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阿里巴巴：云成長，云挑戰

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201106/t3660750.htm

　導致衛哲辭職的阿里巴巴「欺詐門」事件，沸沸揚揚的支付寶股權轉讓事件，
一再將阿里巴巴集團推到聚光燈下。從創業之初的野蠻生長到目前的打造「大淘寶
生 態圈」，在不斷的打破邊界、開放融合中，其商業模式一步步清晰：打通B2B和C2C，提供從線上到線下的電商基礎設施，構建無數中小企業和4億買家活躍的 交易平台，進而吸引各類開發商和服務商，形成一個立體化的電商生態圈。阿里巴巴集團不僅從中獲得平台流量帶來的廣告和佣金收入，無數交易數據也為其開闢了 數據銷售盈利的可能。
在電子商務爆發性增長和中國經濟向消費拉動的轉型中，其未來極具想像空間。
不過當下，馬云首先需要應對來自敦煌網、京東商城、噹噹網以及財付通等不同方向強勁對手的挑戰，以及內部整合與掌控的命題。

在中國互聯網領域的圈地運動中，三大門戶、百度、騰訊、阿里巴巴集團各霸一方，其中，僅馬云的阿里巴巴集團尚未整體上市，也最具想像空 間。以當前財富計，身家75億元的馬云與超過600億元的首富李彥宏不在一個量級；而從業務增長潛力計，阿里巴巴集團並不輸百度。隨著2011被定位為電 子商務爆發元年，擁有三大業務平台的阿里巴巴集團成長後勁十足。

　　電商領域三線作戰
　　在中國，如果有一家公司的歷史跟電 子商務的歷史一樣長，它一定是馬云的阿里巴巴；如果有一家公司完整覆蓋了電子商務產業鏈，它也一定是阿里巴巴集團（圖1）。1999年成立至今，阿里巴巴 集團伴隨著中國經濟增長方式的變遷自發生長：從事B2B業務的阿里巴巴網絡（01688.HK，簡稱阿里巴巴）搭上了中國製造崛起的順風車；以C2C起家 的淘寶網正在收穫內需起飛的碩果；專注第三方支付業務的支付寶則隨電子商務的爆發一路高歌猛進。而與曾經青澀的中國電商行業一樣，它們的成長是一段對商業 模式上下求索的歷程。

　　阿里巴巴求變：從信息平台到交易平台，
從會籍模式到佣金模式
　 　阿里巴巴是馬云電商帝國的旗艦。1999年，34歲的馬云以50萬元創立阿里巴巴，立志將中國製造的產品賣往全世界，「讓天下沒有難做的生意」。如今， 阿里巴巴每天透過三個網上交易市場—國際市場、中國市場、日本市場，形成了聯通240多個國家和地區、超過4700萬註冊用戶的網上社區。
然 而，2011年2月21日，阿里巴巴一則高管變動公告引起世界關注：衛哲辭任CEO，由淘寶網CEO陸兆禧接任；李旭暉辭任COO。馬云「揮淚斬馬謖」背 後，是阿里巴巴爆出有損誠信根基的「欺詐門」事件：部分銷售人員為追求高業績，縱容或默許部分「中國供應商」客戶進行有組織的詐騙。事件的根源，直指阿里 巴巴商業模式的弊端。
創始之初，阿里巴巴的商業模式是信息平台模式，即為從事批發貿易的中小企業提供信息撮合平台，並通過向其銷售會籍獲得收 入。其會籍分為三種：從事出口貿易的中國GS（Gold Supplier，金牌供應商）和國際GS會員（統稱出口通會員），以及從事內貿的誠信通會員。會員不僅每年需繳納1688、3688、29800元不等 的費用，還要通過阿里巴巴指定的華夏、上海傑勝、澳美諮詢等第三方機構的認證，從而獲得信息優先排序和易受買家信賴的優勢。每年，來自國內的供應商—中國 GS會員和誠信通會員都為阿里巴巴貢獻超過90%的收入（圖2）。

不過，在走過10個年頭之後，信息平台模式的弊端也讓阿里巴巴增長乏力。數據顯示，阿里巴巴於2007年上市後，毛利率和淨利潤率雖保持相對的穩定，營收增長率卻一直處於下滑狀態（圖3），其會員增長率也處於下滑通道（圖4）。

