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王菁是一個單身上班族，每天工作超過十小時，薪水固定，她要如何讓自己每一天都充滿希望？

過 去三年，她投入約四百零八萬元資金，手中握有五檔股票，平均配息率五‧八％，慢慢存到手上。其中三檔配息股有二十張中鋼、十張台積電、八張台塑，加上兩檔 高價科技股——十張鴻海、五張宏達電，每年至少領到二十四萬元股息，等於每個月至少幫自己加薪兩萬元。此外再加上波段操作，一年獲利達三十萬元，不成問 題。

王菁說，她手上持股鮮少超過五檔，一年最多只買賣股票八次，不會看技術線型，不會看籌碼面，回到家後只稍微看一下財經新聞。她的做法看 似簡單，其實不容易做到，以她才三十八歲的年紀，卻抱得住台塑、台積電和中鋼，這種一般做為退休準備用的股票，她選擇拒絕飆股的誘惑，反而產生穩定的收 入。除了三檔配息股，另外她會來回操作兩檔高價科技股；配息股幫她賺股息，高價科技股讓她賺波段。

「我覺得很高興，到現在……，我還是覺得 很高興，」走進會議室時，王菁臉上的笑容從沒消失過，十二月十日，採訪她的前一天，她才剛用高掛七十元的價格賣掉台積電，計算機一按，台積電今年配息約三 元，她買進台積電價格為五十六元，漲到七十元賣出，配完息後的台積電，再加上漲幅，台積電今年給她的報酬率至少達三○％，無疑是最好的耶誕節禮物。

直到現在，每月三分之二薪水存起來，累積到十萬元就去買配息股，她說，「我不喜歡冒太大風險，就把它當定存放。」價格換算現金殖利率達五％就會買進，嚴格執行非到目標價位不買，除非達到歷史高點，否則不賣；高價電子股，則抓歷史高低點，低買高賣。

曾 經熱中搶短：金麗科股價腰斬，三個月賠三十萬 從小因為家裡有大人投資股票，鄰居眷村媽媽們，茶餘飯後多少都會談股票，因此王菁耳濡目染。她大二就開始到補習班打工，兩個月賺四萬元，把錢交給媽媽請她 幫忙買股票，出社會後，每個月固定存錢，存到一百萬元當第一筆基金，踏入股市。

一開始就像是逛超級市場，看到青菜、蘿蔔都想買。她估算，「我最高紀錄一次持股達四十檔，恐怖吧！」亂七八糟買了一堆，五點下班後幾乎全部時間花在研究股票上面，兩、三年下來幾乎是不賺不賠。她說，有些上市公司都不知道它們在做什麼，也照買不誤。

長期研究投資心理的世新大學財務金融系副教授郭迺鋒指出，散戶買賣股票賠錢的毛病，就在追高殺低，看到獲利又抱不久，賺個五元、十元就跑，後續又追，然後被套牢。

跟大多數散戶一樣，搶短心態曾經誘惑過王菁，那檔股票叫作金麗科，「這張股是我唯一買的投機股，」她說。

金麗科在九十七年二月起漲，由六十元飆上八十元，「我媽告訴我，它幾乎每天漲停板，而且聽說它會漲到一百塊喔！」受不了投機的誘惑，她馬上跟進，一開始追高有賺四到五萬元，賣掉後又再漲，她回憶，「後來看它一直漲，又繼續買，最高曾經買到一百六十幾元。」

她回憶，「一直追高到最後，近乎狂跌，來不及跑，三個多月股價腰斬一半，算算最後賠了三十萬元收場，等於把我現在一年的獲利都賠進去，」現在金麗科的股價徘徊在五十五元左右。

改變投資習慣：出清四十檔持股，只留熟悉龍頭股 買類似的飆股像搭乘雲霄飛車，買配息股則像是搭慢車，對於剛入股市的人來說，最難抵擋這樣的誘惑。她說，「我第一次玩還覺得，耶！錢還滿好賺，結果沒想到就是最後的白老鼠。」

現在王菁網路下單系統的「庫存股」裡還有兩張金麗科，問她為何不賣？她恨恨的說，「我媽也叫我認賠殺出，擺在那裡就是死錢，我說不要，我就要擺在那，看到它痛，我就不（會再）買這種股票。」現在她投資股票有兩個原則：沒聽過的公司不買、不知道公司產品的不買。

受過重傷後，她記起八年前，一位在台灣念書、做生意的馬來西亞網友，一句話燃起她重回股市的信心。她描述，有次和那位網友聊天，對方說她曾經負債一千多萬，王菁還以為她要跟自己借錢，沒想到對方給了一個一生都受用的投資方法。

那位網友把賺來的兩份薪水丟進去買中鋼，每年至少配息五十萬元，靠著配息再投入，加上薪水，錢滾錢，三年還掉千萬負債。

她原本認為這樣獲利太慢了吧，但是想到自己操作八年下來，績效卻敗在一檔投機股，王菁終於體悟到，「不需要進進出出，這才是對的。」一改過去多持股、常交易的方式，王菁花了三年時間，出清手上四十檔股票，減少到只持股五檔她熟悉的龍頭股票。

