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收購影視公司：門口的「野蠻人」是外行

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　　燈火闌珊透過檸檬冰水，趙思城(化名)的眼睛變得深邃起來，「和其他電視劇公司一樣，王輝的壓力也很大。」
　　王輝是大唐輝煌傳媒股份有限公司董事長，今年3月，中南重工(002445)(002445.SZ)擬以支付現金及發行股份的方式向王輝等46名大唐輝煌股東購買其持有的100%股權。
　　趙思城在此次併購中是關鍵人物。
　　大唐輝煌是以影視劇為主營業務的公司，距離上市也曾近在咫尺。不過，這個容量龐大的市場已經不是遍地黃金的時代。
　　文化產業融資潮
　　影視劇公司已成為文化產業投融資規模中的重要領域。根據《2014中國文化產業私募股權投融資分析報告》，2013年文化產業投融資案例中，影視行業的數量雖不多，卻以融資總規模27.998億元居於首位，佔到了全年文化產業總投融資額的23.4%。
　　今年影視劇企業被收購數量明顯增加。
　　「拋開利益上的考慮，電視劇市場已是供大於求，再加之商業模式單一，如何走出困局，已不是王輝一個人所面臨的。」對這場併購案非常熟悉的趙思城告訴《第一財經日報》。
　　對於被收購的結局，業內人士認為，像大唐輝煌這樣的「非一線」影視企業而言應該是最佳的選擇方式，「畢竟，價格賣得還不錯。」
　　根據重組預案，中南重工在獲得大唐輝煌100%股權的同時，募集配套資金用於支付購買標的資產的現金對價，標的資產的預估值為10億元。
　　但若作為一家影視上市公司來展開想像的話，投資者期望大唐輝煌成為「華策第二」。
　　2010年10月26日，華策影視(300133)深交所創業板掛牌上市，成為繼華誼兄弟(300027)後第二家登陸A股的影視製作公司。上市首日大漲58.53%，股價一舉到百元大關，其市值暴增到60.88億元，而華策影視的實際控制人身家飆升至數十億元。
　　王輝個人經歷與華策影視總經理趙依芳以及光線傳媒(300251)董事長王長田略有相似之處，都有過電視台工作經歷。不同的是，王輝在1997年開始涉足房地產行業，並非直接進入到影視傳媒行業。
　　「此前其主要收入並非來源於影視公司，但地產行業同樣面臨轉型的問題，2004年成立的大唐輝煌，一開始並沒有形成連續性的製作與量化，一年也就幾部戲。」趙思城表示。
　　上市艱難
　　但華策影視、華誼兄弟、光線傳媒的「上市」潮流在一定程度上策動著一批同行，包括小馬奔騰、慈文影視等公司都已有上市打算。
　　2011年，以電視劇起家的小馬奔騰完成上市前最後一輪7.5億元融資。由建銀國際影視出版文化產業投資基金領投，開信創投、信中利等其他多家風投跟進。
　　2010年，只有幾十人的大唐輝煌也開始了首輪融資，博大創投、中植資本等成為其股東。
　　在股改層面，為激勵工作積極性，大唐輝煌大多數員工都有持股;與此同時，大唐輝煌在短短半年時間內迅速簽下了包括唐國強、陳建斌等一線演員在內的工作室。
　　「無論是資本搶佔二線"影視企業"，還是這些企業迅速成長，背後更多還是和文化產業的整體發展環境有關。從2009年以來，就有十多項政策在力推文化產業的發展，這個階段，投資影視產業，只要精準，一般問題不大。 」冠群馳騁投資管理有限公司董事長劉廣東告訴本報記者。
　　在大環境與股東們的力推下，大唐輝煌發展迅速，一年推出8到十幾部電視劇，稅後利潤也從曾經的2000萬元增加到上億元。
　　2012年2月初，北京華錄百納(300291)影視股份有限公司(300291.SZ)以高達82.46倍的市盈率登陸創業板，令大唐輝煌的「華策第二」夢想成空。直至2012年5月，大唐輝煌進入了創業板IPO儲備企業。
　　對於大唐輝煌而言，一切只是開始與未知。
　　「大唐輝煌上市歷程也是一波三折。」 趙思城告訴記者。
　　一是在這期間，大唐輝煌的上市輔導機構一創摩根出現管理人事變動，其保薦人「出走」，二是在最終完成保薦人簽字等諸多程序後，面臨的則是嚴格的IPO財務核查。
　　坊間的一種說法是，就在去年「5·31」最後大限的那天，王輝正帶著資料報告趕到證監會前被朋友攔下，因為當時提交自查報告的企業不到10家，如果大唐輝煌提交，勢必進入現場檢查名單。
　　而公開的報導稱，截至5月30日，僅9家上報自查報告。
　　大唐輝煌沒有上報，這就意味著其要麼申請終止審查，從此暫別IPO;要麼選擇不作為，等待證監會啟動專項覆核程序。
　　最終，在A股IPO暫停以及證監會今年啟動財務專項檢查之後，大唐輝煌、東陽青雨、拉風傳媒、炫動傳播被終止IPO審查。
　　每年10億打水漂
　　「我只能說我們的命不好，冰火兩重天，大唐輝煌都經歷了。」 趙思城說道。
　　從2013年下半年開始，大唐輝煌開始尋找合作夥伴，包括樂視、海倫鋼琴(300329)、新都酒店(000033)(000033.SZ)等企業都有過接觸，最終，與中南重工達成了協議。
　　此次收購則是在寬鬆的政策環境下完成的，這就是去年10月8日，併購重組審核分道制的實施。
　　「IPO開閘後，國內影視娛樂產業則迫切希望通過與資本聯手從而發展壯大，而一些傳統業務萎靡的中小盤個股也有轉型的強烈慾望，借殼或併購案例不斷湧現。中南重工考慮大唐輝煌，根本還是傳統企業在發展中也遇到了瓶頸，需要文化產業激活一些東西。」大唐輝煌一位內部知情者告訴《第一財經日報》記者。
　　公開資料顯示，中南重工目前主要從事工業金屬管件及壓力容器的研發、生產和銷售，主要產品為管件、法蘭、管系和壓力容器。金屬管件行業受宏觀經濟影響較大，特別是近兩三年受國內及國際宏觀經濟環境影響，導致公司業績波動幅度較大。中南重工公司也曾坦言，目前中南重工主營業務發展情況與股東對業績的要求存在一定差距，此次收購意在培育新的業績增長點，進一步增強公司未來整體盈利能力。
　　湘鄂情(002306)(002306.SZ)收購笛女影視同樣被業界人士視為「缺乏經驗」，這又與2013年餐飲業的不景氣不無關係。
　　湘鄂情在去年半年報中表示，上半年受宏觀經濟環境和國家政策影響，中高端中式正餐宴請業務市場需求低迷。由於食品原材料、房賃、人力成本、資金成本等生產要素仍然呈現長期上升態勢，公司經營業績出現嚴重虧損。
　　去年下半年，湘鄂情開始收購環保公司，今年又連續收購兩家影視公司。
　　「收購文化類公司，在某種程度是必然的選擇，因為環顧四周，能夠投資的產業領域是很小的範圍。」 新元文智董事總經理劉德良告訴本報記者。
　　廣電總局電視劇司的統計數據顯示，1985年，全國年產劇集1997集，經過1995年、2000年兩次倍增，2003年已經破萬。著名導演尤小剛曾公開表示，每年電視台買片子花費不超過40億，而13000集電視劇製作成本最低要50億，大量風險資本的流入，令電視劇市場的發展速度激增。
　　但目前每年全國電視台只能消化8000至9000集電視劇，面對1.7萬集實際產量，每年差不多有一半的電視劇無法播出。
　　「根本上電視劇產業是B2B模式。」冠群馳騁董事長劉廣東對記者說。
　　中國電視劇發行渠道一般有兩條，一條是製片方直接賣給「最大買家」——中央電視台，優點是製片方省時、省力，但發行價格上不去。另外是自己做全國發行，與各電視台談判，發行週期長、風險大，而且發行人力成本又比較高，好處是發行價格高很多。
　　「現在電視台與網絡的購買價格此消彼長，而電視台是電視劇產業最大的收益獲得者，相反，投資者的收益是有限的。我們業界估計，看似龐大的電視劇市場，真正盈利的並不多，至少每年有10億元打水漂，影視公司被收購，至少在產業鏈層面可以擴展，至於與其他產業的資源整合與融合，還要看未來的發展。」以上大唐輝煌知情人士表示。
　　業界人士表示，相對於阿里、光線等文化產業戰略佈局，一些跨行業企業的壓力並不小，但收購影視公司在一定程度上還是引起眼球效應。
　　中南重工擬作價10億元收購大唐輝煌的公告出來後，公司股價連續幾個交易日漲停;湘鄂情也是如此，發佈公告後股價大漲。
　　做好內容是關鍵
　　以阿里巴巴為例，2013年1月，阿里巴巴旗下的音樂事業部收購音樂網站蝦米網，金額未披露;4月，以5.86億美元買入新浪微博18%股份。2014年2月，阿里巴巴以10.45億美元100%拿下高德軟件;3月，阿里巴巴62億港元獲得文化中國60%股權，此後，另一大互聯網巨頭騰訊(00700.HK)在文化中國的持股量將由8%攤薄至3.2%。
　　而騰訊目前52%的盈利點來自於網絡遊戲，百度在音樂、網絡文學、視頻網站方面則早有拓展，優酷自己參與投資影視劇。
　　「文化產業在與其他產業融合的過程中，互聯網和移動互聯網技術的文化業態將是延伸的最好突破方向。這幾家很明顯，渠道不用說，就是向上游拓展，走全產業鏈發展之路。」中央財經大學文化經濟研究院院長魏鵬舉表示。
　　對於「壓力」之說，幾家上市公司雖未正面回應。但在預案裡，中南重工坦言，如果未來電視劇的製作成本繼續攀升，而發行價格不能同比上漲、藝人經紀和植入廣告等業務不能有效開展，大唐輝煌存在利潤率下降的風險。
　　「中國文化產業3年前和現在完全不一樣，為什麼?以前是以渠道為主，通過這兩年的發展，隨著院線和視頻網站的增長，又開始回歸內容建設。」 趙思城表示。
　　「無論是收購還是被收購，市場會有一個理性回歸的過程，就電視劇生產而言，存在生產與消費信息不對稱的問題，但通過一定時間是可以解決的。現在是影視劇公司最艱難的時候，挺過去就好。」 他告訴記者。
　　近日在圈內熱議的一個話題就是「一劇一星」， 對於投資者而言，這或許是好事，因為以往財大氣粗的電視台就幾個，如果一劇一星，使得市場競爭激烈，價格自然就可以提升。
　　「如果這個政策能夠實施的話，必然一個趨勢是電視台要參與到投資裡來，這樣是好是壞很難說，如果投資是在基於一劇一星收視人群的大數據之上去定製製作電視劇，還是對這個行業的發展有益處的。當然，現在一些影視公司已開始參照大數據進行影視劇的創作。」該知情人士表示。
　　「大唐輝煌目前在年產10部影視劇階段，依靠這種模式結合藝人經紀業務，未來兩年還能保持一定的成長性。但王輝必然考慮更長遠的發展。」 趙思城表示。
　　業界人士估計，大唐輝煌應會借助資本力量進行產業鏈條上的收購。
　　來源：第一財經日報
　　作者：陳漢辭