事實表明，在國內電商行業從啟蒙到成熟的這十年裡，信息平台模式已日漸式微。電子商務行業有 三座大山—信息流、資金流和物流，信息平台模式只解決了其中的信息流問題。在低附加值的信息撮合模式下，阿里巴巴的會員數量和會籍價格呈明顯的負相關。在 平台粘性不夠大的情況下，會籍銷售對價格的強敏感性，注定了阿里巴巴業績的持續增長很大程度上依賴於價格競爭。在金融危機爆發的2008年11月，阿里巴 巴即把GS會員費用從每年4.98萬元降到1.98萬元。雖然當年第四季，降價就帶來了新增12192名GS會員的業績，卻也埋下了「欺詐門」的禍根。
除了自身模式的問題，阿里巴巴還面臨其他外貿B2B、B2C公司的激烈競爭。從2007年開始，阿里巴巴就不再是出口商的唯一選擇，從事小額外貿交易的 敦煌網逐步嶄露頭角，其獨創的買家按交易金額付費的佣金模式迅速躥紅（詳見本刊2010年7月文章《敦煌網的小額外貿生意經》）。此後，一些更小、商業模 式更具革命性的公司，比如基於Google 搜索和Facebook社交網絡營銷的蘭亭集勢、大龍網等外貿B2C公司的崛起，再次對阿里巴巴構成威脅。短短五六年間，阿里巴巴從創新的螞蟻變成了守成 的大象，突圍勢在必行。
提供高附加值的增值服務、改善平台黏性，是其出路之一。2009年8月，阿里巴巴以2.08億元收購阿里軟件的商業管 理軟件業務，藉此為小企業提供企業及財務管理軟件服務；2009年12月，再以5.4億元完成對中國互聯網基礎設施提供商—中國萬網的收購，以獲得先進的 網站建設技術。通過不斷下沉，阿里巴巴從以往的信息平台，逐步轉向電商基礎設施建設，為中小企業提供電子商務整套解決方案，使它們從「相遇在阿里巴巴」轉 變為「工作在阿里巴巴」。
同時，阿里巴巴也開始向交易平台轉型。2010年4月，阿里巴巴上線與敦煌網模式類似的小額外貿批發平台—全球速賣 通。速賣通與阿里巴巴傳統外貿方式的區別之一在於，由國內供應商直接對接全球終端零售商，減少了進口商的環節（圖5）；之二在於從專注原型及定製生產等大 批量訂單，轉為小批量、多批次快速銷售。更重要的是，速賣通的收費模式是從每筆交易中收取訂單金額3-5%的手續費，這意味著，阿里巴巴的商業模式開始從 會籍銷售模式向佣金模式徹底變革。憑藉多年外貿運營的江湖地位和上市公司的資金優勢，阿里巴巴還以較敦煌網低2%左右的佣金圍獵敦煌，對小額外貿市場可謂 志在必得。

從信息平台到以服務為核心的交易平台的轉變，不僅是收費模式的變革，更重要的是打造一個流暢 快捷的外貿交易流程。為此，阿里巴巴頻頻出手，通過收購、結盟等方式完善產業鏈。在支付環節，速賣通不僅與支付寶聯合開發了國際支付寶（Escrow）， 為國際在線交易提供第三方支付擔保，還和馬云宿敵eBay旗下的PayPal達成合作，兩大巨頭握手言歡，說明企業追著利益跑，一切皆有可能。在出口報關 方面，2010年11月，阿里巴巴收購了有「外貿殺手」之稱的深圳一達通，以便為外貿企業提供通關、物流、金融等一站式服務。在物流方面，2011年1 月，阿里巴巴推出針對速賣通的「倉儲集貨」國際物流服務，賣家只需將貨物發送到阿里巴巴在上海的倉庫，以拼單的形式集中向海外發貨，便可節約30%的物流 費用；同時，阿里巴巴與UPS、EMS等物流公司開展戰略合作，以保證倉儲集貨的產品優先處理。至此，全球速賣通的主要交易環節服務均已到位，這也標誌著 阿里巴巴實質性切入線下運營，從線上信息平台轉型全程交易平台。
2010年6月和8月，阿里巴巴又分別將為eBay和亞馬遜賣家提供技術服務 的美國Vendio、Auctiva公司收入麾下。這兩筆海外收購使速賣通的觸角直接延伸至海外零售終端，美國賣家可以直接從全球速賣通平台進貨，再銷售 給美國消費者，由此打通了「中國製造－海外採購－海外零售」的產業鏈，使得外貿B2B與B2C模式融合為「B2B2C」模式。
至此，阿里巴巴通過不斷進化升級，搭建了新業務模式的框架，未來，不斷縮短零售流通環節、完善交易流程、提供高附加值的增值服務，將是其進一步努力的方向。

