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百倍PE抢购一达通 阿里巴巴修正电子商务

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-29/0MMDAwMDIwODA0MA.html

“一达通的线下服务模式是阿里巴巴以往业务中所缺失的，也是符合阿里巴巴的战略布局。”中国电子商务中心研究员冯林表示，阿里巴巴以往在代理出口服务、海关资源并无太多积累，此次收购有助打通小额外贸业务的产业链。

阿里巴巴百亿布局大物流

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100222065&time=2011-01-28&cl=115&page=all

00亿元投入仓库和“物流宝”建设，这不包括合作伙伴的投入，行动已经开始了

　　阿里巴巴集团不愿再对老也赶不上电子商务发展速度的物流业作壁上观了。

　　2011年1月19日，阿里巴巴集团在北京发布物流战略。其核心是两件事：第一，通过“物流宝”平台，大力推进物流信息管理系统；第二，由集团层面主导、投入100亿元的真金白银着手兴建全国性仓储网络平台。

　　自2003年淘宝网诞生以来，中国物流企业就被汹涌的电子商务大潮拉着拽着、踉踉跄跄狂奔了八年。如今每天从淘宝网流出的订单就高达500万件，业务量爆增的同时，现有物流的容量和服务质量也遭遇瓶颈，买家投诉日增，物流商与阿里巴巴的关系也日渐紧张。

　　1月19日这天的发布会也算是中国物流界的“盛会”，全国数百家物流企业的老板均应邀出席。阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官马云也到场动员。对着台下这数百个物流老板，马云从致敬讲到使命，从危机讲到前景，中间出其不意地抛出一句批评：“你们今天玩得‘业余’”。

　　 至此，发布会现场的博弈气氛早已不言而喻。

　　阿里巴巴一面向所有的物流合作商亮明立场——这次是要“玩真的”，一面广征“志同道合”的合作伙伴。观者不免好奇——众多物流企业与阿里巴巴未来的合作模式及合作心态都将会发生怎样的转变？

有所为有所不为

　　2010年6月，淘宝网对外首推“大物流计划”，核心内容之一就是推出了物流宝平台（http://e56.taobao.com），即由淘宝 网联合国内外的仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装） 和递送难题的物流信息平台。

　　在2011年的物流战略发布活动中，以物流宝为核心的物流信息管理系统的功能，又进一步被强化。

　　阿里巴巴想做的，是用“物流宝”汇集所有物流服务商的服务信息，将从生产商到消费者的物流链各环节合作伙伴整合起来，并“从上而下打通”。所谓“打通”，一是指商家完成网店前台和后台对接，一是整个物流宝平台也完成前台数据跟仓库管理系统对接。

　　“以后淘宝上每天产生海量订单数据将可以实时、准确、可靠地分享给供应链上所有合作伙伴——从厂家、仓储服务商、快递公司到配送公司。”阿里巴 巴集团总参谋长曾鸣这样描述“打通”的效果，一份物流订单产生后，订单需求、商品库存信息、可售商品等相关信息都将变成“可追踪的”——相关信息不再分散 在相关供应商和物流服务商手中，淘宝网后台和消费者也可看得见。

　　“我们自己不会去用卡车运东西、也不会管仓库里边的作业，这些工作全部由合作伙伴完成。”淘宝网CFO张勇表示，阿里巴巴不会介入到硬件和整个作业层面的管理，不会跟物流服务商去抢饭碗，而是要做“信息服务集成商”。

　　按照淘宝网的设计，物流宝“可以整合订单的信息、商品的信息、以及物流作业的状态，包括物流结算的功能”，这意味着加盟物流企业自身业务运营的核心数据都需要向淘宝网做相当程度的开放。

　　 因此，“不抢饭碗”的承诺并不等于说淘宝网“不想控制物流环节”。淘宝网自去年6月以来不断在募集物流合作伙伴进驻物流宝，但时至今日，并未达到“一呼百应”的效果。可见物流服务商心中确实存有顾虑。

　　对此，张勇表示是否加盟取决于物流商的意愿，不能勉强，淘宝网能做的只有将“物流宝”产品做得更好，吸引它们加入。

　　可以掌控物流合作伙伴的业务运营数据，物流宝的这一功能，留下无穷的想象空间。有业内人士向本刊记者分析指出，物流宝信息平台，将集纳很多对市场更具指标价值的数据，未来有可能直接转化为淘宝网的另一个获利资源。

合作建库

　　与“不抢饭碗”的思路一脉相承，马云还向众多合作物流企业做了另一个承诺：“只做现有物流民营企业不想做、不肯做、不得不做的事情”。

　　与京东商城一样，阿里巴巴计划拿出的100亿元都将主要投在仓储环节。阿里巴巴称，阿里仓储定位为“专业的物流地产商”，未来将专注建设为 B2C服务的中心仓储的全国网络。曾鸣表示，阿里巴巴要打造的，是一个开放的仓储平台：可以给包括第三方物流服务商、厂家自有仓和其他合作伙伴在内的所有 物流合作伙伴共享。

　　2009年到2010年，阿里巴巴集团曾尝试投资了百世物流和星辰急便这两家物流企业，用曾鸣的话说，这些经历的价值在于“增加了阿里巴巴对于 物流产业的感性认识”。此外，2010年10月，阿里巴巴曾参与新加坡物流巨头普洛斯（MCO.SG）的IPO认购，在该公司持股0.3%。但此前阿里巴 巴在仓储方面还没有直接投资，更没有建仓经验。而来自阿里集团自身的100亿元资金，也不足以支撑整个建仓计划。曾鸣解释说，“仓储投资非常大，而且未来 如果仓储本身还要支持B2C很多配送、供应链模式创新的话，创新风险非常大，要拿很大的地，才能满足海量包裹中央仓的体系，所以跟政府沟通也非常重要。”

　　在一期，阿里集团将联合合作伙伴投入200亿到300亿元人民币在仓储领域。区域规划上，将主要针对东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北 七大区域选择中心位置进行投资，其中华北的京津区域、华东的长三角区域和华北的深广珠地区将是优先考虑区域，上述三地区“开发体量初步设定在每个区域 100万平方米左右”。

　　本刊记者从一位接近阿里巴巴的知情人处获悉，目前阿里巴巴已引入包括普洛斯及中远集团在内数家财力和经验均相当雄厚的物流企业参与，向该项目输入资金和管理，不过阿里巴巴仍享有对合资公司的绝对控股。

　　据该人士透露，目前阿里仓储已经在廊坊、杭州、武汉等地购置了至少20万-30万平方米的土地，未来在全国将建立大约20个“分拨中心”。整个项目初步预定在两至三年内完成。

　　“‘分拨中心’概念，是有分类管理的功能考虑。”这位知情人告诉本刊记者，未来阿里仓储将与物流信息管理平台之间形成互补互动的关系，“分拨中 心”均选址在干线运输环节中距离商家最近的位置，自商家将货存入“分拨中心”的一刻起，商品相关信息即会录入到物流宝信息管理系统。

　　“建仓一方面可以有助于解决物流瓶颈，同时阿里巴巴也可以清楚掌握哪些商品是最好卖的。”在这位知情人看来，这些信息里所蕴含的价值之大，怎么看都不过分。阿里巴巴甚至可以用最低的成本和现成的仓储资源直接操刀“自营B2C”业务。

加入不加入是个问题

　　“我今天跟大家讲，十年以后最成功的物流企业一定不是今天前十名。”尽管台下坐着现今物流圈内最为著名的“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通、韵达）的各位老板，马云依然毫不客气地掷出这番“诅咒”性的预言。

　　马云向台下数以百计的物流商布道说：“一定会诞生新的物流行业领军者，他们善于学习、提升管理、他们有远见、为客户着想、为社会着想，因为中国缺这么几家公司，也必须有这么几家公司。”

　　电子商务现在仍是中国物流行业的首要业务来源，马云的强势宣讲代表了阿里巴巴在物流商面前的话语权。而面对挟巨资而来的阿里巴巴，台下就坐的物流老板内心当是五味杂陈，但他们需要尽快做出选择：是加入阿里巴巴联盟，还是继续独善其身。

　　一家重要的物流企业私下对本刊记者表示，对阿里巴巴在合作中提出的排他性合作条款疑虑重重。另一位消息人士透露，阿里巴巴投资五洲在线的计划已经搁浅。原因是五洲在线方面提出要求，如果出现资金安全性问题和到账时间未能履约，可以终止协议，遭到阿里巴巴拒绝。

　　据马云本人透露，阿里巴巴准备了3亿美元的资金，专门用于投资物流行业中不错的公司。但对阿里巴巴来讲，更重要的是如何能吸引更多的商家和物流 企业加盟使用自己筹建的物流平台，而不是让巨资投建平台“空空如也”。“现在让企业把货都备到我们仓里，据我们了解，企业最大的担心在于库存。此外还在于 流程的衔接。”淘宝商城企业物流总监龚涛承认，现在阿里巴巴的物流战略实施过程中，最大的压力在于需要多方协调。

　　龚涛表示，在阿里仓储和物流信息管理平台建设初期，淘宝网认同物流商根据自己的需要做自主选择。“原则上应该是顺势而为，看怎么样做才能最高效。如果有人愿意通过这套信息平台来管理他们的生意，我们就为他提供这样的工具。我们不会‘为了做而做’，这不是我们的目的。”

