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2013日本50富豪榜：優衣庫柳井正再次奪冠,孫正義第三
http://www.iheima.com/archives/36763.html自從去年12月份以來，日本首相安倍晉三領導的新一屆政府在日本拉開了貨幣寬鬆時代的序幕，通過讓日圓貶值來促使日本出口產品更加便宜而日本股市更具吸引力。從安倍晉三領導的自民黨去年12月份在眾議院選舉中獲勝到今年3月份，日圓兌美元匯率已下滑了10.9％。日本許多領先企業的銷售收入正在呈現上升態勢，而股票價格也正在急劇上漲。事實上，按照日圓和美元幣值計算，日經指數均已實現上漲——分別上漲了22.9％和8.5％，重新站上自2008年以來從未曾達到過的點位。這意味著日本最富有的50位富豪的財富已有可觀的增長。
日本最富有的50位富豪的財富總值達到1,120億美元。柳井正（Tadashi Yanai）再次奪得日本首富的桂冠，其資產淨值為155億美元，相比去年增加了46％。他旗下的迅銷有限公司（Fast Retailing）在海外成功擴張，因而有傳言說他已把擴張的目光投向一個更大的戰利品——比如收購美國的服裝零售公司蓋璞（Gap）。日本的第三大富豪孫正義（Masayoshi Son，資產淨值為91億美元）則在爭奪美國市場方面有所斬獲，去年10月他宣佈了一項協議——以201億美元收購美國第三大移動通訊運營商Spring Nextel70％的股份。該交易目前正在接受美國監管機構的審查。
消息來源：福布斯中文網http://www.forbeschina.com/review/201304/0024816.shtml
下頁補充第一財經報導《賣衣服如何成為日本首富》
優衣庫創始人柳井正：賣衣服如何成為日本首富
柳井正
1949年生於日本山口縣宇部市，畢業於早稻田大學經濟學專業
大學畢業之後，在JUSCO工作了8個月，隨後加入其父創辦的小郡商事
1982年，已是公司專務董事的柳井正在美國考察時，受到美國大學校園內的倉儲式銷售方式啟發，提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方式出售服裝
1984年，成為小郡商事社長。同年，在廣島開設了第一家優衣庫店
1991年，公司名稱由小郡商事改為「Fast Retailing」(迅銷公司)
在連續兩年蟬聯日本首富之後，柳井正在東京的辦公室也於今年3月初，從位於東京中部的澀谷區搬入東京新地標——中城大廈(midtown tower)。這裡的視野開闊到可以俯瞰整個東京，可以眺望富士山。
如果從開始參與父親生意那年算起，從山口縣宇部市這樣的「偏遠小城」一路走到「一等地」大廈，柳井正用了38年。
38年間，柳井正靠服裝零售成為日本首富；38年間，柳井正經歷過無法從銀行融資、為上市衝刺而瘋狂擴張店舖；38年間，柳井正經歷過「銷售不升反降以及徘徊期」，也經歷過「衣服因低價熱銷，但人們買回去之後立即把其商標剪掉」的尷尬——柳井正因此請到為Prada等大牌設計服裝、退隱多年的設計師出山。
據說由於幾日新雨，東京的櫻花也推遲至3月底4月初才次第爛漫在枝頭。3月31日下午，柳井正接受了包括第一財經在內的媒體專訪。
這位身家92億美元的迅銷公司(Fast Retailing)董事長落座後，將一本小本子和一支筆擺在面前。之後，對於記者們的每個問題，他都很認真地記錄著。
當《第一財經日報》記者翻閱資料時發現，關於柳井正「記筆記」這一細節， 8年前就有人描述過，該描述者還由此斷言，「這個人還有飛躍的空間」。
成長，不能變質為膨脹
2002年，日本法政大學經營學系教授小川孔輔曾與柳井正有一次會面，談話過程中，柳井正拿出一個筆記本，將內容一一記錄，直到談話結束。
小川孔輔因此感慨到，許多成功人士容易陶醉在自己的成功之中，誇大自己的能力，聽不進別人的意見。柳井正難能可貴的是，能對自己進行冷靜分析。
8年後，柳井正顯然沒有丟掉這個習慣。記者還發現，在記滿一頁後，柳井正會順手把這張紙撕下，翻過來在反面繼續記錄。
當記者問他，這是否代表他生活的節儉以及嚴格控制企業成本時，柳井正說，節約與成本合理控制大致是每個創業者都該做的。
這應該是他所謂「即使我們現在成為大企業了，也不會丟棄零售小企業的精神」的註腳。
7年前出版《一勝九敗》等著作之後，柳井正將他於去年出版的新書命名為《成功只需一日就可拋棄》，這不僅意味著危機感，也意味著「忘記背後，努力面前」。
談到從「小企業」到「大企業」的發展歷程時，柳井正提到「膨脹」一詞，作為「成長」的對立面。實際運作中，儘可能避免「膨脹」的途徑之一是，做「加法」的同時也要不斷做「減法」。
截至2010年2月，迅銷公司主品牌優衣庫(UNIQLO)在全球的總店舖已達918家，其中日本國內為793家。但優衣庫實際開過的店舖數目還遠高於此。在優衣庫的計劃中，開店數目和關店數目經常同時公佈。
「今年開多少分店，另關閉多少家；明年再推出多少家，關閉多少家。」類似計劃會事先公佈，目的之一是為了讓各店長們時刻保持憂患意識：你這家分店如果常處於「不進取」狀態，離關門就不遠了。
這不僅是對店舖一線工作人員的要求，後台支持員工亦是如此。在迅銷公司山口縣總部的客服中心，記者看到，客服中心辦公室的牆上懸掛著十多塊牌子，分別是從上世紀90年代開始到2010年每年的公司目標。其中有一塊牌子，並沒有標註年份，其標題是「微軟——不會游泳的人，就讓他沉下去」。
「痴人說夢」的老闆
然而，在擴張的步伐上，柳井正又近乎「瘋狂」。
阿里巴巴總裁、與柳井正頗為熟識的馬云曾說過，他最佩服的企業家有兩個：一是星巴克創始人舒爾茨，另一個就是柳井正。馬云認為，柳井正擁有「創新」、「智慧」及「勇氣」。
這些「溢美之詞」，用優衣庫自己員工的話說就是，老闆柳井正看上去總有點「痴人說夢」。
迅銷中國總裁潘寧和副總經理高阪武史，分別是1995年和1996年先後加入公司的老員工。據他們講，每年新年伊始，他們都會收到老闆給員工的一封信，信裡憧憬著未來三年公司將達到什麼規模。最初讀到這樣的「三年規劃」時，他們總會笑出來，在他們看來這些都近乎天方夜譚。幾乎所有人都沒「當真」的規劃，後來竟然都如期實現了。
這樣一幕，在潘寧和高阪武史進入優衣庫之前，就曾上演過。
柳井正參與父親的小郡商事的第12年，1984年6月2日，在山口縣東邊的廣島縣的廣島市開了第一家優衣庫門店，其採用的模式被稱為SPA，即「Specialty store retailer of Private-label Apparel」(從設計、生產到零售的一體化運營)。
優衣庫的資料庫裡有一張照片，留下了開業當天六點開幕前排隊等候的長龍的歷史畫面。柳井正後來回憶說，廣島是座大城市，而他們仍是一家小企業。
「小企業」在繼續拓展分店時，碰到了資金籌措難題。到1991年，日本經濟增長率從前一年的6%降到2.2%。平常往來較多的銀行也漸漸猶豫拒絕給柳井正融資。擺在柳井正面前的，似乎只有上市一條路了。
為上市衝刺，柳井正設定了目標：每三年成長為原來的三倍。這意味著每年新增30家分店，三年後總店數破百。員工們聽說後，幾乎異口同聲地說：「不可能。」
為降低成本，柳井正把主要生產轉移到中國，將日本技術導入當地工廠。這套生產與設計中心分離的方式，曾得到趨勢大師大前研一的稱讚，呼籲日本企業向他學習。
從1991 年9 月到1994 年8 月，優衣庫新增了100 家店舖。1994年7月，柳井正如願使公司在廣島證券交易所上市。5年後，公司轉到東京證券交易所主板。
除了靠抓生產設計，柳井正還堅信宣傳的力量。
從第一家店舖開業起，柳井正就嘗到了宣傳的甜頭。如今，作為最高經營者，柳井正更是與公司職員一起拍攝宣傳廣告，並在2009年獲得了類似日本企業家協會的組織評選的「企業廣告大獎」。柳井正的獲獎感言是：「我們是從零售小企業急速成長起來的，只要不持續企業宣傳，世界就無法知道我們的存在。」
對店舖尤其是旗艦店的地址選擇，也是重要的宣傳策略之一：在紐約，優衣庫的店面在百老匯對面，年輕人的時尚中心SOHO；在倫敦，是在最繁華的商業區牛津街；在巴黎，其地址是巴黎歌劇院附近斯克里布街。
有分析人士對此行為的評價是：從其單品價格看，這顯然是「燒錢」。
爸爸是最大競爭對手
「我並不適合零售業。」說這話那一年，柳井正23歲。
那是上世紀70年代初，從早稻田大學經濟系畢業後，柳井正進入百貨賣場佳世客(JUSCO)。僅工作了8個月，他就辭職回到家鄉——山口縣，這個走出過伊藤博文、安倍晉三等數位日本首相的本州最西南端的省份。