　　淘寶:C2C、B2C兩條腿走路
　　2003年，阿里巴巴已然是全球最大的B2B網站，但 是，B2B模式在國外並沒有成功的先例，阿里巴巴一直處於叫好不叫座的尷尬局面。相反，eBay的C2C模式已經打開局面，其當年營收達到了238億美 元。eBay的示範，讓馬云看到了C2C的潛力。2003年7 月，淘寶以黑馬姿態問世，憑藉不惜血本的「三年免費」模式及支付寶獨創的第三方安全支付模式，在2005年超越與eBay聯姻的易趣，自此一騎絕塵，穩坐 C2C網站「一哥」寶座。據估計，淘寶網眼下約佔中國電子商務交易總額的3/4。無論成衣、家電等日用品，還是汽車、房子等大宗消費品，乃至酒店、機票等 旅遊產品，其觸角伸向了國人生活消費的方方面面。
然而，淘寶成長之初，一直沒有明確的盈利模式。2006年，在其首三年免費即將到期時，馬云 嘗試推出了「招財進寶」計劃，但是，這個類似於搜索競價排名的系統在測試期間即因為淘寶賣家的反對而草草收場。2007年，淘寶日成交額超1億元、用戶超 過4100萬，每天擁有1.8億的頁面瀏覽量。巨大的流量資源使馬云看到了廣告盈利的可能。當年7月，淘寶再次承諾「三年不收費」的同時宣佈推出廣告業 務。
不同於普通門戶網站，淘寶的廣告收入大多來自賣家。以淘寶直通車廣告為例，當買家搜索某個關鍵詞時，頁面中會直接出現投放相關廣告的賣家，淘寶根據買家的點擊量向賣家收取最低0.05元/次的費用。這一廣告的成行，得益於阿里巴巴收購雅虎中國後對其搜索資源的整合。
隨著交易額連續3年翻番，巨大的流量凸顯出淘寶的平台價值，其廣告收入隨之水漲船高。2009年，淘寶首次實現收支平衡。業內人士預測，淘寶2010年 總收入約50億元，其中廣告收入達40億元，而2009年這個數字還是15億元。廣告之外，淘寶還通過向賣家提供30元/月的淘寶旺鋪等增值服務獲得收 入。
同時，卓越亞馬遜、噹噹網、京東商城的B2C模式日益成熟，也吸引著馬云在C2C之外探索B2C盈利的可能。2007年，淘寶即成立了商 城事業部，並堅持以正品行貨的高門檻把關入駐商家。但是，淘寶管理層在集市賣家和品牌商家之間的搖擺，以及當時網購環境的不成熟，導致淘寶商城步履維艱。 2008年，淘寶商城進駐商家接近2000家，成交額35億元，而同期淘寶C2C交易額接近1000億元，淘寶商城仍是可有可無的小角色。當年，淘寶商城 B2C事業部解散，直到次年7月，才重新作為獨立的部門開展運營。
伴隨網購的認同度提升，2009年，淘寶總交易額超過2000億元，淘寶商 城交易額則達到149億元，佔比穩步上升。最瘋狂的一天來自2010年11月11日，在當日的五折大促銷中，淘寶商城交易額達到19.5億元，超過了北 京、上海、廣州三地的單日社會消費品零售總額。2010年11月，淘寶商城啟動獨立域名，這標誌著淘寶開始C2C與B2C兩條腿走路。
淘寶官 方數據顯示，2010年淘寶交易額再次翻番，突破4000億元，以淘寶商城為代表的B2C業務交易額同比增長4倍，業內人士估算，已突破500億元。淘寶 商城的飛速崛起在火爆的B2C行業扔下了一枚炸彈。國內最大的自營B2C網站京東商城2010年交易額才剛突破100億元，噹噹銷售額約23億元，凡客銷 售額20億元，其餘垂直B2C電子商務交易額均未突破10億元。無論C2C還是B2C，淘寶均穩居業內第一。
崛起的商城為淘寶帶來了可觀的佣金收益。與淘寶網不同，淘寶商城按照銷售額向商家抽取佣金，佣金的比例根據行業有所不同，比如服裝為5%，電子產品則為2%。至此，平台模式的淘寶開闢了廣告收入和交易佣金兩大收入渠道，盈利模式問題迎刃而解。

