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董秘那些事兒——諫臣、忙人和職業經理人

層層把關 為何仍讓經理人大膽買進爭議股？第一金投信的三大內控漏洞

投信業防弊　送經理人進「養機場」

中國式職業經理人是怎樣煉成的？

開始的時候李家明還以為是朋友開玩笑，對方說話慢條斯理但顯得很成熟老練，「請問你是青島開發區的李家明先生嗎?」

「我是啊，你是哪位?」李家明開始有點不以為然，他每天會接到很多電話。

「我是青島市紀委的，你現在有時間的話請你來一趟，有些情況需要找你瞭解!」

「你是計生委的吧?哈哈，你到底是誰?別裝了!」之前經常有朋友冒充公安局或是彩票中心的，互相開玩笑，李家明以為又是誰在惡作劇。

「我是青島市紀律檢查委員會的，你可以看來電顯示!」對方一字一頓的說著，語氣顯得不容置疑。

這個時候，李家明有點緊張了，他聽出對方不是在開玩笑，更重要的是，他看到對面的劉主任也接了一個電話，而且表情嚴肅，神色緊張，他預感到要出大事了。

兩個人接完電話，目光接觸了一下，不約而同的走出辦公室。誰都沒有先說話，劉主任從口袋裡掏出一支筆的香煙，抽出一支，叼在嘴上，又問李家明，「來一支?」

李家明本來是不抽煙的，但他腦子已經有點混亂，就機械地接過來，也叼在嘴上。劉主任又摸出火機，自己點上，深吸一口，又長長地吐出了煙圈，把火機遞給了李家明。

李家明從劉主任前後判若兩人的動作已經判斷出：他應該已經知道區長被紀委調查的事情了，否則他一定是先給自己點煙的。李家明的腦子一下子從短路恢復了正常，他擺擺手，沒有接火機，拿出叼著的煙，說句：「我不吸煙，我有點急事，我先走了。」

李家明進辦公室前，把香煙不動聲色地捻碎撒在垃圾桶裡，進去讓秘書周軍繼續瞭解情況，做好記錄，自己向其他人打個招呼，就衝出門外。

身後的劉主任又深吸一口煙，仰天長嘯後馬上打電話把情況報告給了物資公司的孫總。電話那邊的孫總其實昨天就知道王區長出事了，所以今天才沒有出面。

走到門口的時候，物資公司的司機小謝看到他(來的時候也是他接的自己)，一如既往地笑臉相迎，「李主任，您要出去，我送您啊!」

「不用了，兄弟!」李家明的兄弟二字脫口而出。

小謝有點一頭霧水，之前李主任都是叫他小謝的，怎麼今天改稱兄弟了。小謝心情大悅，看著李家明行色匆匆地走遠，情不自禁地吹了幾聲歡快的口哨。

2

經歷了在出租車裡五顏六色和七上八下的各種情況的猜測和分析，真正坐在紀委詢問室的時候，李家明反而平靜下來。

對方也是一個年紀相仿的詢問員，李家明這時候早就把外交的職務對等的陳規陋習拋到九霄云外了，事後他意識到，能夠到這裡的官員的級別都應該比自己大很多。

詢問的過程並不是很複雜。

「我姓張，張代波，是青島市紀委的詢問員，現在就青島開發區區長王虎被舉報的相關事情進行調查。請你如實回答，否則將承擔相應的法律責任，你清楚嗎?」

「清楚。」

「李家明，你是開發區管委會的辦公室主任，對嗎?」

「是的!」

「你以前認識王虎嗎?你們兩人是否有親戚關係?你是怎麼進入管委會的，又是怎麼從秘書被提拔成辦公室主任的?」

聽到這個問題，李家明隱隱約約感覺舉報的人一定是千樹萬樹梨花開的全面開花：包括任人唯親或收受賄賂等。

李家明鬆了一口氣，不慌不忙地回到：「我和王區長沒有任何親戚關係，我是通過公開招聘進入管委會擔任秘書工作的。工作一年以後，因為原來的辦公室主任被提拔為副區長，我被管委會常委會集體通過，成為辦公室主任。」

「這期間，你是否給王虎行賄過?或者他有沒有向你索賄過?」

「沒有!」李家明很堅決地否定了，並補充道，「本來，我被提拔成辦公室主任的時候還想向王區長表示感謝，但區長要求我要努力工作，為區內的企業服好務，就是對他最好的報答!」

聽到李家明義正詞嚴的回答，張代波臉上露出不易被察覺的一絲微笑，一邊記錄，一邊繼續問到：「那你知不知道其他人和他之間的非法活動，比如貪污受賄、權錢交易和不正當的男女關係等?」

「我的工作主要是上傳下達，溝通內外，完成辦公室的服務工作。其他事情真的都不瞭解。」李家明這時候有點慶幸自己的「涉世未深」了。

「好的，今天就到這裡，如果你想到什麼問題，要隨時向我們報告。你看下詢問筆錄，如果沒有問題，請簽字並按上手印。」

李家明認認真真地看完筆錄，按下了他人生第一個也是印象最深刻的手印。

這一刻，讓他的心靈終生深深地烙上鮮紅的烙印：天網恢恢，疏而不漏，絕對不能做任何作姦犯科的事情!

3

好事不出門，壞事傳千里。王虎區長的事情很快就在區內風聲四起，除了任人唯親(房地產總經理是他的小舅子，副區長是他的同學，財務經理是他以前在四方區的財政局局長等)和亂搞男女關係(和幾個工會主席以及外面酒店的女老闆關係曖昧)外，最大的問題出自收受巨額賄賂。

據知情人透露，王虎交待：因為自己掌握著開發區內土地的批租權，就成為很多開發商「攻關」的對象。表面上看，土地開發程序極為複雜，但實際上各個環節的一把手說了算。我是全區的一把手，自然說一不二。他承認，自己先後為十多個開發商謀利並因此受賄。

青島有個地產開發公司，其董事長首先在土地批租上對王虎發動「腐敗攻關」。為「盡快取得國有土地使用權」和「建設物流中心」等項目，先後給他送了三次「重禮」，共計128萬多元!