阿里巴巴CEO引咎辞职 马云整肃价值观

第一財經週刊：阿里巴巴大換血

http://www.yicai.com/news/2011/02/691922.html

阿裡巴巴B2B公司CEO衛哲的離職，除了表示阿里巴巴集團董事局主席馬雲依然對各子公司保持不可動搖的控制力以外，也意味著這家公司到了尋找突破口的時候了。

這一天是2月21日，此時的衛哲已在阿里巴巴公司供職5年。他的「引咎辭職」獲得了董事會的批准，其職位由現淘寶網CEO陸兆禧接任。與衛哲一同辭職的還有COO李旭暉，阿里巴巴集團首席人力官鄧康明也被同時降級另用。

對於阿里巴巴B2B將近8000名員工而言，衛哲的離職無異於一場地震。當天下午，由於討論這一事件的帖子過多，內部論壇曾經一度陷於癱瘓。

衛哲應該是那類容易受到股東和投資者歡迎的高管—名校畢業，還曾在知名跨國企業擔任要職。自1993年畢業於上海外國語大學之後，先後任職於上海萬國證券公司、普華永道以及東方證券。在進入阿里巴巴之前，他的職位是百安居中國區總裁。

但現在他離職了。從阿里巴巴的公開消息上看，他需要承擔起一些阿里巴巴付費會員涉嫌欺詐客戶的責任。

2008年底，阿里巴巴推出入門級會員服務「Gold Supplier出口通版」，以在金融危機時期用較低的服務價格繼續吸引更多中小企業會員的加入。從這時起，阿里巴巴沿用多年的銷售價格體系開始出現變 化。衛哲辭職當天晚間的財報分析師會議上，阿里巴巴CFO蔡崇信承認，由於服務價格的降低，不排除一些銷售人員為追求佣金而放鬆標準的可能。

新價格體系實行一年之後，阿里巴巴的監測數據表明B2B平台上的客戶欺詐投訴出現了上升趨勢。2010年1月，由阿里巴巴董事會成員之一、獨立非執行董事關明升帶隊的清查小組，開始針對這一現象進行調查。

調查表明，這家自稱信奉「客戶第一、員工第二、股東第三」的公司出現了問題。在2009、2010年兩年間，分別有1219家（佔比1.1%）和1107家（佔比0.8%）的「中國供應商」客戶涉嫌欺詐，眼下這些賬戶已經被全部關閉，其中一部分移交司法機關處理。

此外還有部分銷售人員為在經濟形勢欠佳的情況下繼續追求高業績，疏於防範、甚至故意縱容那些有欺詐嫌疑的公司進入平台，有組織地進行詐騙，先後有近百名銷售人員被認為負有直接責任。

這原本是阿里巴巴的一場公眾形象危機：一旦那些遭受欺詐的外國企業在當地法庭提起訴訟，將給正忙於試探海外市場的阿里巴巴帶來麻煩；更頭疼的問題還在國內，「3.15消費者權益日」日益臨近，今年的主題又正是圍繞團購、電子商務等平台開展的維權行動。

阿里巴巴（B2B公司）的董事會開始有所行動。

2月21日下午，阿里巴巴創始人、阿里巴巴集團董事局主席馬云在公司內部發了一封郵件，它有著「過去的一個多月，我很痛苦，很糾結，很憤怒」這樣痛 心疾首的開頭，也有著「堅持理想，堅持原則能讓我們成為這個時代中的時代」這樣典型的馬云演講式的結尾。他將董事會「同意」衛哲等人的辭職形容為刮骨療 毒，並提醒員工不要忘記阿里巴巴是一家敢於承擔責任的公司。

一位知情者表示，有關的組織會議只開了40多分鐘，就作出了最終決定。

當天下午，馬云的那封內部郵件也很快被「洩露」出來，並取得了公開信一般的效果。富於鼓動性的演說又一次發揮了作用，很多人開始驚嘆於阿里巴巴及馬 云的魄力和果斷。即便是史玉柱，也站出來宣稱「如此重大人事變動，設想如果換我坐在馬云的椅子上，說不準會缺乏魄力而破壞公司規則。」

不過，仍有一些內部員工表示了自己的困惑。

「很多人都覺得意外。」一位阿里巴巴B2B員工對《第一財經週刊》說，這天公司一如既往地就敏感事件下達了封口令。他只是認為，那些欺詐賠償的單筆金額最高也只是1200美元，CEO因此下台顯得有些過於嚴厲了。

也有觀察人士認為馬云對此事也難辭其咎。天使投資人薛蠻子在其新浪微博中肯定了馬云樹立誠信的努力之後說，「唯一不足之處是馬云只說了他的憤怒而未表達自責。作為領袖與統帥，部下的失職首先是領導的失察，失察三年而不為，是失職。」

此時，那些稍有資歷的阿里巴巴員工或許已經開始回憶，阿里巴巴旗下子公司高管的「閃電離職」早已不是第一次發生。

2008年2月，時任淘寶網總裁的孫彤宇被調離崗位。這一年淘寶網完成的年交易規模達到了400億元，按照計劃，它將進一步向年交易額1000億元的目標邁進。不過孫彤宇沒能等到這一天的到來，他在2007年底被集團董事會告知不再擔任淘寶網總裁職務，「前往海外學習。」

孫彤宇是率領淘寶網在中國擊敗國際巨頭eBay的關鍵人物，在加入阿里巴巴之初擔任阿里巴巴投資部經理。在2003年4月，他成為淘寶網項目的負責人，從此名聲大噪。在離開淘寶網總裁職位之後，他沒有按照計劃赴海外學習，最終選擇了自行創業。

兩年之後，類似的故事又發生在前支付寶總裁邵曉峰的身上。

2009年12月，支付寶日交易額開始突破12億元人民幣。當月8日，在支付寶辦公大樓內，邵曉峰全身只穿一條短褲，戴著墨鏡在數百員工面前繞了一圈，兌現了自己達成目標之後「裸奔」的承諾。

與孫彤宇一樣，邵曉峰也制定了雄心勃勃的計劃：兩年內使支付寶的年交易額達到1萬億人民幣，趕超eBay旗下的PayPal，成為全球最大的第三方支付平台。當時在接受專訪時他語氣輕鬆，表示日交易額突破20億在2010年內就可以實現。

變化發生在2010年初的支付寶年會上，馬云忽然對其一向滿意的支付寶發起責難。他指責支付寶固步自封、缺乏創新，並且用戶體驗也「爛到極點」。

到2010年2月初，馬云一改支付寶不設CEO的傳統，任命當時的阿里巴巴集團首席人力資源官彭蕾擔任支付寶CEO一職。儘管邵曉峰的總裁職務不 變，但已開始逐漸失去控制權。3月，邵曉峰上調集團，>>擔任阿里巴巴集團秘書長，目前為阿里巴巴B2B公司執行董事之一。

彭蕾曾與馬云在浙江省財經學院共事並成為朋友。1999年，她開始跟隨馬云創業，是著名阿里巴巴創業團隊「十八羅漢」之一。

在2010年出任支付寶CEO之前，她分管集團事務、行政、市場及人力資源，通常被稱為阿里巴巴僅次於馬云的「二號人物」。

實際上這種在旗下子公司的不同發展階段、任命不同領導者的作法，正是馬云的得意手筆。

孫彤宇使淘寶成為了一個靈活的、對於中小賣家極具吸引力的平台，不過由於無法帶來穩定的營收，其免費模式的弊端也不斷暴露。正是在撤換孫彤宇之後，2008年4月，淘寶迎來了自己的「商城時代」。從2009年起至今，淘寶商城已逐漸成為淘寶運營的重心所在。

支付寶也在邵曉峰擔任總裁的時期獲得了快速增長，它打通了使用者與銀行之間的連接體系，並將觸角由淘寶伸向更多的第三方商城，進入更多行業，甚至在同行中率先擴展了難度極大的繳納公共事業費這一服務。

然而也有支付寶內部人士透露，與用戶體驗相比，缺乏更長遠的戰略規劃才是馬云對邵曉峰領導下的支付寶的真正不滿，其與相關主管部門的協商也進展緩慢。在成為中國最大的第三方支付工具平台之後，馬云顯然希望支付寶能夠更進一步。

與孫彤宇和邵曉峰相比，衛哲在阿里巴巴的履歷不算特別光鮮。

阿里巴巴2010年第三季度財報披露，阿里巴巴B2B在2010年前三季度的營收為人民幣40.36億元，同比增長45.76%；淨利潤為 10.59億，同比增長44.72%。不過儘管整體付費會員已經突破了100萬大關，但其付費會員的增速卻已經明顯放緩，其中國際Gold Supplier 會員、中國誠信通會員與去年同期相比均沒有獲得增長，甚至開始出現下滑。

阿里巴巴B2B（1688.HK）的低迷股價也成為徘徊不去的陰影。2007年上市初期，阿里巴巴股價最高接近40港元，而眼下的股價卻還不及當時的一半。

與此同時，衛哲卻拿著阿里巴巴旗下各大子公司高管中最高的年薪。在2009年度香港上市企業老總薪酬排行榜中，他以6479萬港元名列榜首，聯想CEO楊元慶比他少了整整840萬港元，那些房地產界的大佬們也都無奈地跟在他身後。