柳井正出生那年，其父柳井等開了一家小郡商事，銷售主要針對希望穿著體面的銀行或證券業人士的男式西裝。
1972年，柳井正入職小郡商事時，家業為1億日元(現在約合106萬美元)。38年後，柳井正的個人身家已達92億美元。
如今，優衣庫每年銷售5億件服裝。柳井正宣稱，從策劃到生產到銷售，能「準確把握每一件商品是誰、在什麼時候、在哪裡、用什麼方法生產和銷售的」。當然，規模擴張的同時，質量問題依然難以避免。對此柳井正卻不諱言，他曾在公司2009年發佈的一份企業社會責任報告中說：「令人遺憾的是，集團於2008年進行了兩次、2009年進行了一次商品的自行召回。」而這也是他繼續成長的空間。
柳井正過去曾多次表示，他的目標是超越GAP集團。就個人資產來說， 2008年8月底，他已超越GAP創始人費雪(Donald Fisher)家族的51億美元。柳井正顯然並不想止步於此。
在內心，柳井正或許真正想超越的只有一個人，那就是他的父親。在各媒體的報導中，流行著這樣一個故事：1999年，嚴格到只在其考上高中和大學時表揚過他兩次的父親去世，柳井正在喪禮上淚流滿面地說：「爸爸是我這一生最大的競爭對手。」
柳井正的目標，可能只是成為他父親眼中「會游泳的人」。
投行解讀安倍的第三支「破箭」
http://wallstreetcn.com/node/25484FTav：在日本首相安倍晉三公佈其被稱為「第三支箭」的經濟結構性改革措施以後，日經指數又下跌了3.8%，自5月22日以來，日經指數已經下跌了16.7%了。雖然今年至今，日經指數仍然上漲了21%，但安倍可能丟失市場信任票的風險卻越來越大。
安倍公佈第三支箭的演講內容，早在昨天晚上就走漏了風聲。安倍政府準備在本月的晚些時候落實措施，其中的重點集中在每年提高日本收入3%的政策目標。
紐約梅隆銀行經濟學家Simon Derrick認為，安倍的講話幾乎沒有公佈任何新的內容，對於大部分人來說，重點太多地放在了長期抱負上。
Derrick還指出，日本市場的大幅波動真的沒有留給任何人任何時間區考慮更長期的問題。安倍的第三支箭，可能只是支持市場泡沫的另一個措施。
讓人震驚的是，無論哪個選項，許多批評者都顯得相當的「短視」--甚至不願等到計劃在六月中成型，更不用說等到日本參議院選舉在7月21日結束。
位列「短視者」前列的莫過於瑞銀集團經濟學家Paul Donovan:
關於短期主義，給出經濟學家的答案，「要還是不要」。我認為這裡（安倍的第三支箭）存在短期主義，當然還包括需要數年才能全面實施的結構性改革。但我認為部分責任在安培那裡。安倍一直在鼓吹一種短期內獲得成功的信念（比如說，通脹已經將要來臨）。我認為，這是極端危險的政策措施。
建立公眾對貨幣政策的預期是不切實際的——我仍然懷疑，貨幣刺激是否真能刺激日本經濟（可能能刺激東南亞國家的經濟，但我相當懷疑增加印錢規模或弱勢日元對日本經濟的影響）。
只要基於基本經濟學理論來分析，人均GDP在未來10年年增長3%的主意（無論這個目標是名義的還是實際的，都沒有關係）也是不現實的——對全部人口10年人均實現3%名義增長和人均2%真實增長將意味著每年高於2%的生產率增長。這是因為，日本的依賴率不斷上升，勞動力人口的縮減速度比整體人口的縮減速度還要快，所以生產率必須實現快於2%的增長，才能兌現2%的人均GDP增長。
我擔憂的是，在20年+的預期落空以後，再次建立公眾預期而短期內以失敗告終，將會加強公眾感到「什麼事都無法成功」的想法。如果這樣，未來政策措施的公信力門檻將更高更難踰越。我知道，安倍希望修改憲法，這意味著安倍必須在7月的參議院選舉中獲得大勝，這也意味著，安倍現在就必須在選民面前「畫餅」。政治上來說，安倍所做的是有意義的，而且是短期的。從經濟上看，我則感到非常擔憂。
《創新現場》 領救濟金流浪漢 用四十九美元翻身 舊金山直擊！ 第三次工業革命搖籃
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為了一探第三次工業革命對美國的衝擊，我們來到不起眼的「技術工坊」。一個流浪漢用四十九美元翻身的傳奇故事，兩個年輕人靠一個點子，在一個月募到三百萬元的案例，他們吹響第三次工業革命的號角，小跳蚤力拚大象的戲碼，就在舊金山上演。 撰文‧賴筱凡 攝影‧吳東岳美國國慶日隔天，加州舊金山市區中心人潮熙來攘往，兩條街之外，一個簡單的門面，高掛著的招牌寫著「TechShop」（技術工坊），這裡是趨勢大師安德森（Chris Anderson）口中，第三次工業革命的搖籃之一。 走進技術工坊，只見櫃台小姐正親切招待著那些初來乍到的訪客。在第三次工業革命裡，一名流浪漢翻身的傳奇故事，就在這裡發生。
流浪漢變老闆 曾靠救濟金過活 一張傳單改變命運他是羅斯（Marc Roth），三十八歲、一家提供雷射切割代工服務的老闆，靠著一台雷射切割機，他自己一個人，一年至少賺進新台幣百萬元。然而，你能想像在一年半以前，羅斯還是個領政府救濟金、住在收容所的流浪漢嗎？ 二○一一年冬天，走在舊金山街頭的羅斯，此刻的感受比誰都冷。來到舊金山之前，他曾是在拉斯維加斯工作的電腦工程師；婚姻的破碎，讓他興起了到舊金山重新開始的念頭。不料，卻因此讓他走進了人生中最深的低谷。 金融海嘯的後遺症，讓羅斯原本談到一半的三個工作機會，全部落空；最後更因為生了一場病，連披薩餐廳一小時十美元的打工，也跟著飛了。他賣了車、賣了電腦，卸下所有上班族該有的一切，住進政府的收容所。 「當時，我的經濟來源只有每月加州政府發的五十九美元，以及一張儲值二一○美元的食物請領卡（功能類似食物券，可到與州政府合作之商家換取食物，無法兌換現金）。」打開皮夾，拿出這張橘色的食物請領卡，羅斯好像在說一個發生在別人身上的故事。「我從來沒想過，有那麼一天，我會住在收容所裡、領著州政府發的救濟金，用食物請領卡到商店換溫飽。」對羅斯來說，這一跤，真的跌得太深。「我一直在找工作、等機會。」突然望向窗外的羅斯，指著地鐵站入口臥躺在地的流浪漢，眼鏡背後的雙眼一沉，「其實，八○％的流浪漢，你從外表是分辨不出來的，他們可能和你一樣坐在餐廳裡吃著潛艇堡，一邊領政府救濟金度日，一邊找工作；只有二○％的流浪漢寧可露宿街頭，也不願給自己重生的機會。」羅斯住在收容所裡、領救濟金，這都是不爭的事實，但他與多數流浪漢不同的地方，就在於他從來沒有放棄自己。「每天醒來，我就到就業服務站去找工作。」羅斯的韌性，讓他在耶誕節前夕，收到了一份來自耶誕老人的大禮。 收容所裡的兩個人，討論著一張傳單，「耶誕特價，只要四十九美元，就可以學會３Ｄ列印、雷射切割的技術，還能無償使用這些機器……，怎麼可能嘛？」其中一人念了傳單上的內容，顯然不屑一顧，下個動作，他將這張傳單丟進了一旁的垃圾桶。 站在一旁的羅斯，把他們的對話聽進了耳裡，就在他們轉身離去後，羅斯撿起了這張傳單，他在心底默默讀了一遍，「我也沒什麼好損失的了，這就是一個機會，我願意去試。」那時的羅斯，口袋裡只有加州政府發放的五十九美元救濟金，捏緊了手上的傳單，他決定到上面的地址瞧瞧。 羅斯的心情有多忐忑不安，完全可以預見。「我是一個領救濟金、住在收容所的流浪漢，他們可能不願意教我，甚至不讓我進去，萬一我把機器弄壞了怎麼辦？……」這些負面的想法讓羅斯糾結不已，直到坐在技術工坊裡，繳了四十九美元的會費，拿到了一張上課證，「這是我流浪半年多來，第一次有了歸屬感。」學會３Ｄ列印技術 開公司年賺百萬於是，羅斯每天的報到處，從就業服務站換成了技術工坊，他從３Ｄ設計軟體、３Ｄ列印、雷射切割，一樣一樣自基礎學起。有一次，羅斯因操作不當差一點引起火災，他嚇壞了，以為自己搞砸了上課的機會，「但他們只是拍拍我的肩，對我說，『現在你知道這樣的作法是錯的，以後就不會錯第二遍了。』」「在技術工坊裡，他們要教的不是史丹佛、柏克萊大學的學生；這裡的學生，有老有少，有失業的、待業的，也有已經有工作的人。他們來到這裡都只有一個目的，就是學３Ｄ列印、雷射切割與ＣＮＣ技術。」羅斯說，過去，美國人都有在車庫敲敲打打的童年回憶；如今的美國小孩，卻是在房間裡敲著鍵盤長大，他也是來到技術工坊後，重新找回動手做東西的快樂。 六個月裡，羅斯沒有蹺過任何一堂課，正因他知道人生低谷有多苦，他努力地抓緊機會往上爬。「以前想創業，沒有個十萬、百萬的資本，可能什麼生意做不成功；可是，現在的我擁有一家雷射切割服務公司，從頭到尾，我只花了四十九美元，學會這些技術，用的是技術工坊的設備，生產我的產品。」一個不到兩坪大的狹小房間，偌大的雷射切割機幾乎占據了四分之三的空間，但手指簡單輸入幾個指令，又按了幾個按鈕，雷射切割機動了起來，這裡就是羅斯的單人工作室。左右橫移的雷射切割機正要製造出啤酒籃所需的零組件，這批訂單幾乎讓羅斯忙翻了，他得日夜趕工，才能趕完所有訂單。 「過去三年，我怎麼也想不到，能夠擁有一家年獲利至少新台幣百萬元的公司；至少睡在收容所的第一個夜晚、嚇壞的我，怎麼也沒想到，半年後會開啟一段奇幻旅程。」羅斯知道自己的故事太過傳奇，但他希望能有更多人也從收容所脫身，他甚至主動提議，要幫那兩個撿到傳單的流浪友人支付技術工坊的入會費，只要他們願意來上課。