王虎坦言，開發商的「土地攻關」防不勝防。「1992年前後的招商引資的開發熱潮中，大批開發商看到了制度缺陷和暴利空間。當時開發區土地部門成摞的呈批件送到我的辦公桌上，讓我難以分辨，加上有各級審查意見，我一一簽名，讓人利用。」

王虎說，開發商向官員「攻關」還有一個特點，即先託人牽線，請吃飯，交朋友，鋪路子。他坦言，這是一種漸進式的「攻關」軌跡：由陌生變熟人，最後成為過從甚密、失去原則辦事的朋友。回頭看，以成本核算為天性的開發商，即使是朋友，也決不會把錢往水裡扔。王虎承認，一些部門領導在政績、人情和謀利心態的驅動下，容易被開發商「俘獲」，與開發商結成利益集團。

「我到開發區擔任領導工作時，地產市場秩序已很混亂。開始我試圖清理整治，結果得罪了一些開發商。當然，正因自己本身不廉潔，才授人以柄，最終自取其辱。」

「告倒我的這家開發商1986年低價拿到大量土地，多年來圈地、曬地並以貸款和拖欠為主，形成大量的合同糾紛和爛尾工程。有一次我去台灣開會，該開發商跟到台灣，硬塞給我10萬美元，說是在外購物的零花錢，我推辭，他又說暫借，在當時情況下我收下並帶了回來。」

「回來後，該開發商找到我，說要對原地塊進行重新啟動或評估後由政府回購，並承諾如果我審批就將利潤分給我10%。」王虎解釋說，所謂重新啟動，是指變相將地轉賣給其他開發商;所謂政府回購，是指將未開發的土地評估作價2億元，再反賣給政府。「我當時拒絕了他的要求。」

惱羞成怒的開發商，到北京請了兩位律師。「他們以合作夥伴身份找我，提出威脅，要麼答應條件可能因此獲得幾千萬元的好處費，要麼身敗名裂。當我把對方在台灣給我的10萬美元退還時，他們第二天即以此為罪證告我，同時威脅說，答應『合作』就撤案，否則將置我於死地。」

「之後，他們很快就以土地違法批租為主要罪狀舉報了我。」

王虎反思說，開發商以影響政府的行政行為為特點尋租牟利，「從那些道貌岸然的不法商人可疑的謙恭後面，我看到了他們從牙縫裡發出的殘酷無情的冷笑!」

王虎的傳聞很快就變成現實，涉及的相關人員紛紛落馬，一時間，開發區內風聲鶴唳，人心惶惶!

李家明受到了雙重打擊：一是先前高大偉岸的領導形象轟然倒地，讓自己的價值體系土崩瓦解;再就是幻想在王區長的帶領下，通過自己努力工作飛黃騰達的夢想徹底破滅，他感到無所適從!

他沒有料到的是，對他來說，危機才剛剛開始。

4

半個月後，開發區來了新的領導，市紀委的副書記高大寶走馬上任。他是部隊幹部轉業，做事情雷厲風行，毫不拖泥帶水。

上任伊始，他就召開了開發區中層幹部會議，他的發言底氣十足：「同志們，經過市紀委的調查取證，原開發區區長王虎同志的重大違紀案件已經比較清楚，會移交司法部門繼續嚴肅處理。在此期間，開發區的幹部職工，特別是中層幹部大部分都能夠恪盡職守，努力工作，起到了中流砥柱的作用!我代表市委市政府對你們的辛勤工作表示衷心的感謝，也希望大家再接再厲，努力開創開發區各項工作的新局面!」

李家明非常驚訝於台下還是山呼海嘯般的掌聲，他原以為大家都像自己一樣擔心前途未卜，至少也會有兔死狐悲的物傷其類，但現實告訴他：在官場，沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。如果一人得道雞犬可以升天，那人一走茶也就一定會透心涼的!這一刻，他對體制內的官場文化心灰意冷。

但許多年後，當李家明飽經滄海的時候，卻有了相反的觀點：拋開人情冷暖的感情因素，從制度上就要人走茶涼。這是從人治到法治的基礎!

制度的重要性通過一個小故事可見一斑：

從前有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

開完大會的第二天，高區長就在管委會辦公室召開了小範圍會議：根據工作需要，李家明出任開發區內部事務協調辦公室主任，主要是負責前期遺留問題的處理，直接向區長匯報;辦公室主任由高區長帶來的原紀委辦公室副主任吳小燕擔任。

雖然高區長高屋建瓴，熱情洋溢地告訴李家明這個工作的巨大現實和歷史意義，但李家明已經不再是頭腦簡單的菜鳥了。他心知肚明，自己已經被打入冷宮，要逐漸被邊緣化了。

但人為刀俎我為魚肉，且道貌岸然，冠冕堂皇，自己就像辦公室文具裡一個小小的即時貼一樣，可以被輕易地貼上，揭下，沒有人會在意你的喜怒哀樂，甚至存在。

李家明第一次開始認真思考體制內的種種弊端和自己的人生目標，像因為缺氧要被窒息而死的污水裡的小金魚，他開始嚮往外面的世界。當晚他很想找人喝酒唱歌，竟然發現，區裡沒有一個像他大學同學馬長青一樣的兄弟。

他在一瞬間醍醐灌頂：是不是自己以前太急功近利，只是希望步步高陞，忘記了做事先做人，沒有很好地交往志同道合的朋友。這個教訓刻骨銘心，他沒有辦法，只能給他高中最好的朋友王建順電話。這是一個「苟富貴毋相忘」的真心朋友，兩個人在高中一起踢球、逃課、打架，可謂臭味相投。

王建順沒有考上大學，高中畢業後做起了導遊。接到李家明的電話，有點喜出望外，「你小子當官了，就把這些同學忘了，多長時間都沒有聯繫了，怎麼想起給我打電話了?」

「想你了，兄弟，晚上有空一起吃飯吧?」李家明百感交集，不知道如何說起。

當王建順知道李家明的遭遇後，反而淡然一笑，說「兄弟，塞翁失馬，焉知禍福。我覺著也不是壞事，你利用這個機會學學做生意吧。年紀輕輕的在官場這個大染缸，早晚也要吃喝嫖賭，同流合污，不如早點出來!」

兄弟就是兄弟，不但會雪中送炭，有時候還是指路明燈。他的話讓李家明稍感安慰的同時也有點撥云見日的感覺，但畢竟旁觀者清，當局者迷，有點鬱悶的李家明在酒後還是拉著王建順在好樂迪KTV裡鬼哭狼嚎地唱起了《我終於失去了你》：