堅守低點進場：海嘯時入市，三百元買到宏達電 為了一改投資短視的惡習，王菁應用一套「二分之一哲學」，設定買賣點。

她聽過一個投資理論，高點除以二就是大跌下來的支撐點，可以準備進場；跌到支撐點再除以二，她說出現這個價位，「借錢都要買下來。」以此理論，回頭檢視台股高低點，她說：「這滿準的喔！台股最高是一萬二千點，跌下六千點，等跌到三千點，你殺頭都要進場。」

科技股波段操作獲利較高，每次進場，她就會先看鴻海和宏達電是否是好價格，其次才看配息股價格，正因為選股簡單，也讓她不會錯失進場的好時機。金融海嘯就是一個價格掉一半、再砍一半的機會，王菁當時最大收穫，就是買進宏達電。

早在九十五年，她就知道宏達電是智慧手機品牌，又有學長在宏達電工作，可以第一手瞭解公司經營狀況。她說，工程師通常喜歡把所有產品做到完美才可以上市，「宏達電老闆不是，他基本上追求市場速度，（只要）不是嚴重問題就上市，智慧手機汰換率很高，這是好事啊！」

觀察四到五年，宏達電股價一直維持在四百元以上，苦無下手機會，直到九十七年金融海嘯，宏達電價格往下跌到三百多元，她買了兩張。今年初，宏達電遭外資調降評等，股價往下跌破三字頭，接近金融海嘯價格，她再下手買三張。

問她為何不怕股價再破底，王菁說，除了她自己的工作就是電信業，知道智慧手機將成長快速外，宏達電身為龍頭股，本身的財務就很不錯，只要根據二分之一法則，宏達電股價最高一千，三百多塊是接近高點的四分之一價，「為何不買？」她反問。

不到一年，不僅賺到今年一張股票二萬六千元的配息，宏達電價格已經漲破八百、接近九百元。她說，科技股股價隨著營收獲利起伏劇烈，一定得波段進出。

這 個操作教訓，是來自父親的一檔股票「聲寶」。早年父親用十元認購聲寶股票，在民國七十九年萬點行情時，以一百六十元賣掉，獲利是十五倍；但是前些年父親過 世，整理遺物發現，還有二十萬股沒賣，聲寶被東元合併後，股票也都變成水餃股了，她體會，「聲寶當年也是好公司啊！環境改變，產業也會變，這種產業變動快 的，還是得進出啦！」

算算，一年賺三十萬元，三年拚一點就一百萬元，五年就存夠可以買一千多萬元房子的頭期款，未來她計畫把錢轉進房地產等增值。她要用這五檔金雞母，邁向有屋之路。

【延伸閱讀】王菁3股操作策略台積電──等現金殖利率約5％～6％、價格50～57元買進鴻海──波段操作，等股價低於110元買進、140元賣出台塑──等現金殖利率約5％～6％、價格60～66元買進

賣牛排的開始賣咖啡，這是王品集 團今年在餐飲市場上，所投下的一個熱門話題。

從西式牛排、日式料理、燒肉、鐵板燒，到剛成立不久的咖啡店，王品集團餐飲品牌一個一個開出，目前不僅是國內最大本土餐飲集團，旗下的餐廳品牌數也是最 多。

王品成立於一九九三年，十年前，第一個王品之外的品牌——西堤成立，今年成立的曼咖啡，已經是第十一個品牌。

品牌與行銷常被視為是企業發展的最後一哩，精品、消費品、汽車、電子產品都要發展品牌，而品牌行銷人才卻又多數偏好投入消費品產業，如寶僑 （P&G）等國際型企業。師範大學餐旅管理研究所教授孫瑜華表示，餐飲業是個既古老又傳統的行業，擅長的是「開餐廳」，但卻不擅長把餐廳 經營成品牌，而王品不但成功建立品牌，甚至還打造出多個品牌，挑戰企業建立多品牌的高難度。對比科技業裡的宏?痋A一九八七年至今，只有維持acer一個 品牌。

王品集團董事長戴勝益表示，台灣是淺碟市場，一個品牌的發展空間有限，終究會遇到飽和問題，而王品不甘只是一個中小企業，「為了追求成長，只有一條路，就 是不斷開創新品牌，找尋新市場。」

定位夠清楚從定價到產品，做出市場區隔

台大管理學院副院長李吉仁指出，經營多品牌最重要的是要做好區隔，避免品牌之間互相打架；第一步，就是品牌的定位要清楚。

戴勝益為王品立下了多品牌的目標，不過，經營多品牌雖能為企業帶來營收成長，但如果每一個品牌，在菜色、氣氛、品牌識別等方面都很類似，當消費者認定這是 出自同一家公司，又感受不到差別時，便失去了經營多品牌的意義，甚至可能傷害到既有品牌，造成「雙輸」。因此，如何在各品牌之間做出區隔，異中求同、同中 求異，是經營多品牌需要重視的課題。

