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【年度創業家】“聚美優品”陳歐VS“滴滴打車”程維:誰能抓住未來?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1207/148215.html

2014年中國年度創業家,是頒給在四年時間,創造出市值30億元美金的“聚美優品”創始人陳歐,還是用兩年時間燒掉15億元,教育大眾打車可以不用再招手的“滴滴打車”創始人程維?2014年度創業家,你會選誰?

\i黑馬:5月16日,聚美頭頂中國在線美妝第一平臺和連續七個季度盈利的光環上市,一時風光無二,但回首來時路,卻可以看到其資源極其匱乏、曾為生存拼命支撐的一面。這也是很多創業者必須經歷的局面:融資比不上老江湖,資源比不上背靠大樹的同行。如何生存下去?聚美的“逆襲”邏輯,在成本控制和效率上做到極致的風格,可資借鑒。

\2010年5月,險峰華興註入了一筆天使投資,8月,聚美開始和VC接觸。直到2011年3月,紅杉資本600萬美金的A輪投資到位。

與此同時,陳歐加入《非你莫屬》,開始見諸於各類媒體,走出CEO自我營銷的第一步。2011年8月,第一版“為自己代言”廣告面世,聚美超越樂蜂網,成為化妝品垂直電商第一名。到2012年初,聚美的規模已是樂蜂的兩倍,但樂蜂網獲得4000萬美金融資,聚美陷入與樂峰的苦戰。

2013年新版“為自己代言”廣告引起的“陳歐體”社交現象,聚美迎來發展高峰,坐穩行業龍頭老大的地位。今日,聚美登陸紐交所,市值超越30億美元。

聚美怎麽以僅僅1300萬美元、從短短四年時間變成美妝垂直電商領域的老大,且市值直追去哪兒、58同城等做了8年的老牌互聯網公司?

陳歐總結的關鍵詞是效率。這個年輕人說他始終在學習、總結、創新、然後超越。在一個燒錢的行業,創造出一個不燒錢的樣本。

 

且看聚美創始人陳歐接受《創業家》&i黑馬專訪的思考和總結。

給5%股份連實習生也留不住

2009年,我拉了好友戴雨森、劉輝回國創業,做遊戲廣告,照搬的是美國的模式,做了幾個月,發現走不通。

這是一個挫折,中國市場環境(跟海外的)差異,讓我們快速認識到:在中國改變市場環境,我們幾個小孩搞不定,必須轉型,順勢而為。

就地轉型,既是求生本能,也是經驗所致。很多創始人都說要堅持,不願意去做新的東西,大佬也說要堅持、堅持、再堅持,後天肯定更精彩。但我願意去否定自己,遊戲是我喜歡的東西,但喜歡的未必就能做成功,要堅持的未必是你喜歡的東西,而是對成功的追求

當時就一個想法,公司不要崩盤,要不然就完了。所以轉型時,找了離錢近的電商,把現金流做起來,先把公司養活了。

而在當時,我也考量了這個團隊:戴雨森能夠做設計,劉輝可以寫程序。沒有人脈、沒有電商經驗、也沒有零售經驗。這樣的團隊能做的事情比較少,幸好還有30萬元現金,還有機會。

我們花兩天時間就上線了團美網,做化妝品團購。當時的頁面很簡陋,但很快就有用戶進來,然後有訂單,發現這個商業模式是對的,就這麽簡單。

化妝品是好的標品,網上有很多數據,淘寶指數、百度指數,什麽好賣一目了然,當時很多社區都在用團購的方式賣化妝品,只要價格便宜,又保真,服務比別人好、專業,消費者就認可這一套。之前我對於化妝品毫無了解,我是大老爺們做美妝,只能學習、研究、總結。