小點子成商機 設計超級瑪莉問號燈 跳出百萬業績和羅斯一樣，親身感受到第三次工業革命威力的，在技術工坊裡有成千上百個，他們有的人或坐或站在ＣＮＣ機台與３Ｄ印表機前忙碌著，有的則好整以暇地對著電腦檢視著設計圖。一盞黃色的小燈，吸引了我們的視線。 看似平常的一盞吊燈，外形就像電玩遊戲「超級瑪莉」裡的問號磚塊；使用方法也很超級瑪莉，因為燈的下方就藏著觸控感應器，只要連續撞擊三下，問號燈就會發出賺取金幣的聲音，「有玩過超級瑪莉遊戲的人，都會對這款燈有共鳴。」這盞問號燈的設計者，是一個二十六歲的年輕人——新創公司8-Bit Lit的老闆艾思沃斯（Adam Ellsworth）。 問他為什麼會想設計這盞問號燈？答案出乎預料地直白：「好玩。」然而，這個閒暇時蹦出的點子，卻讓艾思沃斯將成品上傳到募資網站Kickstarter後，不到一個月，就有超過一千六百人願意出資購買這盞燈，艾思沃斯更一口氣募到超過十萬美元（約新台幣三百萬元）。 這上千筆的訂單，居然都是在技術工坊裡製造生產。「３Ｄ列印機讓我們省下大筆開模費用，輕鬆生產燈的塑膠外殼，加上從網路上買來的電路板，搭上調校好的觸控感應器，一盞又一盞的問號燈，就從技術工坊裡組裝、出貨。」艾思沃斯說。 零成本、零投資 連庫存都是零你可能會懷疑，這樣的燈真的有人想買嗎？答案是肯定的。「這就是第三次工業革命的魅力，只要你有好點子，就一定能讓產品量產製造，為你賺到錢。」提出「自造者」概念的安德森說。比起過去大量購買原料、製造後，上市賣不掉變庫存，在第三次工業革命裡，零成本、零投資，連庫存都是零。 「當募資網站上湧進大筆訂單時，我真心覺得這些人瘋了，但或許更為瘋狂的是我。」艾思沃斯說。問號燈在網路上暴紅，連羅斯看了都嘖嘖稱奇，「你絕對難以想像，他們賣出的前一千個燈，都是在技術工坊裡製造組裝。」就在訂單如雪片般飛來時，艾思沃斯趕緊回神，「我們得找更多人幫忙組裝。」而他們找上第一個幫忙的人，就是羅斯。利用他的３Ｄ列印與雷射切割技術，他們就在技術工坊的一隅，製造出一個又一個的問號燈，就為趕上訂單飛來的速度。
新公司受青睞 研發紙智慧型手錶 一個月七萬人下單如果說，啟動第二次工業革命的機器是紡織機；那麼，第三次工業革命的啟動鑰匙，就是３Ｄ列印、雷射切割與ＣＮＣ機台。這些自動化設備大幅成熟，讓量產製造的門檻大為降低，「設計軟體將一切變得簡單，畫一張３Ｄ設計圖，就像擺積木一樣。」安德森用滑鼠輕點了幾下，宛如堆疊積木般地畫出一張立體設計圖。 如果你沒有足夠資金購買這些設備也沒關係，「當募資網站上大批消費者願意為你的點子買單時，你只要再找到願意代工的人，將訂單分包出去即可。」羅斯說，第三次工業革命裡，他們握有的優勢是學會自己製造，甚至在美國有一種代工廠仲介商，只要訂單數量超過「小跳蚤」負荷，這些代工廠仲介商就會將你的訂單外包出去，替你找到最適合的代工廠。 這就是第三次工業革命的威力，過去「大象」企業才玩得起的資本遊戲；如今，小跳蚤也有了挑戰量產的實力。過去一年來，美國被視為小跳蚤最典型代表的一家公司，是一家智慧手錶製造商──Pebble Watch。 這家成立一年餘的公司，最早只是想要設計一款以電子紙材質做成的智慧手錶，結合部分手機功能，例如手機來電時，手錶也會同步響鈴等。這樣的點子放到募資網站上，即使沒有量產時程表，短短一個月，就有近七萬人下單，以一只手錶價格一五○美元計算，Pebble Watch募到超過一千萬美元。 「Pebble Watch的成功，鼓舞了技術工坊裡的每個人，這讓我們深信，小跳蚤也有機會可以挑戰大象。」羅斯說。看在安德森眼裡，這一切似乎是必然，「Pebble Watch只是數以萬計的『自造者』之一，Pebble Watch的效應才開始發酵，未來還會有更多更成功的『自造者』出現。」或許誠如安德森專訪的尾聲，他大膽預言第三次工業革命已經開始，像技術工坊這樣的種子，也已經在世界各地開花，不只歐美開始風行，就連日本、中國也都掀起熱潮。他緩緩地說：「一個劃時代的工業革命，正要改變我們的世界。」美國3D列印進校園 培育新「車庫創業」人才隨著中國坐穩「世界工廠」地位，美國總統歐巴馬為了將製造業的工作機會移回美國，卡位第三次工業革命成了新方向；他更批准15億美元的投資額，全力推行3D列印，甚至要把3D列印機直接導入高中校園。 加州大學柏克萊校區，一個實驗性工廠裡，3D列印機、車床運轉著，只要學生有興趣，就能來到這裡學習第三次工業革命裡的關鍵技術。然而，歐巴馬的企圖心不僅如此，他要直接在高中教育裡扎根，讓新一代的美國小孩從小就熟悉這些自動化技術。 「3D列印、立體設計這些東西，其實比你想的還要簡單。」安德森不諱言，他的10歲兒子在繪圖軟體引導下，能輕易畫出一張立體設計圖，將設計圖傳入3D印表機後，畫紙上的城堡就直接成形。「這對於在電腦世代的孩子，絕對不是難事。」30年前的車庫創業代表，蘋果電腦創辦人賈伯斯、微軟創辦人比爾．蓋茲，為全世界開啟了電腦世代；20年前的車庫創業代表，是Google創辦人佩吉與布林。如今，歐巴馬要讓美國小孩從基礎學起，希望每所高中都能有3D列印與雷射切割機，就是要養成下一波車庫創業的人才。 儘管目前推行一年，只有少數學校將「技術工坊」的概念導入校園，但這項計畫還在進行。羅斯認為，這樣的策略用意很簡單，就是希望未來的每個學生從小就有製造能力，會自行設計、也能製造生產，才有機會再創美國製造業榮景。 對照台灣還在思索如何重整技職教育，我們的教育布局策略顯然落後太多，倘若當政者沒有預見趨勢的能力，台灣的下一代恐難脫在後頭苦苦追趕的命運。 | ||||||
第三篇：講解《我的投資學》——投資者為什麼要學邏輯學和法學 CHQ森
http://xueqiu.com/1693466204/24551426A
投資者為什麼要學習邏輯學和法學呢？因為邏輯學和法學可以完善一個人在認識活動當中的思維模式。一個人要做出一個正確的判斷，有賴於他所掌握的信息和他決策的機制——思維模式。而嚴密的思維模式又會要求有意識、無意識地分析自己所掌握的信息是不是正確的、充不充分。
如何作判斷的思維模式一般有三種：第一種，直覺式，或從眾式。指在問題解決過程中不經過自覺的、有意識的邏輯推理而是憑直覺做出判斷的解決問題的思維模式。其特點是速度快，對日常平常的行為正確性較大，在專業的領域做出正確的判斷，有賴於豐富的經驗和淵博的知識。第二種，分析式。指在解決問題的過程中對事實材料作充分分析，並進行嚴格的邏輯推理，最後使問題得到解決的思維模式。其特點是分析周密，推理嚴密，結論科學。缺點是步驟繁雜，耗費時間。第三種，試誤式。指解決問題時，不是對解決問題的原則、方法等作周密的思考而用嘗試去解決問題的思維模式。起特點是耗時多、成效低、盲目性大、彎路多。（註：部分引用蔡笑岳主編的《心理學》P65中的觀點）
市場上許多投資者還停留在第一種和第三種思維模式上，而許多機構投資者憑藉豐富的信息渠道和嚴格的分析，取得了大大超過市場的表現。當然，分析什麼是相對重要的，把大量的精力浪費在一個錯誤的前提下，只會讓你事倍功半，對於這個問題以後再說。毫無疑問學習邏輯學和法學有助於投資者做出正確的判斷。下面我通過對芒格在巴菲特背後擔任的角色來說明投資者這個問題。
我在知乎網上提了一個問題——邏輯思維、經驗、事實和情感，是怎麼影響判斷的？可不可以把它們做一個比較明確的區分？可惜沒有什麼人回答我的問題。我為什麼要提這樣的問題呢？是因為芒格在學習邏輯學和法學上給了我許多啟發。你瞭解芒格嗎？如果連巴菲特的合夥人都不瞭解，你談什麼學習巴菲特？你知道巴菲特的投資哲學的來源嗎？除了受到格雷厄姆和費舍的影響，還受到誰的影響？只知其一而不知其二的魯莽行為，讓多少年輕人陷入被動之中？