當所有的人離開我的時候

你勸我要耐心等候

並且陪我度過生命中最長的寒冬

如此地寬容

當所有的人靠近我的時候

你要我安靜從容

似乎知道我有一顆永不安靜的心

(我)容易衝動

我終於讓千百雙手在我面前揮舞

我終於擁有了千百個熱情的笑容

我終於讓人群被我深深地打動

我卻忘了告訴你你一直在我心中

王建順是一個很平和幽默的人，他聽著李家明如泣如訴的演唱，壞笑著說：「兄弟，你需要找個女朋友了，你這個年齡不能只是工作，你也到了發情期了!」

李家明自我解嘲地哈哈大笑，「兄弟所言極是，我也希望職場失意，情場得意了!」

李家明失之東隅收之桑榆地很快就得到一個可以改變命運的戀愛機會，但他最終經過深思熟慮之後卻主動放棄了。

(未完待續)

作者簡介：李宏濤，立達培訓諮詢投資有限公司創始人總經理，曾任百事可樂山東有限公司青島分公司銷售主管，歐萊雅公司全國項目經理，宏夢卡通集團公司消費品事業部授權總監/品牌總經理。此文可看作他的自傳體職場小說。

整體賣掉公司之後的創始人：別忘了你已變成職業經理人！

【導讀】吳文輝團隊出走事件的繼續發酵再次說明：將公司賣個好價錢是對創始人的褒獎，而賣掉公司之後的抉擇則考驗創始人的人性，更需要創始人遵守基本的商業底線。

來源：i黑馬 作者：盧旭成

5月28日，原起點中文網創始人之一的羅立涉嫌商業賄賂已被上海公安正式刑事拘留。吳文輝在接受搜狐IT採訪時候未否認這一事實。

一位熟知內情的人士告訴i黑馬，原起點中文網吳文輝團隊離職後，盛大文學在聽取起點作家意見建議時，有作家抱怨版權銷售收入和自己看到的實際出版數量不符，盛大文學遂展開調查。

盛大的調查逐步收攏到原起點中文網離職創始團隊的一位核心成員羅立身上。熟悉內情的人士透露，羅立先以很低的價格把起點的一些熱門小說的版權賣給外面的一家公司，然後他自己再幫助甚至直接代表外面這家公司去和別人商談，轉手高價賣掉這些版權，損害起點和作家利益。幾年下來，據說他的「轉手利潤」高達上百萬，而給盛大文學造成的損失更以千萬計。據此，盛大向公安部門報了案，經過立案偵查和調查取證，5月28日，上海公安對羅立正式刑事拘留。

據工信部ICP牌照信息，創世中文網背後公司的註冊人和域名持有人都是羅立。而創世中文網是吳文輝團隊接受騰訊投資後野心勃勃想打造的在線文學網站。

一意孤行的吳文輝團隊，出走之後，終於走到了跟盛大集團「兵戎相見」的地步，不禁讓人一聲嘆息。

2013是併購大年。阿里巨資戰略投資新浪微博、高德地圖，百度搶奪PPS……一個個大手筆的併購案讓不少創業者覺得，上市未必是唯一奮鬥目標，以比較好的價錢賣給巨頭也是不錯的歸屬。

將公司成功賣掉，是對創始人之前從無到有創一番事業的褒獎，不管價格高低，都是自己的抉擇，而賣掉公司之後是拿著一筆錢享受人生，還是繼續留下來做職業經理人，或再創一番事業都無可厚非。但每一種選擇折射的其實是每個人的人性，名利關對於創始人來說並不容易過。

賣公司要願賭服輸

吳文輝團隊2007年將起點中文網賣給盛大集團。隨後，盛大集團以起點中文網為核心組建了盛大文學，吳文輝團隊集體留任，為起點中文網傾注心血，使得盛大文學成為一家年收入過10億元(2012年數據)的明星公司。

「那時盛大和風投的估值讓我們突然意識到自己在做的事原來有那麼大的價值，但十年後回想，當時還是被估低了吧。」這是吳文輝在「出走事件」發生前接受《環球企業家》雜誌採訪時的原話。這話隱隱有點後悔當初賣便宜了的心理。

對於這種心理，i黑馬此前有一篇比較精彩的評述《請愛護起點中文網這個文藝青年》：

這可以理解。雖然併購價格不得而知，但對當時已苦熬4年的起點創始團隊來說，盛大集團出的絕對是一筆誘人的「大錢」，而做出全部賣掉決定的也是他們，如果他們不想賣，或者只想賣一部分股權，沒有人可以逼他們。

第一次創業的吳文輝等人對起點的認知，可能只是模糊地覺得「我們家孩子應該是不錯的，將來應該能有出息」，至於多快有出息，出息成啥樣子，應該想不了那麼遠，即便想了，也絕沒有見多識廣的「乾爹」——盛大集團更清楚地看到它未來長成優秀文藝青年的模樣。這種眼光的高下是需要創業者交學費的。很多創業者賣掉公司之後都表達過類似的後悔。

不過話又說回來，雖然起點是盛大文學現在年收入數億元、產生千萬級富豪寫手的源頭，但如果沒有當初盛大集團的併購，並組建盛大文學，全面開啟起點的商業化之路，無線、線下、出版、編劇等全面開花，起點說不定還繼續是那個「業餘愛好者」的網站，吳文輝等人也絕不會被到處傳百度、騰訊等巨頭要出億元巨資挖角。吳文輝等人在把起點賣給盛大集團後還繼續留到現在，可以說為起點傾注了心血，他們成就了盛大文學的今天，也同時成就了他們。他們確實和盛大文學一起成長，一起水漲船高。

在盛大文學準備IPO前，已做了5年多職業經理人的起點創始人團隊在新的財富放大效應準備發生前，產生一定的心理失衡，在所難免，如有外部力量——比如想在在線文學發力的巨頭的誘惑、調撥下，難免會產生動搖，乃至集體出走。風波於是產生。

這對盛大文學乃至盛大集團的對手來說可謂一箭多雕的好事：既可狙擊盛大文學IPO，又可趁機挖之前很難挖得動、帶過來就能對盛大文學產生巨大威脅的起點創始團隊，炒作馬上要推出的新業務。總之是有百利而無一害。

但對於離職的起點創始人團隊來說，如因此次風波而極大地影響到盛大文學業務，甚至最終導致了盛大文學IPO的失敗，則會得不償失。

首先吳文輝等人賣掉起點後，繼續留下來勤勉5年積累的良好職業聲譽將毀於一旦;其次，即便某些巨頭現在因為競爭的需要而對他們有求必應，要錢給錢，要人給人，但大老闆的心裡都會留下陰影——他們在前一個「乾爹」那裡都能反咬一口，保不準將來也會咬我一口，處處提防，沒有信任，哪裡能成大事?再說，一個能把吳文輝等人用來如此打擊原來東家的巨頭，將來如吳文輝等人跟它不和，它會怎樣對待他們呢?