野蠻生長後，P2P還剩什麼？

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2013年下半年，國內P2P開始進入倒閉潮，僅2013年10月份，破產倒閉的P2P平台就達20餘家，浮躁的P2P行業需要回歸理性。

文/吳蚊米


在國外，P2P網絡借貸原本指個體和個體之間通過互聯網平台實現的直接借貸，平台僅為借貸雙方提供信息流通交互、撮合、資信評估、投資諮詢、法律手續辦理等中介服務（有些平台還提供資金移轉和結算、債務催收等服務）。

從2006年被引進國內，P2P逐漸被人們所認識和接受，由於市場的需求，到了2012年，國內P2P平台進入爆發期。在迅速發展的同時，中國式P2P業務創新層出不窮，在引入擔保機制，發行理財產品，甚至開發同業市場之後，P2P平台已然從單純的信息撮合平台變成了集存貸款功能於一身的類金融機構，P2P在中國金融機構化的運作模式招來了廣泛的爭議。

P2P擁有金融機構的屬性，卻沒有金融牌照，完全游離在監管之外。市場的高度需求和行業門檻的缺乏，讓P2P野蠻生長，由於中國信用體制缺乏，借款人的道德風險不可避免，一旦遭遇經濟寒流，P2P的資金鏈就極有可能斷裂。

到2013年下半年，國內P2P開始進入倒閉潮，僅2013年10月份，破產倒閉的P2P平台就達20餘家。


自律和監管下的行業規範

面對非法集資帶來的跑路和倒閉破產潮，浮躁的P2P行業開始回歸理性，並呼籲監管。2013年11月25日，央行條法司為P2P業務開展給出了三點風險警示，首當其衝便是明確P2P網絡借貸平台的業務經營紅線，「明確平台本身不得提供擔保，不得歸集資金搞資金池，不得非法吸收公眾存款，更不能實施集資詐騙。」

央行對「以開展P2P網絡借貸業務為名實施非法集資行為」作了較為清晰的界定：

第一類，為當前相當普遍的理財-資金池模式，即一些P2P網絡借貸平台通過將借款需求設計成理財產品出售給放貸人，或者先歸集資金、再尋找借款對象等方式，使放貸人資金進入平台的中間賬戶，產生資金池，此類模式下，平台涉嫌非法吸收公眾存款。

第二類，不合格借款人導致的非法集資風險。即一些P2P網絡借貸平台經營者未盡到借款人身份真實性核查義務，未能及時發現甚至默許借款人在平台上以多個虛假借款人的名義發佈大量虛假借款信息(又稱借款標)，向不特定多數人募集資金，用於投資房地產(行情 專區)、股票、債券、期貨等市場，有的直接將非法募集的資金高利貸出賺取利差，這些借款人的行為涉嫌非法吸收公眾存款。

第三類，則是典型的龐氏騙局。即個別P2P網絡借貸平台經營者，發佈虛假的高利借款標募集資金，並採用在前期借新貸還舊貸的龐氏騙局模式，短期內募集大量資金後用於自己生產經營，有的經營者甚至捲款潛逃。此類模式涉嫌非法吸收公眾存款和集資詐騙。