芒格之前是一位律師，他的父親一位小有名氣的法官。我在知乎網上又提了另外一個問題——律師的品質和法的精神對證券投資有什麼影響。可惜還是沒有人能夠回答我。可能提出這樣的問題的人，就不是一般的人，這樣的問題也只能由提問題的人去思考和回答。
我們把兩個問題結合起來看，第一個問題是第二問題的答案。在開始論述之前，我想先說明一個情況，我覺得外國很多學者和律師，在精神上都是追求的人。每每我讀到外國的作品，像一些哲學作品，像法律方面的作品——《法的精神》，我覺得這些人真的很厲害，沒有信仰和精神追求，沒有探究精神，不可能有這樣的思考和寫出這樣的作品。有時我就感慨，我們中國什麼時候能出現一批這樣的人物，為什麼我們現在會落後別人那麼多，不說經濟，我們說文化，即使民國這樣的經濟水平，燕京大學不是一樣大師云集嗎？學術上有沒作為，和經濟的相關性不大，特別是人文學科。在這裡談論這個是因為外國的法官和律師具有職業素質的，而不像我們這個具有中國特色的國家。如果抓錯人了，法官可能隨便給你判個刑，免得你找他麻煩，叫國家陪你錢，說沒罪還關了你那麼久。這是一個多麼神奇的國度啊！
因此，我們得從一個真正有職業道德的和精神追求的法官說起，為什麼芒格可以在價值投資當中勝出？為什麼巴菲特會選擇他做合夥人？我覺得這和芒格這個律師的角色有關，律師的品質讓芒格成為一個出色的價值投資者。大家都知道律師是怎麼辦案的：以事實為依據，以法律為準繩（好像英美法有所區別）。但是律師的精神不變，就是你向律師、法官陳述一件事情，在他們的眼中不是事實，而僅僅是一個有待考證的觀點。那麼怎麼去判別你這個觀點的真偽性呢？你的證據在哪裡，整件事情是怎麼發生的，來龍去脈是怎麼樣的，參與者是什麼身份和角色，他有什麼行為，導致什麼結果，根據相關的法規你應該負什麼責任等等，像上面所說，他是以事實為依據多維度系統性的思考，而不是別人說什麼，你就信什麼。
這種獨立的判斷力和考證過程對價值投資而言是非常重要的。不是別人炒股掙錢，你就去炒股，說哪間公司好，你就盲目跟風。你得有自己獨立的判斷，你得去考證和論證這個觀點，你判斷的正確性來源你的數據和推理，而不是被市場先生操控。
第二點，律師的邏輯能力非常強，這有利於判斷命題的真偽性。雖然是一個命題在邏輯上沒有問題，並不能保證它就一定為真，但邏輯的考究和判別是判斷事物的開始。這時候什麼形式邏輯（普通邏輯）、數理邏輯、哲學邏輯、模糊邏輯、非形式邏輯、辯證邏輯、制約邏輯等都出來啦。邏輯是一種智力工具。它是怎麼在判斷當中發生作用的我就不想囉嗦。
第三點，法官的價值中立——對人性的超越。學法律的人都知道，要做到公平、正義，法官要保持價值中立，不能對有法律糾紛的任何一方有偏袒。像我們國家具有中國社會主義特色的法院，我很無語——黨指揮槍，法官還是書記的任命的，叫他來監督官員不要貪污，這不是看玩笑嗎？如果書記犯罪了，你叫法官怎麼判？一名真正的法官，他的價值中立對價值投資的有很大幫助的，為什麼這樣說呢？因為如果你學會價值中立，就不會有一種先入為主的偏見，你不會在還沒有研究一間企業之前，就做出價值判斷，心裡暗地裡覺得這間企業好或者壞，你不喜歡它。你能得出一個比較公正的客觀的研究結果。
芒格在《人類誤判心理學》中說，「由於避免不一致性傾向引起的糟糕決定所造成的問題特別嚴重，所以我們的法院採用了一些重要措施來對付它。例如，在做出決定之前，法官和陪審團必須先聆聽辯方的長篇大論，讓辯方列舉證據為自身辯護。這有助於防止法官和陪審團在判決的時候犯『第一結論偏見』的錯誤。同樣地，其他現代決策者通常要求各種團體在做出決定之前考慮反方的意見。」當然這些是大師級的境界，可能一份財務報表的真偽性都不會判斷的人，在這裡談這些有點扯淡。
第四點，經驗。很多人對自己沒有信心，抱怨自己做不好一件事，因為絕大多數自己沒有經驗。的確經驗在開始的時候，會帶給你很多好處，但是到了一定的階段，恰恰是它束縛了你思維的靈活度，讓你做出錯誤的判斷，按照歷史的慣性行事。一個律師即使遇上雷同案例，也不能把調查取證的工作省略。它要求律師重新回到事實當中去，用事實和邏輯來檢驗經驗，從而防止做出錯誤的判斷。
我們分析這四點就知道芒格的厲害，也就明白為什麼一個投資者要學邏輯學和法學。從他出的書《窮查理寶典》我們就知道，我的認識是對的。他有一篇很重要的演講，是整合了多篇演講的成果——《錯誤認知心理學》，因此我們可以知道律師這個角色對他投資哲學的影響，通過對心理學、邏輯學、經驗主義等一些理論的梳理去追求事實真相。最終，我們會發現在這種獨特的思維模式的協助下，伯克希爾的成功並非偶然。
可能許多人讀到這裡還不明白我為什麼要寫《我的投資學》，因為它是我審視自己和檢查問題清單，我決策的依據，我的判斷對於錯不是我個人拍腦袋決定的，而是它於我的清單有沒有匹配。也只有這樣——你嚴格遵循你的投資清單，才更有利於把你自己與大眾的狂熱隔離開來，避免人類思維先天的缺陷，得出一個可靠的行動指示。如果我投資失敗了，則可以進一步完善自己的投資清單。
《哈佛商學院和斯坦福要求學生必看的20部電影》----- 第三部分 友聯投資
http://xueqiu.com/6847723845/24769113《商業驚險片》
本片是商業驚險片啊！
故事為：
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查看原圖代表為了利益，窮極手段的公司CEO是蒂姆·羅賓斯演的（《肖申克的救贖》主演），為了壟斷其涉足的通訊信息傳輸領域，不惜一切甚至可以殺人！
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查看原圖而代表新一代程序設計新星的車庫男孩們，不僅技術高出一等，人品與正義感，更是被詮釋為正面代表！
查看原圖那本片除了驚險，還告訴我們什麼呢？
下面這個點評說出了一些實質！
查看原圖本片中描述的利用衛星進行信息、圖像等傳輸的，讓人聯想起Motorola旗下衛星電話公司Iridium破產一事，其價值達50億美元的衛星網絡也隨之完蛋！
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查看原圖-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------《巴林銀行倒閉案》
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查看原圖這是誰？尼克·李森（Nick Leeson）
查看原圖這是片中的他！
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查看原圖這個摩根斯坦利出身的期貨與期權部職員，在1989年6月16日進入巴林銀行，更在1991年3月，尼克·李森回到倫敦。在雅加達獲得的成功，以及摩根斯坦利銀行對他的培訓使尼克·李森被視為期貨與期權結算方面的專家。
當然，也在之後的新加坡衍生性金融商品的超額交易，投機失敗，導致損失14億美元。使巴林銀行在1995年2月26日倒閉。這是巴林第二次破產，頭一次是於1890年，巴林在南美的投資隨著阿根廷發生革命而被蒸發。
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查看原圖巴林銀行倒閉事件，想必不陌生吧！我們一起再來回顧下！
查看原圖本片根據尼克·李森在獄中完成的《我如何弄跨巴林銀行》一書改編而成，因此視角是始作俑者自己了。
尼克·李森只是想彌補自己的錯誤，他太過自信自己的運氣，精英在沒有監管和過度放任的情況下也許往往會犯下滔天大錯，錯到需要付出全部代價。他的神秘賬戶沒有一分為自己而贏，新加坡甚至亞洲市場的頂尖交易員，他忘記了一條基本道理：永遠別和市場鬥氣。任誰都要尊重市場和規律，巨額財富的力量足以扭曲人性。
一些事實，未得到影片展示，這裡轉述一下：
「無論做什麼交易，錯誤都在所難免，但關鍵是看你怎樣處理這些錯誤。在期貨交易中更是如此，例如，有人會將「買進」手勢誤為「賣出」手勢，有人會在錯誤的價位購進合同，有人可能不夠謹慎，有人可能本該購買6月份期貨卻買進了3月份期貨，等等。一旦失誤，就會給銀行造成損失，在出現這些錯誤之後，銀行必須迅速妥善處理，如果錯誤無法挽回，唯一可行的辦法，就是將該項錯誤轉入電腦中一個被稱為「錯誤賬戶」的賬戶中，然後向銀行總部報告。