所以，當二○○二年王品只有三個品牌、共十九家店時，戴勝益找來在奧美整合行銷集團有十二年經驗、現為王品集團品牌部副總經理的高端訓，「那個時候叫作企 畫部，只有五位同仁，」高端訓說，如今已再由行銷部改為品牌部，共有二十六位成員，除了各品牌一位專職企畫以外，還有公關、設計、行動行銷、資料等不同功 能的小組。

王品發展每一個新品牌，會先指定一位負責的主要幹部，再加上店長、主廚、品牌總監，四人成為創業小組，在正式開店之前，就要確立新品牌的定位和差異化策 略。

舉例來說，「陶板屋」和「藝奇」賣的都是日式料理，但兩者從定價到產品，完全做出區隔差異，「陶板屋」定位為和風創作料理，所以看不到傳統日式料理必備的 生魚片、壽司、味噌湯，而把壽司換成炸飯糰或蒸飯，另提供了牛肉湯或雞肉湯等更多選項；「藝奇」則定位為中高價日本料理，六百八十元的定價比起陶板屋的四 百九十九元，貴了三五％以上，首先在價格上就做出區隔。

接下來，產品面也是不同走向。開創此品牌的負責人、王品集團副董事長兼總經理王國雄說，陶板屋偏向創意料理，藝奇還是傳統日式料理，但如何與同業競爭，產 生競爭力，就成了下一個重點，「我通常是這樣開始的，先去想日本料理有什麼地方還沒被滿足。」

王國雄說，一般人通常認為日本料理很貴、很高檔，但卻又太精緻，東西只有一點點，吃不飽，他在此看到機會點，所以把套餐餐量加大，做成雙主餐，在生魚片之 外再加另一個牛、羊、豬主餐，解決日式套餐料理常會有的吃不飽問題。李吉仁也分析，提供物超所值的套餐的確是王品每個品牌的成功要素之一。

只是，物超所值容易，如何做到超質又兼顧成本與獲利，才是最難的。

王國雄坦言，這些創新發想大部分的人也能做到，大家都會想盡量給顧客最好的，「但是反過來想，要如何在合理成本下，去供應這樣的菜色，這才是創業團隊最大 的考驗。」

成本有優勢透過集團聯合採購，議價空間大

在這方面，王品有兩個降低成本的優勢，第一是規模優勢。王國雄指出，透過集團聯合採購，達規模經濟，就可降低成本。

以牛肉為例，王品集團現在已經是國內第二大牛肉採購商，而聯合採購的優勢有二，第一點，同一部位量越大，越有議價權；再來是，能拿的部位越多，成本也就越 低，比方說，一次拿下整個大牛肩胛骨，就會比分開採購便宜。王品再把每一個大部位分切給各品牌使用，如板腱可給陶板屋，肩上肉給西堤。目前王品所有食材的 七○％都是透過統一採購，包括蔬菜、水果與雜貨等。

第二點，是店租成本。王品成功經營出品牌後，培養出目的型消費的客人，因此不用把店設在路口轉角等精華地段，反而多位於二樓，王國雄說，「我們會在一級商 圈的二級地點落腳，相對成本也低。」他表示，因為有品牌力，顧客會自己來找你，所以不用在醒目的地方等待客人上門。也因此，王品的店面租金占總營收比例， 幾乎是業界的一半不到。

戴勝益深知，一個成功的品牌，會為公司帶來更多的附加價值，這也是王品重視品牌的原因。但是，管理一個品牌還算簡單，當企業只有一個品牌時，不會有資源分 配及品牌衝突的問題，管理多品牌，則要把複雜的事做到簡單化。

品牌有個性不同餐廳服務生，笑容特色不一樣

「這時候，就要更謹守品牌定位，」王國雄指出，定位這項因素占一個新品牌成敗的七○％，再來才是差異化。

因此，王品品牌部同仁，從菜色研發階段就要加入，為品牌把關，不符合品牌定位的菜色就不應該出現在菜單。高端訓舉例，像是和風料理就不應出現紅酒燴牛腩、 西餐裡就不應出現中式小籠包等；這樣的取捨，看起來簡單，卻是一般餐廳最難做到的，「通常廚師會把好吃的菜，通通都放到菜單上，並沒有去思考所謂餐廳的菜 色定位，」他說。

除了菜色研發外，品牌部還會為每一個品牌量身訂制「十大品牌行動」，包括品牌命名、品牌識別規範、裝潢氣氛定調、服務個性、服裝儀容、店鋪音樂、餐具選 用、菜色命名、行銷活動等。