回歸本質的理性思考

P2P的野蠻生長和風險，一度讓整個行業被大家所詬病，但不得不說，P2P對中國金融市場來說是有幫助的，它能夠幫助中小企業解決融資難題，並且在一定程度上起到了促進我國金融改革的作用。

只是在大潮退去之後，，行業必須回歸到理性層面，建立規範的體系，解決P2P關於風險把控的核心問題。而在這一層面上，未來不少大佬進場的可能性會越來越大，比如阿里金融，一位阿里高管曾在公開場合稱，P2P行業目前的壞賬率有點高，等降低下來之後會考慮去做，而彭蕾也反覆強調，「只要是客戶需要的，監管許可的，沒有觸及紅線的，我們都可能去做。」類似阿里、京東這樣的企業去做P2P，會更加有優勢。

P2P主要面臨信用缺乏和系統風險難以控制的難題，但在阿里金融的生態圈內信用是相對完善的，系統風險也是相對可控的。而且，對於阿里生態圈內的商戶和用戶來說，P2P一樣可以解決資金渠道問題，本質上和開銀行、開小貸公司是一樣的，而且槓桿基本不受限制。

而另一方面，除了大佬們的進場，專注細分領域的P2P也許是未來我國P2P發展的另一個方向。類似於溫州當地的強強財富網絡借貸平台，專注於市政、建築業投標領域，並且服務的對象目前只限於溫州當地的市政工程協會會員單位。


來源：i天下網商

凡利亞對愛力根發起520億美元惡意收購 門口的野蠻人再來？ 村夫日記

http://xueqiu.com/4171822787/28928901

20年前噩夢重現 萬科總動員，抵禦「野蠻人」

http://www.infzm.com/content/101218

20年前，「君萬之爭」差點讓萬科管理層捲了鋪蓋。20年後，萬科股價處於歷史低點之時，「野蠻人」的敲門聲再次響起。雖然仍有大股東華潤的翼護，萬科管理層卻不得不緊急動員，出招禦敵。

小米雖然有8個合夥人，但其控制權仍牢牢掌握在大股東雷軍手中，而阿里巴巴的28位合夥人對董事會成員的確定有著絕對控制權。對於暫時只是用股票投資作為利益捆綁的事業合夥人計划來說，究竟能多大程度上增加管理層對萬科股權的掌控，以對抗「門口的野蠻人」？

2014年4月23日，萬科公司正在召開一次特殊的視頻會議。在不遠處的攝像頭的注視下，柳新在面前一份承諾書文件上籤了自己的名字，成為萬科1320名事業合夥人中的一員。

包括柳新在內的全部「管理二級」以上員工參加了這個事業合夥人創始大會。除了少數幾名計劃離職的，剩下超過99%的員工都在攝像頭的注視下籤了字，放棄自己豐厚的經濟利潤獎金，將其委託給「盈安合夥」做投資。「盈安合夥」是一家為萬科事業合夥人制而專門成立的公司。

35天後，「盈安合夥」開始在資本市場上現身。5月28日、5月29日、5月30日、6月3日，A股市場的連續四個交易日裡，「盈安合夥」動用了總共12.45億元持續買入自家股票，最終拿下1.34%的萬科股份，一躍成為萬科第二大股東，僅次於大股東華潤。

自2013年起，萬科開始著手從大陸B股轉到香港H股，2014年3月獲批。能否轉板成功，取決於股價能否逼近設定的現金選擇權，否則原B股股東可能會選擇現金而非轉為H股，超過1/3股東選擇現金則轉板失敗。

2014年3月，萬科董秘譚華傑前往機構投資者處路演之時，就被問及成功率。當時離目標尚有1港元多的差距，譚笑著說了三個字「有大招」。盈安開始出招後，一位機構投資者恍然大悟，「原來是通過A股拉升B股股價」。

6月3日，萬科B收於12.41港元，基本接近現金選擇權價格。次日，萬科B股停牌。考慮到轉板後有一定溢價，萬科登錄香港資本市場幾乎板上釘釘。

如此大費周章的建立事業合夥人制度，顯然不只是為了護航「B轉H」。2014年3月的萬科春季例會上，總裁郁亮的講話是用20年前萬科歷史上一個標誌性事件「君萬之爭」作為開篇的：「如果不是因為我們找到了君安的一個破綻，幾乎沒有勝算的可能，萬科可能就被這些野蠻人拆分了。」

時隔20年，「野蠻人」再度來襲，讓萬科管理層作出了這項公司治理制度上的重大變化。來自萬科內部的信息是，2014年年初，已有包括資本大鱷「明天系」在內的一些機構與萬科高層進行了接觸，只是暫時還沒有採取任何行動。

「野蠻人」的良機

萬科當下的股價正處在一個歷史低點上，因而暴露在眾多「野蠻人」的面前。獲得萬科的控制權需要多少錢？用郁亮的話來說，「只要200億」。

2014年3月的萬科春季例會上，回顧完「君萬之爭」的歷史後，郁亮又拿出了一本書——《門口的野蠻人》。

此書詳細記錄了「20世紀最著名的惡意收購」。槓桿收購之王KKR只用了不到20億美元現金，就撬動了250億美元，控制了雷諾茲納貝斯克煙草公司，並最終將其分拆。自此，「門口的野蠻人」被用來形容那些不懷好意的收購者。

花了一個星期的時間看完這本書，柳新覺得郁亮不是在杞人憂天，萬科正處在一個「野蠻人」有機會入侵的時間窗口上。

就像1988年的雷諾茲納貝斯克公司一樣，萬科當下的股價正處在一個歷史低點上，從2007年的40元左右一路跌到現在的10元以下，一度低於公司2013年末的每股淨資產，而且年末賬面還躺著超過440億現金。

1994年的「君萬之爭」後，萬科股票還有過兩次探底，分別是1996年和2005年，低到3.2元左右。但一位私募基金經理認為，當時還沒有實力雄厚的資本大鱷，所以萬科沒有成為獵物。

除了股價低迷，萬科還有一個重要特點。從創始人王石進行股改，自己變為職業經理人開始，萬科就是一家股權高度分散的公司。時至今日，第一大股東華潤的持股比例也只有15%，第二大股東劉元生持股1.2%。獲得萬科的控制權需要多少錢？用郁亮的話來說，「只要200億」。

郁亮在2014年3月的春季例會上說，當下，「野蠻人」來萬科敲門是很正常的。「野蠻人」會怎麼行動呢？如果能成為大股東，獲得絕對控制權，這是最簡單的；如果不能獲得絕對控制權，可以通過股東大會、董事會來搗亂，比如投反對票、利益要挾等等。

同樣股權高度分散、估值嚴重低估的兄弟房企——金地集團已經被「入侵」：過去一年間，通過在二級市場上不斷購入金地股票，生命人壽取代福田投資成為了金地集團的第一大股東。

「理論上說，金地的遭遇，萬科也很有可能碰到，對於資本市場來說，能用不到200億，成為一家房地產上市公司的大股東，是非常划算的一筆投資。儘管目前我們的管理層和業務都還很穩定，不能說生命人壽就是門口野蠻人，但誰也不保證未來不會發生什麼巨變。」金地集團一位中層告訴南方週末記者。

20年前「君萬之爭」時，王石、郁亮遭遇的還是門內的野蠻人。君安集團當時持有3.4%的萬科股票，聯合幾個大股東忽然發難，要求改組董事會和管理層。王石回憶：「一群野蠻人已在萬科不知不覺間守候多時，萬科董事長竟渾然不覺。」