再次，起點是吳文輝等人最好的成功案例，起點和盛大文學越成功，他們的市場地位和價值就越高，如盛大文學垮了，在線閱讀市場將受到致命影響，領頭羊的蛋糕不是越來越大，另外新養的能有多大想像空間呢?

最後，如果做得太過分，把盛大文學逼急了，同業禁止等在中國職場極少用的法律手段恐怕不得不上演(按併購的慣例，盛大文學應該是要求起點創始團隊簽訂過類似協議)，這會讓雙方從曾經的兄弟變為仇敵，何苦?

遵守競業禁止應是基本商業底線

不幸的，i黑馬言中了。吳文輝團隊終於跟盛大集團走到了雙方最不願意看到的那一步。

據公開報導，吳文輝團隊出走後很快確定接受騰訊的投資，騰訊互動娛樂業務系統內容與版權業務部助理總經理張蓉曾透露，原起點出走團隊已和騰訊達成深度合作，全權負責騰訊文學男性頻道的運營，重新整合騰訊文學男性頻道的架構和內容，並計劃推出「創世」這一全新品牌。按計劃，騰訊本週將召開發布會，向外界披露騰訊在網絡文學方面的戰略佈局。

盛大文學CEO侯小強曾公開表示，出走的整個起點中文網原創團隊都與盛大簽署了競業禁止協議，如果新網站上線，盛大將採取法律措施。

很多職業經理人和創業者可能會覺得，盛大集團用法律手段對付曾為盛大和起點文學付出心血和貢獻的吳文輝團隊是否有點殘酷?

在商言商，吳文輝團隊不遵守競業禁止協議在前，盛大集團自然有權力採取法律措施。所有的重大併購案，收購方為了保證自己的利益，必然要求賣掉公司的創始團隊離開時簽署競業禁止協議，競業禁止時間長短由雙方協商而定。遵守競業禁止協議是賣掉公司的創始人的基本商業底線。

金山網絡任CEO傅盛，現在做的是跟360對著干的業務，但即便對周鴻禕有諸多「抱怨」的他也是遵守了競業禁止協議的。

2008年8月離開360後，傅盛先是加盟經緯創投(中國)做投資，後出來創辦可牛軟件，18個月競業禁止協議到期後的2010年春節，他才重新做跟360安全衛士直接競爭的可牛安全，後來可牛安全跟金山毒霸合併成立金山網絡，他出任CEO，成為騰訊狙擊360的棋子。酷6創始人李善友離開酷6後遵守競業禁止協定，沒有到跟酷6產生直接競爭的企業任職而到了中歐商學院做教授;億美軟通創始人李岩將公司賣掉後重新創業的項目跟原公司並沒產生直接競爭。

不勝枚舉。

最瞭解你的人可能傷害你最深

其實很多企業界大佬跟核心高管的關係，就跟父母跟最疼愛的孩子的關係一樣，你最愛的，最瞭解你的，傷害你也往往也可能最深。典型的案例是任正非跟李一男的關係。

據《中國企業家》報導，2000年4月，華為總裁任正非率數十名核心高管在深圳五洲賓館給華為內部最有影響力之一的人物——華為常務副總裁李一男開歡送會。隨後，在華平、淡馬錫等大資本的支持下，太清楚華為發家史的李一男創立了港灣公司，用華為的套路，不顧一切地挖角和挑戰老東家。

任正非曾這樣描述李一男離職創辦港灣對華為的殺傷力：「2001至2002年華為處在內外交困、瀕於崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，倣傚你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊『資本的早期是骯髒的』的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起云湧使華為搖搖欲墜。」

從華為出來的員工前後超過3000人，他們中很大比例都選擇了創業，大多也是運用華為的技術，模擬華為運作。其中港灣是做得最大的。

獲悉他曾經視同己出、並且一年前還信誓旦旦要幫助華為開拓數據市場、並嚴格遵守同業禁止的李一男居然在動搖華為的基業時，任正非發怒了。

任正非立刻下達了對港灣的「必殺令」。2002年，華為正式收回了港灣的代理權，並派重兵加大了市場開拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數據市場。2004年，華為甚至專門成立「打港辦」來針對港灣公司。

「打港」有兩條基本原則：一是讓港灣有營業額賺不著錢，二是絕對不讓港灣上市。為此，華為對內部下了死命令：辦事處如果丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受處分;對客戶他們是大的項目就白送，已經在使用港灣設備的，就華為回購，還買一送一，廢港灣的標;同時還開展「反挖人」運動，港灣接入網產品線的研發人員被華為一鍋端。據說華為為此準備的「打港」經費一年最多時達4億元。

經過3-4年的圍追堵截，港灣公司上市泡影破滅，心力憔悴的李一男不得已只能把港灣賣給華為。李一男如同絢麗的流星，一閃而過，從此再沒有發出更亮的光芒。

與李一男團隊類似，吳文輝團隊無疑是最瞭解盛大文學崛起秘密的團隊，盛大集團創始人陳天橋對這個團隊也極其看重和尊重。他將起點中文網全資收購過來之後，充分信任吳文輝團隊，讓他們直接負責管理起點中文網，而沒有派盛大的老人接盤，甚至連盛大文學CEO侯小強也是在出走事件發生後才直接介入起點中文網的管理。

這種信任也帶給陳天橋極大的傷害——當吳文輝團隊在外面大資本的誘惑下動了心思要重新做一攤跟起點中文網類似的事情的時候，陳天橋不但要面臨團隊沒有準備的境況——因為信任，所以沒有想過要準備「備胎」;還要親自上陣安撫因為吳文輝團隊出走而人心慌慌的作家隊伍。想讓網絡文學成為流行於世界的「華流」的陳天橋才對《創業家》雜誌感慨，「我知道這條道路非常艱難」。

而當吳文輝團隊與騰訊結盟，要做創世中文網的時候，我想陳天橋的感受跟任正非當年的感受應該是一樣的——我如此信任的人要來動搖我極為看重的盛大文學的基業，必然是要下「封殺」令的，不然「華流」的夢想將被動搖。

邊鋒遊戲潘恩林：另一個樣本

因為激勵不到位等原因，功成名就卻感覺「大錢都被大老闆賺走」了的創始團隊，往往會在大資本「唆使」下出走，並認為自己單獨再拉一攤，能成就一番事業，名利雙收。大資本、大買家當然也喜歡李一男、吳文輝這種類型的創始團隊，因為那能讓它們能快速切入一個高速成長的行業並佔據非常有利的位置。