根據(百度、淘寶等)數據,我們每天只賣一款產品。方法也很簡單:雨森負責產品編輯,然後去人人網註冊幾百個賬號發帖吸引用戶,有了訂單,我們就去專櫃抓一些貨回來,在辦公室把貨發出去了。我們人手很少,全公司就3個創始人加1個行政,招人也招不來。當時有個實習生要走,我說給他5%的股份,他覺得這公司馬上就要掛了,還是毅然走了。

因為創業初期拿了徐小平的錢,第一個事情沒做好,覺得不好意思見人。後來有些起色,我才敢跟徐老師說要轉型,去賣化妝品,多少還有點不好意思,我害怕辜負他。

(《創業家》&i黑馬註:據陳歐說,拿徐老師的錢,有幾個原因,“一是希望徐老師能夠幫我們背書;二是2007年接觸徐老師,他很支持我,但我沒要他的投資,內心覺得挺不好意思,後來我自己讀書去了,有點辜負他的感覺。第二次回國創業我是抱著必成的態度,所以就拿了。”)

過了兩三個月,我們發現特賣這塊業務越來越靠譜,到了2010年6月份就完全往這上面靠,更多的數據也證明了這個事情是對的。從這年8月到次年3月,是聚美發展的甜蜜期,每個月業績都在不斷增長,現金流也足夠支撐公司運轉起來。但痛苦在於,不知道這個模式的天花板在哪里,增長速度很快的時候,稍有停滯,大家就開始懷疑1000萬元銷售額是不是到頂了。盡管如此,我們還是給自己打氣,自定位為化妝品團購的老大。聚美當時要做的事千頭萬緒,但看著公司每天都在成長,是一件很快樂的事情。

2011年,我們去唯品會拜訪,作為南派電商的代表,他們不常在各種電商大會上拋頭露面,只是低調把事做好,這點非常值得學習。唯品會的成功讓我們覺得特賣是一條走得通的路。

我並不知道商業模式對不對,倒覺得服務好女性是有商業未來的,跟我談的VC也深以為然。我們從賣一款產品到兩、三款,再到新品類,都是一步一步摸索出來的,商業模式也這樣一步步摸索出來。

我對自己的商業判斷能力從來是自信的,聚美最原始的推動力是我的商業判斷,這一點包括創始團隊、後來的高管團隊我想都不會否認。

既然路是對的,我們要把精力花在了解用戶上。了解他們的習慣、知道他們關註什麽,需要什麽。在早期資源有限的情況下,我們幾乎把所有精力都放在了提高用戶滿意度的地方,比如提供好的選品和細致的服務等。

化妝品面對的是女性消費者,她們對圖片有要求,我們就把圖片拍好,插畫畫好;她們怕假貨,我們就貼上防偽標簽,允許三十天用後仍可退款;她們在乎包裝的細節,我們采用粉色盒子,三層改成五層,不至於貨物在運輸過程中受損。反過來,這些細節又幫我們贏取了很好的口碑。在公司前臺或者學校門口,看到成堆的粉色箱子,這本是一種口碑效應。

後來我們推出“買二包郵”,因為我們知道消費者會叫上朋友一起買來享受這個政策,這比推薦註冊送10塊錢(優惠)券效果要好得多。

在我看來,一個公司能贏,一個根本的問題是:更好地把握住了用戶的需求。中國最好的企業家都是知人性、懂用戶的。

我的商業判斷能力首先來自於直覺,直覺之外,需要一步步總結,一步步押寶,一步步測試,這是從第一次創業到現在一步步積累起來的。這些年我就主要就做兩件事:學習和超越。每走一步,我會總結出新的東西,作為公司走向下一步的基礎。從發展歷程來看,我們每總結一次,都可以超越一個對手。

