i黑馬：5月16日，聚美頭頂中國在線美妝第一平臺和連續七個季度盈利的光環上市，一時風光無二，但回首來時路，卻可以看到其資源極其匱乏、曾為生存拼命支撐的一面。這也是很多創業者必須經歷的局面：融資比不上老江湖，資源比不上背靠大樹的同行。如何生存下去?聚美的“逆襲”邏輯，在成本控制和效率上做到極致的風格，可資借鑒。
，全力推進。</span></span></p>
<p><span style=)
2010年5月，險峰華興註入了一筆天使投資，8月，聚美開始和VC接觸。直到2011年3月，紅杉資本600萬美金的A輪投資到位。
與此同時，陳歐加入《非你莫屬》，開始見諸於各類媒體，走出CEO自我營銷的第一步。2011年8月，第一版“為自己代言”廣告面世，聚美超越樂蜂網，成為化妝品垂直電商第一名。到2012年初，聚美的規模已是樂蜂的兩倍，但樂蜂網獲得4000萬美金融資，聚美陷入與樂峰的苦戰。
2013年新版“為自己代言”廣告引起的“陳歐體”社交現象，聚美迎來發展高峰，坐穩行業龍頭老大的地位。今日，聚美登陸紐交所，市值超越30億美元。
聚美怎麽以僅僅1300萬美元、從短短四年時間變成美妝垂直電商領域的老大，且市值直追去哪兒、58同城等做了8年的老牌互聯網公司?
陳歐總結的關鍵詞是效率。這個年輕人說他始終在學習、總結、創新、然後超越。在一個燒錢的行業，創造出一個不燒錢的樣本。
且看聚美創始人陳歐接受《創業家》&i黑馬專訪的思考和總結。
給5%股份連實習生也留不住
2009年，我拉了好友戴雨森、劉輝回國創業，做遊戲廣告，照搬的是美國的模式，做了幾個月，發現走不通。
這是一個挫折，中國市場環境(跟海外的)差異，讓我們快速認識到：在中國改變市場環境，我們幾個小孩搞不定，必須轉型，順勢而為。
就地轉型，既是求生本能，也是經驗所致。很多創始人都說要堅持，不願意去做新的東西，大佬也說要堅持、堅持、再堅持，後天肯定更精彩。但我願意去否定自己，遊戲是我喜歡的東西，但喜歡的未必就能做成功，要堅持的未必是你喜歡的東西，而是對成功的追求
當時就一個想法，公司不要崩盤，要不然就完了。所以轉型時，找了離錢近的電商，把現金流做起來，先把公司養活了。
而在當時，我也考量了這個團隊：戴雨森能夠做設計，劉輝可以寫程序。沒有人脈、沒有電商經驗、也沒有零售經驗。這樣的團隊能做的事情比較少，幸好還有30萬元現金，還有機會。
我們花兩天時間就上線了團美網，做化妝品團購。當時的頁面很簡陋，但很快就有用戶進來，然後有訂單，發現這個商業模式是對的，就這麽簡單。
化妝品是好的標品，網上有很多數據，淘寶指數、百度指數，什麽好賣一目了然，當時很多社區都在用團購的方式賣化妝品，只要價格便宜，又保真，服務比別人好、專業，消費者就認可這一套。之前我對於化妝品毫無了解，我是大老爺們做美妝，只能學習、研究、總結。
根據(百度、淘寶等)數據，我們每天只賣一款產品。方法也很簡單：雨森負責產品編輯，然後去人人網註冊幾百個賬號發帖吸引用戶，有了訂單，我們就去專櫃抓一些貨回來，在辦公室把貨發出去了。我們人手很少，全公司就3個創始人加1個行政，招人也招不來。當時有個實習生要走，我說給他5%的股份，他覺得這公司馬上就要掛了，還是毅然走了。
因為創業初期拿了徐小平的錢，第一個事情沒做好，覺得不好意思見人。後來有些起色，我才敢跟徐老師說要轉型，去賣化妝品，多少還有點不好意思，我害怕辜負他。
(《創業家》&i黑馬註：據陳歐說，拿徐老師的錢，有幾個原因，“一是希望徐老師能夠幫我們背書;二是2007年接觸徐老師，他很支持我，但我沒要他的投資，內心覺得挺不好意思，後來我自己讀書去了，有點辜負他的感覺。第二次回國創業我是抱著必成的態度，所以就拿了。”)