當時還是萬科財務部經理的郁亮，經歷了整個驚心動魄的過程，也參與了自救行動。

這一次，郁亮全面走向前台，提出事業合夥人計劃，以「自己掌握自己的命運」。

據萬科一位內部人士透露，事業合夥人計劃由郁亮一力促成，直到2014年3月份春季例會上宣佈前不久，王石才得知此事。之後他也一直沒有對此公開發表過意見。

42億砸向股市

即便按照最少的1︰2槓桿來計算，盈安能夠動用的資金也將能達到42億元，如果悉數用於增持萬科股票，將有可能持有萬科接近5%的股份，並或許能在董事會佔有一席之地。

郁亮已經拿出了自己2013年的全部薪酬購買了萬科股票，1431萬元。但總持股依然只有630萬股，在總股本中屬於小數點後面兩位的佔比。據譚華傑近日在投資者交流會上透露，其他高管也基本上都進行了期權行權，虧損嚴重。

相比萬科超過100億的股本，如果以此對抗「門口的野蠻人」，顯然杯水車薪。三年前開始執行的一項薪酬制度「經濟利潤獎金」成了管理層的一個重型武器。

能夠享受這筆獎金的，是萬科的高管、中層以及部分業務骨幹。根據經濟利潤完成情況，每年按照固定比例提取或扣減，進入一個獎金池。一部分作為集體獎金遞延支取，委託第三方機構進行管理；另一部分則具體到個人，當期發放。

對柳新來說，往常這筆發到個人的經濟利潤獎金平均能佔到他全部獎金收入的15%。2014年3月，他沒有等來這筆錢。3月29日的萬科公告稱，「取消當期發放的個人獎金，每年提取的經濟利潤獎金全部作為集體獎金，需封閉運行三年，期間不得進行分配，所有的獎勵對象三年以後才可申請支取」。

毫無疑問，這筆錢進入了瘋狂買入自家股票的「盈安合夥」的賬面上，預估大約有4億元左右。另一部分原本就留存在公司賬面上的集體獎金，根據萬科年報，截止到2013年末共有10億元，這筆錢原本用在了其它地產項目投資之上。

恰好，工商註冊資料顯示，盈安合夥的註冊資本為14億元。

這還不是萬科用於增持股票的全部本錢，還將有更多的外部融資進入這場攻防戰中。深圳證券界一位接近萬科的人士告訴南方週末記者，融資槓桿至少為1︰2，原建行深圳分行副行長、現任萬科副總裁祝九勝全力負責此事。

即便按照最少的1︰2槓桿來計算，盈安能夠動用的資金也將能達到42億元，如果悉數用於增持萬科股票，將有可能持有萬科接近5%的股份，並或許能在董事會佔有一席之地。

但在地產股整體持續低迷的當下，3年後的萬科股票是否一定能跑贏其它投資收益也是一個再現實不過的問題。盈安合夥連續四個交易日的增持，也只在第一天帶來了3.4%的上漲，中間兩日波動很小，最後一日跌了1.7%。

「你為什麼願意放棄當期領取自己的個人獎金，交給公司去買萬科的股票？」聽到這個問題後，浙江萬科一位事業合夥人沉吟了半晌，對南方週末記者說：「因為有槓桿，再說也是投資自己的事業。」

在萬科管理層增持萬科的同時，第一大股東華潤也是萬科管理層所倚仗的重要同盟。華潤與萬科管理層多年來已形成默契，不干涉萬科具體管理事務，其扮演的更像財務投資者角色。2014年3月，為了配合萬科管理層，華潤增持萬科0.24%股份，並透露未來12個月內或會繼續增持萬科。

利益捆綁

從4月1日實施跟投制度到5月25日，萬科已有19家公司的29個項目開始了跟投。

除了買自家的股票，上述萬科地方公司的高層還需要拿出一筆錢來跟投具體的項目，這是一項比集團層面事業合夥人更早啟動的制度創新。參與的項目，要求地方公司高管和項目負責人必須跟投，員工自願跟投不超過項目總額的5%。

根據萬科發佈的新聞稿，從4月1日實施跟投制度到5月25日，萬科已有19家公司的29個項目開始了跟投。

廈門萬科甚至借用了合夥人的概念做起了營銷活動——對外邀請萬科合夥人，只要成功介紹一位朋友購買當地的四個項目之一，就能得到一定比例的返點。

跟投制度在房地產企業中不是首例。此前包括景瑞地產、碧桂園等國內多個房地產企業都開始實行類似模式，一方面是向內部員工募集資金，另一方面也可以將員工的利益和項目利益緊緊捆綁在一起。

中信建投蘇雪晶指出，當前不少主流房企都逐步開始採用這種項目合夥人制度，萬科也算順應潮流的正確選擇。

事實上，據柳新回憶，公司最初也只是從2013年開始規劃項目層面的跟投，直到2014年春，才忽然傳出了集團層面事業合夥人制度的風聲。3月份的春季例會上，郁亮提及的也只是大約兩百多人的經濟利潤獎金獲得者參與其中，等到4月份就變成了1320人，佔萬科房地產開發系統近1/5的員工。

無論肇始於何時，郁亮和萬科高層們已經在下「一盤很大的棋」了。一項事業合夥人制度，短期看可以階段性拉升股價，使B轉H更加順利，長期看則關係到未來公司控制權的鞏固。而項目跟投，跟抵抗門外的野蠻人並沒有直接關聯，但可以讓管理層與公司命運聯繫得更為緊密。

郁亮賦予了這盤棋在人力資源上的戰略意義。「過去萬科是職業經理人制度，職業經理人和股東是打工關係，依靠職業精神對股東負責，但從小米等一些企業的經驗來看，合夥人制度可能是一種更好的利益共享機制，對股東負責就是對自己負責。」2014年以來，郁亮帶領萬科團隊密集拜訪了阿里巴巴、騰訊、小米等互聯網企業。

只是，小米雖然有8個合夥人，但其控制權仍牢牢掌握在大股東雷軍手中，而阿里巴巴的28位合夥人對董事會成員的確定有著絕對控制權。對於暫時只是用股票投資作為利益捆綁的事業合夥人計划來說，究竟能多大程度上增加管理層對萬科股權的掌控，以對抗「門口的野蠻人」？

而B轉H如果順利完成，萬科在多了一個融資平台的同時，也給海外投資者提供了一個收購的窗口。

別無選擇。「如果我們不下決心去變革，野蠻人就在門口敲門了。」郁亮在3個月前的萬科春季例會上警告員工們。

（應被訪者要求，柳新為化名）

門口的野蠻人：阿里健康，顛覆醫療

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=954

阿里健康的商業邏輯-我們可以期待野蠻人的顛覆嗎？

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=972

【自白】職業經理人創業：從規律動物變身野蠻狩獵者

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0326/149419.html

黑馬說：從看待問題的思維和做事方式來看，職業經理人和早期創業者是兩個完全不同的物種，一個是遵循某個成型框架內的按規矩行事的行動者，一個是無所顧忌地追求野蠻生長的狩獵者。

 

創業就像一盒巧克力，你永遠不知道下一顆是什麽滋味。
 

張 軍

文 | 雲印技術創始人兼CEO 張軍
 

我曾經是一個典型的職業經理人，碩士畢業後就作為校招生加入華為，作為華為的子弟兵服務了十二年，工作領域涵蓋了研發、銷售和市場，管理過國內、國外和全球的業務，最後一個光環的頭銜是“華為終端全球市場部長”。