以服務個性來說，像是賣和風料理的陶板屋，服務生要像日本姑娘和藹有禮，所以要有「春風般的微笑」，而主打年輕客群的西堤則是要有熱情的笑容，還規定必須 是露出七顆半牙齒的笑容。

李吉仁點出王品成功經營多品牌的關鍵原因：在消費者看得到的產品、價格、風格，做出明確區隔，看不到的後勤、物流、採購，享有資源共享的好處。

高端訓說，其實餐廳每天開門營業，要為客人做的事情只有三件：提供美味的菜色、優質的服務、適當的氣氛，只要這三件事都能符合品牌定位，經營多品牌就不容 易失焦。

【延伸閱讀】第一步，就要做出差異化 ——王品集團品牌量產流程管理

1.決定要賣什麼價格是差異化的重要指標，第一步先把價格區間定出來。接著是產品內容，王品會從優勢下手，不碰中餐類。

2.選定「獅王」「獅王」也就是該品牌負責人，然後再找一位店長、主廚，加上品牌總監，4人共同成立「創業小組」。

3.鎖定消費族群菜色定位：例如有燒肉西吃，也有新米蘭蔬食的無肉料理。客層定位：無肉料理客層並非只鎖定吃素者，而是重視健康的消費者，所以菜色以營養 均衡為主。

4.決策中心過關在最高決策中心會議，每個品牌的獅王都會參與，檢視新品牌是否會和既有品牌產生衝突，避免市場混淆。

5.塑造品牌形象為新品牌命名、裝潢氣氛定調，從服務生的服裝儀容、店鋪音樂，到餐具選用，完全依據品牌個性設定。

二○○三年，全球最大網路設備公司思科（Cisco）在美國控告華為侵犯智慧財產權，起訴書多達七十頁，賠償金額是個會讓華為從此從地球上消失的天文數字。

當時華為已經逐步走出海外，把產品賣到美國與世界各地。「思科只給了我一個PDF檔，告訴我take it or leave it（接不接受由你），」被任正非派到美國處理法務的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是「盡全力達成和解」，但在看完思科的要求後，「我們決定，即使死也要戰死，不能舉著白旗被人打死，」郭平說。事隔十年，郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。

一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰，道理很簡單，意識到華為技術、價格雙雙產生威脅之下，如果不剷除，將會是可怕的後患。思科的眼光很精準，華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。

任正非一路低調，思科這一仗，彷彿亮劍，寶劍一出鞘就已被看見，再也收不回來，只好一路向前衝。

「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。」說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。

根據《華爾街日報》（The Wall Street Journal）二○一二年的估計，華為如果上市，市值大約在二百九十三億美元左右，持有一．四％股份的任正非，身價至少在四億美元（約合新台幣一百二十億元）以上。

這個數字雖稱不上超級富豪，但他卻是許多歐美廠商的夢魘。早在十年前，思科執行長錢伯斯（John Chambers）就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網路通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時，他所帶領的華為不斷逆勢上升，未來五年，年複合成長可望續衝一○％。

「自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，『活下來』成為華為最低，也是最高的戰略目標，」任正非好友、《活下去，是最大的動力！》作者田濤說。

怕死，是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非，幼年時連一個白饅頭都吃不起。高中時文革爆發，眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。

他在〈我的父親母親〉一文中回憶：「爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續念書，臨走前對我說：『記住知識就是力量，別人不學、你要學！』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷，讓他日後像狼一樣，一方面，對成功懷抱巨大的飢餓感，一方面又對環境隨時充滿警戒。

他敢闖！從外商不屑的市場切入鄉村包圍都市，「不要臉才能進步」

任正非創業的年代，中國的電話普及率比非洲還低，一千家通訊相關廠商無一有自主研發能力，只能做貿易代理，整個電信市場被歐美日七家跨國企業霸占，想在家裡裝一支電話，得花上人民幣五千元、等上九個月。

創業之初，五十多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓，吃住生活都在一起。床墊挨著床墊，與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內，所有人都沒日沒夜的工作，累了就直接躺在墊子上瞇一下，醒來繼續做事，每人每天工作時間至少十六小時以上，甚至有工程師累到眼角膜都掉了，形成華為強調艱苦奮鬥的「墊子文化」。

「不拚，就活不下去！」華為第五號員工、現任輪值CEO郭平回憶，當年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話：「每週工作四十個小時，只能產生普通的勞動者，不可能產生科學家、工程師，更不可能完成產業升級！」「二十年後，全球通信產業三分天下，華為有其一！」

狂言發過了，還是得面對現實。東西做出來了，要賣給誰？北京、上海等大城市是七國聯軍的天下，根本沒有切入的空間。解放軍出身的任正非只好採用當年毛澤東的戰術「鄉村包圍都市」，從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手。

於是，海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地，都有華為員工的足跡。用低價與竭盡所能的服務換取市場，連任正非自己也提著產品，到處跑客戶。他常說：「不要臉才能進步！」意思是，要放下自尊去挨客戶指責，從中學習成長，不斷鞭策自己向前。