不過衛哲的這一年薪數字並沒有得到阿里巴巴官方的公開證實。

變動B2B公司的CEO人選，看起來就像馬云的又一次故技重施。

在馬云的計劃中，B2B就像此前的淘寶和支付寶一樣，到了尋找下一步的時候了。一位投資界人士甚至評論說，此前衛哲在阿里巴巴B2B中所擔任的角色—一塊跨國名企出身的上市公司招牌，如今阿里巴巴已不再需要。

任命淘寶網CEO陸兆禧同時擔任B2B公司CEO的舉動表明，馬云和董事會希望B2B業務儘早擺脫低迷的局面。按照B2B公司的內部計劃，B2B將與淘寶聯合推出綜合性購物平台無名良品，打通製造商與終端消費者之間的連接，實現設想中的「B2B2C」購物模式。

阿里巴巴希望以這樣的模式解決以往工廠貨主在商品分銷過程中存在的巨大成本問題。眼下淘寶平台上已經積累了80多萬家分銷商，而B2B平台上的製造商或貨主未來可以與他們進行直接合作。

陸兆禧或許正是這一新增模式的最佳管理者。他最早從2000年起成為阿里巴巴華南大區最高負責人，2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集團副總裁兼任支付寶總裁，2008年3月起接管淘寶網。

「我們並不認為陸兆禧管理阿里巴巴B2B和淘寶會存在利益衝突。如果兩大平台能夠進行協作的話，我們相信B2B業務將會得到明顯受益。」蔡崇信對瑞士信貸分析師Wallace Cheung如此表示。

此前瑞士信貸的一份投資報告認為，鑑於目前阿里巴巴B2B公司業務的緩慢增長，對衛哲和李旭暉的辭職並不感到意外。分析師們預計陸兆禧出任新任 CEO將有助於推動阿里巴巴股價上揚。但同時投資者可能要考慮到一個問題，即在跨平台交易時如何避免阿里巴巴和淘寶網之間的利益衝突。

而且，起碼現在來看，投資者對阿里巴巴此舉並未予以認可。

2月22日香港午盤開市，阿里巴巴股價低開7.5%，最低跌至15.08港元，跌幅達9.59%。大摩對阿里巴巴的評級由「增持」降為「與大市同步」，大摩擔心，阿里巴巴B2B公司將會強化新客戶的認證，這可能會降低其客戶淨增量。

馬云刮骨療毒 阿里巴巴CEO、COO引咎辭職

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-22/0OMDAwMDIyMTY0OQ.html

阿里巴巴「價值觀」保衛戰

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100229367&time=2011-02-26&cl=115&page=all

　　2月21日，阿里巴巴B2B公司（01688.HK）突然在港交所發佈公告稱，2010年公司清理了逾千名涉嫌欺詐的客戶，同時「自我曝光」有近百名阿里巴巴的直銷人員及部分主管經理默許甚至參與協助騙子公司規避認證措施，進入阿里巴巴B2B平台。

　　更令外界愕然的是，該公告還宣佈，儘管並未直接參與詐騙事件，但B2B公司CEO衛哲、COO李旭暉已引咎辭職；公司人事資深副總裁鄧康明也引咎辭職，將降級另用。這一切，阿里巴巴對外解讀為為了「維護公司價值觀」。

　　「因為這件事令阿里巴巴蒙羞，我們必須立即做出反應，避免聲譽進一步受損。」阿里巴巴B2B公司非執行董事蔡崇信在21日的分析師電話會議中這樣解釋。

　　「誠信是阿里巴巴最重要的價值觀之一。」馬云在一封對阿里巴巴員工的內部郵件中形容說，過去一個多月中，自己對於員工為了追求高業績、高收入，明知是騙子客戶還簽約的行為感覺「很痛苦，很糾結，很憤怒」。

　　捍衛價值觀而導致高層變動，馬云痛心疾首稱，衛哲的離職是一場「刮骨療傷」。一場突然如其來的醜聞和人事地震，也由此變為了阿里巴巴整肅價值觀 的窗口。但外界對此的反應則褒貶不一。有人表示難以理解阿里巴巴「居然拿價值觀這麼虛的東西說事」，認為讓衛哲下台是「判罰過重」，猜測背後存在不足對外 人道的隱情。

　　而取代衛哲的新一任B2B公司CEO、同時也兼任淘寶網CEO的陸兆禧直接回應質疑道：「這就是阿里巴巴。我們只是做了我們認為天經地義的事情，我們很簡單！」

　　「簡單」還是「複雜」其實並不重要，重要的是阿里巴巴到底發生了什麼。

突如其來的「整肅」

　　「太突然了！2月18日衛哲還來我們這裡做報告，三天後居然就下台了！」在重慶做家具出口生意的楊先生，2008年起付費成為阿里巴巴國際交易市場「中國供應商」的會員。

　　他告訴本刊記者，自己幾天前參加阿里巴巴在重慶本地舉辦的一個中小企業管理論壇時，剛剛見到衛哲本人。當時衛哲在台上侃侃而談，分享了很多企業管理經驗，表現淡定，絲毫看不出即將離職的跡象。

　　令楊先生震驚的另一個原因是，他使用阿里巴巴B2B交易平台做外貿生意的這些年裡，此前從未聽到阿里巴巴發佈過任何對於涉嫌欺詐會員的公開處理聲明。

　　一位不願透露姓名的阿里巴巴某地分公司的銷售經理也向本刊記者證實，在阿里巴巴內部，雖然銷售部門有時會從客戶投訴渠道收到一些涉嫌欺詐的會員名單，但從未對外界公佈。

　　「這些對買家存在欺詐行為的會員，一經投訴被調查後，全部會被關閉賬號，而且今後永遠不再有機會成為阿里巴巴的會員。」這位銷售經理向本刊記者表示，目前反映最多的欺詐行為主要集中在騙取買家的預付款上。

　　按照馬云在內部郵件中對員工講述的事發經過，B2B公司董事會曾委派獨立非執行董事關明生負責展開一場「客戶資質獨立調查行動」，起因是幾個月 前集團已發現「B2B公司的中國供應商簽約客戶中，部分客戶有欺詐嫌疑」，並有跡象表明，直銷團隊的一些員工默許甚至參與協助這些欺詐公司規避認證環節加 入阿里巴巴平台。

　　秘密調查歷時一個月，階段性結果是統計出在2009年、2010年間分別有1219家（在總付費會員中佔比為1.1%）和1107家（在總付費會員中佔比0.8%）的「中國供應商」會員涉嫌欺詐。

　　有消息顯示，對於衛哲等高管辭職或降職的決定，至少在春節長假剛剛結束時就已經做出。

　　而2月21日的上午，馬云並沒有像往常一樣呆在自己的辦公室裡，而是帶著他那招牌式的溫暖笑容，出現在B2B公司的員工辦公區，與很多年輕員工交談。「大家就是有說有笑。也沒有什麼特別的主題，有人還掏出相機和老馬合影。」一位員工回憶說。

　　沒有人從馬云的說說笑笑中覺察出任何異樣。幾個小時後，他們便收到了一封早已經準備多日的價值觀整肅「家書」。

　　「馬云這個『小土豆』確實很厲害！明明是抖醜聞嘛，但怎麼聽都感覺阿里巴巴特別講誠信！」一位在杭州經營食品包裝外貿業務的盧先生向本刊記者盛讚馬云的危機公關水平。

　　和盧先生一樣，很多阿里巴巴的會員對馬云發動的這場自我曝光行動表示了認可，尤其對其化危為機的駕馭能力佩服不已。

認證黑洞

　　阿里巴巴B2B業務目前按內貿和外貿，主要分為中國交易市場和國際交易市場。中國交易市場中的會員產品為「誠信通」，國際交易市場的主打會員產品在2008年之前，是被外人所熟悉的「中國供應商（Gold Supplier）」。

　　公開資料顯示，目前來自第三方的認證，是阿里巴巴確保商戶誠信資質的基本手段。想要入會的商戶，特別是企業級會員，在繳納年費的同時，還要將工商營業執照、稅務登記等資料交與阿里巴巴指定的第三方認證機構認證。

　　與此同時，一位阿里巴巴的區域銷售經理告訴本刊記者，阿里巴巴直銷人員「登門服務」的工作方式也決定了他們對每一個會員企業的實際家底都會有一個基本掌握。「至少，對於客戶是不是真想在阿里巴巴上做正經生意，還是能做出判斷的。」這位銷售經理表示。

　　2010年以來，阿里巴巴針對內貿平台的「誠信通」會員，以論壇發貼的形式，按月公佈「誠信黑榜」。以2011年1月為例，當月中因貿易欺詐糾 紛而被清退的會員有45家，因發佈違規信息遭遇清退的會員有60家，相應的企業名稱都在論壇中被廣而告之。此外，「誠信通」還發起了誠信報團活動，申請擔 任團長的商戶，可以被提高誠信風險保障金的數額。如果「報團」的團員涉嫌欺詐，則全團商戶要共同承擔買家損失。