但「核心創始團隊出走+大資本」的模式未必都能功成名就，名利雙收，比如李一男。其實創過業的人都知道，一個事情能成，天時地利人和一樣都不能缺。其實如果吳文輝團隊留在盛大文學，並跟著盛大文學一起上市，其收穫的名利未必比他們現在單獨幹一攤差。邊鋒遊戲的潘恩林是另外一個樣本。

2012年，浙報傳媒以32億元的價格收購了盛大集團旗下的邊鋒遊戲公司，儘管邊鋒遊戲CEO潘恩林之前已將自己的公司100%賣給盛大，但陳天橋套現後依然慷慨地給了潘恩林和他的團隊數億元的現金+股票。

潘恩林2000年在溫州創立遊戲茶苑。最初，遊戲茶苑只是潘恩林根據個人興趣創辦的一個簡單的休閒遊戲平台，短短幾年時間內迅速成長為擁有近百種休閒遊戲，為千餘萬中國網民提供服務的大型網絡互動遊戲平台，2005年被盛大集團全資收購。盛大收購時，「遊戲茶苑」用戶達幾百萬，且已盈利。據潘恩林說，2005年，盛大突然收購是一件頗為轟動事件。溫州商業經營文化中，鮮有外來公司收購本地公司。收購後，原先的管理團隊繼續留任。潘恩林搬到杭州辦公。

在收購遊戲茶苑之前的一年，盛大還在2004年7月戰略投資中國在線對戰遊戲平台運營商——上海浩方在線信息技術有限公司。2004年，盛大花2000萬美元收購了邊鋒軟件。

後來，通過一系列運作，盛大集團整合了邊鋒、浩方、金游等多個曾經廣受矚目的遊戲品牌，2006年組建邊鋒遊戲集團，潘恩林出任CEO。

潘很好地履行了職業經理人的角色，開始慢慢加大整合旗下業務。「我們主要從公司文化上進行整合，曾嘗試著將人員互相打散，取長補短。目標是既要保持邊鋒和茶苑遊戲的原汁原味，也要提高開發研發和拓展渠道，加速市場拓展。」他在2011年接受《21世紀經濟報導》採訪時如此說。

遊戲是一個比網絡文學還讓人容易暴富的行業，年少得志的潘恩林卻能讓自己遠離浮躁，踏踏實實地經營邊鋒遊戲集團，按盛大集團的目標或準備IPO或者賣掉，贏得了陳天橋的信任，也在邊鋒遊戲的併購交易中收穫了屬於自己的名與利。

職業經理人創業為什麼這麼難？

又是一出外企經理人自主創業的故事。 說說我朋友的情況：本科畢業於國內名校，三十出頭就成了一家知名跨國企業的總監，然後去美國名校讀MBA，畢業後去了一家民營企業做CEO，一時風光無 限好。和民企老闆合作時間不長，他就萌生了創業的想法，理由也很簡單：總是打工也不是辦法，薪水雖高，但沒有安全感，還是自己創業比較穩妥。說幹就幹!他找到跨國公司工作時的一幫同事，創立了一家管理諮詢公司，很快就有了自己的第一桶金。

第一桶金賺得很輕鬆，他的腦子一熱，覺得創業也不過如此，接下來開始大規模擴張。他搬到一個高檔寫字樓，招了很多高薪人士，業務線快速擴張，成本也在快速上 升。不過，當初的好運氣並沒有持續太久，後來他的生意就越做越難了。在中國做諮詢很難，很多客戶看似很有興趣地找你要方案，其實不過是在為自己做準備素 材，往往很多諮詢項目都是開始轟轟烈烈，結尾悄無聲息。做了很多次「活雷鋒」，他心裡有些不爽，沮喪又無奈。

「不管你以前做得多麼出色，創業都不能保證成功!」在我們的聊天中，他很無奈地如此總結。他接著跟我解釋：

創業比當初想像的要艱難得多，以前總覺得在大公司干 得那麼出色，自己創業也一定能夠成功，創業後才發現創業和做經理人完全是兩個狀態，一個優秀的經理人創業未必能成功。

我周圍還有不少在外企和大公司頗有建 樹的人，厭倦了在大組織裡面的官僚主義，就決定自己出來單干，但是成功者往往不多，這絕不是一個偶然現象。

聊著聊著，我們不自覺地反思一個問題：為什麼有些人在外企如魚得水，一旦自己開始創業就會遭遇滑鐵盧呢?除了一些偶然因素之外，是不是他們自身也有一些缺陷呢?我們總結了「外企高管創業難成功」的四大要素，也拿出來和大家分享一下：

首先，在大公司做職業經理人與創業做老闆是兩種完全不同的遊戲，對個人能力的要求完全不同。大公司的職業經理人有良好的品牌效應，有大量的資源支持，有一套 非常完善的運作系統，他只要按部就班地管理好組織，協調好各種資源和關係，基本上就能獲得成功。一旦他選擇創業，他就會發現以前理所當然的平台支持和品牌 效應都消失了，他必須具備企業家精神，包括過人的魄力和超凡的勇氣。

他就必須成為裡裡外外的「一把手」，什麼事都得自己管，而且要事無鉅細。然而，這類經 理人以前往往是「專才」，而非「全才」。如果他們不能從「專才」成功蛻變為「全才」，要獲得創業的成功就會比較困難。

其次，創業會使他失去知名公司職業經理人的光環及其賦予的一切。儘管在頭銜上他還是CEO，那些熟人網絡也還存在，但這種人脈資源帶來的價值卻大打折扣了。 在大公司高管的寶座上，很多人不知不覺產生一種幻覺，覺得自己結交了很多真正的朋友，但是在他創業時，他會非常失望地發現，那麼多人之所以樂於跟他交往， 主要是因為他的職位，而非他個人。這個時候，他想要把以前的人脈關係轉化為現金回報，其實是非常困難的。

再次，職業經理人的心態很難轉變。很多人從大公司出來，第一個想法就是要租一個豪華的辦公室，招很多高學歷的人，打造一支「夢之隊」。但很快他會發現，公司 的現金收入可能低於預期，高昂的人力成本會變成公司難以承受的包袱，那些高學歷的人也不像他想像的那麼好用。

有些大公司的高管出來創業時，滿以為會召集到 一批跟自己背景相似的人一起創業，但他很快就會發現，雖然很多人對現在的狀況並不滿意，但真正有勇氣出來創業的人少之又少。即便那些人一起創業，他們之前 的技能也未必能在創業公司發揮多大作用。從大公司的高管轉變成一個創業者，這種心態的變化是很難的，能力轉化也不容易。