任正非是無時無刻害怕著失敗，甚至兩度得過憂鬱症的男人！

一九九二年，華為營收突破人民幣一億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：「我們活下來了，」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞，不斷吸乾賺來的錢，邊疆區域與小企業帶來的現金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。

根據IBM顧問提交給他的分析報告，當時華為的訂單即時交貨率僅五○％，而國際頂尖企業的平均水準是九四％；庫存週轉率一年三．六次，同樣遠低於國際平均水準的九．四次。整體來說，華為的供應鏈管理僅發揮了二○％的效能。

這個數字讓任正非大為震驚：「原來我們這麼『浪費』！」

他敢變！選在順風時轉型導入西式管理，不合腳就削足適履

為了改革，他不惜砸下五年五千萬美元費用，聘請五十位IBM顧問長期駐點華為，全面導入IBM的管理制度。在那個年代，這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產商在北京上海炒作二十棟樓。

習慣打游擊戰的中國員工無法接受制度化的西方管理模式，紛紛反彈，抗議「外國那一套不適合我們！」但任正非堅持：「我們是買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履！」

他在給員工的內部刊物上寫：「我們一直在摸著石頭過河，遲早有一天掉到河裡……，華為還像是個生娃，幼稚得很，IBM已站在世界級的高度，一定要向他們學習！」「世界上最難的就是革自己的命……。」

長期研究華為、長江商學院院長項兵指出，大部分的企業都是等到危機發生才會產生動力或被迫改革，像華為這樣，在順風時會想要大刀闊斧的變化，「不要說在中國，連全世界都很罕見。」

「他們對失敗的害怕很強烈，求知的慾望又很飢渴，永遠在問『世界第一流是怎麼樣做的？』」一位美系顧問說。

「老任是一個極具衝突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀，」田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。

與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，」任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從一○％以下，躍升到超過七○％。

員工的支持是華為最大的成長動能，但中途也有人「下車」，甚至做出背叛的舉動，任正非都咬牙接下。「人非聖賢，孰能無過，」任正非說：「我今天培養的是軍隊，不是蓋廟請和尚，不能因為他做錯了一兩件事，就否定掉全部。」

他肯包容！接納每個人的「病毒」不要求員工完美，要求自己要有胸襟

他有個「藏污納垢」理論：「每人身上都有與生俱來的病毒，當老闆的不能要求員工每個都十全十美，一定要有包容萬有胸懷。」

但當病毒威脅到公司生存時該怎麼辦？「這是要從組織著手，一個好的管理制度就是要有強大的消毒能力，要能夠誘發出員工身上的好細胞，抑制癌細胞。當發病的時候，還要能自我修復，」田濤說。

挺過內憂外患的大危機，任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑後直線上升，二○一○年以二百一十二億美元的年營收首次進入世界五百強企業。

然而，當《財星》（Fortune）的記者問華為董事長孫亞芳對此成績的看法時，得到的答案竟是「欲哭無淚」。

他不敢鬆懈！70歲仍滿懷危機感「企業戰無止盡，往上游才吸得到空氣」

過去華為總把自己當成土狼，遵循著歐美大獅子企業的腳步，撿拾他們所吃剩下的獵物，但當有一天，土狼成了獅子，要反過來帶領整個產業前進時，意味著要再經歷一次大變革。

年紀近七十歲、動過兩次癌症手術，任正非深知，自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道：華為也是一個沒有功臣的公司，任正非不願意給華為太多的負累，包括他自己。任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡，老闆也是。」華為一位高層主管說。任何人，只能看他現在的能力和貢獻，在華為，「過去是一張白紙。」

二○○一年四月，在參觀日本松下電器產業株式會社的博物館現場，田濤提議華為也要建一座博物館時，任正非堅定的講：「華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。」在華為，倒是產品展廳非常氣派，不過，都是華為的新產品和「專利牆」，完全嗅不出一絲「歷史感」。

因此，他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將，擔任輪值CEO，每半年一次，擔綱他的角色，對公司做出重大決策，他自己則隱身幕後。

任正非訓練的方式，第一就是砍斷他們手腳，讓他們失去作戰能力。「帶兵打仗上來的都有個毛病，看下面的人做不好就拿槍往前衝，這樣永遠無法從制高點思考全局，」田濤解釋，領導者應該要把手腳寄放在下屬那裡，要做事時，讓下面的人去做，不要什麼事情都自己來。

第二，就是訓練腦。任正非會定期召集這些高階的幹部，開「戰略務虛會」。務虛就是務實的相反，只談抽象的策略，不談具體作法。

「一個好的領導者應該要多用腦、少動手，讓腦袋變得畸形的大，每天坐在雲裡霧裡，喝著咖啡泡著茶，說一些不鹹不淡的話。」田濤說：「但這些話，三年之後就會變成原子彈！」

這個做法同樣是來自於任正非的危機意識。因為害怕失敗，他得要不斷思考，以及預測未來的發展，未雨綢繆，不能只專注眼前的瑣事。

「通訊產業就像一場打不完的戰爭，你得拚命往上游，才能呼吸到一點新鮮空氣，」任正非說。

「恐懼造就偉大，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。」

「我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痺，危險可能就會悄無聲息的，由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅，籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。」