過了兩三個月，我們發現特賣這塊業務越來越靠譜，到了2010年6月份就完全往這上面靠，更多的數據也證明了這個事情是對的。從這年8月到次年3月，是聚美發展的甜蜜期，每個月業績都在不斷增長，現金流也足夠支撐公司運轉起來。但痛苦在於，不知道這個模式的天花板在哪里，增長速度很快的時候，稍有停滯，大家就開始懷疑1000萬元銷售額是不是到頂了。盡管如此，我們還是給自己打氣，自定位為化妝品團購的老大。聚美當時要做的事千頭萬緒，但看著公司每天都在成長，是一件很快樂的事情。
2011年，我們去唯品會拜訪，作為南派電商的代表，他們不常在各種電商大會上拋頭露面，只是低調把事做好，這點非常值得學習。唯品會的成功讓我們覺得特賣是一條走得通的路。
我並不知道商業模式對不對，倒覺得服務好女性是有商業未來的，跟我談的VC也深以為然。我們從賣一款產品到兩、三款，再到新品類，都是一步一步摸索出來的，商業模式也這樣一步步摸索出來。
我對自己的商業判斷能力從來是自信的，聚美最原始的推動力是我的商業判斷，這一點包括創始團隊、後來的高管團隊我想都不會否認。
既然路是對的，我們要把精力花在了解用戶上。了解他們的習慣、知道他們關註什麽，需要什麽。在早期資源有限的情況下，我們幾乎把所有精力都放在了提高用戶滿意度的地方，比如提供好的選品和細致的服務等。
化妝品面對的是女性消費者，她們對圖片有要求，我們就把圖片拍好，插畫畫好;她們怕假貨，我們就貼上防偽標簽，允許三十天用後仍可退款;她們在乎包裝的細節，我們采用粉色盒子，三層改成五層，不至於貨物在運輸過程中受損。反過來，這些細節又幫我們贏取了很好的口碑。在公司前臺或者學校門口，看到成堆的粉色箱子，這本是一種口碑效應。
後來我們推出“買二包郵”，因為我們知道消費者會叫上朋友一起買來享受這個政策，這比推薦註冊送10塊錢(優惠)券效果要好得多。
在我看來，一個公司能贏，一個根本的問題是：更好地把握住了用戶的需求。中國最好的企業家都是知人性、懂用戶的。
我的商業判斷能力首先來自於直覺，直覺之外，需要一步步總結，一步步押寶，一步步測試，這是從第一次創業到現在一步步積累起來的。這些年我就主要就做兩件事：學習和超越。每走一步，我會總結出新的東西，作為公司走向下一步的基礎。從發展歷程來看，我們每總結一次，都可以超越一個對手。
創業早期，我們跟別人沒法比，必須做好自己。那時候公司所有的事情，包括倉儲物流、服務，都是一個學習和摸索的過程。
更多的，我作為CEO，應該對投資人負責、對團隊負責，對我來說，失敗是件丟人的事兒。
學習凡客好榜樣
聚美火起來，是靠“我為自己代言”的傳播。那是在紅杉投錢之後，之前我們沒有錢做廣告，之後融到錢了，我也不敢亂花錢。
“我為自己代言”，說到底是被不敢花錢給逼出來的。錢少，就必須花出新意，花出效果。
我們三人，年紀不大，都是海歸，沒有零售經驗，沒有化妝品經驗，沒有電商經驗。投資人對我們及我們從事的事業存有疑慮很正常。
何況，創業初期，我們的對手規模遠超聚美，月營收達到五、六千萬元，既有媒體資源，又有風投註入，後面還有大佬背書，令人羨慕。
要拿風投，我們要證明自己有能力拿。紅杉的投資，從2010年8月談到次年3月才最終確認，但我們的月營收規模卻從500萬元上漲到2000萬元，由此可見聚美是一個效率很高能不燒錢活下來的公司。
紅杉錢進來的時候，我給董事會一個3000萬元的毛預算，砸一把(營銷)，董事會同意了。後來我想來想去覺得壓力太大，縮減到1000萬元。