　　但上述種種整肅誠信的措施目前尚未在外貿交易平台被同時執行。

　　2008年11月，阿里巴巴為應對全球金融危機所造成的外貿出口不景氣形勢，將旗下外貿出口會員服務「中國供應商」升級為「全球寶」，一年會費 標準為5萬元，同時又新推出一款低價版的「出口通」會員服務，報價1.98萬元。這一改革旨在為中小企業客戶提供可負擔服務，但同時也大大降低了阿里巴巴 的入會門檻。此外，阿里巴巴內貿平台在接受企業會員之外，還開闢了個人付費會員，入會條件被進一步放寬。

　　「來拜訪我們的不管是銷售以及售後客服代表，全都是自己開小車的。」一位「出口通」會員向本刊記者透露，阿里巴巴負責外貿客戶的直銷人員，從會 費中獲取的提成收入不菲。根據完成業務量的大小，其提成幅度從12%至32%不等。業務量越高，提成比例就更高，通常如果每月完成五單以上，就可按32% 的比例來分配提成，按照2010年1.98萬元的會費標準計算，每月提成收入則高達3.19萬元。

　　據阿里巴巴2月21日公告的調查結果顯示，在公司針對「出口通」會員服務的5000人直銷團隊中，先後有近百名銷售人員及部分主管和銷售經理，需要對「故意或疏忽地容許騙子規避公司認證措施及在國際交易市場上有組織地進行詐騙的商戶」負有直接責任。

　　「我們認為，或許因為服務價格的降低，導致部分銷售人員為追求佣金而放鬆了標準。」2月22日當晚，在阿里巴巴召開的分析師電話會議中，公司非執行董事蔡崇信對外表示。

價值觀底線

　　「為什麼一下子開掉CEO和COO？很簡單，因為欺詐這件事觸碰了馬云的價值觀底線。」一位與馬云頗有交往的IT界資深人士如此分析。

　　新任B2B公司CEO陸兆禧這樣形容在阿里巴巴價值觀熏陶下的員工：「這群人看似偏執，但懷揣希望。看似固執，但堅守信念。看似鈍感，但大智若愚。因為我們明白堅持，明白取捨。」

　　馬云是如何完成了對阿里巴巴自上而上的集體「洗腦」，讓員工真心實意以「價值觀」和「使命感」為向心力來武裝自己，這件事在外人眼中顯得有些不可思議，但這與馬云打造阿里巴巴的過程其實是一脈相承。

　　在中國互聯網公司中，談到對價值觀的崇尚，阿里巴巴做到了極致。在阿里員工的KPI績效考核項目中，「價值觀」這項看似很「虛」的內容佔比居然 能達到50%。其具體考核的內容，被稱為「六脈神劍」——包括客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業六個類別，每一脈又分五項，總共30條考核 細則。

　　「每個季度的考核，就是要對這些細則一條條過。滿分為5分。如果你低於3分，說明你的價值觀考核不合格。如果連著幾次考核的分數都很低，HR會來跟你談話。」一位阿里巴巴集團員工向本刊記者介紹說。

　　對價值觀的遵守情況會緊緊牽繫自己的收入，這或者是客觀上迫使每個員工牢記「六脈神劍」內容的驅動力。與此同時，馬云還十年如一日、不厭其煩地為自己的員工做著另一種「精神按摩」——向員工灌輸阿里巴巴對中國電子商務發展所懷有的一份「使命感」。

　　「這近百個被查出故意拉騙子公司進入阿里巴巴交易平台的直銷人員，就存在所謂的『野狗』員工。」一位不願透露姓名的阿里巴巴集團員工告訴本刊記者，在阿里巴巴，價值觀考核不合格但業績表現好的一類員工將被毫不避諱地稱為「野狗」員工。

　　用「野狗」來形容人，何等難聽！這是馬云的發明，用以顯示他對觸犯價值觀底線的人的憎惡。

　　有人戲稱阿里巴巴的「六脈神劍」對員工的震懾力，無異於一種精神控制術。職業經理人形象的衛哲去職，馬云重新用回自己最信任的「老人」，剔除價 值觀不合格的「野狗」員工，這些信號，都是馬云重塑阿里巴巴形象和精神內核的一部分。而在這場內部「宗教運動」中，馬云作為精神領袖的形象，也再度刷新。

B2B業務何處去

　　接替衛哲的，不是從支付寶總裁位置上閒下來的邵曉峰，卻是正率領淘寶網從C2C大舉向B2C轉型而忙得不可開交的淘寶網CEO陸兆禧。這樣的高層人事安排，引發人們對於B2B業務模式創新的更多想像。

　　蔡崇信表示，希望陸兆禧「會給阿里巴巴B2B帶來新的創意理念」，同時更好地發揮淘寶網與B2B業務的協同效應——B2B業務組建與製造商的良 好關係，而淘寶網直接面向消費者，兩個平台如果互相配合，淘寶網可以從B2B獲得更多的「良品」，同時淘寶網平台上近80萬的分銷商也可幫助B2B客戶拓 展其分銷渠道。

　　「一個全新的開始可幫助B2B公司重新將重點放在核心業務上——努力撮合中小企業之間的國際貿易，而不是過於看重季度客戶淨增量和盈利能力。」高盛分析師在其研報中這樣評價阿里巴巴自曝家醜一事對公司的影響。

　　上市給阿里巴巴帶來的業績上升壓力是顯而易見的，但是衛哲的離開或許意味著，阿里巴巴過去靠增加供貨商提高業績的做法已走到了頭。接任者需為阿里巴巴的業績找到新的上升通道。

　　2010年4月，阿里巴巴注意到全球買家採購方式正在發生劇烈變化，小批量、多批次正在形成一股新的採購潮流，公司因此正式對外推出跨境網上批 發交易平台全球速賣通。阿里巴巴B2B公司CFO武衛曾對外表示，希望未來兩至三年，全球速賣通平台成為一個重要的增長發動機。速賣通上架的商品超過 500萬種，但按B2B管理層的規劃，現階段仍將專注於基礎設施建設，從支付、物流等環節提高交易便捷性的同時降低交易成本。2010年，基於對速賣通的 發展，阿里巴巴在美國實施了多項併購。這些舉動都讓人看到外貿平台在阿里業務拓展中所扮演的重要角色。

　　此時，事關「誠信」的話題，如果繼續停滯不前，對外貿交易平台的威脅將遠遠大於內貿。2010年9月末，阿里巴巴對外宣佈，新一年推行的 「2011版出口通」的價格將由原來的1.98萬元提升至2.98萬元。這一消息進一步刺激了現有會員以及潛在會員按1.98萬元標準繳納會費的熱情。前 述杭州商戶盧先生向本刊記者透露，他在2010年末一口氣完成了未來三年的續費。

　　盧先生判斷，2010年的最後一個季度，極可能是阿里巴巴最後一輪大規模收納會員。2011年起大幅提價，也並非本著增收的短期目的，而是為了「重新抬高門檻」，保證「中國供應商」會員在國際買家中的口碑。

　　本刊實習記者蒲俊對此文亦有貢獻

阿里巴巴稱09年已確認支付寶股權變更

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-13/2MMDAwMDIzODI2MA.html

綜合媒體報導 5月13日，阿里巴巴(01688.HK)發佈聲明稱，早在2009年7月召開的董事會上，阿里巴巴集團董事會討論並確認了支付寶的70%股權已轉入一家獨立的中國公司。此舉顯然是針對雅虎週四發佈的阿里巴巴董事會未批准將支付寶轉移至馬云控股公司的聲明。

5月11日，阿里巴巴集團大股東雅虎在財報中公佈：阿里巴巴集團已經將旗下在線支付公司支付寶的所有權轉讓給該集團董事局主席馬云控股的另一家新公司——浙江阿里巴巴電子商務有限公司。

雅虎週四發佈聲明稱，該公司曾於3月31日接到阿里巴巴集團的通知，後者已在幾個月前將支付寶的所有權轉移至一家獨立公司，但此舉尚未知會阿里巴巴董事會或股東，也沒有得到批准。

上述財報還表示：為了獲得牌照，支付寶將成為一家全內資公司，以馬云為首的阿里巴巴管理層、軟銀、雅虎三方正在一起，就支付寶重組協商。

目前雅虎持有阿里巴巴集團股權43%，是阿里巴巴第一大股東。2005年8月，雅虎以10億美元現金以及雅虎中國資產，持有阿里巴巴集團40%的股權以及35%的投票權。

有 分析認為，馬云和阿里巴巴集團方面將支付寶的所有權轉移到國內公司手中，並不單純是出於獲得牌照的考慮，更重要的是確保支付寶的發展免受雅虎等外資股東的 影響。事實上，為了避免發生控制權危機，阿里巴巴集團早已開始醞釀減少雅虎在其公司股份，但一直沒有得到雅虎方面的同意。2010年5月，在阿里巴巴 B2B業務的股東大會上，阿里巴巴集團首席財務官蔡崇信公開表示，阿里巴巴很想買回雅虎手中所持有的股權，阿里巴巴不缺錢，但雅虎還不願賣。去年9月，在 接受國外媒體採訪時，阿里巴巴B2B公司前CEO衛哲言辭激烈地表示：「阿里巴巴已經不再需要雅虎，雅虎是一個面臨破產的公司。」