最後，選擇創業的人也會發現，創業公司並不是大公司的縮小版，做法是完全不同的。比如說，大公司的典型做法是：先做市場調研，再研發產品，然後去尋找目標客 戶，並做推廣;但是對一家創業公司來說，完美的計劃並不存在，它們需要不斷試錯，不斷修正之前對市場需求的設想，保持高度的靈活性。

創業者就必須在「機會 導向」和「堅守主業」之間不斷做出選擇：

要先解決生存的燃眉之急，就必須去尋找並把握各種機會;要考慮公司的長遠發展，必須致力於打造公司的核心業務。然 而，如果你以機會為導向，東一鎯頭西一棒，公司很可能永遠長不大;如果你始終專注於自己的定位，心無旁鶩，你也可能要冒一大風險：你所堅信的東西未必正 確，未必能保證獲得未來的成功。如果一家創業公司的老闆不能很好地平衡這兩個方面，他往往很難成功。

領導力教練馬歇爾•戈德史密斯曾說：「那些過去讓你成功的東西，並不會讓你繼續成功」。對於那些組織內部的管理者，隨著職位的提升，以前的那些技能未必適 用，必須發展出新的能力。隨著從管理者到創業者的轉變，這個規律也同樣適用：那些讓你成為一個優秀管理者的因素，未必能讓你成為一個優秀的創業者。

對於創 業者而言，不管你過去多麼輝煌，其實大家的起跑線是差不多的，不要因為你過去非常成功，就理所當然的認為你還會繼續成功。不管你過去多麼成功，但是你一旦 選擇創業，首先要做的是清零，不要認為過去的經驗繼續有效。對於很多高管而言，這是非常困難的，我遇到很多外企高管，他們不想改變自己，也不想去清零，一 遇到挫折就會想：既然創業這麼困難，我幹嗎不去大公司做經理人呢?

明星經理人成就不了一家公司 一隻花蛤

 有時候研究一個失敗的CEO要比一個成功的CEO更有意思。

   我曾讀過管理學家裡克·卡什的《贏的力量》，其中敘述到惠普公司僱用了一位「超級巨星」。卡什評論說，這位「超級巨星」當時確實可能找到了一個成功的策略，但卻與惠普的企業文化格格不入。也就是說，她不再貫徹「與市場相一致」以及「被大家所認可」這兩個要求。她的那個做法遭到了惠普員工和股東的抵制。由於她不可能獲得員工的信賴，也不可能建立一個讓公司實現既定目標的內部心理模型。最後，公司只好解僱了這位「超級巨星」。這位「超級巨星」是誰？卡什先生沒有透露，但我卻來了興趣。

   過了不久我才知道，原來這位「超級巨星」就是卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜原先在朗訊科技公司，惠普當時已經黯然失色，急於尋找能夠帶領公司再創輝煌的傑出人才，於是菲奧莉娜在1999年被任命為惠普CEO。據說，菲奧莉娜是一位極力讓別人認為她是一個「男人」的人。顯然，她正是惠普要找的人。菲奧莉娜上任後，做了變革型領導該做的事。她發起一場公關攻勢。在惠普內部，「卡莉的咖啡時間」取代了「惠普之道」。在公共場合，這位美國一流的女高管把自己的頭髮故意弄得蓬亂，這使她迅速成為全美最容易辨認的商業人物。

   管理學家約翰·凱在他的一篇的文章中寫道，菲奧莉娜要求下屬進行了好幾輪的成本削減。這些節儉的做法有時候能提高效率，但有時候卻會損害企業的長期前景。如果不熟諳相關的組織知識，就很難說結果會怎樣。但這無所謂：在任何情況下，削減成本都能在短期內提高每股收益。真正考驗她的是能否力挽狂瀾。菲奧莉娜首先高調欲收購普華永道的諮詢業務，卻發現諮詢業裡很多固執的傢伙對於與她麾下的製造公司合並不感興趣。當她完成了對病入膏肓的康柏收購後，結果讓人失望，於是她付出了下台的代價。

   約翰·凱認為，惠普的教訓並不在於菲奧莉娜無法勝任那麼簡單，而是在於她極力把自己塑造成一個任何人都無法勝任的領導角色。招聘外部人出任公司最高職位並不一定就是錯誤的，當組織文化面臨崩潰而亟待重建時，此舉可能非常有效。但當外部人懷著自己的藍圖，遭遇失敗不可避免，重建絕非易事。有的人在企業做的角色作用比起他本人的作用更大。比如惠普的兩位創始人。公司創立之初，需要確定企業的定位、形象和價值觀，這類人在此期間功不可沒。但是適合創業型企業家的特徵和大企業的高效管理者需具備的政治技能二者之間有著天壤之別。比如亨利·福特界定了汽車業的產品和技術，而通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆則界定了汽車業運行的結構，這正是福特本人很不擅長的地方。模糊企業家和職業經理人之間差別的做法很時尚並且有利可圖，但混淆的結果一般是不成功的，比如在惠普。

   偉大的企業依靠的是成千上萬人的才能，而不是僅僅依靠某一個管理者的才能。企業管理需要各種各樣的、互不相容的才能：既需要遠見又需要關注細節；既需要情商又需要分析能力；既需要自信又需要自我批評。最有效的管理者要具備適合於他所面對的各種局勢且具有鮮明個人色彩的綜合特徵，而且成功的企業所需要的能力範圍必須從一個團隊中而不是單個人身上去尋找。百年老店、世界領先的農用產品生產商約翰迪爾公司就是這樣：不是依賴超級明星，而是眾多員工的共同努力。約翰迪爾的CEO羅伯特·萊恩曾說，約翰迪爾是一個主要由平凡而又能幹的員工組成，他自己也是其中的一員。「我們確實擁有少數天才，但大多數人都不是。」不過，他們願意通過共同的努力建設一個偉大的公司。這是企業成功的不可否認的秘密。「從平凡而有才能的員工那裡獲得不平凡的結果，這就是我們公司的精髓所在。」

   約翰·凱指出，「明星經理人成就不了一家公司」。眾多的員工雖不如卡莉·菲奧莉娜那麼上鏡，但他們才是真正推動現代企業發展的力量。聽起來是不是有點「人民才是創造歷史的英雄」的意味？