我的直覺是應該花大錢，但是到要做的時候又害怕，於是又仔細算了一回，還是縮減。
聚美融的錢不多，雖說董事會同意砸3000萬元，但我們沒做過廣告，怕是出去打了水漂，對公司是極大浪費，不砸又容易被淹沒掉，很糾結。不過我們的現金流還不錯，我估摸著1000萬元應該可以，至少還不會讓公司倒閉。
既然縮減投放，就要思考錢少怎麽做創新。
借著這股勁，2011年8月做了第一版“為自己代言”的廣告。學習對象是“凡客體”。
我當時對“凡客體”的理解是共鳴，共鳴導致傳播，而不是純粹的一種促銷廣告。我去拜訪凡客，雖然他們沒有把細節說得很清楚，但我抓住了幾點：1、知道他們的投放渠道是公交和地鐵;2、廣告是被傳播起來的。
除此之外，我研究了大量數據和成功案例，不停觀察別人的廣告。去研究別人為什麽成功，分析數據和廣告效果之間的關系。比如看百度指數就知道北京地區公交站牌和地鐵廣告的效果好不好。知道消費者能不能看到這個東西。
“為自己代言”的核心是要引起共鳴。
這段廣告抓住了當時的幾個熱點：80後，蝸居、奮鬥、裸婚等等。
第一版廣告文案是我寫的，惠璞參與了第二版。一開始我們想了很多好玩的事情，經過多次修改，不停地錄。前前後後花了兩個月時間，有一天我在棚里改完，可能也是因為制作過程太辛苦，可能也是因為片子說出了心聲，看了之後自己有點想哭。我想能打動自己的，也能打動別人。當時的片子我自己看，自己剪，然後盡量把詞弄好一點，音樂弄好一點，一定要是一個我自己覺得非常滿意的作品
廣告拍好了，雖然只花1000萬，我還是害怕，如果沒有效果，哪怕投資人不炒我，也難免同事怪我，這樣CEO 的威望就沒有了。就算到了今天，每次硬廣投放前，我的壓力依然很大，不能預知結果的事情就是如此，加上我對自己的失敗零容忍的變態要求，每次無比謹慎。但事實是，所有對自己有極高要求，害怕失敗的人，往往因為謹慎，反而失敗概率更小。
很快，1000萬元在一個月內全部投完，包括地鐵、公交和電視。靠著這個廣告，聚美的月營收從4000萬元上漲到8000萬元。同時聚美超越樂蜂網，成為行業第一。
這個廣告帶來的直接效果是：聚美的倉庫爆倉了，而且持續了四個月。
那段時間，壓力極大，負面極多，我在公司和倉庫之間來回奔波。當時準備融B輪，投資人過來談，我說沒時間陪你盡調了，得先把貨發出去，投資人沒有辦法和管理層聊，但覺得聚美潛力無窮，而且專註消費者而不是投資人，就立刻投了。
其實做“給自己代言”廣告，早期董事會內部就“CEO該不該介入PR”這個問題存在很大分歧，有的投資人覺得拋頭露面的CEO都是不務實的，我也不想出來，畢竟一不小心就成了靶子，還犧牲私人生活。但徐小平老師希望我出來，他覺得該宣傳還得宣傳，後來上了電視，發現效果很好，沒錢的屌絲公司只能靠出奇制勝。
到2013年，我們的活躍用戶數是1050萬，88.9%的回購率。這個數據背後就有情感共鳴。我先用精準營銷準確尋找用戶，而且重在與用戶建立情感和價值觀上的聯系。聚美還註重研究用戶消費和使用美妝的習慣與邏輯，我們說“成人之美”，就是用提供最優質的美妝產品、提供最合適的美妝方案來留住用戶。——陳歐
聚美的做法是研究別人的成功經驗，但在學習的基礎上創新，而且執行是自己的，執行細節做得更好，更極致。
時間到了2012年初，規模上，聚美已經是主要競爭對手的2倍，但我們作為屌絲公司，融資融不過對手。他們拿了4000萬美金融資，估值是我們的兩倍多，還有自己的自有品牌，一方面拼命砸廣告，一方面打價格戰。當時我們緊張得不得了。聚美剛剛盈虧平衡，我又不想再去融資，如果真的介入價格戰，大肆燒錢，很危險。