有投行人士預估淘寶網價值100億美元，支付寶價值50億美元。對於雅虎來說，支付寶顯然是無法割捨一大優質資產。

5月12日，阿里巴巴公佈了截至今年3月31日止的第一季度業績。業績顯示，阿里巴巴一季度營業收入15.32億元，較去年同期上升25.5%，淨利潤4.525億，同比增長37.1%。

以下為阿里巴巴發表的聲明全文：

為了確保支付寶能夠取得第三方支付執照，從而在國內能夠持續經營，阿里巴巴集團管理層採取了相應措施，以確保符合中國相關法律的要求。

在 過去的三年中，就國家對第三方支付相關規定的細化和調整，及其對第三方支付行業的影響，包括所有權結構方面的影響，阿里巴巴集團董事會一直有著持續的討論 和溝通。事實上，在2009年7月召開的董事會上，阿里巴巴集團董事會討論並確認了支付寶的70%股權已轉入一家獨立的中國公司。

在溝通過程中，阿里巴巴集團管理層一直堅守三個原則：必須確保百分之百地合乎中國政府現行法律法規，必須百分之百地透明，必須保持公司的安全、健康、穩健的可持續發展。

阿里巴巴集團管理層為了遵循相關法律法規改採取的行動，不僅是為了確保支付寶公司的持續經營，也是為了維護公司和股東的利益。作為電子商務支付平台，支付寶公司合法規範的持續經營，對保護和提升包括淘寶網在內的阿里巴巴集團的公司價值至關重要。

面對百度、阿里巴巴進逼 騰訊如何拚過對手？

馬雲搬走中國最大網路交易支付平台 雅虎與阿里巴巴盟友關係瀕臨破裂

阿里巴巴：云成長，云挑戰

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201106/t3660750.htm

　導致衛哲辭職的阿里巴巴「欺詐門」事件，沸沸揚揚的支付寶股權轉讓事件，
一再將阿里巴巴集團推到聚光燈下。從創業之初的野蠻生長到目前的打造「大淘寶
生 態圈」，在不斷的打破邊界、開放融合中，其商業模式一步步清晰：打通B2B和C2C，提供從線上到線下的電商基礎設施，構建無數中小企業和4億買家活躍的 交易平台，進而吸引各類開發商和服務商，形成一個立體化的電商生態圈。阿里巴巴集團不僅從中獲得平台流量帶來的廣告和佣金收入，無數交易數據也為其開闢了 數據銷售盈利的可能。
在電子商務爆發性增長和中國經濟向消費拉動的轉型中，其未來極具想像空間。
不過當下，馬云首先需要應對來自敦煌網、京東商城、噹噹網以及財付通等不同方向強勁對手的挑戰，以及內部整合與掌控的命題。

在中國互聯網領域的圈地運動中，三大門戶、百度、騰訊、阿里巴巴集團各霸一方，其中，僅馬云的阿里巴巴集團尚未整體上市，也最具想像空 間。以當前財富計，身家75億元的馬云與超過600億元的首富李彥宏不在一個量級；而從業務增長潛力計，阿里巴巴集團並不輸百度。隨著2011被定位為電 子商務爆發元年，擁有三大業務平台的阿里巴巴集團成長後勁十足。

　　電商領域三線作戰
　　在中國，如果有一家公司的歷史跟電 子商務的歷史一樣長，它一定是馬云的阿里巴巴；如果有一家公司完整覆蓋了電子商務產業鏈，它也一定是阿里巴巴集團（圖1）。1999年成立至今，阿里巴巴 集團伴隨著中國經濟增長方式的變遷自發生長：從事B2B業務的阿里巴巴網絡（01688.HK，簡稱阿里巴巴）搭上了中國製造崛起的順風車；以C2C起家 的淘寶網正在收穫內需起飛的碩果；專注第三方支付業務的支付寶則隨電子商務的爆發一路高歌猛進。而與曾經青澀的中國電商行業一樣，它們的成長是一段對商業 模式上下求索的歷程。

　　阿里巴巴求變：從信息平台到交易平台，
從會籍模式到佣金模式
　 　阿里巴巴是馬云電商帝國的旗艦。1999年，34歲的馬云以50萬元創立阿里巴巴，立志將中國製造的產品賣往全世界，「讓天下沒有難做的生意」。如今， 阿里巴巴每天透過三個網上交易市場—國際市場、中國市場、日本市場，形成了聯通240多個國家和地區、超過4700萬註冊用戶的網上社區。
然 而，2011年2月21日，阿里巴巴一則高管變動公告引起世界關注：衛哲辭任CEO，由淘寶網CEO陸兆禧接任；李旭暉辭任COO。馬云「揮淚斬馬謖」背 後，是阿里巴巴爆出有損誠信根基的「欺詐門」事件：部分銷售人員為追求高業績，縱容或默許部分「中國供應商」客戶進行有組織的詐騙。事件的根源，直指阿里 巴巴商業模式的弊端。
創始之初，阿里巴巴的商業模式是信息平台模式，即為從事批發貿易的中小企業提供信息撮合平台，並通過向其銷售會籍獲得收 入。其會籍分為三種：從事出口貿易的中國GS（Gold Supplier，金牌供應商）和國際GS會員（統稱出口通會員），以及從事內貿的誠信通會員。會員不僅每年需繳納1688、3688、29800元不等 的費用，還要通過阿里巴巴指定的華夏、上海傑勝、澳美諮詢等第三方機構的認證，從而獲得信息優先排序和易受買家信賴的優勢。每年，來自國內的供應商—中國 GS會員和誠信通會員都為阿里巴巴貢獻超過90%的收入（圖2）。

不過，在走過10個年頭之後，信息平台模式的弊端也讓阿里巴巴增長乏力。數據顯示，阿里巴巴於2007年上市後，毛利率和淨利潤率雖保持相對的穩定，營收增長率卻一直處於下滑狀態（圖3），其會員增長率也處於下滑通道（圖4）。

事實表明，在國內電商行業從啟蒙到成熟的這十年裡，信息平台模式已日漸式微。電子商務行業有 三座大山—信息流、資金流和物流，信息平台模式只解決了其中的信息流問題。在低附加值的信息撮合模式下，阿里巴巴的會員數量和會籍價格呈明顯的負相關。在 平台粘性不夠大的情況下，會籍銷售對價格的強敏感性，注定了阿里巴巴業績的持續增長很大程度上依賴於價格競爭。在金融危機爆發的2008年11月，阿里巴 巴即把GS會員費用從每年4.98萬元降到1.98萬元。雖然當年第四季，降價就帶來了新增12192名GS會員的業績，卻也埋下了「欺詐門」的禍根。
除了自身模式的問題，阿里巴巴還面臨其他外貿B2B、B2C公司的激烈競爭。從2007年開始，阿里巴巴就不再是出口商的唯一選擇，從事小額外貿交易的 敦煌網逐步嶄露頭角，其獨創的買家按交易金額付費的佣金模式迅速躥紅（詳見本刊2010年7月文章《敦煌網的小額外貿生意經》）。此後，一些更小、商業模 式更具革命性的公司，比如基於Google 搜索和Facebook社交網絡營銷的蘭亭集勢、大龍網等外貿B2C公司的崛起，再次對阿里巴巴構成威脅。短短五六年間，阿里巴巴從創新的螞蟻變成了守成 的大象，突圍勢在必行。
提供高附加值的增值服務、改善平台黏性，是其出路之一。2009年8月，阿里巴巴以2.08億元收購阿里軟件的商業管 理軟件業務，藉此為小企業提供企業及財務管理軟件服務；2009年12月，再以5.4億元完成對中國互聯網基礎設施提供商—中國萬網的收購，以獲得先進的 網站建設技術。通過不斷下沉，阿里巴巴從以往的信息平台，逐步轉向電商基礎設施建設，為中小企業提供電子商務整套解決方案，使它們從「相遇在阿里巴巴」轉 變為「工作在阿里巴巴」。
同時，阿里巴巴也開始向交易平台轉型。2010年4月，阿里巴巴上線與敦煌網模式類似的小額外貿批發平台—全球速賣 通。速賣通與阿里巴巴傳統外貿方式的區別之一在於，由國內供應商直接對接全球終端零售商，減少了進口商的環節（圖5）；之二在於從專注原型及定製生產等大 批量訂單，轉為小批量、多批次快速銷售。更重要的是，速賣通的收費模式是從每筆交易中收取訂單金額3-5%的手續費，這意味著，阿里巴巴的商業模式開始從 會籍銷售模式向佣金模式徹底變革。憑藉多年外貿運營的江湖地位和上市公司的資金優勢，阿里巴巴還以較敦煌網低2%左右的佣金圍獵敦煌，對小額外貿市場可謂 志在必得。