　　支付寶:轉型突圍
　　2003年10月，淘寶問世5個月 後，支付寶上線了。其獨創的第三方信用擔保模式，有效解決了在線交易中的信任問題，有助於促成交易。隨著網絡支付安全瓶頸的突破，淘寶網得以飛速發展，而 第三方在線支付也迅速成為網購的主流支付方式。2004年12月從淘寶獨立出來的支付寶，至2010年10月，日交易筆數已達700萬筆，用戶超過4.7 億，遠超淘寶網同期3.7億的註冊用戶。這個曾經寄生於淘寶、定位於解決網絡交易安全的支付工具，在發展中不斷演化，正成為與大淘寶並行的、具有獨立思維 和強大外部性的另一個人氣平台。
當年無心插柳的支付寶，已逐漸成長為阿里巴巴集團最有想像力的資產，龐大的沉澱資金，更令人難以漠視其金融機 構的屬性。2011年5月，在第三方支付牌照發放的前夜，雅虎與馬云被爆出支付寶股權之爭。雅虎指責馬云私自將支付寶的所有權低價轉讓給馬云控股的一家內 資公司（圖6）。兩大股東之戰，是支付寶身價的一個最佳註腳，紛爭仍在繼續。

支付寶股權之爭的同時，在2011年這個電子商務全面爆發的時間點上，第三方支付行業面臨洗 牌，首批獲得第三方支付牌照的27家企業中，支付寶、銀聯商務、財付通、快錢等悉數在內。第三方支付已成為電商行業的標配，其進入門檻和技術含量並非高不 可攀，成長起來的電商紛紛開始佈局自己的支付工具，從百聯集團的「安付寶」，到蘇寧的「易付寶」，支付行業迎來一批行業新軍。不過目前，電商自建的支付工 具還停留在為交易服務的信用中介階段，而支付寶、財付通等專業的第三方支付平台早已跨越自身的電子商務市場，走向了更廣闊的支付市場。
曾經， 淘寶的交易是支付寶的全部，而近幾年，淘寶佔支付寶的交易份額呈下降態勢，支付寶曾對外預計未來會降到30%左右。降低依存度，一方面意味著支付寶被電商 「綁架」的風險降低，硬幣的另一面是，脫離了淘寶的庇護，支付寶需要發掘新的應用領域。目前支付寶正向著「支付能力」提供者及支付平台的角色轉型，一方面 垂直挖掘更多的行業應用領域，同時從「促成」交易的信用中介工具向「創造」交易的便捷支付工具演化，擴大公共事業繳費等生活服務功能，佈局移動支付領域。 兩個方向的突圍正是支付寶實現再跨越的關鍵。

　　跨界:大淘寶合圍電商領域
　　前台的阿里巴巴、淘寶、支 付寶，與後台的中國雅虎、阿里軟件，曾被稱為馬云的「達摩五指」。憑藉在B2C、C2C、支付、搜索、IT領域的佈局，阿里巴巴集團已連續多年保持電商老 大的位置。然而，2008年起，業內不斷湧動的暗流，恐讓馬云難以安坐：包括京東商城、新蛋、卓越亞馬遜在內的垂直B2C網站加速跑馬圈地；線下傳統零售 商紛紛試水電子商務；一眾生產企業也不甘後人，開始嘗試架設獨立的官方網店。面對十面埋伏的對手，如何在烽煙並起的新形勢下保持既有地位，並擴張業務邊 界，充分分享電子商務市場的高速成長？2008年9月，馬云給出了新的對策—「大淘寶」戰略，阿里巴巴集團的整合序幕也由此拉開。
橫空出世的 「大淘寶」戰略，一方面旨在縱向完善阿里巴巴的B2B、淘寶的C2C鏈條；另一方面則是橫向打通這兩大平台，構造「製造－批發－零售－服務」的電子商務全 產業鏈；同時對外開放平台，通過引入第三方合作夥伴，完善IT、渠道、營銷、倉儲物流等各個環節的服務，構築一個以大淘寶平台為核心的電子商務生態圈。在 這一構想下，作為產業鏈核心的淘寶負責提供電商基礎服務，大量第三方開發商和供應商活躍在大淘寶平台上，共同為海量的商家和買家服務（圖7）。