查看原圖裡森於1992年在新加坡任期貨交易員時，巴林銀行原本有一個賬號為「99905」的「錯誤賬戶」，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯誤。這原是一個金融體系運作過程中正常的錯誤賬戶。1992年夏天，倫敦總部全面負責清算工作的哥頓·鮑塞給裡森打了一個電話，要求裡森另外設立一個「錯誤賬戶」，記錄較小的錯誤，並自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。於是，裡森馬上找來了負責辦公室清算的利塞爾，向她諮詢是否可以另立一個檔案。很快，利塞爾就在電腦裡鍵入了一些命令，問他需要什麼賬號。在中國文化裡，「8」是一個非常吉利的數字，因此，裡森以此作為他的吉祥數字，由於賬號必須是五位數，這樣，賬號為「88888」的「錯誤賬戶」便誕生了。
幾週之後，倫敦總部又打來電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行按老規矩行事，所有的錯誤記錄仍由「99905」賬戶直接向倫敦報告。「88888」錯誤賬戶剛剛建立，就被擱置不用了，但它卻成為一個真正的「錯誤賬戶」存於電腦之中。而且，總部這時已經注意到新加坡分行出現的錯誤很多，但裡森都巧妙地搪塞而過。「88888」這個被人忽略的賬戶，提供了裡森日後製造假賬的機會，如果當時取消這一賬戶，則巴林的歷史可能會重寫了。」
1992年7月17日，裡森手下一名加入巴林僅1個星期的交易員金·王犯了一個錯誤：當客戶（富士銀行）要求買進20份日經指數期貨合約時，此交易員誤為賣出20份，這個錯誤在裡森當天晚上進行清算工作時被發現。欲糾正此項錯誤，須買回40份合約，表示至當日的收盤價計算，其損失為2萬英鎊，並應報告倫敦總公司。但在種種考慮下，裡森決定利用錯誤賬戶「88888」，承接了40份日經指數期貨空頭合約，以掩蓋這個失誤。然而，如此一來，裡森所進行的交易便成了「業主交易」，使巴林銀行在這個賬戶下暴露在風險部位。數天之後，由於日經指數上升200點，此空頭部位的損失便由2萬英鎊增為6萬英鎊了（註：裡森當時年薪還不到5萬英鎊）。此時，裡森更不敢將此失誤向上呈報。
另一個與此同出一轍的錯誤是裡森的好友及委託執行人喬治犯的。喬治與妻子離婚了，整日沉浸在痛苦之中，並開始自暴自棄，裡森喜歡他，因為喬治是他最好的朋友，也是最棒的交易員之一。但很快喬治開始出錯了，裡森示意他賣出的100份9月的期貨全被他買進，價值高達800萬英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒有填寫。
如果喬治的錯誤洩露出去，裡森就不得不告別他已很如意的生活。將喬治出現的幾次錯誤記入「88888」賬號對裡森來說是舉手之勞，但至少有三個問題困擾著他：一是如何彌補這些錯誤；二是將錯誤記入「88888」賬號後如何躲過倫敦總部月底的內部審計；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會計算出新加坡分行每天賠進多少，「88888」賬戶也可以被顯示在SIMEX大屏幕上。為了彌補手下員工的失誤，裡森將自己賺的佣金轉入賬戶，但其前提當然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯誤確實太大了。
為了賺回足夠的錢來補償所有損失，裡森承擔了愈來愈大的風險。他當時從事大量跨式部位交易，因為當時日經指數穩定，裡森從此交易中賺取期權權利金。若運氣不好，日經指數變動劇烈，此交易將使巴林銀行遭受極大損失。裡森在一段時日內做得還極順手。到1993年7月，他已將「88888」號賬戶虧損的600萬英姿轉為略有盈餘，當時他的年薪為5萬英鎊，年終獎金則將近10萬英鎊。如果裡森就此打住，那麼，巴林的歷史也會改變。
除了為交易員遮掩錯誤，另一個嚴重的失誤是為了爭取日經市場上最大的客戶波尼弗伊。1993年下旬，接連幾天，每天市場價格破紀錄地飛漲1000多點，用於清算記錄的電腦屏幕故障頻繁，無數筆交易的入賬工作都積壓起來。因為系統無法正常工作，交易記錄都靠人力，等到發現各種錯誤時，裡森在一天之內的損失便已高達將近170萬美元。在無路可走的情況下，裡森決定繼續隱藏這些失誤。
1994年，裡森對損失的金額已經麻木了，「88888」賬戶的損失由2000萬、3000萬英鎊，到7月已達5000萬英鎊。事實上，裡森當時所做的許多交易是在被市場走勢牽著鼻子走，並非出於他對市場的預期如何，他已成為被其風險部位操作的傀儡。他當時能想的，是哪一種方向的市場變動會使他反敗為勝，能補足「88888」賬戶的虧損，便試著影響市場往那個方向變動。
裡森在自傳中描述：「我為自己變成這樣一個騙子感到羞愧——開始是比較小的錯誤，但現已整個包圍著我，像是癌症一樣，我的母親絕對不是要把我撫養成這個樣子的。」
http://baike.baidu.com/view/1210907.htm
查看原圖一個毫無技術可言的方法就讓盲目追尋「潮流」的巴林銀行落得這樣的結局，諷刺的很！！！
這個泥瓦匠的兒子，終於因為沒有真材實料的市場功底，被市場打回原形，同時也告訴我們，出來混，運氣是多麼重要啊！除非您真的一直有超級神秘客戶X在支持！
查看原圖-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------《清算人》
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查看原圖這是一部可以用作教科書的影片，當然，需要拋棄其中的父女、母女、男女等情愫！
被描述為華爾街資產清算高手Garfield先生（加菲貓？搞笑），是個矬子，似乎表明一些導演的態度吧！
查看原圖而那些經營家族企業的中產階級們，倒是身高正常，但是卻常常沉湎過去歲月的輝煌，更臆想未來可能到來的再繁榮！
查看原圖為何這個新英格蘭電線電纜公司會被清算獵手們，納入視野呢？
查看原圖那張完美的資產負債表，可以說是五彩的招搖！從20世紀30年代大蕭條後，該公司居然就沒有再舉債過，現金充沛、資產殘值清晰，另外還有不斷併購入的其他各類可以產生現金流的子公司！
折算賬面價值25美元/股，但是股價只有10美元啊！
您說，能不讓華爾街獵鷹垂涎嗎？
查看原圖美國這個法制社會，律師扮演的角色太重要了！
所以我們看見片中董事長的律師女兒查閱歷史，找到瑕疵，終於獲得一張地方法官簽發的暫停購買令。
不過，暫停是有時間限制的，因此，最終還是迎來了新英格蘭電線電纜公司股東大會上，對於是否清算的全體投票表決！
在表決前，代表大多數工人利益的董事長含淚陳述，將公司繼續延續生產的意義滿腔傾倒。
是啊，他指責那個華爾街的清算者，沒有創造過、建造過任何實物，但是卻可以憑藉資金的厚度與法律的勵商，來決定電線電纜生產者的命運！
說得對！但是，對手回答地更妙！
電線電纜公司所在地，在XX年前曾經是馬車和馬具的集中生產地，但是，在座的股東，難道還想成為此類公司的一員？會在今天，為本地能生產出精緻的馬鞭，而鼓舞嗎？
哪怕股價10年未變，哪怕基層工人收入數年不及物價增幅？
查看原圖毫無疑問，最後，清算者勝利，股東們也得到應有的回報！
當然，工人們會失業，這個電線電纜產業，也會被關閉！
全球化趨勢下，新科技興盛下，傳統產業，如何能在匯率、成本等要素前按照老節奏跳舞呢？經營者，需要學習的東西，太多了！
查看原圖本片還讓人想起巴菲特先生玩「Generals」(低估類投資)的一則往事！----登普斯特·米爾製造公司
查看原圖1962年比爾·斯科特協助巴菲特手下，哈里·波特入駐登普斯特·米爾製造公司，
----削減庫存55萬美元、低價出清設備，關閉5個虧本分支機構，提高維修零部件價格，關閉虧損生產線，解僱100名員工；（在1963年年報中闡述了9條措施）
大規模收縮主營業務下，激起當地人的擔心，他們認為巴菲特是來清算這家當地最大企業的無情清算人；
1963年，之後，出售計劃在當地引起軒然大波，市民認為這家該地唯一的大企業被人收購或者關閉將帶來大量失業；
當地報紙（《比阿特利斯每日太陽報》）報導了這個情況，人們舉起幹草叉抗議！
9月29日：公開出售日前一天，全鎮募集了280萬美元，其中175萬美元是支付給沃倫，剩餘為擴張經營儲備；
最後，工廠創始人的孫子 查爾斯·登普斯特（Charles B. Dempster）為首的投資集團獲得購買權，奪回公司控制權，全鎮火警笛和鐘聲齊鳴慶祝，讓沃倫膽顫心驚！
回想鎮上每一個人都憎恨他，發誓再也不會重演此類事件-----雖然獲利，但是被人唾棄；