從信息平台到以服務為核心的交易平台的轉變，不僅是收費模式的變革，更重要的是打造一個流暢 快捷的外貿交易流程。為此，阿里巴巴頻頻出手，通過收購、結盟等方式完善產業鏈。在支付環節，速賣通不僅與支付寶聯合開發了國際支付寶（Escrow）， 為國際在線交易提供第三方支付擔保，還和馬云宿敵eBay旗下的PayPal達成合作，兩大巨頭握手言歡，說明企業追著利益跑，一切皆有可能。在出口報關 方面，2010年11月，阿里巴巴收購了有「外貿殺手」之稱的深圳一達通，以便為外貿企業提供通關、物流、金融等一站式服務。在物流方面，2011年1 月，阿里巴巴推出針對速賣通的「倉儲集貨」國際物流服務，賣家只需將貨物發送到阿里巴巴在上海的倉庫，以拼單的形式集中向海外發貨，便可節約30%的物流 費用；同時，阿里巴巴與UPS、EMS等物流公司開展戰略合作，以保證倉儲集貨的產品優先處理。至此，全球速賣通的主要交易環節服務均已到位，這也標誌著 阿里巴巴實質性切入線下運營，從線上信息平台轉型全程交易平台。
2010年6月和8月，阿里巴巴又分別將為eBay和亞馬遜賣家提供技術服務 的美國Vendio、Auctiva公司收入麾下。這兩筆海外收購使速賣通的觸角直接延伸至海外零售終端，美國賣家可以直接從全球速賣通平台進貨，再銷售 給美國消費者，由此打通了「中國製造－海外採購－海外零售」的產業鏈，使得外貿B2B與B2C模式融合為「B2B2C」模式。
至此，阿里巴巴通過不斷進化升級，搭建了新業務模式的框架，未來，不斷縮短零售流通環節、完善交易流程、提供高附加值的增值服務，將是其進一步努力的方向。

　　淘寶:C2C、B2C兩條腿走路
　　2003年，阿里巴巴已然是全球最大的B2B網站，但 是，B2B模式在國外並沒有成功的先例，阿里巴巴一直處於叫好不叫座的尷尬局面。相反，eBay的C2C模式已經打開局面，其當年營收達到了238億美 元。eBay的示範，讓馬云看到了C2C的潛力。2003年7 月，淘寶以黑馬姿態問世，憑藉不惜血本的「三年免費」模式及支付寶獨創的第三方安全支付模式，在2005年超越與eBay聯姻的易趣，自此一騎絕塵，穩坐 C2C網站「一哥」寶座。據估計，淘寶網眼下約佔中國電子商務交易總額的3/4。無論成衣、家電等日用品，還是汽車、房子等大宗消費品，乃至酒店、機票等 旅遊產品，其觸角伸向了國人生活消費的方方面面。
然而，淘寶成長之初，一直沒有明確的盈利模式。2006年，在其首三年免費即將到期時，馬云 嘗試推出了「招財進寶」計劃，但是，這個類似於搜索競價排名的系統在測試期間即因為淘寶賣家的反對而草草收場。2007年，淘寶日成交額超1億元、用戶超 過4100萬，每天擁有1.8億的頁面瀏覽量。巨大的流量資源使馬云看到了廣告盈利的可能。當年7月，淘寶再次承諾「三年不收費」的同時宣佈推出廣告業 務。
不同於普通門戶網站，淘寶的廣告收入大多來自賣家。以淘寶直通車廣告為例，當買家搜索某個關鍵詞時，頁面中會直接出現投放相關廣告的賣家，淘寶根據買家的點擊量向賣家收取最低0.05元/次的費用。這一廣告的成行，得益於阿里巴巴收購雅虎中國後對其搜索資源的整合。
隨著交易額連續3年翻番，巨大的流量凸顯出淘寶的平台價值，其廣告收入隨之水漲船高。2009年，淘寶首次實現收支平衡。業內人士預測，淘寶2010年 總收入約50億元，其中廣告收入達40億元，而2009年這個數字還是15億元。廣告之外，淘寶還通過向賣家提供30元/月的淘寶旺鋪等增值服務獲得收 入。
同時，卓越亞馬遜、噹噹網、京東商城的B2C模式日益成熟，也吸引著馬云在C2C之外探索B2C盈利的可能。2007年，淘寶即成立了商 城事業部，並堅持以正品行貨的高門檻把關入駐商家。但是，淘寶管理層在集市賣家和品牌商家之間的搖擺，以及當時網購環境的不成熟，導致淘寶商城步履維艱。 2008年，淘寶商城進駐商家接近2000家，成交額35億元，而同期淘寶C2C交易額接近1000億元，淘寶商城仍是可有可無的小角色。當年，淘寶商城 B2C事業部解散，直到次年7月，才重新作為獨立的部門開展運營。
伴隨網購的認同度提升，2009年，淘寶總交易額超過2000億元，淘寶商 城交易額則達到149億元，佔比穩步上升。最瘋狂的一天來自2010年11月11日，在當日的五折大促銷中，淘寶商城交易額達到19.5億元，超過了北 京、上海、廣州三地的單日社會消費品零售總額。2010年11月，淘寶商城啟動獨立域名，這標誌著淘寶開始C2C與B2C兩條腿走路。
淘寶官 方數據顯示，2010年淘寶交易額再次翻番，突破4000億元，以淘寶商城為代表的B2C業務交易額同比增長4倍，業內人士估算，已突破500億元。淘寶 商城的飛速崛起在火爆的B2C行業扔下了一枚炸彈。國內最大的自營B2C網站京東商城2010年交易額才剛突破100億元，噹噹銷售額約23億元，凡客銷 售額20億元，其餘垂直B2C電子商務交易額均未突破10億元。無論C2C還是B2C，淘寶均穩居業內第一。
崛起的商城為淘寶帶來了可觀的佣金收益。與淘寶網不同，淘寶商城按照銷售額向商家抽取佣金，佣金的比例根據行業有所不同，比如服裝為5%，電子產品則為2%。至此，平台模式的淘寶開闢了廣告收入和交易佣金兩大收入渠道，盈利模式問題迎刃而解。

　　支付寶:轉型突圍
　　2003年10月，淘寶問世5個月 後，支付寶上線了。其獨創的第三方信用擔保模式，有效解決了在線交易中的信任問題，有助於促成交易。隨著網絡支付安全瓶頸的突破，淘寶網得以飛速發展，而 第三方在線支付也迅速成為網購的主流支付方式。2004年12月從淘寶獨立出來的支付寶，至2010年10月，日交易筆數已達700萬筆，用戶超過4.7 億，遠超淘寶網同期3.7億的註冊用戶。這個曾經寄生於淘寶、定位於解決網絡交易安全的支付工具，在發展中不斷演化，正成為與大淘寶並行的、具有獨立思維 和強大外部性的另一個人氣平台。
當年無心插柳的支付寶，已逐漸成長為阿里巴巴集團最有想像力的資產，龐大的沉澱資金，更令人難以漠視其金融機 構的屬性。2011年5月，在第三方支付牌照發放的前夜，雅虎與馬云被爆出支付寶股權之爭。雅虎指責馬云私自將支付寶的所有權低價轉讓給馬云控股的一家內 資公司（圖6）。兩大股東之戰，是支付寶身價的一個最佳註腳，紛爭仍在繼續。

支付寶股權之爭的同時，在2011年這個電子商務全面爆發的時間點上，第三方支付行業面臨洗 牌，首批獲得第三方支付牌照的27家企業中，支付寶、銀聯商務、財付通、快錢等悉數在內。第三方支付已成為電商行業的標配，其進入門檻和技術含量並非高不 可攀，成長起來的電商紛紛開始佈局自己的支付工具，從百聯集團的「安付寶」，到蘇寧的「易付寶」，支付行業迎來一批行業新軍。不過目前，電商自建的支付工 具還停留在為交易服務的信用中介階段，而支付寶、財付通等專業的第三方支付平台早已跨越自身的電子商務市場，走向了更廣闊的支付市場。
曾經， 淘寶的交易是支付寶的全部，而近幾年，淘寶佔支付寶的交易份額呈下降態勢，支付寶曾對外預計未來會降到30%左右。降低依存度，一方面意味著支付寶被電商 「綁架」的風險降低，硬幣的另一面是，脫離了淘寶的庇護，支付寶需要發掘新的應用領域。目前支付寶正向著「支付能力」提供者及支付平台的角色轉型，一方面 垂直挖掘更多的行業應用領域，同時從「促成」交易的信用中介工具向「創造」交易的便捷支付工具演化，擴大公共事業繳費等生活服務功能，佈局移動支付領域。 兩個方向的突圍正是支付寶實現再跨越的關鍵。

　　跨界:大淘寶合圍電商領域
　　前台的阿里巴巴、淘寶、支 付寶，與後台的中國雅虎、阿里軟件，曾被稱為馬云的「達摩五指」。憑藉在B2C、C2C、支付、搜索、IT領域的佈局，阿里巴巴集團已連續多年保持電商老 大的位置。然而，2008年起，業內不斷湧動的暗流，恐讓馬云難以安坐：包括京東商城、新蛋、卓越亞馬遜在內的垂直B2C網站加速跑馬圈地；線下傳統零售 商紛紛試水電子商務；一眾生產企業也不甘後人，開始嘗試架設獨立的官方網店。面對十面埋伏的對手，如何在烽煙並起的新形勢下保持既有地位，並擴張業務邊 界，充分分享電子商務市場的高速成長？2008年9月，馬云給出了新的對策—「大淘寶」戰略，阿里巴巴集團的整合序幕也由此拉開。
橫空出世的 「大淘寶」戰略，一方面旨在縱向完善阿里巴巴的B2B、淘寶的C2C鏈條；另一方面則是橫向打通這兩大平台，構造「製造－批發－零售－服務」的電子商務全 產業鏈；同時對外開放平台，通過引入第三方合作夥伴，完善IT、渠道、營銷、倉儲物流等各個環節的服務，構築一個以大淘寶平台為核心的電子商務生態圈。在 這一構想下，作為產業鏈核心的淘寶負責提供電商基礎服務，大量第三方開發商和供應商活躍在大淘寶平台上，共同為海量的商家和買家服務（圖7）。