此後的兩年間，阿里巴巴集團通過打破邊界，逐步推進這一戰略。在縱向完善產業鏈方面， 2009年12月，淘寶推出「合作夥伴計劃」，徵集外部合作商為淘寶商家提供IT、渠道、服務、營銷、倉儲物流等線上交易各個環節的個性化服務。2010 年8月，該計劃升級為「百年合作夥伴計劃」（簡稱「百合計劃」），此時，淘寶合作夥伴的數量已從23家發展到了123家，涵蓋了IT技術、服務運營、研究 諮詢、數據分析、營銷推廣、質量認證、倉儲物流、快遞等各類供應商。通過與外部供應商的合作，淘寶打造了更為完整的線上交易鏈條。
同時，淘寶 不斷在商品領域擴張邊界：先是上線旅行平台，挑戰攜程、去哪兒等在線旅行產品供應商；此後推出「聚划算」，分羹團購市場，並在2010年11月以3小時賣 出205輛奔馳Smart汽車引發轟動；2011年5月，又將原口碑網房產頻道改為淘寶房產，實現房產的線上交易；2010年，還嘗試通過淘日本等平台， 向海外市場延伸。此外，馬云不斷通過結盟向線下延伸淘寶的勢力範圍：2009年9月，阿里巴巴集團和浙江日報集團出資打造的淘寶網官方雜誌《淘寶天下》週 刊出街；2010年，淘寶與湖南衛視成立快樂淘寶，在開設「淘寶精選街」頻道的同時，運營嗨淘網；同年，淘寶網與華數數字電視傳媒集團下屬浙江華數傳媒投 資1億元成立華數淘寶，志在打通互聯網與數字電視的平台終端。
阿里巴巴和淘寶平台的橫向打通也在進行。在國內調結構、擴內需的大背景 下，2010年3月，由原阿里巴巴中國站（alibaba.com.cn）整合升級成的全新1688平台正式上線，它直接融合了訂單、物流等一站式服務， 並導入了淘寶賣家的採購需求，形成了「製造－批發－零售」的全新「B2B2C」商業模式，劍指全球規模最大的網上批發市場。此後，阿里巴巴和淘寶的合作繼 續走向深入。2010年9月，全球速賣通與淘寶聯合推出「淘外銷」服務，淘寶賣家可在全球速賣通平台上免費新開一家外貿店，將貨物賣向全世界。2011年 1月，全新的綜合性草根B2C商城「無名良品」上線試運行。無名良品定位於幫助沒有知名品牌的阿里巴巴誠信通和中國GS會員等國內供應商打開內貿市場。在 這一平台上，供應商直接面對消費者，零售流程進一步縮短。
此外，線上服務起家的阿里巴巴集團也在逐步完善電商基礎設施的建設，並不斷下沉。 2009 年9月，在阿里十週年慶典上，馬云宣佈成立專注於云計算的子公司阿里云計算（簡稱「阿里云」）。在最「重」也最關鍵的物流領域，馬云也出手了。2011年 1月，阿里巴巴對外宣佈物流戰略，將通過整合社會資源的方式，集資超過1000億元建設電子商務配套的物流體系，逐步在全國建立一個立體式的倉儲網絡體 系。阿里倉儲定位為專業的物流地產商，向物流企業、淘寶賣家和獨立的B2C電子商務網站提供公共服務。
3年間，「大淘寶戰略」在摸索中逐漸清 晰：阿里巴巴、淘寶、支付寶、阿里云、中國雅虎、阿里倉儲，它們既有各自的領地—購物是淘寶、小企業商務是阿里巴巴、支付是支付寶、計算是阿里云、物流是 阿里倉儲；又在大淘寶的基礎架構下相互融合，攢指成拳，化身為電子商務生態圈的底層設施。
2011年2月「淘寶開放年戰略」的提出，則拉開了 第三方機構進軍大淘寶生態圈的序幕。擁有3.7億用戶的淘寶，為第三方開發商提供了一個誘人的淘寶地。據淘寶網副總裁王文彬介紹，自2008年開放API 至2010年底，淘寶開放平台上已擁有11萬註冊夥伴，開發出3.6萬個線上應用，淘寶與開發者三七分成，2010年第三方應用收入已達到1650萬元， 「通過淘寶認證的合作夥伴達到200家，涵蓋運營、客服、營銷、倉儲、培訓等各行業」，其中不乏一批初具規模的第三方服務商，比如提供從開店到供應鏈服務 的寶尊、提供倉儲物流服務的五洲在線、提供軟件和電子商務解決方案的SHOPEX、提供數據服務的小艾分析等。淘寶同時宣佈，未來3年將投入3億元，以注 資或獎勵的形式扶持第三方開發者。
開放的背後是深度的利益驅動。對於大淘寶平台而言，數億用戶有著不同的需求，各個環節的服務遠非其一己之力 可以達成，開放平台，引入第三方服務商提供創造性、個性化服務，不僅可以提升用戶體驗，也有利於平台持續創新，提升競爭力。同時，開放戰略可以將淘寶從繁 複瑣碎的服務中解放出來，專注於平台基礎設施和交易方向把握等更為關鍵的環節，由此不僅可以降低邊際成本，也能通過與第三方服務商的分成，開闢新的盈利渠 道。未來，開放的大淘寶平台上，無數的第三方服務商相當於眾多「稅基」，將為淘寶提供分成收入，屆時淘寶將形成「基礎服務免費＋增值服務收費」的盈利模 式。其中，增值服務收入主要來自淘寶提供的服務收費（如廣告和佣金收入）及與合作夥伴的分成。
其實，在互聯網界，開放已經蔚為潮流。2011 年5月，騰訊宣佈向第三方開發者提供內容分享、文件傳輸、語音視頻等QQ殺手級應用，超過6.47億用戶的龐然大物QQ同樣走向了開放。作為產業分工細化 的結果，開放理念可追溯至上世紀90年代由Linux操作系統衍生出的Linux產業群。2007年，Facebook借助開放平台一舉超越當時全球網絡 社區第一名Myspace。同一年，iPhone攜開放的手機操作系統iOS推出APP Store，吸引了大批狂熱的開發者聚在「蘋果」樹下吃「蘋果」，催生了一個革命性的龐大蘋果產業鏈。無論淘寶還是QQ的開放，都和蘋果的App Store如出一轍。有蘋果產業鏈的珠玉在前，淘寶產業鏈、QQ產業鏈的成形未必太遠。
對於平台運營商而言，唯有讓利於人，利益方能長久。未 來，身兼運動員和裁判員雙重身份的淘寶，能否通過輸出標準、技術等平台服務，與附著於自身的第三方服務商和諧共處，並從中培育起一批類似於美國GSI公司 的獨立第三方服務商，將是馬云的電子商務生態圈能否大功告成的關鍵。