創業早期,我們跟別人沒法比,必須做好自己。那時候公司所有的事情,包括倉儲物流、服務,都是一個學習和摸索的過程。

更多的,我作為CEO,應該對投資人負責、對團隊負責,對我來說,失敗是件丟人的事兒。

學習凡客好榜樣

聚美火起來,是靠“我為自己代言”的傳播。那是在紅杉投錢之後,之前我們沒有錢做廣告,之後融到錢了,我也不敢亂花錢。

“我為自己代言”,說到底是被不敢花錢給逼出來的。錢少,就必須花出新意,花出效果。

我們三人,年紀不大,都是海歸,沒有零售經驗,沒有化妝品經驗,沒有電商經驗。投資人對我們及我們從事的事業存有疑慮很正常。

何況,創業初期,我們的對手規模遠超聚美,月營收達到五、六千萬元,既有媒體資源,又有風投註入,後面還有大佬背書,令人羨慕。

要拿風投,我們要證明自己有能力拿。紅杉的投資,從2010年8月談到次年3月才最終確認,但我們的月營收規模卻從500萬元上漲到2000萬元,由此可見聚美是一個效率很高能不燒錢活下來的公司。

紅杉錢進來的時候,我給董事會一個3000萬元的毛預算,砸一把(營銷),董事會同意了。後來我想來想去覺得壓力太大,縮減到1000萬元。

我的直覺是應該花大錢,但是到要做的時候又害怕,於是又仔細算了一回,還是縮減。

聚美融的錢不多,雖說董事會同意砸3000萬元,但我們沒做過廣告,怕是出去打了水漂,對公司是極大浪費,不砸又容易被淹沒掉,很糾結。不過我們的現金流還不錯,我估摸著1000萬元應該可以,至少還不會讓公司倒閉。

既然縮減投放,就要思考錢少怎麽做創新。

借著這股勁,2011年8月做了第一版“為自己代言”的廣告。學習對象是“凡客體”。

我當時對“凡客體”的理解是共鳴,共鳴導致傳播,而不是純粹的一種促銷廣告。我去拜訪凡客,雖然他們沒有把細節說得很清楚,但我抓住了幾點:1、知道他們的投放渠道是公交和地鐵;2、廣告是被傳播起來的。

除此之外,我研究了大量數據和成功案例,不停觀察別人的廣告。去研究別人為什麽成功,分析數據和廣告效果之間的關系。比如看百度指數就知道北京地區公交站牌和地鐵廣告的效果好不好。知道消費者能不能看到這個東西。

“為自己代言”的核心是要引起共鳴。

這段廣告抓住了當時的幾個熱點:80後,蝸居、奮鬥、裸婚等等。

第一版廣告文案是我寫的,惠璞參與了第二版。一開始我們想了很多好玩的事情,經過多次修改,不停地錄。前前後後花了兩個月時間,有一天我在棚里改完,可能也是因為制作過程太辛苦,可能也是因為片子說出了心聲,看了之後自己有點想哭。我想能打動自己的,也能打動別人。當時的片子我自己看,自己剪,然後盡量把詞弄好一點,音樂弄好一點,一定要是一個我自己覺得非常滿意的作品

廣告拍好了,雖然只花1000萬,我還是害怕,如果沒有效果,哪怕投資人不炒我,也難免同事怪我,這樣CEO 的威望就沒有了。就算到了今天,每次硬廣投放前,我的壓力依然很大,不能預知結果的事情就是如此,加上我對自己的失敗零容忍的變態要求,每次無比謹慎。但事實是,所有對自己有極高要求,害怕失敗的人,往往因為謹慎,反而失敗概率更小。

很快,1000萬元在一個月內全部投完,包括地鐵、公交和電視。靠著這個廣告,聚美的月營收從4000萬元上漲到8000萬元。同時聚美超越樂蜂網,成為行業第一。

這個廣告帶來的直接效果是:聚美的倉庫爆倉了,而且持續了四個月。

那段時間,壓力極大,負面極多,我在公司和倉庫之間來回奔波。當時準備融B輪,投資人過來談,我說沒時間陪你盡調了,得先把貨發出去,投資人沒有辦法和管理層聊,但覺得聚美潛力無窮,而且專註消費者而不是投資人,就立刻投了。