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掌握＂路線圖＂！你就是最成功職業經理人! 張永鵬

職業經理人的＂角色能力路線圖＂全解

      一位成功的職業經理人，在其職業生涯中，會依次扮演四個角色：專業精英、管理者、領導者和績效教練。成功的職業經理人在其職業生涯中會經歷三次轉型：從專業精英到管理者，從管理者到領導者，從領導者到績效教練。在任何組織裡，一位職業經理人的職位晉陞有天花板，但其價值追求永無止境。本文將分別闡述這三次轉型如何實現，以及每次轉型的注意事項。本文的邏輯如圖所示。

第一次轉型：從專業精英到管理者

成為專業精英

      「學而優則仕」，是古代讀書人的出路。在組織裡，能力出色、專業精通的員工就會受到重用。精湛的專業技能、良好的人際技能和高效的執行能力，是培育專業精英的三個要素。在專業技能上，只要一位員工能夠用心體會，仔細觀察，然後分析比對，形成自己的工作思路，就一定能練就出色的專業技能。在人際技能上，專業精英不但要善於做事，也要會處理人際關係、解決衝突矛盾。在執行能力方面，專業精英注重提升職業化水平，養成良好的工作習慣。

成為管理者

      從專業精英成為管理者，職業經理人要意識到自身角色的變化、處事原則的變化和能力要求的變化。首先要扮演好部門首腦、人力資源經理、輔導者、職業導師、救火隊員、保姆和牧師等七個角色。其次，職業經理人要掌握七項管理原則：請示工作說方案、匯報工作說結果、總結工作說流程、佈置工作說標準、關心下級問過程、交接工作講道德、回憶工作說感受。最後，職業經理人要掌握目標管理、績效管理和流程管理是三項最關鍵的能力。目標管理到部門，績效管理到個人，流程管理保障結果，就是這三項能力的內在邏輯。

①目標管理是指根據公司戰略規劃，確定年度目標，之後將目標分解到目標領域（財務，客戶，內部流程，學習與成長），通過組織架構將目標從目標領域分解到各部門，各部門將確定後的目標分解到崗位。

②績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、主管及員工都融入到績效管理系統中來。

③流程管理的意義在於「無序變有序，複雜變簡單，人走流程在」。要牢固樹立「崗位職責、工作流程、管理制度」三位一體的觀念，提倡員工成為流程所有者和制度所有者。

第一次轉型的注意事項

      在職業經理人的三次轉型中，第一次轉型是最困難的。從專業走向管理，需要特別強調的是，我們的立場和心態發生了變化——從被管理者轉變成管理者；從以前只代表自己，轉變成代表勞資雙方，承上啟下。管理者要把握關鍵，洞察規律；管理者要梳理執行路徑，形成系統方法。計劃、實施、檢查、改善，是對PDCA的常規解讀。管理者必須將其理解為任務、目標、計劃、標準、安排、檢查、改善和總結等八個環節才更具操作性。

第二次轉型：從管理者到領導者

成為領導者

      管理者往往以底線（制度、標準）來做事，而領導者常常靠上線（願景、目標）來牽引。從管理者成為領導者，首先是角色的變化，其次是能力的變化。探路者（探索航向）、組合者（整合體系）、授能者（授能自主）和榜樣（樹立榜樣）是領導者的四個關鍵角色。能力方面，注重創新和變革。領導者要善於發現機會，及時做出決策，引領變革，將機會和創意變成現實。我們將創新歸為兩大類：經營創新（盈利模式、公司定位、市場營銷、科技研發、客戶服務等）和管理創新（制度設計、標準建立、流程管控、管理方法、領導方式等）。創新往往要通過變革來實現。在變革過程中，「創新」貫穿了整個變革過程的始終。

第二次轉型的注意事項

      管理者的根本任務是秩序和平衡。領導者的根本任務是創新和變革。管理能力是領導能力的基礎，也就是說，目標管理能力、績效管理能力和流程管理能力是創新和變革的基本保障。脫離現實和企業實際的創新是沒有任何意義的。管理者往往通過過程施加影響，而領導者主要靠角色的力量推動別人。領導者善於和下級在目標上結盟，分享願景。領導者通過發起變革，使團隊朝更高的目標發展。

第三次轉型：從領導者到績效教練

成為績效教練

       通用電氣前CEO傑克·韋爾奇曾經說過，最偉大的領導人，一流的，是教練！

①教練是鏡子，反映真相，反映被教練者的心態、行為和實況；教練是指南針，協助被教練者清晰他們的方向，排除干擾，更有效和更快捷地達成目標；教練是催化劑，促使被教練者立即採取行動，迎接挑戰，做到更好。

②教練技能包括聆聽、區分、發問和回應。聆聽：聆聽被教練者說話背後的動機、事實、真相、感受和情緒。區分：理清事實與演繹，使之瞭解自己的心態、信念和處事方式。發問：通過發問發掘被教練者的心態，讓對方找到方法解決問題。回應：及時指出被教練者存在的問題，讓對方看到更多的可能性。

③教練流程包含目標設定、現狀檢查、方案選擇和行動計劃四個步驟。教練流程在教練過程中發揮著樞紐的作用，而教練技能只是基本功，在教練過程的每個步驟中都需要綜合地運用四個教練基本技能來實現。

第三次轉型的注意事項

領導者要想成為績效教練，必須要深刻理解教練思維：信念—行為—成果，教練能夠幫助被教練者找到思維的盲點，還原事實真相，並且能說服對方接受。在此基礎上，運用教練技能，遵循教練流程，達到教練對方的目的。教練從來不是提供答案的人，教練的核心價值在於幫助被教練者做加法催化能量、做減法排除干擾。

三次轉型的啟示

不同角色，價值依次增強

      在專業精英階段，職業經理人往往突出的是他們的專業才幹。晉陞為管理者之後，職業經理人發揮作用的方式發生了深刻變化——價值體現不再是其專業才幹，而是通過借力和合力實現團隊目標。領導者靠願景牽引團隊，提高了團隊的行為標準和績效標準。在領導者的感召下，團隊成員的工作境界得到了提升，他們能自動調適自己的工作行為。領導者成為績效教練之後，其價值體現在結果導向的教練實踐上。通過教練實踐，績效教練能促進團隊成員成長為專業精英，進而推動他們從專業走向管理。