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主演丹尼·德維托 Danny DeVito
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《敗露》
查看原圖辦公室政治，政治在辦公室。地球人都在玩！
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查看原圖一個精心佈置的局，從開始的性騷擾開始謊言的序篇，一環扣一環，無辜的替罪羊稍不小心就會被踢出局，還犧牲的莫名其妙。
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查看原圖僅此而已吧，作為「哈佛商學院和斯坦福要求學生必看的20部電影」之一，難道是給學子們打打預防針，告訴他們除了敬業，還得敬畏嗎？
或許是！多留一手，總不是壞事！
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《讀懂》
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查看原圖男人百分百？這類充滿港式味道的劇名，已經顯得很乏味！
還是《偷聽女人心 What Women Want (2000) 》好些！
本劇告訴那些商業學子的是什麼呢？
學好讀心術，把握女人心，事業竟有成！？
查看原圖是這個嗎？
哦，還有一些廣告策劃員，為了創意，而努力站在客戶角度進行實際體驗的情節，這些描繪，或許就羞煞我們很多廣告策劃者了！
梅爾·吉布森不容易啊！
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查看原圖其他，沒了！
![[大笑]](http://js.xueqiu.com/images/face/21lol.png "[大笑]"){kind=small}
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《槓桿收購案》
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查看原圖這是80年代末，標準的一樁美國企業私有化案例！
出價的三方分別是：第一波士頓、KKR和MBO（Management Buy-Outs即「管理者收購」）。
標的物就是RJR 納貝斯克，這是個多元經營的公司，其兩個最重要的部門是煙草（RJR，雷諾煙草，造駱駝香煙的，部門總裁是ED Horrigan）與食品（Nabisco，造奧利奧的納貝斯克，部門總裁是Johnny Greeniaus）。
最後老牌正宗的槓桿收購天王，金融史上最成功的產業投資機構之一，全球歷史最悠久也是經驗最為豐富的私募股權投資機構之一。
KKR成功了！本片也來源於煙草巨頭納貝斯科收購案，這一真實事件！
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查看原圖Ross Johnson是RJR 納貝斯克的CEO，拿著高額的薪酬，揮霍無度（所謂經理人道德風險），擁有好幾架私人飛機。煙草部門的盈利下降與管理層的鋪張導致RJR納貝斯克股價止步不前（50美元），從而對CEO Ross Johnson產生了極大的壓力。Ross將希望寄託在ED Horrigan煙草部門所開發的總理牌無煙香煙上，希望其的推出能改善公司停滯的經營狀況。
於此同時，在一次RJR 納貝斯克組織的高爾夫球會上，Don建議Ross採用LBO的方法收購公司以提升股價，並暗示此舉能賺大錢，推薦著名私募KKR主要合夥人之一Henry Kravis協助進行交易設計。Ross遂與Henry在紐約見面，Henry提出與Ross合作進行管理層收購的建議，並同意提供資金，而Ross擔心的是與Henry合作由於依賴於KKR的槓桿資金會使收購後自己在企業的控制權喪失。
總理牌無煙香煙推出後，調查顯示消費者認為其口味像屎氣味像屁，使Ross大為惱怒。他無法相信花費三千五百萬美元的投資開發的產品如此失敗，遂最終決定使用LBO來改善公司經營，並趁機賺一筆。他選擇了Shearson Lehman（沒錯，就是已經倒了的那個，當時CEO為Peter Cohen）做承銷商籌資,初定的收購條件是75美元一股，總共需籌資額度為170億美元，收購後Ross將擁有公司20%的股份且擁有絕對控制權，剩下的股份由Shearson所有。但Shearson之前並沒有進行過這麼大規模的收購項目，融資渠道也較為狹窄。Ross向董事會提交了提案引起了震動，董事會主席Charlie Jim隨即將消息透露給媒體引起軒然大波，被認為是史上最大的一次LBO。KKR的Henry得到了Ross與Shearson合作進行LBO的消息，認為自己的idea被Ross剽竊了，並認為75美元一股的價格實在太低，遂決定參與此次LBO。起先，他準備與Peter Cohen合作共同收購RJR納貝斯克，提出的條件是KKR得到納貝斯克而Shearson得到RJR，並支付Shearson1.25億美元作為前期服務費。在Peter Cohen拒絕的條件下，Henry提出90美元一股的收購價格，總共收購價格為200億美元，決定向公司董事會進行單獨的要約收購。
查看原圖消息一出，市場動盪，RJR納貝斯克股價狂漲。在一次RJR納貝斯克組織的社交聚會上，華爾街投行及私募傾巢出動，包括Forstmann Little, First Boston, Drexel Burham都準備在這次LBO中分一杯羹。Ross希望與Henry 和解，邀其與其他投行代表第二天在公司進行商討。
第二天，Ross邀請Shearson與KKR進行商討，希望兩大機構對此次收購的籌資共同進行承銷，以防止競價無限進行下去。但KKR不希望Shearson進行籌資所需要的債券銷售，而希望通過Drexel Burham進行債券融資，原因正在於Drexel Burham有當時的垃圾債券大王Milken，能使KKR籌集到巨額資金。而另Ross無法接受的是，KKR接手後要在併購完成之後對公司進行開支縮減，變賣Ross的私人飛機等一切高管在職超額福利。談判隨即宣告破裂。
Henry苦於高管人員對KKR的抵制，無法得到RJR納貝斯克的充分財務狀況與盈利信息，從而無法進行合理的出價。此時KKR的另一個合夥人George告訴他在RJR納貝斯克找到了一個「深喉」，也就是食品部總裁Johnny Greeniaus。Johnny早就對Ross的揮霍無度表示不滿，希望在LBO後公司能縮減開支合理經營以得到健康發展。Johnny Greeniaus同意給KKR提供儘可能一切都信息，並把Shearson-Ross併購計劃中對Ross的「金降落傘」條件透露給了公眾，引起了公司內部對Ross的不滿。
最終競價日到了，總共有三個競價者：Shearson-100美元一股，KKR-94美元一股，First Boston-105到118一股。但First Boston的提案是基於眾多的避稅措施，它需要而外一週的時間進行可行性研究。董事會決定再等一星期。
Henry決定在最終日期到達前放低姿態，向公眾表現出準備放棄的態勢。Peter Cohen認為這是Henry的計謀，繼續進行加價。一個星期以後，First Boston無法實現它的提案而自動出局，此時KKR的出價109美元一股，Shearson出價為101美元一股。董事會需要1小時討論，並向Ross最後徵求了意見，暗示KKR出價高於Shearson。Ross隨即將最終價格定在了112美元一股。但最終的結局是，KKR取得了投標勝利，董事會給出的原因是：因為KKR的提案中Ross將被解僱，公司開支將被削減，並不出售任何公司分部門。
最後的結局是：Ross得到了5300萬退休金，並不得不作公共客機回家。Johnny Greeniaus在收購後將納貝斯克的前六個月盈利提高了百分之五十。RJR取消了總理牌香煙的生產線。Peter Cohen從Shearson辭職。當然，最大的贏家是公司的股東——手中股權價值在這次併購中增值了一倍。
查看原圖而片中也闡述了KKR在這一大宗交易中遇見的對手、發生的衝突，以及其間暗戰、潛流、煙霧等等手段！
同時，因為華爾街很快學會收購的好處，因此片中描繪銀行家們對於標的物窮追猛打不舍！併購，是華爾街的生存之道，輸、贏或平局，都可以帶來大量的費用：諮詢費.剝離費.借貸資金等。所有這些促進了整個20世紀80年代華爾街的蓬勃發展，併購費用反過來又促進了證券業的興旺發達。