其實做“給自己代言”廣告,早期董事會內部就“CEO該不該介入PR”這個問題存在很大分歧,有的投資人覺得拋頭露面的CEO都是不務實的,我也不想出來,畢竟一不小心就成了靶子,還犧牲私人生活。但徐小平老師希望我出來,他覺得該宣傳還得宣傳,後來上了電視,發現效果很好,沒錢的屌絲公司只能靠出奇制勝。

到2013年,我們的活躍用戶數是1050萬,88.9%的回購率。這個數據背後就有情感共鳴。我先用精準營銷準確尋找用戶,而且重在與用戶建立情感和價值觀上的聯系。聚美還註重研究用戶消費和使用美妝的習慣與邏輯,我們說“成人之美”,就是用提供最優質的美妝產品、提供最合適的美妝方案來留住用戶。——陳歐

聚美的做法是研究別人的成功經驗,但在學習的基礎上創新,而且執行是自己的,執行細節做得更好,更極致。

時間到了2012年初,規模上,聚美已經是主要競爭對手的2倍,但我們作為屌絲公司,融資融不過對手。他們拿了4000萬美金融資,估值是我們的兩倍多,還有自己的自有品牌,一方面拼命砸廣告,一方面打價格戰。當時我們緊張得不得了。聚美剛剛盈虧平衡,我又不想再去融資,如果真的介入價格戰,大肆燒錢,很危險。

為了應對,我們一方面是關註怎麽做出傳播效果好的廣告,一方面在價格戰上咬緊對手,同時著手自己的自有品牌。

我從世紀佳緣請來好友劉惠璞,撥給他1000萬元,讓他去做自有品牌。惠璞和我都是營銷能力很強的人,也是做事積極謹慎的人,結果很快自有品牌就有了起色,讓我們有了更多的利潤。

我害怕廣告無效公司破產,所以做出的廣告很精良;惠璞害怕自有品牌庫存壓死公司非常謹慎,結果卻沒有庫存。所以,找到對自己要求苛刻的人,老板就可以輕松一些。

另一方面,我們開始籌劃第二版“為自己代言”的廣告,6月份提出設想,實際上9月份才開始做。因為是第二版廣告,要超過第一版難度很大了,改了兩個多月。當時要做差異化,拍了一個60秒廣告,之前是15秒,在湖南衛視黃金檔播出,緊接著引起了行業的一個爆發性的討論,在社交媒體上,網友爭相模仿傳播,後來才有了“陳歐體”。

反觀對手,他們把很多錢變成了庫存,燒了很多廣告,效果也不好,我們在庫存控制和營銷上都做得效率高很多,最後我們贏了。

當公司元老阻礙公司進步

聚美發展史遇到的最大的困難在2013年的“301事件”(2013年3月1日,聚美舉辦三周年店慶大促活動,因訪客太多導致頁面長時間癱瘓而引起用戶極大不滿,同時由於下單量太多,物流嚴重滯後,引發爆倉。導致聚美遭遇公司史上最大的信任危機。其深層次的原因是網站的技術系統架構、代碼質量存在問題,並高估了自身的物流和倉儲能力。)

物流一直是我們的短板,一般聚美一年做一次廣告,緊接著就是一次爆倉,並持續好幾個月聚美最慘的時候,我微博發個促銷信息,網站就流量太高打不開了。

在聚美,三位創始人各司其職。我要做判斷、決定公司的走向,負責用戶獲取和品牌,雨森負責產品和運營、劉輝負責技術和物流。

公司快馬加鞭前進的時候,自然也希望他們也做得好。實際上,不是每個人都能跟上公司的發展節奏,尤其是聚美這樣爆發增長的公司,尤其是物流和倉儲,人手經驗都不足,最可怕的是,每年的爆倉嚴重影響了公司的增長。