職位晉陞有天花板，價值追求無止境

      在任何組織裡，管理職位總是有限的，尤其是高層管理者的職位，數量更少。職業經理人在完成了從專業精英到管理者的轉變之後，在某一職位上可能會停留較長時間，這時候，他們感覺晉陞無望，所以，有的就離職跳槽了，沒有離開組織的，也不如以往那樣動力十足，更有甚者，在思想上「提前退休」了。如果一位職業經理人只關注職位高低，必然會出現這種結果。作為職業經理人，應該認識到，雖然職位不再晉陞，但隨著角色的轉變—從管理者到領導者、從領導者到績效教練，其價值越來越大，因此，其職業生涯更加豐富多彩。

三次轉型，是企業人才發展的風向標

      三次轉型，其實也意味著四次轉變：從普通員工到專業精英、從專業精英到管理者、從管理者到領導者、從領導者到績效教練。每一次轉型，職業經理人的角色、思維和能力構成都會發生相應的變化。三次轉型不但為員工指明了職業生涯的發展道路，也為企業培訓工作提供了指引，更為企業樹立了人才發展的風向標。(銷售與管理)

經理人的五項本職工作

經理人要做的第一項工作是目標設定，要設定的目標就是德魯克所說的企業管理的八項目標。經理人需要設定企業管理的目標，如果能將這些目標量化，就儘量量化，如果不能將這些目標量化，就把目標記錄下來，然後用文字敘述。

經理人要做的第二項工作是任務分派。換一句話說，就是找對人，放對位置，讓他做對事。如果一個人明明不適合某項工作，就不要把這個人放在那個位置上。

經理人要做的第三項工作是激勵與溝通。不論員工做得對、做得好，還是他做錯了、做得不好，都要給予激勵。如何激勵?不是要給他多少錢，也不是要付給他多少薪酬，員工受到的激勵來自於他從工作中獲得的尊重。或者說，如果一個員工在工作中能夠有成就感、滿足感，那他在工作中獲得的尊嚴將遠遠超過外在給予他的東西。這種尊嚴，員工只有通過工作才能夠獲得，只有在工作中才能夠真正體驗到。

激勵不是來自於外在，而是來自於內在。所謂的內在指的是什麼?就是在員工工作的時候協助他們，讓他們有效工作。通過提供合適的工具和充分的信息讓員工擁有必需的資源，從而讓他們越做越好，越做越有成就感、滿足感和歸屬感，這是激勵員工的關鍵。

經理人除了激勵員工之外，還要和員工溝通。為什麼要和員工溝通?當然要溝通了，因為如果不溝通的話，就會出現問題。即使員工做得好，也要溝通。比如，問問他，為什麼他會做得好。如果員工做得不好，更需要溝通。可以通過溝通讓他知道，他可能道走偏了，可以通過溝通幫他指正。這就是溝通的重要之處。

經理人要做的第四項工作是績效評估。通過績效評估讓績效呈現出來，從而提高績效，這樣的績效評估才是有效的。那麼，什麼是績效呢?某個人能言善道，但是不干活，那這個人沒有用。某個人不願承擔責任，還想撈好的、吃好的，這是不負責任，也是不對的。這些做法都是不道德的行為。德魯克認為，潛能不是指人長得英俊，不是指人長得塊頭大，也不是指一個人的學歷高，潛能甚至跟學歷完全無關。他這種說法似乎有些武斷，但事實上確實如此。一個人的學歷高並不代表他的績效就一定好，因為學歷不等於一個人的實力，實力也不等於一個人的績效，所以，腳踏實地、穩紮穩打、真正投入的人才是篤實的實踐者，這樣的人、這樣的做法才符合績效的標準。

績效評估有兩個很重要的方面：一個方面是員工對自我的績效評估，另一個方面是上司對員工的績效進行的評估。只有這兩個方面取得了共識，績效評估才是有效的。也就是說，員工要從績效評估的結果中知道，自己的長處到底在哪裡，自己的限制又是什麼。這樣，企業也會清楚一個員工未來可能發展的空間。是要讓他擔任企業內的諮詢顧問嗎?還是要把他提升到一個更高的位置上去?甚至，是不是要把他安排成未來的接班人呢?績效評估的結果會給出答案，這是績效評估的作用。

經理人要做的第五項工作是培育人才。如果企業沒有培育人才，人才斷層了，那這個企業就會萎縮了。對於一些企業的做法，我看到後只能搖頭。很多企業有好的產品、好的服務、好的市場，問題就是人才斷層了，人跑掉了。或者是企業不願意培養，因為企業認為，如果培養了十個人，就會跑掉八個人。我就覺得這很沒有道理，我很不喜歡，甚至我對此感到很厭惡。拿王永慶來說，當年他培養了十個人，跑掉了八個人，留下了兩個人。他說，這已經夠好的了。他好好地栽培這兩個人，讓他們成為了公司的棟樑，為公司做出了重大的貢獻。從這個例子中可以看出來，人和人看問題是很不一樣的，同一件事，有人看到機會，有人看到困難，從不一樣的角度出發，就會產生不一樣的結果。

接下來我們總結一下經理人應該做的五項工作：第一項，目標設定;第二項，任務分派;第三項，激勵與溝通;第四項，績效評估;第五項，培育人才。其中，培育人才不僅僅是指培育別人，更重要的是，也要培育自己。也就是說，經理人自己要不斷地培養自己，讓自己成為一個真正有用的人才。我看到很多高管，他們非常會培養他們的下屬，他們的下屬個個都是精英，個個都是人才，可是他們忘記培養自己了。他們不看書、不進修、不思考，等想到這一點的時候，才發現自己居然有十年的時間是停頓的，沒有什麼進步。雖然工作的熟練度提高了，但是在思想上卻沒有任何的進步，這是很可惜的。如果這些高管能夠培養自己，讓自己成為企業中的大將，那無論對他們自己來說，還是對企業來說，都是非常好的事情。只有這樣做，才是真正發揮了人才的作用。

如果企業的管理者能夠把企業管理的八項目標和經理人要做的五項工作整合起來，形成一個網，就會發現，企業能夠發揮企業的功能，也會獲得很大的發展。

最後值得一提的是，要信任員工。有的人會說，那不行啊!有些員工會偷雞摸狗、不切實際、沒有道德，如果這樣該怎麼辦?雖然話是這樣說，但是我們想想，我們有時候可以把自己的生命安全交給一個陌生人，比如出租車司機(在乘坐出租車的時候，我們將生命的安全交給了出租車司機)，既然這樣，我們為什麼對自己的員工反而防範了呢?甚至把他們當作賊呢?如果這樣做，是很麻煩的。我們正確看待自己的員工，懂得珍惜他們，這是非常重要的。很多人以為這些都不重要，只要員工工作就可以了。

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