此後的兩年間，阿里巴巴集團通過打破邊界，逐步推進這一戰略。在縱向完善產業鏈方面， 2009年12月，淘寶推出「合作夥伴計劃」，徵集外部合作商為淘寶商家提供IT、渠道、服務、營銷、倉儲物流等線上交易各個環節的個性化服務。2010 年8月，該計劃升級為「百年合作夥伴計劃」（簡稱「百合計劃」），此時，淘寶合作夥伴的數量已從23家發展到了123家，涵蓋了IT技術、服務運營、研究 諮詢、數據分析、營銷推廣、質量認證、倉儲物流、快遞等各類供應商。通過與外部供應商的合作，淘寶打造了更為完整的線上交易鏈條。
同時，淘寶 不斷在商品領域擴張邊界：先是上線旅行平台，挑戰攜程、去哪兒等在線旅行產品供應商；此後推出「聚划算」，分羹團購市場，並在2010年11月以3小時賣 出205輛奔馳Smart汽車引發轟動；2011年5月，又將原口碑網房產頻道改為淘寶房產，實現房產的線上交易；2010年，還嘗試通過淘日本等平台， 向海外市場延伸。此外，馬云不斷通過結盟向線下延伸淘寶的勢力範圍：2009年9月，阿里巴巴集團和浙江日報集團出資打造的淘寶網官方雜誌《淘寶天下》週 刊出街；2010年，淘寶與湖南衛視成立快樂淘寶，在開設「淘寶精選街」頻道的同時，運營嗨淘網；同年，淘寶網與華數數字電視傳媒集團下屬浙江華數傳媒投 資1億元成立華數淘寶，志在打通互聯網與數字電視的平台終端。
阿里巴巴和淘寶平台的橫向打通也在進行。在國內調結構、擴內需的大背景 下，2010年3月，由原阿里巴巴中國站（alibaba.com.cn）整合升級成的全新1688平台正式上線，它直接融合了訂單、物流等一站式服務， 並導入了淘寶賣家的採購需求，形成了「製造－批發－零售」的全新「B2B2C」商業模式，劍指全球規模最大的網上批發市場。此後，阿里巴巴和淘寶的合作繼 續走向深入。2010年9月，全球速賣通與淘寶聯合推出「淘外銷」服務，淘寶賣家可在全球速賣通平台上免費新開一家外貿店，將貨物賣向全世界。2011年 1月，全新的綜合性草根B2C商城「無名良品」上線試運行。無名良品定位於幫助沒有知名品牌的阿里巴巴誠信通和中國GS會員等國內供應商打開內貿市場。在 這一平台上，供應商直接面對消費者，零售流程進一步縮短。
此外，線上服務起家的阿里巴巴集團也在逐步完善電商基礎設施的建設，並不斷下沉。 2009 年9月，在阿里十週年慶典上，馬云宣佈成立專注於云計算的子公司阿里云計算（簡稱「阿里云」）。在最「重」也最關鍵的物流領域，馬云也出手了。2011年 1月，阿里巴巴對外宣佈物流戰略，將通過整合社會資源的方式，集資超過1000億元建設電子商務配套的物流體系，逐步在全國建立一個立體式的倉儲網絡體 系。阿里倉儲定位為專業的物流地產商，向物流企業、淘寶賣家和獨立的B2C電子商務網站提供公共服務。
3年間，「大淘寶戰略」在摸索中逐漸清 晰：阿里巴巴、淘寶、支付寶、阿里云、中國雅虎、阿里倉儲，它們既有各自的領地—購物是淘寶、小企業商務是阿里巴巴、支付是支付寶、計算是阿里云、物流是 阿里倉儲；又在大淘寶的基礎架構下相互融合，攢指成拳，化身為電子商務生態圈的底層設施。
2011年2月「淘寶開放年戰略」的提出，則拉開了 第三方機構進軍大淘寶生態圈的序幕。擁有3.7億用戶的淘寶，為第三方開發商提供了一個誘人的淘寶地。據淘寶網副總裁王文彬介紹，自2008年開放API 至2010年底，淘寶開放平台上已擁有11萬註冊夥伴，開發出3.6萬個線上應用，淘寶與開發者三七分成，2010年第三方應用收入已達到1650萬元， 「通過淘寶認證的合作夥伴達到200家，涵蓋運營、客服、營銷、倉儲、培訓等各行業」，其中不乏一批初具規模的第三方服務商，比如提供從開店到供應鏈服務 的寶尊、提供倉儲物流服務的五洲在線、提供軟件和電子商務解決方案的SHOPEX、提供數據服務的小艾分析等。淘寶同時宣佈，未來3年將投入3億元，以注 資或獎勵的形式扶持第三方開發者。
開放的背後是深度的利益驅動。對於大淘寶平台而言，數億用戶有著不同的需求，各個環節的服務遠非其一己之力 可以達成，開放平台，引入第三方服務商提供創造性、個性化服務，不僅可以提升用戶體驗，也有利於平台持續創新，提升競爭力。同時，開放戰略可以將淘寶從繁 複瑣碎的服務中解放出來，專注於平台基礎設施和交易方向把握等更為關鍵的環節，由此不僅可以降低邊際成本，也能通過與第三方服務商的分成，開闢新的盈利渠 道。未來，開放的大淘寶平台上，無數的第三方服務商相當於眾多「稅基」，將為淘寶提供分成收入，屆時淘寶將形成「基礎服務免費＋增值服務收費」的盈利模 式。其中，增值服務收入主要來自淘寶提供的服務收費（如廣告和佣金收入）及與合作夥伴的分成。
其實，在互聯網界，開放已經蔚為潮流。2011 年5月，騰訊宣佈向第三方開發者提供內容分享、文件傳輸、語音視頻等QQ殺手級應用，超過6.47億用戶的龐然大物QQ同樣走向了開放。作為產業分工細化 的結果，開放理念可追溯至上世紀90年代由Linux操作系統衍生出的Linux產業群。2007年，Facebook借助開放平台一舉超越當時全球網絡 社區第一名Myspace。同一年，iPhone攜開放的手機操作系統iOS推出APP Store，吸引了大批狂熱的開發者聚在「蘋果」樹下吃「蘋果」，催生了一個革命性的龐大蘋果產業鏈。無論淘寶還是QQ的開放，都和蘋果的App Store如出一轍。有蘋果產業鏈的珠玉在前，淘寶產業鏈、QQ產業鏈的成形未必太遠。
對於平台運營商而言，唯有讓利於人，利益方能長久。未 來，身兼運動員和裁判員雙重身份的淘寶，能否通過輸出標準、技術等平台服務，與附著於自身的第三方服務商和諧共處，並從中培育起一批類似於美國GSI公司 的獨立第三方服務商，將是馬云的電子商務生態圈能否大功告成的關鍵。

　　數據:新的金庫
　　大淘寶平台的價值，不僅在於平台本身，匯聚其上的無數交易和支付數據，成為另一個待開發的金礦。未來，數據產品的深入挖掘與銷售，有望為阿里巴巴帶來新一輪的收入。
網絡時代，雁過無痕變成了神話。淘寶官方數據顯示，2010年，淘寶網有註冊用戶3.7億，平均每分鐘售出4.8萬件商品。這也意味著，3.7億人在淘 寶留下了密密麻麻的痕跡，從每一筆交易信息到購買者的性別、年齡、住所、搜索過的物品；淘寶還可以根據用戶多次購買行為推測其消費偏好、教育程度、收入 等，進而為每個人勾勒出一副消費素描。如果對淘寶網的消費數據和阿里巴巴的外貿數據以合理的方式進行解讀，不僅可為消費者提供指南，為企業的個性化定製生 產提供指引，甚至決策機構也可以據此判斷市場動向，洞察經濟冷暖。某種程度上，覆蓋面足夠廣泛的阿里巴巴集團所掌握的數據的商業價值，甚至遠大於交易本身 的價值。
寶貴的數據也為阿里巴巴集團開闢了一條新的盈利渠道。阿里集團本身作為一個交易平台，在交易過程中已獲得了交易佣金和廣告收入；交易過後，通過對沉澱下來的海量原始交易數據的深入挖掘，數據產品有望為其帶來二次銷售收入。
實際上，馬云早已在此領域佈局。2009年8月，阿里軟件旗下管理軟件業務被出售給阿里巴巴，以淘寶旺旺為代表的個人軟件劃歸了淘寶。一個月後，專注於 云計算研發的子公司「阿里云」成立，只是這次，不同於阿里軟件由阿里巴巴集團全資控股，馬云以80%的持股牢牢掌握了阿里云的所有權。從阿里軟件到阿里云 的轉身，是馬云佈局云計算的開始。阿里云對外致力於為中小企業提供存儲和計算等服務，對內則扮演著核心的角色。通過阿里云，可以打通阿里系，為大淘寶提供 統一的基礎設施服務，同時阿里云將對集團各個平台上的商品信息、信譽體系、支付工具、用戶資源進行提煉挖掘，開發商業應用。2010年9月，中國萬網宣佈 與阿里云攜手云戰略，「將進一步開發網絡託管服務、數據存儲能力」。
目前，淘寶已經在數據銷售領域小試牛刀。2010年3月31日，淘寶宣佈 開放全網的海量原始數據，其中，行業分析數據針對淘寶賣家和外部研究機構開放，賣家不僅可以直接在淘寶數據魔方平台上獲取行業宏觀情況、自己品牌的市場狀 況、消費者行為分析等原始數據（不包括競爭對手數據），還可借助與第三方研究機構的合作，獲得更專業的數據解讀。淘寶數據魔方上線140天即獲得260萬 次數據調用的成績，充分說明淘寶數據產品的市場潛力。
而支付寶作為全球最大的第三方支付交易平台，彙集的無數買賣雙方的交易和誠信記錄，更擁 有不可估量的金融價值。2008年1月，支付寶與建設銀行的一次合作，為其數據運用指明了方向。據報導，為了降低從賣家發貨到買家確認付款之間的時間成 本，建設銀行對淘寶賣家推出了質押訂單的信貸服務，支付寶從賣家的歷史交易記錄中測算出其信用度，並提供給建行作為貸款審批的依據。結果表明，這項貸款的 不良貸款率只有0.7%，遠低於傳統貸款。假如這一信用輸出模式未來被普及，只要支付寶對每筆貸款收取少量信用評價費用，幾乎就可以創造淨利潤。這極有可 能成為支付寶的下一個盈利模式。