3月1號那天,網站頁面癱瘓,後續物流系統癱瘓,大面積的貨無法發送出去,然後連鎖反應導致大量的負面,這對聚美的品牌來說是一個致命的打擊。導致聚美在去年第二、第三兩個季度進入一個衰退期,團隊也士氣低靡了,我們找新人,重建團隊,這個公司當時沒死已經是個奇跡了。

一起創業,換元老不是很容易的事,這是很多CEO會遇到的問題。換高管存在風險,尤其把聯合創始人換掉,一不小心可能兄弟做不了。雖然最後事情以劉輝退出管理層結尾,我們至今也還是好友,在上市當天也一起在美國共享喜悅,畢竟最終來看,公司獲得了成功。回頭來看,從個人的角度上,出於私心,我希望公司最核心的高管都是自己最熟的兄弟,但是有時候再熟的人如果跟不上,他可能成為公司前進的絆腳石,有可能讓所有已取得的成就化為烏有,這時候等於和公司其他人出現了嚴重的利益沖突高速發展的公司,肯定不是每個人都能跟上公司的發展,讓專業的人做專業的事,而不是變成一個只有元老的類家族企業,是一個必經的過程,而每個元老,都已經可以因為早期的股權有巨大收益,也會有很好的利益。

我要把強的人放在最合適的位置上,301之後重組高管團隊,重振士氣,元老們對新加入的高管也更開放了,一年時間聚美上市了,我們從坑里爬出來了,我之後請來的人都發揮了很好的作用。像前面說的,這也就是學習、總結,然後超越。只有我不停進步,才能帶著公司繼續往前走。

每花一筆錢都會逼自己先想清楚

聚美的有一個重要的價值觀——效率,我們要求每分錢都要花在刀刃上。

聚美在創業過程中的確是個窮公司,到上市之前我們總共就融了1300萬美元。錢對於一個公司肯定很重要,但更重要的是精準的花每一分錢。聚美由弱到強,超越一個個對手,依靠的就是花錢的效率。聚美依靠精準營銷,準確尋找用戶,而且重在與用戶建立情感和價值觀上的聯系;聚美研究用戶消費和使用美妝的習慣與邏輯,我們說“成人之美”,就是用提供最優質的美妝產品、提供最合適的美妝方案來留住用戶;聚美強調運營效率,在一個燒錢的行業卻講究控制成本。

很多公司為什麽會死,是因為花錢花死了。在聚美,我把市場牢牢握在自己手上,一點兒一點兒做,不急於求成。因為我害怕公司死,我每花一筆錢我得想清楚,也因為這個原因,聚美在線下營銷上比對手強了很多。不論是我上電視也好,還是做“為自己代言”的廣告,我花的錢比對手少很多很多,但每次我們內容和傳播卻好很多。線上傳播差別不大,買位置,買流量,買點擊,但線下每個公司玩法完全不一樣。

線下不是靠廣告,而是靠口碑。廣告在媒體上投出來之後,只有人人相傳才能算成功,口口相傳才有力量,這要取決於消費者看到的廣告力量是不是足夠強大。

想制造一個話題難度很大,唯一能做的是把內容做好,因為好內容不需要引導。這是一個立體的社會,當網上有人覺得用“陳歐體”寫的段子,將獲得更多轉發和評論時,他自然會去寫,當有媒體跟進的時候,就等於借力傳播,想火也就容易了。相反,不好的內容你給他錢,他也未必願意做。

垂直平臺用戶的獲取成本是很高,化妝品更高。這是因為:第一,用戶對化妝品電商固有的不信任感;第二是關鍵詞又少又貴,一般是兩三元錢一個,按常規的方法很難做起來。

我們總的費用率只有16%,也就是說我的毛利率達到16%,基本就可以實現盈利。聚美2013年的毛利率是24.5%,在美妝行業里面算是低的,但關鍵就在我的運營效率足夠高。到遞交IPO報告的時候,聚美連續7個季度盈利。這在電商公司里面是少有的。