　　數據:新的金庫
　　大淘寶平台的價值，不僅在於平台本身，匯聚其上的無數交易和支付數據，成為另一個待開發的金礦。未來，數據產品的深入挖掘與銷售，有望為阿里巴巴帶來新一輪的收入。
網絡時代，雁過無痕變成了神話。淘寶官方數據顯示，2010年，淘寶網有註冊用戶3.7億，平均每分鐘售出4.8萬件商品。這也意味著，3.7億人在淘 寶留下了密密麻麻的痕跡，從每一筆交易信息到購買者的性別、年齡、住所、搜索過的物品；淘寶還可以根據用戶多次購買行為推測其消費偏好、教育程度、收入 等，進而為每個人勾勒出一副消費素描。如果對淘寶網的消費數據和阿里巴巴的外貿數據以合理的方式進行解讀，不僅可為消費者提供指南，為企業的個性化定製生 產提供指引，甚至決策機構也可以據此判斷市場動向，洞察經濟冷暖。某種程度上，覆蓋面足夠廣泛的阿里巴巴集團所掌握的數據的商業價值，甚至遠大於交易本身 的價值。
寶貴的數據也為阿里巴巴集團開闢了一條新的盈利渠道。阿里集團本身作為一個交易平台，在交易過程中已獲得了交易佣金和廣告收入；交易過後，通過對沉澱下來的海量原始交易數據的深入挖掘，數據產品有望為其帶來二次銷售收入。
實際上，馬云早已在此領域佈局。2009年8月，阿里軟件旗下管理軟件業務被出售給阿里巴巴，以淘寶旺旺為代表的個人軟件劃歸了淘寶。一個月後，專注於 云計算研發的子公司「阿里云」成立，只是這次，不同於阿里軟件由阿里巴巴集團全資控股，馬云以80%的持股牢牢掌握了阿里云的所有權。從阿里軟件到阿里云 的轉身，是馬云佈局云計算的開始。阿里云對外致力於為中小企業提供存儲和計算等服務，對內則扮演著核心的角色。通過阿里云，可以打通阿里系，為大淘寶提供 統一的基礎設施服務，同時阿里云將對集團各個平台上的商品信息、信譽體系、支付工具、用戶資源進行提煉挖掘，開發商業應用。2010年9月，中國萬網宣佈 與阿里云攜手云戰略，「將進一步開發網絡託管服務、數據存儲能力」。
目前，淘寶已經在數據銷售領域小試牛刀。2010年3月31日，淘寶宣佈 開放全網的海量原始數據，其中，行業分析數據針對淘寶賣家和外部研究機構開放，賣家不僅可以直接在淘寶數據魔方平台上獲取行業宏觀情況、自己品牌的市場狀 況、消費者行為分析等原始數據（不包括競爭對手數據），還可借助與第三方研究機構的合作，獲得更專業的數據解讀。淘寶數據魔方上線140天即獲得260萬 次數據調用的成績，充分說明淘寶數據產品的市場潛力。
而支付寶作為全球最大的第三方支付交易平台，彙集的無數買賣雙方的交易和誠信記錄，更擁 有不可估量的金融價值。2008年1月，支付寶與建設銀行的一次合作，為其數據運用指明了方向。據報導，為了降低從賣家發貨到買家確認付款之間的時間成 本，建設銀行對淘寶賣家推出了質押訂單的信貸服務，支付寶從賣家的歷史交易記錄中測算出其信用度，並提供給建行作為貸款審批的依據。結果表明，這項貸款的 不良貸款率只有0.7%，遠低於傳統貸款。假如這一信用輸出模式未來被普及，只要支付寶對每筆貸款收取少量信用評價費用，幾乎就可以創造淨利潤。這極有可 能成為支付寶的下一個盈利模式。