這一個「怕死」的領袖，靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環境的危機意識，創造了一家讓全世界都害怕的企業。

【延伸閱讀】

談　開放的心》

華為跟別人合作，不能做「黑寡婦」。……內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。

談　管理授權》由前方指揮後方，而不是後方指揮前方。機關是支援、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。

談　批評文化》我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻緻幫人家分析缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續，比暴風急雨式革命更有效果。

談　服務客戶》我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求。

【延伸閱讀】狂人溫柔一面！ 憂員工安危，他要主管全天不關機

低調任正非幾乎未曾受訪，以下為他十多年老友田濤書中揭露的第一手觀察。

員工，是任正非最大的資產， 華為的客戶遍布一百五十個國家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。

飛機起飛十二分鐘後，開始劇烈顛簸，幾乎是直線式的向下俯衝，崇山峻嶺閃電般的從窗外掠過，任正非全身肌肉在發緊，旁邊坐著太太與女兒，空姐發出緊急通知………。

幾分鐘後，飛機迫降在首都機場，停機坪上，十多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。「謝天謝地，總算又活過來了！」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃，臉色臘黃。

十多天後，同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈，飛機忽上忽下，恐怖的來回顛簸，似乎是駕駛艙失靈了。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班，但一位同行者說：「生命很脆弱，只求活在當下，活好每一天。」於是，兩小時後，任正非換乘另外一家航空，繼續多哈之旅。

華為在全世界十多萬名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內所有高階主管一年的飛行次數至少一百次以上，任正非要求所有高階主管二十四小時開手機，全世界任何角落只要有一架飛機出事，一定要通知他上面有無華為員工，若有，一定動員高層處理。

「好消息我不想聽，壞消息我一定要知道，尤其是關係到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊！」他曾含著眼淚對華為的高階主管這麼說。

這是任正非，一個用親身經歷去關心員工處境的老闆。（摘錄整理●林俊劭）

二○一二年五月，北京車展，一台亮橘色超跑Dream Car吸引了現場的所有目光。跟其他車展不同的是，介紹這一台橘色怪獸的，竟是兩個穿牛仔褲的中國小夥子。

原來，這台酷似藍寶堅尼的橘紅色超跑，全在北京一個胡同裡組裝完成。打造他們的，不是義大利原廠的老師傅，而是一對在北京胡同的年輕老闆──李林韜、王宇。

他們最重要的工具，是淘寶。

藉著淘寶這個平台，他們向全球蒐購製作超跑所需的數百種零件，從下訂、合約、徵信、付款、交貨，全在阿里巴巴打造的生態系上完成，硬是讓這台惡魔（Diablo）復刻版，在北京重生。

試車時，這台「淘寶版超跑」飆出了每小時三百一十公里的極速，表現不亞於保時捷911 Speedster。

兩個素人的故事，不僅被拍成五分鐘的微電影《夢的汽車人》，連赴美上市的公開說明書中，都花了半頁介紹這個中國夢。因為這台「淘寶版超跑」，就是阿里巴巴顛覆世界商業版圖的最佳展現。

大小商家通吃！提供一站式服務有賣場、徵信、倉儲，產品好就能賣

如果淘寶村發動的是一場窮人與富人的戰爭，這兩個中國素人老闆進行的則是中國?「小型」新進者與「大型」舊勢力的角力。這場阿里領軍的顛覆之戰，只花了十五年。

為了讓手無寸鐵的新進者打造「武器」，阿里巴巴所有投資及布建，只為完成一個動作：讓所有人都在網路上簡單做買賣。

eBay只管交易不管物流，阿里硬是把最困難的最後一哩，統一了起來；亞馬遜（Amazon）只在乎大商家、不管小買賣，但阿里巴巴卻能大小通吃。「一站式服務」從打造賣場、廣告、徵信、付款、客服、倉儲、遞送，在阿里都找得到。就算你赤手空拳，只要產品好，進了淘寶體系就能擺攤做生意。賣方如此，買方亦然。

如今，每年有超過二億三千萬個小買家透過阿里巴巴交易，每天在阿里巴巴體系上的交易量，比全球兩大電商亞馬遜、eBay加起來還多。

把「簡單」做到極致，成就了阿里帝國，最重要的養分，竟是中國貧瘠的商業環境。

十五年前，中國經商環境仍是一片荒蕪，阿里巴巴創辦人馬雲自己形容：「當時要扶植這些小企業，等於是把千萬隻不會爬山的綿羊，扛到喜馬拉雅山上！」一路以來，馬雲說：「?相信『哪裡有抱怨、哪裡就有商機』……，把別人不要、看不上眼的麻煩事，變成飽滿的商機。」