 

2013 年底，我踏上創業之路，創立了“雲印技術”，用互聯網的思維和工具改造萬億市場規模的傳統印刷包裝行業。2014 年是我創業的第一個完整年度，一入創業深似海，這一年的感受真真切切，無比深刻，走過了從一位職場高管向早期創業者的轉化。接下來，我分享下感受，與同在創業路上、以及還在職場圈中卻蠢蠢欲動的朋友們共勉。

 

創業時真實面臨的困難遠遠超出預期

 

 

告別職場，踏上創業路，是一個艱難的決定，尤其對在職場上已奮鬥多年，已經在一定程度上證明了自己的同學，這是不同道路的選擇，不同頭腦的切換。相信很多人和我一樣，告別職場，對創業路上碰到的困難做了評估，對離開光環舞臺後的人情冷暖做好了心理準備，但當大幕拉開、正式啟程後，就會發現一堆接踵而至的現實問題，人才在哪兒、方向對嗎、模式能否走通、產品在哪兒、天使用戶如何獲取、節奏怎麽控制、資金還夠嗎、能否融到資等等，每個問題如一座座山，每時每天擺在自己面前。

 

除了這些業務問題，在繁忙的工作狀態下，家里逐步會有抱怨的身影，尤其是父母，為什麽要放棄好好的高薪工作，曾經因為大舞臺光環帶來的朋友和關系會迅速離你而去。當面臨所有這些情況時，再想想，我曾經準備好了嗎？怎麽和我預期的差異這麽大呢？很長時間里，我的內心深處都發過這樣的感嘆。其實，無論你再怎麽做準備，當面臨現實時都會覺得不充分，因此當發現有好的機會、當不滿足職場現狀、當有了不忘初心的感覺時，那就啟動吧（盡管我對不忘初心這句話是如此的不認同，呵呵）。

 

你永遠沒有退路

 

 

大職場已經有了成型的框架，每個崗位、每個工種都是支撐整體的螺絲釘，所以在職場中我們會經常抱怨自己power不夠，不能按照自己的意願操盤，而要把大量時間花費在工作協調中，解決部門墻障礙，不斷穿梭在各種會議中。

 

好吧，早期創業時power足夠大，大得有時會令自己害怕和後退。所有事情你都是最終決策者，大到業務該走哪個方向，小到辦公用品的采購，當同伴用期待的眼光向你尋求答案時，你必須不斷提醒自己，得給出明確答案，哪怕自己也對答案有所猶豫，但眼神一定要堅定，這樣才能給團隊以信心。同時，CEO是龍頭，每個決策都直接關系到整個團隊的工作方向和重點，由此帶來的就是資金和時間的浪費，因為在創業早期，大多數情況下的決策是基於信息不充分或不對稱，這種感覺會逼得自己不能透氣，想逃避但告訴自己必須要堅持。

 

很欣賞《戰爭論》中的一段：“統帥必須用自己內心之火和精神之光，重新點燃全體部下的信念之火和希望之光，要在茫茫的黑暗中，發出內心之火，點燃精神之光，在茫茫的黑暗中，帶領隊伍走向勝利的曙光。”早期創業者就是要在茫茫黑暗中給團隊點燃希望之火。

 

從百米沖刺到馬拉松

 

 

職業高管因為在原來的舞臺獲得了榮譽，在首次創業時都會有所憧憬，如何再一次證明自己，迅速做成一件宏大的事業，大刀闊斧，快速搞定，如百米沖刺，一氣呵成，但這種場景不可能發生在創業過程中。當實際不能如願時，自己就會十分焦躁。

 

2014 年年中，我們發現雲印啟動時設定的路徑遇到瓶頸，業務可以走通，但速度和規模不如預期，慎重分析後有些絕望，不斷責備自己怎麽會這樣，嚴重懷疑自己和團隊的能力。但經過那段糾結的時間，我們冷靜下來，重新調整方向，經過三個月的新平臺和新模式論證後，新平臺上線後的效果非常好。

 

經過一年磨練，我清晰地認識到：創業其實是一場沒有終點的馬拉松，路漫漫，人獨行，比拼的是耐力，即使少數鳳毛麟角的創業者最後走到了IPO，也只意味著階段性的成果和更大的責任。越往前走，對自己、對股東、對合夥人、對員工的責任與日俱增，愈發體會創業是一種生活方式，其中的歡樂和痛苦需要慢慢品嘗，這是人生的一次修行歷程，這些糾結和痛苦何嘗不是創業的收獲呢。

 

獨立思考，做正確的事情

 

 

職業經理人強調的是do things right，在整體框架下，群體決策後註重執行，按流程來執行，寧願不做但不能做錯，其中個體的思考發揮很不充分。而早期創業時各種信息紛雜，面臨的環境複雜而嚴峻，有的就有幾條槍、最多支持一年的資金，面對內外部的諸多壓力，在其間尋找成功之道。我們要走出一條不同的路，是從0 到1 的過程，do right things，要做正確地事，這會極大考驗獨立思考的能力，不能人雲亦雲，不能盯著媒體上各種創業者和VC 們真真假假的報道和心靈雞湯。我們需要結合自己的業務實際情況，進行深入的思考和邏輯的分析，並在業務中叠代驗證。

 

對於創業公司而言，這個工作的最大難度是提給創始人團隊的，因為其他人都是跟隨著走的，而在這個過程中有兩個最大的敵人：第一是戰略的懶惰或者自己認為的勤奮，導致思考不充分；第二是情緒決策，無論高漲的還是低落的情緒，都會影響判斷。

 

雲印設立之初就確定了文化導向要求，要求“解決問題和簡單地做人做事”。每個人都要主動深入思考，去發現問題和解決問題，按最簡單的方式做事，腦中不長草，不帶私心，避免一切個人因素和牽涉任何個人動機。

 

職業經理人和創業者比拼的都是心態

 

 

職業經理人要清晰自己的定位和職責，不要為組織中碰到不合意的人和事而庸人自擾，不滿和抱怨只會讓職業前景變得糟糕。當離開職場圈子後就把這個問題看得更加透徹。

 

創業者要克服速成和焦慮的心態。事物的發展必有規律，欲速則不達，把創業看做馬拉松，有耐力和耐性，不要一時輝煌，不做to VC 的商業模式，平靜客觀地對待創業，這種心態會讓成功的概率大大提高。一年的時間匆匆而過，這只是創業的起步階段。回頭看來，創業是那麽有魅力，即使痛苦，卻也享受，因為這是一扇門，如果不邁進去，永遠不知道里面是什麽。

 

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版權聲明：本文作者張軍，雲印技術創始人兼CEO；由i黑馬編輯；文章為原創，本刊版權所有。如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

 

 

 

 

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“野蠻人”Uber

來源: http://www.infzm.com/content/108899

在過去十幾年中，外資互聯網公司在中國鮮有成功者，但Uber卻是個幸運兒，即便有強大的滴滴打車、快的打車這樣的本土對手存在，這款叫車軟件仍然在價格戰的硝煙中存活下來。但政策風險，依然高懸於它的頭頂。

屠建路在2015年年初成了Uber的兼職司機。每天早晚高峰，他開著自己的寶馬車，在北京一些核心商圈和寫字樓攬客。Uber鼓勵司機在高峰期到這些可能堵車的地區去接客，並出臺了補貼政策，一般是乘客車費的1.5到3倍。