　　馬云的軟肋與對手
　　風雲變幻的電商行業，馬云歷經十餘年摸索，規劃中的大淘寶電商王國越來越清晰。然而，形式上的「圈地立國」也許並不難，難的是如何「立制建序」。一個幾乎網羅了中國一半人口的大淘寶王國，對馬云及其阿里系的掌控能力提出了「云挑戰」。
何況，單純靠商業模式吃遍天的時代正在過去，未來的互聯網行業，商業模式和技術將是主要的驅動力，規劃中的大淘寶商業模式看上去無懈可擊，然而核心的技 術驅動力還是未知數。未來的大淘寶，對內需要加強技術驅動力，建立數據核心業務，打造堅實的電商基礎架構，並以電商王國「管理者」的角色，協調各方利益， 維持公平的競爭秩序；對外，則需要應對強勁的對手，畢竟，方興未艾的電商領域已令越來越多人垂涎。其中，除了阿里巴巴直面敦煌網、大龍網的挑戰，淘寶、支 付寶面臨的競爭也日益白熱化。

　　淘寶商城對壘京東、噹噹
　　平台模式雖然令淘寶的疆域無遠弗屆，且擁有巨大的前端優勢—龐大的用戶 流量，但後端的倉儲物流、服務售後等環節仍是其軟肋。目前，淘寶通過召集外包供應商的方式，整合規範IT、渠道、營銷、倉儲物流等環節，以此完善交易流 程。在此過程中，淘寶需要通過對這些第三方合作夥伴進行資質認證、發展歷史分析，以及到達率、損耗率、用戶滿意度等服務質量進行跟蹤，但這一間接管理的效 果未必盡如人意，各環節的整合難度也不小。
而以京東商城和噹噹為代表的自營型B2C，通過採購直接對接生產商和消費者，優勢在於對貨品的直接 掌控能力和強大的後台系統，劣勢則在於運營成本巨大，限制其快速擴張。不過，京東和噹噹斥巨資打造的物流配送系統，也可以為第三方商家提供服務。劉強東為 京東設計的盈利來源就包括四個方面：物流服務出租；向品牌廠商開放平台產生的收入分成；自營；自主品牌產品（如無公害大米，京東已在江蘇宿遷承包了近 2000畝土地，並聘請了大量農民生產）。與之形成鮮明對比的是，目前淘寶的收入來源依次是付費點擊的廣告、媒體廣告、增值服務、淘寶商城的佣金收入。平 台型和自營型B2C截然不同的收入結構，映射了其迥異的業務模式。
未來，電商企業都需要提供從線上到線下的無縫消費流程，合作和自建服務體系 最終會殊途同歸。淘寶曾以平台的輕模式撬動了網購市場，通過第三方機構整合「水泥」的力量，打造令人滿意的用戶體驗；而京東和噹噹以「鼠標+水泥」模式穩 紮穩打。鼠標輕盈，自然起飛較快；水泥厚重，厚積薄發，但發展到一定程度，輕資產與重資產、平台電商與垂直電商之間必然互趨融合。目前，在京東和噹噹等垂 直B2C開放平台、橫向擴張帶來的挑戰下，淘寶已逐步下沉，無論是籌建阿里倉儲，還是今年5月1日在北京開張的淘寶商城家裝線下體驗館，都是其深度切入產 業鏈的必經之路。
日益激烈的外部競爭之外，淘寶的內憂更與日俱增。其平台模式不「控貨」的特點，導致淘寶商品、賣家的良莠不齊，同時，淘寶的廣告 盈利模式在一定程度上為假貨的氾濫提供了可乘之機。由此，侵犯知識產權的假貨、信譽造假的商家一直困擾著淘寶網。為此，淘寶已逐步加強稽查力度，2010 年，1327家「刷出來」的皇冠級網店被「紅牌罰下」，引起淘寶賣家震動。如何在淨化平台環境的同時，將對淘寶的衝擊降至最低？這其中既涉及對淘寶盈利模 式的反思，更拷問淘寶身為平台運營者和監管者，應如何界定其職責權限和提升管理水平，防止內部腐敗和灰色利益鏈條的產生，這是馬云亟須解決的下一個「云挑 戰」。