為了應對，我們一方面是關註怎麽做出傳播效果好的廣告，一方面在價格戰上咬緊對手，同時著手自己的自有品牌。
我從世紀佳緣請來好友劉惠璞，撥給他1000萬元，讓他去做自有品牌。惠璞和我都是營銷能力很強的人，也是做事積極謹慎的人，結果很快自有品牌就有了起色，讓我們有了更多的利潤。
我害怕廣告無效公司破產，所以做出的廣告很精良;惠璞害怕自有品牌庫存壓死公司非常謹慎，結果卻沒有庫存。所以，找到對自己要求苛刻的人，老板就可以輕松一些。
另一方面，我們開始籌劃第二版“為自己代言”的廣告，6月份提出設想，實際上9月份才開始做。因為是第二版廣告，要超過第一版難度很大了，改了兩個多月。當時要做差異化，拍了一個60秒廣告，之前是15秒，在湖南衛視黃金檔播出，緊接著引起了行業的一個爆發性的討論，在社交媒體上，網友爭相模仿傳播，後來才有了“陳歐體”。
反觀對手，他們把很多錢變成了庫存，燒了很多廣告，效果也不好，我們在庫存控制和營銷上都做得效率高很多，最後我們贏了。
當公司元老阻礙公司進步
聚美發展史遇到的最大的困難在2013年的“301事件”(2013年3月1日，聚美舉辦三周年店慶大促活動，因訪客太多導致頁面長時間癱瘓而引起用戶極大不滿，同時由於下單量太多，物流嚴重滯後，引發爆倉。導致聚美遭遇公司史上最大的信任危機。其深層次的原因是網站的技術系統架構、代碼質量存在問題，並高估了自身的物流和倉儲能力。)
物流一直是我們的短板，一般聚美一年做一次廣告，緊接著就是一次爆倉，並持續好幾個月聚美最慘的時候，我微博發個促銷信息，網站就流量太高打不開了。
在聚美，三位創始人各司其職。我要做判斷、決定公司的走向，負責用戶獲取和品牌，雨森負責產品和運營、劉輝負責技術和物流。
公司快馬加鞭前進的時候，自然也希望他們也做得好。實際上，不是每個人都能跟上公司的發展節奏，尤其是聚美這樣爆發增長的公司，尤其是物流和倉儲，人手經驗都不足，最可怕的是，每年的爆倉嚴重影響了公司的增長。
3月1號那天，網站頁面癱瘓，後續物流系統癱瘓，大面積的貨無法發送出去，然後連鎖反應導致大量的負面，這對聚美的品牌來說是一個致命的打擊。導致聚美在去年第二、第三兩個季度進入一個衰退期，團隊也士氣低靡了，我們找新人，重建團隊，這個公司當時沒死已經是個奇跡了。
一起創業，換元老不是很容易的事，這是很多CEO會遇到的問題。換高管存在風險，尤其把聯合創始人換掉，一不小心可能兄弟做不了。雖然最後事情以劉輝退出管理層結尾，我們至今也還是好友，在上市當天也一起在美國共享喜悅，畢竟最終來看，公司獲得了成功。回頭來看，從個人的角度上，出於私心，我希望公司最核心的高管都是自己最熟的兄弟，但是有時候再熟的人如果跟不上，他可能成為公司前進的絆腳石，有可能讓所有已取得的成就化為烏有，這時候等於和公司其他人出現了嚴重的利益沖突高速發展的公司，肯定不是每個人都能跟上公司的發展，讓專業的人做專業的事，而不是變成一個只有元老的類家族企業，是一個必經的過程，而每個元老，都已經可以因為早期的股權有巨大收益，也會有很好的利益。
我要把強的人放在最合適的位置上，301之後重組高管團隊，重振士氣，元老們對新加入的高管也更開放了，一年時間聚美上市了，我們從坑里爬出來了，我之後請來的人都發揮了很好的作用。像前面說的，這也就是學習、總結，然後超越。只有我不停進步，才能帶著公司繼續往前走。
每花一筆錢都會逼自己先想清楚
聚美的有一個重要的價值觀——效率，我們要求每分錢都要花在刀刃上。