他是拼車軟件“搭搭”的創始人。年初，他開著自己的車去Uber指定的地方登記成為司機，先是觀看了半小時的PPT介紹，然後有人給講了15分鐘課，接下來就是拍照、登記和激活賬號，然後就可以上路攬客了，整個過程不超過一小時。如果你繳納1000元押金的話，Uber還會送一臺iPhone4S手機給你。

“我偶爾兼職，收入已經夠補貼家用，如果是全職，收入相當可觀。”屠建路對南方周末記者說。

在過去十幾年中，外資互聯網公司在中國鮮有成功者——谷歌、ebay、MSN都黯然離開中國市場。但Uber卻是個幸運兒，即便有強大的滴滴打車、快的打車這樣的本土對手存在，這款打車軟件仍然在價格戰的硝煙中存活下來，並在中國白領消費者中有著良好口碑。

今年39歲的特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）6年前在美國舊金山創建了這家公司。Uber迄今融資到了第五輪，總融資超過10億美元，百度是其第一個戰略投資者。

2014年8月，Uber在中國推出了拼車產品“人民優步”，只要你年滿18歲，生活在Uber開通了業務的城市，你的車價值10萬元以上，掛著這個城市的牌照，基本就能當上Uber的司機。

令人頗感意外的是，和其他外資互聯網公司不同，Uber並不懼怕中國本土公司的價格戰。過去兩年里，在打車軟件市場，滴滴和快的已經通過合並拿下了超過90%的市場份額。而在拼車、專車和代駕市場，競爭才剛剛開始。在可怕的價格戰中，Uber的補貼力度最大，在圈內被稱為“野蠻人”。

另一方面，Uber在營銷推廣上怪招叠出，似乎比本土公司更擅長爭奪眼球。

但與其在世界上其他國家的遭遇類似，Uber在中國也面臨著不明確的政策風險。因為車源有限，它正在通過拼車業務，發展個人司機，調動國內閑置的社會車輛資源，但這樣做，使它很容易陷入將黑車洗白的質疑中。

打車市場的革命者

2008年，特拉維斯·卡蘭尼克在一個風雪交加的夜晚打不到車，萌生了做一款打車軟件的想法。2010年，Uber上線，用戶可以通過Uber叫到各種各樣的車型，包括個人的車、租賃公司的車和出租車。乘客不需要預約，Uber會自動派送一輛離乘客最近的車過去接客。車費通過信用卡直接劃轉到司機的賬戶里。

Uber的商業模式是向司機（如果是個人車輛的話）或者租車公司收取平臺管理費。對於產品的收費價格，Uber采取的是動態調整的算法。比如晚高峰時期，產品的服務價格會上漲，這樣來激勵司機多出車，多拉活。

根據北美第二大旅行管理軟件Certify統計，出租車業務越發達的大城市，Uber的生存狀況越糟糕。比如在紐約，只有21%的人選擇使用Uber。但Uber的能量很強大，到2015年4月7日為止，Uber在美國市場令傳統的士、機場巴士和豪車搭載業務從85%下降到了52%。Certify研究數據的結果還顯示，Uber在美國市場，對用戶的出行價格比的士和巴士少大概3美元，可見價格是Uber的競爭利器。

Uber一位要求匿名的中層對南方周末記者表示，他們正積極跟很多國家和城市的政府進行溝通，說服他們同意Uber合法運營。為此Uber給出合作的甜頭，比如承諾給政府開放Uber平臺的大數據，例如哪里經常堵車，哪里人口的出行需求很大但沒有得到滿足，建議政府在這些地方增加公共交通的投入，或者建設地鐵站點。

相比Uber在國外的橫沖直撞，在進入中國市場時，特拉維斯·卡蘭尼克要守規矩得多。

Uber在2014年2月正式進入中國，取了個中文名叫優步，此後逐步進入中國9個城市——北京、上海、廣州、杭州、重慶、成都、天津和武漢。

按照Uber在國外的模式，應該是跟個人、出租車和租賃公司進行合作。但在中國，跟個人私家車合作，有把黑車合法化之嫌。至於出租車市場，當時基本被滴滴和快的兩家公司壟斷。這促使Uber在中國首先推出的業務是跟租車公司合作，開展專車業務，即租車公司派司機通過Uber客戶端攬客，Uber從中獲得一部分提成。

當時，大量出租車司機和乘客都被滴滴和快的的高昂補貼吸引過去，Uber將目光鎖定在中高端用戶身上。這些用戶對價格不敏感，在乎出行體驗。為了找到這些用戶，Uber先是采取“笨”辦法，即到北京的三里屯酒吧街等高端用戶聚集的地方發傳單，上面印著二維碼，掃描之後可以下載Uber客戶端。但發現效果很差。Uber北京負責人轉而開始向自己的商學院同學發郵件，這才有了一批啟動用戶，其中很多是在國內工作的外國人士以及高級商務人士。

制造社區化概念

在專車業務上，Uber試圖做出自己的特色，從用戶體驗上下功夫，比如車上送礦泉水，配充電器。同時，Uber還用了一些營銷怪招——過去你要是辦開業慶典，租個舞獅隊是按照半天時間算，價格昂貴，但通過Uber，只需要188元，給你舞獅20分鐘。

此外，Uber還跟一些流浪動物收養機構合作——想要收養流浪貓狗的用戶支付50元，Uber給你送來一只寵物，跟你一起呆20分鐘，合適的話你就直接收養了。當然，這些服務不是持續性的，數量也有限。

Uber還把國外的特色服務業引入中國，比如在杭州推出搖櫓船業務、在北京的胡同里推出三輪車和人力車業務，以及正在杭州內測的直升機業務。未來，他們還將開展外賣業務。

除此之外，Uber還引入了社區的概念來建立自己在中國的差異化競爭能力。上述Uber中國公司的中層對南方周末記者表示，希望給用戶提供的不僅僅是從A到B的出行服務，而是一個有趣的出行體驗，一個有意思的社區。

3月12日，Uber優步廣州微信公眾號報道了一則司機和乘客的真實故事。有個二十出頭的小夥子，用Uber叫了輛寶馬5系，小夥一上車就給司機塞了兩包軟中華，讓師傅幫忙在自己下車時說一句話。中途男生接上一位美女，下車的時候，司機師傅說了一句小夥交代的話：“少爺，晚上過來接你回家嗎？”小夥子回了一句：“不用！”然後頭也不回地走了，留下一個瀟灑的背影。

也有用戶對南方周末記者半開玩笑說，不讓女朋友用Uber，因為擔心被司機追走。要知道，現在很多影視明星（如佟大為）、富二代和企業高管，都成為了Uber的司機。

進入天津的時候，Uber選擇的第一個司機是當地影響力很大的一位主持人林鐵。而第一個乘客則是天津一位有名的相聲演員裘英俊。

麥田親子遊CEO謝震之前是藝龍網的首席運營官，如今兼職做Uber上海的司機，他開的是一輛特斯拉，每天上下班高峰期各開一小時，能接四五單。

他告訴南方周末記者，自己經常去國外出差，在國外打車很費勁，後來轉而使用Uber，不用預約，也不用給小費，也不需要太多溝通。在國內，謝震也是Uber的忠實粉絲，理由是最討厭國內出租車座椅上的廣告屏幕。