聚美的做法是通過營銷拉動規模,通過規模拉動供應商,最後供應鏈上的品牌越來越多。早期我們供應鏈沒有那麽強大,但是通過單品突破的方式,快速做大規模,有規模再有自主品牌,兩者之間建立起很強的關系。同時,我們一直聚焦於最有利於生存的事情。以用戶為中心,去掉了一些邊邊角角的事情,集中精力和資源做自己最擅長的事情。尤其是不能忽略消費者,正是因為他們喜歡我的服務,支持我的公司,我們才能做起來。

我希望聚美這個案例能夠給所有創業者一個借鑒,你剛剛創業,沒錢、沒人、沒資源,周圍強手林立,但是你可以學習、創新;你需要先確定最重要的事情,然後逼自己把最重要的事情做到極致;你要萬分謹慎的花每一分錢,要把每一分錢都花出效果;你不需要一開始就贏,你得先生存下去,讓贏的可能性一直保存下去。

總結而言,聚美最強調的是運營效率,我們在一個燒錢的行業講究精準花錢,我們用1300萬幹了別人上億上十億的事情。1300萬最終變成30億,我覺得是資本市場對於聚美模式的肯定,在燒錢模式之外,提供了另外一種新的範式,這是聚美的商業價值所在,也是我和我的團隊自豪之處。

 

【年度創業家】程維:滴滴兩年時間燒錢15億元吸住所有用戶

i黑馬:這是一篇i黑馬記者於2013年4月時采寫的稿件,彼時打車界的“燒錢大戰”還沒有開始,滴滴還只是我們采訪到的諸多創業企業中的一匹小黑馬。記者在給編輯的郵件中預測:“關於嘀嘀的獨到創新之處,我個人觀察,各款APP都差不多大同小異,語音功能出來,很快,其他同行業跟進,最後都沒差別。如何發展到用戶,成為最直接的競爭。”

滴滴用兩年時間燒錢15億元吸住所有用戶,並將其他競爭者統統趕出,讓賽場僅剩老大老二。“年度創業家”候選人之一的程維說,如果燒錢可以在短時間完成教育用戶的漫長過程,他不後悔。

\北京2013年4月,熙熙攘攘的中關村。80後創業者程維正為辦公室搬遷的事兒發愁。

公司發展太快了,短短半年時間,已由創業之初的3個員工發展到30余人。不足百平的辦公室顯得很擁擠,他的員工甚至擠在門口的沙發上和客人談業務。

程維創業的項目是一款運行在智能手機上的軟件,能讓乘客和附近的司機迅速找到對方。盡管沒有第三方調查的數據佐證,程維已經認為他的“嘀嘀打車”在打車應用這個市場上已是領先。他提供了一個數據,在北京,有將近2萬名司機裝上嘀嘀打車,“這是什麽概念?就是你在路上每看見4輛車,至少有1輛車是安裝了滴滴打車的”。

程維的自信來自於他的線下推廣隊伍,這是他從來不會主動向人提及的“秘密武器”。不過,隨著打車應用市場的競爭越來越白熱化,線下推廣的短兵相接已經成為家常便飯。

在過去的北京一整個冬天,每天早上七八點鐘,嘀嘀打車的地推人員戴著帽子、穿著橘色的工作服,聚在一起像直銷一樣開早會,然後定當天的推廣目標,互相加油鼓勵,而後奔向各個地點,比如吹著過堂北風的西客站地下出租車通道。他們趁著出租車司機上完廁所出來的兩三分鐘,完成從講解說服、把APP安裝到司機手機里並教會使用這麽一個繁瑣過程。

程維認為這個環節非常重要,是嘀嘀打車能發展到如今規模的關鍵。互聯網的時代,不再缺乏把產品打磨好的產品經理,而是缺乏能把產品推廣到線下的執行團隊。程維說,這是一個典型的本地生活O2O項目,需要很強的線上產品開發和線下運營能力。“你能夠做出產品的團隊,不一定有去線下給司機裝上產品的能力。”