阿里巴巴成立於一九九九年，由馬雲領著十八位夥伴在杭州成立，希望藉由這個B2B（企業對企業）交易網站，把無人聞問的中國小工廠商品，賣到全世界。雖是後進者，但在網路狂潮拉抬下，成立不到一年，就引來高盛及日本軟體銀行的注資，不到兩年，馬雲就成為《富比世》（Forbes）的封面人物。

但千禧年初期的網路泡沫，差點也淹沒了公司，阿里巴巴的資金鏈已經接近斷裂，只能全面撤守，馬雲更把自己薪資砍半，屯兵杭州總部。

所幸二○○三年，在手機的帶動下，中國資訊產業重燃生機。這次，馬雲又有更大膽的想法，他打算把電子商務平台，從照顧小商人，擴大到一般大眾，二○○三年阿里成立了C2C（消費者對消費者）的拍賣網站──淘寶。如果成立阿里，是將千萬隻羊帶上喜馬拉雅山，「淘寶就是把他們再搬下山來！」馬雲說。因為當時全球拍賣霸主eBay轉投資的易趣，已經在中國掌握了九成的網拍市場。

完全免費！不向賣家收一毛錢搶得先機，再布局支付體系

為搶占先機，淘寶一成立就宣布絕不向賣家收取任何一毛錢，並搶先在二○○四年五月上線，於中國推出「支付寶」線上付費機制，當時eBay還偏安美國，等到回神，緊急在二○○四年十月在中國推出「安付通」，已經晚了五個月。

眼見對手已經加速追上，支付寶很快結合了中國重要金融機構，推出「全額賠付」機制，如果買家收到貨品不符需求，七天無理由退換貨。支付寶不甘只做線上收付貨款，接著推出小額擔保借款服務，這種大銀行不屑一顧的市場。

金流事業越做越大，水電燃氣費繳款、航空旅遊繳費、教育繳費、大型活動購票，都可藉由支付寶繳納。二○一三年更推出餘額寶服務，使用者可以利用支付寶帳戶內的餘額，購買基金產品，資金可以隨時轉入轉出，收益每日結算。短短半年，用戶量就超越A股開戶數，不消八個月，基金規模已經超過新台幣兩兆元，資金「吸血鬼」之名，開始在金融界不脛而走。

在「購物+金融服務」的分進合擊下，淘寶在二○○五年年底就輕取易趣，成為C2C的霸主，站穩全中國七○％的市場。

二○○八年，阿里進一步為較高價的商品成立淘寶商城，後更名為天貓；二○一○年，推出網購搜尋引擎「一淘網」，只用了一年時間，就成為中國最大的購物搜尋引擎；更在二○一一年，成立以團購為主的「聚划算」，專供旅行服務的淘寶旅行、線上教學網站──淘寶同學、專攻海外C2C市場的Ali Express，也在這個基礎上陸續建立。今年，以淘寶為主的C2C事業群，已經成為阿里巴巴集團中的旗艦。

只有電子商場、線上金融服務，生意只算做了半套，貨品必須順利送到客戶手上，買賣才算完成。但要為網路上的兩億小買家進行物流服務，何其困難？在淘寶之前，全世界沒有任何一家C2C廠商願意做這差事，連霸主eBay都在物流服務前止步，只有阿里一開始就打定主意，必須把這最後的一哩串接起來。

最難一哩路！拚物流卻不養車隊打造平台，讓網民選自己愛的物流商

但，阿里不願養車隊。

馬雲在史丹佛大學的一場演講說：「中國可能需要一千萬人送貨，我們怎麼可能開一間公司雇用一千萬人？」他結合專業物流業者，用一套大物流系統——「菜鳥網絡」取代。在這個系統內，賣家可以選定自己喜歡的物流業者合作，被選定的物流業者，則可直接從淘寶網站接受和處理客戶訂單。收到訂單的賣家，必須在三天至七天內，將貨物送抵淘寶在各地的發貨倉庫，若未按時送抵，交易作廢，負評立現。

這套系統，鞏固了阿里的江山，至二○一三年年中為止，全中國電子商務物流約二十一億件，淘寶帶來其中十一億件，不僅如此，更改變了中國物流的遊戲規則。全球物流霸主UPS等覬覦的花花中國江山，就這樣被與淘寶體系合作密切的廠商，如順豐、星晨急便，一點一點拿走。

除了物流、金流及資訊流這些基礎設施外，阿里還幫賣家打造了不少做生意的好工具。二○○七年成立的阿里軟件，提供各式各樣做生意需要的工具，包括：會計軟體、進出口表單等；同年成立的阿里媽媽，匯集全中國三十八萬個廣告版位，為賣家提供充沛的行銷管道；阿里更打造了淘寶大學，成為淘寶大軍培訓的基地，而這些「額外」的服務，也成為淘寶利潤最豐厚的來源。