　　支付寶對決財付通
　　儘管電商自建的一眾支付工具對支付寶形成了不小的衝擊，然而，雙方畢竟不在同 一個重量級上，不足為支付寶所懼。騰訊旗下的財付通也許才是支付寶更可怕的敵人。目前，財付通是第三方支付行業僅次於支付寶的巨頭，兩者在戰略目標和發展 策略上如影隨形。目前雙方均致力於打造便捷支付工具，在生活服務、移動支付、平台開放等領域的爭奪正在升級。
早在2008年，支付寶即開通了 水電煤生活繳費服務，財付通也在2009年推出此項服務。2010年7月，財付通在業內率先推出開放平台，開發者可以通過QQ錢包平台，接入類似網上訂 餐、醫院掛號、租車、家政、照片沖印等生活服務類項目，通過與財付通聯合運營，分享海量用戶帶來的收益。騰訊的6億QQ用戶成為財付通開放平台的最大賣 點。支付寶隨後迅速跟進。
2010年10月19日，支付寶和財付通在同一天推出手機開放平台。其中，財付通開放平台直接附著在QQ客戶端，開 發商可充分利用QQ龐大的客戶資源；而支付寶的平台並不為開發商導入流量，其撒手鐧在於獨特的「利益分享者多元化」機制—除了開發者可以獲得90%以上的 收益外，芯片商、系統方案商、硬件商也將獲得相應的收益。支付寶由此牢牢捆綁了60多家手機芯片商、系統方案商、手機硬件商、手機應用商，未來，或有大量 手機出廠時就預裝支付寶手機支付產品。由此看來，兩大開放平台可謂各有千秋：對於眾多成長中的中小開發商，借助騰訊的流量資源可迅速做大做強；而對於成熟 開發商而言，支付寶提供了看上去更為「安全」的合作方式。
如果說在電子商務行業，多面手騰訊不敵精耕細作、佔據了市場先入優勢的淘寶，那麼在 第三方支付行業，如果財付通的開放平台能充分整合6億QQ用戶的生活服務類支付需求，將對支付寶構成有力威脅。這種擔憂並非空穴來風。畢竟對於6億QQ用 戶而言，也許隨時在線的QQ更方便生活服務支付。而這正是馬云所忌憚的。
如何應對財付通？支付寶很快給出了答案。2010年11月，支付寶宣 佈啟動「聚生活」戰略，建設無形的支付寶開放平台，一方面，集成包括投資保險、網遊、彩票等應用，實現從「繳費服務」向「整合生活資源」的戰略轉型；另一 方面，與新浪、百度等夥伴合作推廣，並把各項應用植入包括門戶網站、搜索引擎、聊天工具、手機客戶端等渠道，實現「無平台」的開放。
借助母公司的資源，支付寶連續多年穩坐第三方支付行業第一的位置，如今，兩大巨頭均以開放平台發力生活服務類支付和移動支付，攜6億QQ用戶的財付通看似有先天的優勢，支付寶能否繼續穩拿第一？也許這將取決於第三方開發者和消費者用腳投票的結果。
零售領域曾是美國富人迭現之地，在電子商務爆發性增長和中國經濟向消費拉動的轉型中，電商「一哥」馬云或將擁有一個深刻影響我們每個人生活的電子商務帝 國。從初期的野蠻生長到成熟後的有序建制，其電商王國已經改變了無數國人的生活和消費方式。然而，如今成長起來的淘寶和支付寶也為他提出了全新的「云挑 戰」：大淘寶的平台模式將使他承擔越來越多的「類政府」監管職責，支付寶的金融屬性又讓其如履薄冰。接下來如何駕馭阿里系這一奔跑中的龐然大物，馬云需要 「云智慧」。