Uber的專車業務雖然體驗好，但價格也較貴，沒法帶來巨大的用戶流量。相反，當時滴滴和快的發動補貼大戰，吸走了很多用戶。Uber決定進行戰略跟隨，但找到的突破口是拼車市場。

激戰拼車業務

2014年8月，Uber推出人民優步業務。在此半年前，北京已經出臺了鼓勵拼車的《關於北京市小客車合乘出行的意見》，明確表示支持出行線路相同的人共同搭乘其中一人小客車的出行。

這是國內第一個針對拼車、順風車等合乘行為的指導意見。目前在無錫、杭州和深圳也出臺了相關拼車政策。

人民優步的司機，其實很多都是全職司機，每天固定在一些地方扒活攬客，這跟以上意見規定的合乘概念有一定出入。而且，人民優步在上述九個城市都推出了拼車業務，但並不是每個城市都出臺了認可拼車的政策。

Uber暫時不向人民優步的個人司機收取費用，但多位人民優步的司機都表示，還是希望成為Uber的全職專車司機，因為那樣賺得更多。而且，車型越高端，專車司機賺得越多。

滴滴和快的也很快在拼車領域進行戰略跟隨。滴滴的上述匿名內部人士告訴南方周末記者，當時Uber提出要收購滴滴，但遭到拒絕。很快，在雙方投資人的推動下，滴滴和快的在今年2月宣布合並，並宣布將推出了各自的拼車業務。其中，滴滴的叫滴滴順風車，快的叫一號快車。

一位要求匿名的移動出行市場資深人士對南方周末記者分析說，之所以Uber、滴滴和快的都要做拼車業務，是因為要迂回或者變相切入高附加值的專車市場。租賃公司的專車是有限的，大家競爭非常激烈，而社會車輛里很多好車甚至豪車資源是閑置的，這些車主的綜合素質也比較高，能提供較好的服務，所以幾家公司都借著拼車業務的概念，來發展司機和車輛資源。

在打車軟件市場，滴滴和快的用補貼司機和乘客的辦法，拿下了幾乎整個市場。現在滴滴和快的打算把這個模式複制到拼車市場。

在上述資深人士看來，表面上大家都叫拼車，實際上是低價的專車業務。現在乘客和司機都很爽，但最終這些叫車軟件都要追求賺錢，一定會向司機收取提成，進而導致出行價格的提高。

屠建路則對南方周末記者表示，過去一年創業全靠北京的政策當做精神支撐，市場也確實在2014年下半年迎來了爆發。但如今巨頭們殺入拼車市場大肆燒錢。一些公司甚至出現了天價補貼，20元的車費，司機能拿到120元。

Uber對價格戰駕輕就熟，只是政策風險仍高懸頭上。

現在，全球很多城市都禁止Uber運營。被禁的原因各種各樣，有的是出於乘客安全問題，Uber在印度發生過司機強奸女乘客的醜聞，導致Uber在印度被禁；有的是政策不允許，Uber在洛杉磯跟同行Lyft和SideCar等一起被洛杉磯政府叫停；還有的是因為吸納了個人車輛參與商業運營以及這些車輛的保險存在問題而被叫停，比如在法國和德國。

對於禁令，特拉維斯·卡蘭尼克大多數時候采取的是忽視和我行我素的做法。這跟他的個人性格不無關系——他有句名言：“作為企業家，我嘗試突破極限，把油門踩到底。”而他的Twitter頭像是美國開國元勛亞歷山大·漢密爾頓，他在與政敵傑斐遜的副總統艾倫·伯爾的決鬥中中槍死去。

但在中國，“把油門踩到底”是不被允許的。

58與小米：又一批闖入互聯網金融的“野蠻人”

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0510/149793.html

黑馬說：互聯網金融在2015年越來越熱鬧了，姚勁波之後，雷軍也正式選中這塊金餑餑。5月11日，小米金融將發布第一款貨幣基金產品。小米金融這樣介紹自己：基於小米的海量互聯網用戶和數據增值業務，小米本身是“硬件引流，軟件搭臺，服務賺錢”的模式，金融服務是其中最重要的服務之一。既然都做金融，人才是第一位的。拉勾敏銳地嗅到了這個動向，也於近日宣布將進軍金融招聘市場。

互聯網公司進場金融領域的目的很明顯：留存付費用戶，在平臺內形成閉環。當然，並非所有互聯網企業都能順當地進入金融領域。一般而言，互聯網企業能否順利地進入金融領域，應當滿足三個基本條件：一是支付賬戶；二是貼近金融業務的消費場景；三是足夠大的平臺效應。“幸福膠囊”曾撰文稱，電商和部分基礎服務類網站是覬覦金融業務的“門口野蠻人”。58和小米明顯不甘於繼續等在門外。

文 | 本刊記者 崔婧
編輯 | 王瑞
 

何松一晚上都沒怎麽睡好。就在5月8日早上出門前他還在因為穿衣服問題糾結再三，直到最後一分鐘他才決定穿平日里的衣服，並加了一點小心思，挑了一件帶領的T恤和休閑的褲子。

他的糾結點來源於58同城的金融發布會。印象中，金融人士都應該是穿襯衣西裝、打領帶的人。作為58同城金融事業部的負責人，他是不是也該如此？

這種問題何松並不止一次糾結。當互聯網和金融相遇後，天平應該偏向哪一端？

在接手金融事業部之前，何是58同城的技術負責人，他喜歡簡單，不喜歡繁文縟節，他覺得58同城的用戶也是這樣一類人：懶、宅、不喜歡太複雜。如果用戶是跟一幫穿著襯衣西服的人打造產品，這種舒適感便蕩然無存，用戶體驗不再存在。

何松希望把嚴謹的金融服務簡單提供給用戶，用戶在58同城平臺上租房、找房子、買車、裝修等的時候，還可以消費的很爽。他們能夠給用戶提供的是一種從場景到金融的0距離的產品。當然，這也正是58同城CEO姚勁波的心思。

一段時間以來，58同城從最原始的分類信息，逐步做到比較完善的線上閉環。但是近幾年，在58同城的每個細分業務領域（代駕、房產、家政等），都有O2O模式的App追兵。

姚勁波當然也意識到了這一點，他也坦承58同城受到了沖擊和挑戰。這意味著未來幾年姚會很苦。原有業務增長放緩，這其實也是所有平臺型公司面臨的共性問題。那麽，押註金融，姚能否甩開移動端的單個開發競爭對手？

平臺型公司都會做金融
 

在已然人滿為患的互聯網金融領域，58同城靠什麽分的一杯羹？姚勁波的答案是場景金融。

前段時間，和支付寶朋友聊天更堅定了姚做場景金融的信心。他提到過去金融主要是缺少交易，未來金融可能是缺少場景，而58同城恰恰就是一個巨大場景企業。它本身是租房、二手房、商業地產和商鋪轉讓、同城物品轉讓、二手車和婚慶裝修的平臺，不但能掌握用戶信用情況，還能獲知用戶貸款的目的，最終把貸款無縫融入到交易場景里。