查看原圖本片可謂經典事件的經典回放，您可以在這裡看見很多經濟發展歷史的片段回放，很值得回味！
那讓競購雙方不斷抬價的終極原因是什麼呢？
請看4階段收割利益的描述！
查看原圖若說正面影響，那就是更加積極、表象化公司的盈利預期與當期收益數據了！
至於其他，需要具體事例具體回顧了！
尾聲：
RJR和納貝斯克公司的締造者永遠也不會理解這裡所發生的一切，R.J.雷諾茲和阿道弗斯·格林漫步在橫屍遍野的槓桿收購戰場上也許會問：這些人為什麼如此關心計算機中的數據而不是工廠的產品？他們為什麼如此熱衷於拆散一家公司而不是去建設它？所有這些與商業精神究竟又有什麼關係呢？
那，誰是最後的勝利者？「門口的野蠻人」嗎？
查看原圖這次收購的看點主要有：
(1)收購團隊陣容豪華。收購的簽約日是1989年2月9日，超過200名律師和銀行家與會，場而異常宏大。
(2)中介費用高昂。雖然收購價格是250億美元，但整筆交易的費用達320億美元，其中以垃圾證券支持槓桿收購出了名的德崇公司收費2億多美元，美林公司收費1億多美元，銀團的融資費3億多美元，而KKR本身的各項費用高達10億美元。
(3)財務槓桿巨大。雖然收購價格是250億美元，但KKR僅提供了15億美元的股本，其餘則通過其他途徑籌集(大通和花旗等銀團提供了145億美元的LBO貸款，德崇和美林提供了50億美元的過渡性貸款，KKR接收了RJR所欠的48億美元外債)。
1990年7月，KKR被迫再次投入17億美元。2005年，納貝斯克與BorttenFoods進行換股而上市，KKR將其股份出售給Apollo集團才最終退出。這筆交易KKR不但沒有賺到錢，而且虧損不小。
第二季表現不如預期 第三季展望疲弱 宸鴻觸控面板之路 難擋低價化潮流
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就在八月六日宸鴻舉行法說會的前一天，瑞銀、摩根大通、麥格理、里昂四大外資已聯手調降公司目標價；法說會尚未舉行，宸鴻就提前籠罩在烏雲密布的沉悶氣壓。 果然，由於高階智慧型手機銷售不如預期，宸鴻第二季手機出貨下滑一六％；平板電腦也因為新舊產品交替造成訂單下滑，第二季出貨減少七成。宸鴻財務長劉詩亮說，平板電腦投單保守，自五月以後訂單就急速萎縮。 其實，市場早已反映平板電腦訂單縮減的利空，從五月底開始，宸鴻股價便自六百元一路走滑。在法說會舉行的當天，宸鴻股價大跌四％，法說會後隔日再拉出一根跌停板，直接摜破三百元大關。 股價破底之後，投資市場的問題很簡單：宸鴻「台股獲利王」光環，究竟只是一時蒙塵，還是會就此褪色？ 中低階產品瓜分高階市場 對於問題的答案，宸鴻總經理孫大明在法說會中以樂觀的態度回應，他預期，占公司營收兩成以上的平板電腦產品，將在九月出現新一波需求；而觸控筆電的新產品則可望在第四季量產出貨。因此他定調，宸鴻的營運表現「復甦在冬季」，意味近期的營運低潮應屬短期現象。 不過，看在外資眼裡，答案則是截然不同的模樣。 法說會後，高盛證券科技產業分析師林良俊出具報告，預估二○一三到一五年宸鴻的每股稅後純益（ＥＰＳ）分別為三十四．○三、二○．九五、十七．五三元。若這樣的預估實現，那麼，不僅獲利下滑的趨勢明顯，也同時宣告了宸鴻的超高獲利時代已經結束。 此外，巴克萊科技產業分析師葉婉屏也認為，目前宸鴻面臨了近乎「前後夾殺」的不利處境。在需求端，由於高階產品的市場正被許多中低階產品侵蝕，導致訂單需求不佳；在價格端，則面臨下游廠商要求降價，宸鴻恐難維持過去享有的利潤空間。她預期，至少到明年之前，這樣的夾殺困境不易見到轉機。 其實，在高階智慧型手機、平板電腦、觸控筆電宸鴻三大主要產品線中，即使後兩者確如孫大明的樂觀預期，能在九月及第四季出現新增需求；但是占公司營收比重近五成的高階手機，如今看來需求復甦仍難期待，從蘋果（Apple）、三星（Samsung）和宏達電手機品牌廠的財報顯示，目前高階手機需求仍弱。 無論是從需求端、價格端，或者是主要客戶的營運表現來分析宸鴻的困境，其實，造成困境的凶手都是同樣一個：中低階產品崛起。 觸控面板需求旺盛，近一年，投入觸控產業的新進廠商如雨後春筍；如今宸鴻面臨友達、群創等面板廠鎖定中低階產品，低價搶單，面板雙虎以非觸控面板廠之姿，研發低價方案，搶食觸控市場大餅，已帶給專業觸控面板廠壓力。 撙節成本、推低價方案因應不僅如此，來自於中國觸控面板的削價競爭，也是宸鴻的壓力。根據業界人士指出，七吋觸控面板平均價格約下滑到十五美元；甚至中國觸控面板廠歐菲光還祭出十美元搶單，讓七吋觸控面板價格仍快速下滑中。 在這樣的情勢下，宸鴻若要擺脫當前的低潮，重返高獲利的榮景，簡單地說，就是要想方設法打贏這場低價化的戰爭。事實上，宸鴻也並非坐以待斃，自第二季開始，已陸續展開因應低價化的作戰策略。 最立竿見影的動作，就是「節流」。由於第二季平板電腦訂單衰退，觸控面板產能利用率同步下滑，宸鴻對人員控制採取被動的遇缺不補政策，員工人數自首季的五．三二萬人，在第二季降至四．九五萬人，一口氣減少三千七百名員工。 此外，宸鴻也將從控制內部費用著手，除了延續第二季的遇缺不補政策外，宸鴻預估第三季人員數可能進一步減少；再者，由於產能利用率較低，加班費也可順勢減少，同時採取廠區產線集中管理，以提高生產效率，同時也減少變動成本。宸鴻預估，第三季營業費用能夠降低至二十七億元，比第二季的二十九億元再減少兩億元。 除了節流，宸鴻也著手強化中低階產品線戰力，將開發低成本製程來布局中低階產品線，推出「低價觸控方案」，迎戰來自中國和面板廠的競爭。 劉詩亮表示，低價觸控方案將採取低成本製程，不僅減少部分製程，也可節省材料成本。他舉例，傳統觸控方案的部分產品往往需要二次強化，觸控模組廠商需要對保護玻璃成形進行加工；但在中低價商品崛起後，現在部分ＮＢ客戶會選擇「不再二次強化」，因應需求，宸鴻未來也可提供省掉這道製程的方案。 劉詩亮並強調，雖然低價觸控方案的平均售價較低，但相對成本也較低，因此，宸鴻應可以維持一定的獲利空間。此外，他也強調，宸鴻不會參與殺價競爭，避免壓縮獲利。 從節省人事成本、提高生產效率，到推出低價觸控方案，宸鴻顯然已清楚看到「低價化」這個當前大敵的模樣；至於這場對抗低價趨勢的戰爭，能否在短期之內獲得勝利，外資雖然態度保留，但孫大明在法說會中的態度仍然頗具信心，他以去年失去蘋果iPhone訂單為例，「當時的險惡環境，我們都能迎刃而解，如今當然也會順利過關。」他說。 智慧型手機、平板電腦訂單驟減——宸鴻第二季各項產品觸控面板表現 應用 出貨量 增減幅度（％） 營收 增減幅度（％） 營收占比 （％） 智慧型手機 -16 -12 47 平板電腦 -70 -53 24 觸控筆電 20 10 14 All in One電腦 80 48 9 註：營收占比不足100％的部分為非消費性電子產品項目 資料來源：宸鴻 台股獲利王光環不再 ——宸鴻第二季業績表現 項目 實績 與前一季比較營收 382.85億元 -22.6% 毛利率 14.3% 下滑3.46個百分點營益率 6.7% 下滑5.61個百分點稅後純益 31.4億元 -32.4% EPS 9.02元 -36.4% 資料來源：宸鴻 撰文‧李洵穎 | ||||||
外匯縱橫(12)：外匯市場101-第三篇 寗零
http://notcomment.com/wp/?p=7528聯繫匯率制pegged system
是固定匯率制的一種，即將本幣與某特定外幣的匯率固定下來，
香港與聨匯
十九世紀末，英國為殖民地提出並設立了聯繫匯率制。
聯匯制度設立後並非一勞永逸。
1. 於1998年，香港剛回歸中國又正值亞洲金融危機，
2. 在2003年底至2005年期間，由於美元疲弱，
- 提供強方兌換保證（於每美元兌7.75港元的匯率水平時，
- 將弱方兌換保證的匯率移至每美元兌7.85港元匯率水平
- 金管局可在兌換範圍內進行符合貨幣發行局原則的市場操作
有管理的浮動匯率制 Managed /Dirty Float
浮動匯率制度是政府或國家的中央銀行偶爾干預該國貨幣的價值改變
人民幣與有管理的浮匯
人民幣從1949年到1952年是採用浮動匯率制度。
1973年，由於石油危機，世界物價水平上漲，
從1980年到1994年，中國有雙重匯率制度。
1985年至1991年4月復歸單一匯率制度。
到1993年底，人民幣對美元官方匯率與調劑匯率分別為5.7和 8.7。這時期人民幣匯率制度演化與改革的特點是：