聚美在創業過程中的確是個窮公司，到上市之前我們總共就融了1300萬美元。錢對於一個公司肯定很重要，但更重要的是精準的花每一分錢。聚美由弱到強，超越一個個對手，依靠的就是花錢的效率。聚美依靠精準營銷，準確尋找用戶，而且重在與用戶建立情感和價值觀上的聯系;聚美研究用戶消費和使用美妝的習慣與邏輯，我們說“成人之美”，就是用提供最優質的美妝產品、提供最合適的美妝方案來留住用戶;聚美強調運營效率，在一個燒錢的行業卻講究控制成本。
很多公司為什麽會死，是因為花錢花死了。在聚美，我把市場牢牢握在自己手上，一點兒一點兒做，不急於求成。因為我害怕公司死，我每花一筆錢我得想清楚，也因為這個原因，聚美在線下營銷上比對手強了很多。不論是我上電視也好，還是做“為自己代言”的廣告，我花的錢比對手少很多很多，但每次我們內容和傳播卻好很多。線上傳播差別不大，買位置，買流量，買點擊，但線下每個公司玩法完全不一樣。
線下不是靠廣告，而是靠口碑。廣告在媒體上投出來之後，只有人人相傳才能算成功，口口相傳才有力量，這要取決於消費者看到的廣告力量是不是足夠強大。
想制造一個話題難度很大，唯一能做的是把內容做好，因為好內容不需要引導。這是一個立體的社會，當網上有人覺得用“陳歐體”寫的段子，將獲得更多轉發和評論時，他自然會去寫，當有媒體跟進的時候，就等於借力傳播，想火也就容易了。相反，不好的內容你給他錢，他也未必願意做。
垂直平臺用戶的獲取成本是很高，化妝品更高。這是因為：第一，用戶對化妝品電商固有的不信任感;第二是關鍵詞又少又貴，一般是兩三元錢一個，按常規的方法很難做起來。
我們總的費用率只有16%，也就是說我的毛利率達到16%，基本就可以實現盈利。聚美2013年的毛利率是24.5%，在美妝行業里面算是低的，但關鍵就在我的運營效率足夠高。到遞交IPO報告的時候，聚美連續7個季度盈利。這在電商公司里面是少有的。
聚美的做法是通過營銷拉動規模，通過規模拉動供應商，最後供應鏈上的品牌越來越多。早期我們供應鏈沒有那麽強大，但是通過單品突破的方式，快速做大規模，有規模再有自主品牌，兩者之間建立起很強的關系。同時，我們一直聚焦於最有利於生存的事情。以用戶為中心，去掉了一些邊邊角角的事情，集中精力和資源做自己最擅長的事情。尤其是不能忽略消費者，正是因為他們喜歡我的服務，支持我的公司，我們才能做起來。
我希望聚美這個案例能夠給所有創業者一個借鑒，你剛剛創業，沒錢、沒人、沒資源，周圍強手林立，但是你可以學習、創新;你需要先確定最重要的事情，然後逼自己把最重要的事情做到極致;你要萬分謹慎的花每一分錢，要把每一分錢都花出效果;你不需要一開始就贏，你得先生存下去，讓贏的可能性一直保存下去。
總結而言，聚美最強調的是運營效率，我們在一個燒錢的行業講究精準花錢，我們用1300萬幹了別人上億上十億的事情。1300萬最終變成30億，我覺得是資本市場對於聚美模式的肯定，在燒錢模式之外，提供了另外一種新的範式，這是聚美的商業價值所在，也是我和我的團隊自豪之處。
【年度創業家】程維：滴滴兩年時間燒錢15億元吸住所有用戶
i黑馬：這是一篇i黑馬記者於2013年4月時采寫的稿件，彼時打車界的“燒錢大戰”還沒有開始，滴滴還只是我們采訪到的諸多創業企業中的一匹小黑馬。記者在給編輯的郵件中預測：“關於嘀嘀的獨到創新之處，我個人觀察，各款APP都差不多大同小異，語音功能出來，很快，其他同行業跟進，最後都沒差別。如何發展到用戶，成為最直接的競爭。”
滴滴用兩年時間燒錢15億元吸住所有用戶，並將其他競爭者統統趕出，讓賽場僅剩老大老二。“年度創業家”候選人之一的程維說，如果燒錢可以在短時間完成教育用戶的漫長過程，他不後悔。
北京2013年4月，熙熙攘攘的中關村。80後創業者程維正為辦公室搬遷的事兒發愁。
.JPG)