　　馬云的軟肋與對手
　　風雲變幻的電商行業，馬云歷經十餘年摸索，規劃中的大淘寶電商王國越來越清晰。然而，形式上的「圈地立國」也許並不難，難的是如何「立制建序」。一個幾乎網羅了中國一半人口的大淘寶王國，對馬云及其阿里系的掌控能力提出了「云挑戰」。
何況，單純靠商業模式吃遍天的時代正在過去，未來的互聯網行業，商業模式和技術將是主要的驅動力，規劃中的大淘寶商業模式看上去無懈可擊，然而核心的技 術驅動力還是未知數。未來的大淘寶，對內需要加強技術驅動力，建立數據核心業務，打造堅實的電商基礎架構，並以電商王國「管理者」的角色，協調各方利益， 維持公平的競爭秩序；對外，則需要應對強勁的對手，畢竟，方興未艾的電商領域已令越來越多人垂涎。其中，除了阿里巴巴直面敦煌網、大龍網的挑戰，淘寶、支 付寶面臨的競爭也日益白熱化。

　　淘寶商城對壘京東、噹噹
　　平台模式雖然令淘寶的疆域無遠弗屆，且擁有巨大的前端優勢—龐大的用戶 流量，但後端的倉儲物流、服務售後等環節仍是其軟肋。目前，淘寶通過召集外包供應商的方式，整合規範IT、渠道、營銷、倉儲物流等環節，以此完善交易流 程。在此過程中，淘寶需要通過對這些第三方合作夥伴進行資質認證、發展歷史分析，以及到達率、損耗率、用戶滿意度等服務質量進行跟蹤，但這一間接管理的效 果未必盡如人意，各環節的整合難度也不小。
而以京東商城和噹噹為代表的自營型B2C，通過採購直接對接生產商和消費者，優勢在於對貨品的直接 掌控能力和強大的後台系統，劣勢則在於運營成本巨大，限制其快速擴張。不過，京東和噹噹斥巨資打造的物流配送系統，也可以為第三方商家提供服務。劉強東為 京東設計的盈利來源就包括四個方面：物流服務出租；向品牌廠商開放平台產生的收入分成；自營；自主品牌產品（如無公害大米，京東已在江蘇宿遷承包了近 2000畝土地，並聘請了大量農民生產）。與之形成鮮明對比的是，目前淘寶的收入來源依次是付費點擊的廣告、媒體廣告、增值服務、淘寶商城的佣金收入。平 台型和自營型B2C截然不同的收入結構，映射了其迥異的業務模式。
未來，電商企業都需要提供從線上到線下的無縫消費流程，合作和自建服務體系 最終會殊途同歸。淘寶曾以平台的輕模式撬動了網購市場，通過第三方機構整合「水泥」的力量，打造令人滿意的用戶體驗；而京東和噹噹以「鼠標+水泥」模式穩 紮穩打。鼠標輕盈，自然起飛較快；水泥厚重，厚積薄發，但發展到一定程度，輕資產與重資產、平台電商與垂直電商之間必然互趨融合。目前，在京東和噹噹等垂 直B2C開放平台、橫向擴張帶來的挑戰下，淘寶已逐步下沉，無論是籌建阿里倉儲，還是今年5月1日在北京開張的淘寶商城家裝線下體驗館，都是其深度切入產 業鏈的必經之路。
日益激烈的外部競爭之外，淘寶的內憂更與日俱增。其平台模式不「控貨」的特點，導致淘寶商品、賣家的良莠不齊，同時，淘寶的廣告 盈利模式在一定程度上為假貨的氾濫提供了可乘之機。由此，侵犯知識產權的假貨、信譽造假的商家一直困擾著淘寶網。為此，淘寶已逐步加強稽查力度，2010 年，1327家「刷出來」的皇冠級網店被「紅牌罰下」，引起淘寶賣家震動。如何在淨化平台環境的同時，將對淘寶的衝擊降至最低？這其中既涉及對淘寶盈利模 式的反思，更拷問淘寶身為平台運營者和監管者，應如何界定其職責權限和提升管理水平，防止內部腐敗和灰色利益鏈條的產生，這是馬云亟須解決的下一個「云挑 戰」。

　　支付寶對決財付通
　　儘管電商自建的一眾支付工具對支付寶形成了不小的衝擊，然而，雙方畢竟不在同 一個重量級上，不足為支付寶所懼。騰訊旗下的財付通也許才是支付寶更可怕的敵人。目前，財付通是第三方支付行業僅次於支付寶的巨頭，兩者在戰略目標和發展 策略上如影隨形。目前雙方均致力於打造便捷支付工具，在生活服務、移動支付、平台開放等領域的爭奪正在升級。
早在2008年，支付寶即開通了 水電煤生活繳費服務，財付通也在2009年推出此項服務。2010年7月，財付通在業內率先推出開放平台，開發者可以通過QQ錢包平台，接入類似網上訂 餐、醫院掛號、租車、家政、照片沖印等生活服務類項目，通過與財付通聯合運營，分享海量用戶帶來的收益。騰訊的6億QQ用戶成為財付通開放平台的最大賣 點。支付寶隨後迅速跟進。
2010年10月19日，支付寶和財付通在同一天推出手機開放平台。其中，財付通開放平台直接附著在QQ客戶端，開 發商可充分利用QQ龐大的客戶資源；而支付寶的平台並不為開發商導入流量，其撒手鐧在於獨特的「利益分享者多元化」機制—除了開發者可以獲得90%以上的 收益外，芯片商、系統方案商、硬件商也將獲得相應的收益。支付寶由此牢牢捆綁了60多家手機芯片商、系統方案商、手機硬件商、手機應用商，未來，或有大量 手機出廠時就預裝支付寶手機支付產品。由此看來，兩大開放平台可謂各有千秋：對於眾多成長中的中小開發商，借助騰訊的流量資源可迅速做大做強；而對於成熟 開發商而言，支付寶提供了看上去更為「安全」的合作方式。
如果說在電子商務行業，多面手騰訊不敵精耕細作、佔據了市場先入優勢的淘寶，那麼在 第三方支付行業，如果財付通的開放平台能充分整合6億QQ用戶的生活服務類支付需求，將對支付寶構成有力威脅。這種擔憂並非空穴來風。畢竟對於6億QQ用 戶而言，也許隨時在線的QQ更方便生活服務支付。而這正是馬云所忌憚的。
如何應對財付通？支付寶很快給出了答案。2010年11月，支付寶宣 佈啟動「聚生活」戰略，建設無形的支付寶開放平台，一方面，集成包括投資保險、網遊、彩票等應用，實現從「繳費服務」向「整合生活資源」的戰略轉型；另一 方面，與新浪、百度等夥伴合作推廣，並把各項應用植入包括門戶網站、搜索引擎、聊天工具、手機客戶端等渠道，實現「無平台」的開放。
借助母公司的資源，支付寶連續多年穩坐第三方支付行業第一的位置，如今，兩大巨頭均以開放平台發力生活服務類支付和移動支付，攜6億QQ用戶的財付通看似有先天的優勢，支付寶能否繼續穩拿第一？也許這將取決於第三方開發者和消費者用腳投票的結果。
零售領域曾是美國富人迭現之地，在電子商務爆發性增長和中國經濟向消費拉動的轉型中，電商「一哥」馬云或將擁有一個深刻影響我們每個人生活的電子商務帝 國。從初期的野蠻生長到成熟後的有序建制，其電商王國已經改變了無數國人的生活和消費方式。然而，如今成長起來的淘寶和支付寶也為他提出了全新的「云挑 戰」：大淘寶的平台模式將使他承擔越來越多的「類政府」監管職責，支付寶的金融屬性又讓其如履薄冰。接下來如何駕馭阿里系這一奔跑中的龐然大物，馬云需要 「云智慧」。