58金融主要是貸款和理財兩大業務，目標就是打造交易閉環，逐漸將平臺上的不同類目轉化為直接交易的服務。

比如，收購了安居樂後，58同城基本上沒有什麽競爭對手，在房貸領域推出房租按月付、新房、二手房貸款；收購駕校一點通後，基於駕校學車等領域深度挖掘場景需求，在車貸領域推出0元學車貸款、新車二手車分期付款、車商貸；並購趕集後，成為領先的本地O2O領域服務提供商，為700萬平臺商戶提供小微貸、小微理財產品，貸款和理財全面打通。

在發布金融戰略之前，姚準備了差不多一年的時間。2014年5月，他就稱58同城正在申請金融牌照，下一個重要投資方向是互聯網金融，7月，58同城和國內最大的外資小額貸款公司亞洲聯合財務達成戰略合作，邁出了互聯網金融業務的第一步。

姚勁波自然也清楚自己的優劣勢，所以58同城選擇和銀行、證券、基金、小貸、保險、P2P等各種金融機構合作，58同城提供各種場景數據，其他合作機構則提供金融服務。

在姚的眼里，場景數據就是說用戶會清晰告訴你幹什麽，比如搜索條件是500萬以內CBD兩居室。因為場景確定，所以錢的流向也確定，58金融可以不把錢給貸款人，而是直接給出讓服務的人，場景數據的作用是進一步完善金融服務數據的緯度，數據越多，服務越好，風險也越低。

其實，在互聯網金融領域，做場景金融已經有一些成功的例子，比如做支付的支付寶、微信支付等。比如做學生消費的分期樂和趣分期等。比如做供應鏈金融，如阿里小貸、京東貸等。

就在58金融發布同一天上午，聚焦專車領域，滴滴快的旗下一號專車和P2P平臺點融網達成合作，也開始涉足互聯網金融了，推出“余額生息計劃”，用戶通過一號專車的活動頁註冊成為點融網用戶，即可參與。

所以，作為互聯網金融領域的後入者，姚選擇做場景金融是一個正確的選擇。

這也是所有平臺型公司在面對垂直領域的追兵時的共同選擇。

劉強東早在3年前就意識到屬於電商流量時代已經過去，對用戶消費潛力深度挖掘會是京東新的增長點，切入點就是京東金融。從收購網銀在線開始，再到供應鏈金融，京東白條，直至基金銷售等互聯網金融平臺業務，劉都做了布局。

而國內O2O規模做得最大的團購平臺美團，在年初媒體溝通會上，王興也表示，目前美團在孵化一些新業務，有可能涉入互聯網金融，在他看來，美團有這個機會：有大量的資金流動（全年460億元的現金交易），大量商戶在供應鏈上的信貸需求和大量消費者在消費信貸的需求都是美團在互聯網金融方面的基礎。

留存付費用戶
 

互聯網金融在2015年越來越熱鬧了，姚勁波之後，雷軍也正式選中這塊金餑餑。5月11日，小米金融將發布第一款貨幣基金產品。

早在今年3月，朋友圈就出現了小米金融招聘帖：小米將招聘信貸政策專家、信貸管理專家、金融產品經理和平臺產品經理。

小米金融這樣介紹自己：基於小米的海量互聯網用戶和數據增值業務，小米本身是“硬件引流，軟件搭臺，服務賺錢”的模式，金融服務是其中最重要的服務之一；小米金融專註零售金融業務，主要為消費者提供貸款和理財服務，希望通過數據化的征信和運營體系，以極低的成本和極致的用戶體驗打動我們的用戶。

在此之前，阿里、騰訊、百度等互聯網公司無一缺席互聯網金融。那麽，互聯網公司為什麽都要做金融？一個很重要的原因就是留存付費用戶。

比如早前的余額寶。在阿里巴巴內部，淘寶的功能是大量吸引客戶進入體系內，讓客戶成為淘寶用戶，而支付寶要做的事情，就是考慮如何給淘寶客戶提供更好的服務，從而留下來成為支付寶的客戶，是層層遞進的關系。支付寶推出余額寶為的就是提高淘寶的客戶黏性，讓體系內的生態更健康。

再比如小米。小米硬件基本上是不賺錢，雷軍說可以通過服務來賺錢。那麽用金融和支付來變現用戶小米MIUI擁有上億的用戶就是一個辦法。小米的增值服務比如收費的壁紙主題等要靠米幣來支付，而未來小米錢包為用戶提供的貨幣基金等功能既可以靠提供金融產品來收取交易手續費又可以通過導流給金融平臺來轉去流量費。

金融人才是缺口
 

這一年來，令何松最頭痛的問題莫過於尋找金融風控團隊的人才，這花了他非常多的精力，馬不停蹄地招兵買馬。他告訴《創業家》：“目前打造已經了比較強大金融互聯網融合團隊，或者是T恤西裝融合團隊，比如負責風控的副總經理有在平安、宜信等十多年從業經驗，負責新業務的同事來自騰訊、百度。”

此前，P2P平臺得利寶總經理張坤也透露，前段時間他們招聘一名產品總監，招了半年才找到合適的人。這意味著互聯網金融在提供新盈利想象的同時，也帶來了新的煩惱：人才缺口問題。

目前互聯網金融產品經理、產品分析專員、大數據分析專員、風控人員、營銷人員等都是招聘熱門崗位。根據眾達樸信管理咨詢公司統計，產品經理和運營經理稀缺度最高，達80%以上。如果應聘者有金融背景，年薪可以超過30萬，產品和運營總監類崗位基本在55萬以上。

其實獵頭公司早已嗅出機會，獵頭對互聯網金融人才的爭奪進入白熱化階段。一家獵頭公司金融部員工曾向媒體透露，之前他們只有金融部，之後專門成立了互聯網金融小組，為客戶搜羅互聯網金融人才。“我曾經接待過一個電商客戶，願出150萬聘請一位有銀行從業經歷的風控高管。”

2015年春節後，互聯網金融平臺PPmoney率先啟動了“百萬獵才”招聘計劃。根據這一計劃，只要被推薦人入職PPmoney，推薦人就將獲得不菲的獎金，最高3萬元，甚至超過傳統獵頭公司的服務傭金，這也佐證了金融人才正在向互聯網公司轉移。

互聯網金融人才招聘火了之後，拉勾網創始人許單單也看中了這個生意。5月7日，拉勾網宣布將招聘延伸到金融領域，其針對金融行業招聘的職位分類已經上線，而且不排除以後會將金融招聘做成獨立產品。

此前，拉勾網已經服務過包括京東金融、支付寶、深圳前海微眾銀行等金融機構。2014年9月，深圳前海微眾銀行曾獨家在拉勾網上一次發布過100多個招聘職位，其中即有金融分析師、風控師等一系列金融相關職位。

整個金融鏈條在互聯網行業似乎就這麽有了閉環。做互聯網金融的公司都在找人才，拉勾網、獵頭公司就在做金融招聘。不過互聯網金融的人才搶奪戰或許才剛剛開始。這畢竟是一個有難度和挑戰性的行業，目前既懂互聯網又懂金融的人才很少，想要真正拿下千萬年薪似乎也沒那麽容易。

目前，互聯網金融已經形成“2+x”的市場格局。處於第一陣營的為阿里和騰訊雙雄。阿里正在補足社交功能的短板，構築“電商+金融+社交”的閉環；而騰訊則在彌補電商板塊的不足，通過打造易迅購物、O2O、入股華南城等，構築“社交+金融+電商”的閉環。而其余的公司都將成為變量“X”。當然，58和小米也不例外。

版權聲明：本文作者崔婧，編輯王瑞，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。

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