在程維的職業歷練中,恰好這兩種經驗他都具備。他從2004年進入阿里巴巴,跟這個企業綁在一起長達8年。

前6年,程維待在阿里巴巴的B2B公司,每天像民工一樣,去敲開每個大中小企業管事人的門,靠大量的拜訪量給阿里巴巴銷售互聯網推廣產品。後2年,程維到了阿里巴巴的支付寶公司,負責電商和團購的相關工作。程維從互聯網民工變成了互聯網經理。

“這個轉變很有意思,前6年的工作讓我很接地氣,後2年的工作讓我懂產品,我從互聯網民工變成了互聯網經理。這些經歷對我如今親自創業做產品拼市場很有幫助。”對這8年的工作,程維如此總結。一位行業人士分析,程維8年的互聯網職業經歷,不僅對創業一款互聯網產品有經驗幫助,也會令他在和同行搶投資時獲得加分。

觸動程維從阿里巴巴跳出來創業的是程維給出租車司機的一次講課,本意是幫助別的行業用互聯網提高效率,但是程維看到這些出租車司機們的工作方式、效率數十年沒有變化,而外部條件在變化,油越來越貴,路越來越堵,收入是下降的,運營效率就越來越低。“師傅們每天工作很辛苦,卻沒有人來幫他們提高效率。”

於是程維看到這樣一個趨勢,這個趨勢就是中國需要“出行”的互聯網服務提供者,就像需要有人提供網購,有人提供本地生活的服務信息一樣。出行這個領域,PC互聯網時代,光“訂機票”這件事情,就產生了兩家上市公司(攜程、藝龍),而出租車是從早運行到晚的,它是一個比機票還要大得多的市場。因此,出租車市場是一個很好的創業切入點。

程維介紹,從去年下半年發展至今,嘀嘀打車已經覆蓋北京、上海、廣州、深圳、武漢、南京、天津等城市,註冊用戶已達百萬。在京每天的成交單數為3萬單,而北京全市單日出租車成單量約為200萬單,還有很大的增長空間。

困擾程維的是嘀嘀打車未來的盈利模式。嘀嘀打車在推出之初,曾經嘗試向乘客收費。每次叫車,乘客額外支付3元,嘀嘀和司機各得1.5元。但很快,在同行的競爭之下,嘀嘀放棄了這種限制用戶發展的收費模式。至於未來如何盈利,程維說他也不知道。

目前,嘀嘀打車對融資情況不予披露。但有傳聞稱,騰訊在和幾款打車應用接觸之後,有意選擇嘀嘀打車,並在未來置入微信的服務中。

後記:後面的事情想必大家再熟悉不過。2014年年初,那場“快的”的“燒錢”大戰讓滴滴打車紅遍大街小巷。雖然後來很多人都問過,如果滴滴和快的沒有傍到騰訊和阿里這兩個金主,是否還會如此面不改色地燒錢。但程維總是避而不談。

程維承認,滴滴是市場上最燒錢的公司之一,而且在預期的一段時間內,依然會保持燒錢的狀態。因而他總是一遍遍地講述滴滴的理想而不是商業模式,以吸引誌同道合的人加入,雖然這件事相比兩年前已經容易許多。而最近這個願意和程維共同談論理想的人,是柳傳誌之女柳青。

面對滴滴到底如何賺錢的提問,程維回答說:“滴滴這三年時間要控制自己的欲望。我們說我們不賺錢,我們持續的在出行這個領域里面,用互聯網的手段給用戶提供方便好用的出行服務,這三年時間我們不會去盈利的。但三年以後,我們相信滴滴打車,會是一個可能對整個中國出行做出改變的企業。”

當下,滴滴在占領了出租車市場後,正殺入個人和商務用車分享市場,要把自己做成中國版的Uber。

采訪/i黑馬 王采臣

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