一般公司頂多種了一棵樹，但阿里巴巴造了一座茂密森林，一個為中國十三億人，打造了一個向全世界賺錢的動態體系！也因為這個生態系，阿里巴巴市值能超越常春藤級資優生臉書（Facebook）及亞馬遜。台大商研所教授江炯聰認為，中國新興企業不少，但能真正做到這樣全球級破壞式創新的，可能只有阿里一家！

最關鍵創舉！把信用變最大資產透過機制，大幅降低交易成本和風險

商業模式固然可貴，但更進一步深層來看，阿里最大的創舉，「是改變中國人做生意的態度：讓信用變成資產！」台科大管理學院教授盧希鵬說，在阿里的體系內，建立了不少讓誠信出頭的機制。

淘寶買賣雙方的評價機制，不只在賣場，連金流及物流品質都包含在內；另外，網路交易最怕商品描述言過其實，說買一送三，最後只有買三送一，淘寶為防止言過其實的狀況發生，會透過轉換率監看，揪出那些看似生意很好（轉換率高）、實際上可能無法銀貨兩訖的廠家。一旦負評過多，評等遭調降，不僅無法完整分享阿里大數據的分析資料，連好的廣告版位都排不上，更很難參加雙十一光棍節的年度拍賣盛事。

此外，不論是買方或賣方，在上淘寶交易前，都得在淘寶的即時通軟體──阿里旺旺上註冊，一則方便買賣雙方溝通，若發生糾紛，上面的對話，都可以做為「呈堂」證據。

一位從事進出口紡織品多年的台灣廠商就說，以前做跨國交易時，都會請銀行開設信用狀（LC），保障銀貨兩訖，「現在我們都上淘寶交易，用支付寶交易，LC已成為歷史！」

簡單來說，阿里創新最迷人的地方不在技術，而是在於透過各種機制，讓交易成本及風險大幅降低！

交易成本，這個讓諾貝爾經濟學獎得主、現代企業理論始祖科斯（Ronald Coase）成名一甲子的代表作，竟然在七十年之後，被馬雲這個科技白癡，帶到了一個新境界。成就的地方，居然在「信用」沙漠──中國。相信這是去年才辭世的一代宗師，怎麼也想不到的吧！

【延伸閱讀】eBay、微軟、PayPal、Google，都曾被阿里巴巴超越！

■1999年》阿里巴巴成立，連7年擠下其他B2B網站馬雲在杭州創辦阿里巴巴，到二○○六年為止，連七年當選《富比世》全球最佳B2B網站，獲日本軟銀及高盛注資，並於六年後收購雅虎中國全部資產

■2003年》淘寶網成立兩年，月交易額勝eBay易趣推出C2C拍賣網站，成立第二年，全月交易額開始超越eBay轉投資的競爭對手易趣；二○一二年淘寶和天貓（二○○八年成立）交易額超越亞馬遜和eBay總和

》阿里巴巴網路零售交易額成長：9,000萬元(新台幣)

■2004年》阿里旺旺一度擊敗MSN推出即時通訊軟體服務，一度擠下MSN成為中國市占率第二的通訊軟體

》支付寶9年後超越PayPal稱霸中國首個第三方數位支付平台，二○一三年日均交易額達新台幣五百零九億元，多PayPal三百九十億

》阿里巴巴網路零售交易額成長：41億元(新台幣)

■2007年》阿里媽媽日平均69％覆蓋率，贏過百度推出網路廣告交易平台，成立一年，日平均覆蓋率就達69％，超越排名第一的百度（五千三百萬人覆蓋數），成為中國覆蓋率最高的廣告交易平台

》2007年10日：阿里巴巴於香港申請掛牌以16.9億美元超越Google的16.5億美元，創當時全球網路公司募資紀錄

》阿里巴巴網路零售交易額成長：1,862億元(新台幣)

■2008年》天貓創人民幣百億銷售額達成最快紀錄成立主攻高價品的B2C網購商場，二○一二年成為中國B2C網購龍頭，當年雙十一（11月11日）光棍節，僅13小時銷售額即破人民幣百億元，刷新全球用時最短紀錄

》阿里巴巴網路零售交易額成長：4,598億元(新台幣)

■2013年》餘額寶從銀行業者吸金近人民幣兆元推餘額增值服務，用戶可用餘額購買基金，上線9個月用戶數突破8千萬，最高6.7％年報酬率迅速吸金，使傳統銀行流失人民幣九千四百億元

》阿里巴巴網路零售交易額成長：7兆3,968億元(新台幣)

■2014年》美國時間9/19：赴紐約IPO募資金額有望創全球最高達243億美元

資料來源：阿里巴巴公開說明書、《金融時報》、《華爾街日報》、《阿里巴巴的網商帝國》、新浪科技整理：夏嘉翎