人民幣在1994年起與美元非正式地掛鉤，
2005年7月21日，人民幣匯率改為參考一籃子貨幣，
由2012年4月16日至現今浮動區間為1%
人民幣匯率一籃子機制是綜合考慮在中國對外貿易、外債（付息）、
*一籃子貨幣掛勾的做法遠較聯匯制度複雜，透明度亦低得多。
1971年以來歷年美元兌人民幣均價(1美元兌換)
| 年份 | 價格 | 年份 | 價格 | 年份 | 價格 |
| 1971年 | 2.462 | 1985年 | 2.937 | 1999年 | 8.278 |
| 1972年 | 2.245 | 1986年 | 3.453 | 2000年 | 8.279 |
| 1973年 | 1.989 | 1987年 | 3.722 | 2001年 | 8.277 |
| 1974年 | 1.961 | 1988年 | 3.722 | 2002年 | 8.277 |
| 1975年 | 1.859 | 1989年 | 3.765 | 2003年 | 8.277 |
| 1976年 | 1.941 | 1990年 | 4.783 | 2005年 | 8.1917 |
| 1977年 | 1.858 | 1991年 | 5.323 | 2006年 | 7.9735 |
| 1978年 | 1.684 | 1992年 | 5.516 | 2007年 | 7.5215 |
| 1979年 | 1.555 | 1993年 | 5.762 | 2008年 | 6.9385 |
| 1980年 | 1.498 | 1994年 | 8.619 | 2009年 | 6.831 |
| 1981年 | 1.705 | 1995年 | 8.351 | 2010年 | 6.7695 |
| 1982年 | 1.893 | 1996年 | 8.314 | 2011年 | 6.4588 |
| 1983年 | 1.976 | 1997年 | 8.290 | 2012年 | 6.2400* |
| 1984年 | 2.320 | 1998年 | 8.279 | 2013年 | 6.0911 (7Nov) |
**看完人仔及港紙的近代史，
*以上大部分資料源於Widipedia，筆者從中摘要。
筆者認為人仔同港紙的價值就好像以下畫面，終有一天是同一樣的。
默克爾在社民黨壓倒性的支持下開啟第三任任期
來源: http://wallstreetcn.com/node/68283, 在德國社民黨壓倒性的支持下，默克爾將開始她的第三任任期。同時，經驗老道的Wolfgang Schaeuble也將繼續當任財政部長，成為默克爾的得力助手。 社民黨15日以壓倒性投票結果贊成與默克爾的保守黨組成“大聯合政府”，聯合執政協議將於16日簽署，默克爾領導的新政府可能於17日宣誓就職。 在贏得了9月22日的大選後，默克爾領導的基督教民主黨及其巴伐利亞姐妹黨基督教社會黨未能拿到議會的絕對多數席位，為此他們在過去三個月多數時間里與各黨派協商，以求組建聯合政府。 默克爾表示， 這是一個好的基礎，聯合政府可以承擔肩負的責任，但也面臨不少挑戰，管理一個由兩大政黨組成的大聯合政府不是一件簡單的事。 在德國議會眾議院中，大聯合政府擁有631個席位中的504個，默克爾正式當選總理已是板上釘釘之事。此外她收回了在第二任任期中丟掉的上議院掌控權意味著，她可以無視反對票而強硬地推行政策。 Berenberg銀行的首席經濟學家Holger Schmieding表示， 為了組閣，默克爾已經對社民黨做了很多讓步。她希望強化歐洲的政策來抵擋未來的危機，並且結束當前的歐債危機。因此一個在議會中占絕大多數的穩定政府對她來講是有利的。 而Schaeuble也將繼續擔任德國財政部部長一職，社民黨的Frank-Walter Steinmeier回到他曾經就職過的外交部部長的崗位上，Ursula von der Leyen則被意外地任命為德國國防部部長，她是擔任該職位的首位女性，也被認為是默克爾可能的接班人。 默克爾此前曾表示，她的當務之急是給上漲的電價“降溫”。導致這一現狀的部分原因是她在2011年決定關閉德國的核電站，而轉向可再生能源發電。 未來這一責任將落在54歲的德國社民黨主席Gabriel頭上，他在默克爾第一任任期中擔任環境部長，未來將出任經濟和能源部長。
新公關時代：中國公關的第三次變革（媒體人必讀）
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0112/57847.html在傳播環境發生劇烈震蕩的今天，公關公司需要重新回到行業定義中去尋找前途。2013年的上半年中，有兩個標誌性的事件足以作為這個新公關時代的絕佳註腳。無論是3・15晚會中“8點20發”的鬧劇還是不久前農夫山泉PK《京華時報》的公關大戰中，傳統的公關傳播鏈條正在越發失控：主流媒體權威掃地，傳播渠道的碎片化所帶來的多元表達如同一場傳播層面滌蕩一切的法國大革命――精英階層沒落、舊秩序瓦解，人人掌握了話語權而新秩序尚未建立。對於公關公司來說，他們正面臨一場複雜而微妙的大變局，並處在風暴中心。這種大變局以微博、微信為代表的信息媒介的橫空出世，以及智能手機占據人們大部分碎片化時間為背景，在使得社會再次信息爆炸的同時，迅速影響了各個行業與人群。其中，它對傳媒與公關行業――“靠加工信息吃飯”的兩者彼此依附――的影響是直接而深刻的。尼爾・波茲曼說：“一種新的媒介會改變既有的話語結構。”他說這個話的時候，美國正處在20世紀80年代的電視時代，在他看來，電視這種圖像化的媒介普及使得文化正處在以文字為中心向以圖像為中心的轉換過程中，這將深刻影響整個社會的意識形態。那麽，如果我們把今天的微博、微信這樣小篇幅碎片化的表達看作一種新的媒介，當碎片化的媒介形態與智能手機時代人們碎片化的使用場景相結合，整個傳播形態將會發生什麽改變?“到處都是水卻沒有一滴可以喝。”英國詩人柯勒律治的小詩被波茲曼拿來形容電報出現時的人們面對到處都是脫離語境的信息所產生的惶恐。今天的碎片化媒介比起印刷時代的電報出現時更加高密度、高頻度、無處不在，柯勒律治那句“沒有一滴可以喝”是作為受眾對獲取有效信息的無力感，而對於處在傳播鏈條前端的公關來說，其商業模式與服務方式也將發生深刻的變化。與之相伴的，是這個業態龐雜而零散的行業，即將重新洗牌。管理學大師德魯克說：“大公司的衰敗，並不是自身出了問題，而是客戶需求發生了變化。”而目前正在發生的這場信息傳播的變革中，公關公司的客戶需求(甲方需求)的變化僅僅是其中的一個側面。因此，“適者生存”的遊戲在公關行業將以更為戲劇化的方式上演。在山雨欲來風滿樓之時，很多業內人士心生疑問：這個行業將被重新定義嗎?回答這個問題，似乎需要重新考察這個行業的底層，對一些重要的問題與邏輯進行梳理。中國公關的第三次變革根據傳播媒介的變化，大體上中國公關行業迄今的發展經歷了以“.COM”、“SNS”為標簽(博客沒能成為品牌宣傳的優質平臺，並在微博誕生後基本退出了公關行業視野)的兩次變革。在2008年開心網和人人網成為業界最熱話題後僅僅過了兩年，新浪微博的誕生，為公關行業以及整個中國社會帶來了前所未有的第三次變革，並且這場變革的“強震”一直延續到今天。之所以說與前兩次變革不同，那是因為這一次的變革難以標簽化，最關鍵的是，它不但誕生出了多種新的信息媒介，並且改變了公關公司的基本商業模式。在第三次變革之前，雖然媒介有所變化，但公關公司的商業模式都是B2M，即把甲方想要的信息通過媒體傳播、放大，不想要的信息通過媒體對沖、抹平。在這個過程中，媒體渠道和信息效果是可控的。而微博和隨後微信的出現，帶來了兩個底層的深刻變化――一方面，信息傳播渠道開始碎片化，爆料與反對意見無處不在;另一方面，大眾跨越了之前存在的四大傳播渠道(電視、報紙、雜誌和網站)，一下子被推到了甲方(或者公關公司)的面前。在接受《商業價值》雜誌采訪時，金山網絡首席營銷官劉新華對這兩個變化所導致的後果進行了畫龍點睛的描述：“以前企業信息的傳播是窗簾模式，想讓外界看到內部信息的多少是可以操縱的。而現在則是反向茶色玻璃模式：除了敏感數據，大眾在外圍可以把企業看得一清二楚。傳播鏈條由可控到不可控，企業卻對碎片化的媒介渠道無可奈何。”藍色光標數字營銷機構總裁熊劍向本刊給出的觀察結論也直擊要害：“之前企業發布一個新聞稿，各路媒體都會根據自己的需要去加工，之後再發布，公關公司還可以監控這個環節。在新浪微博和微信誕生以後，已經沒有人對新聞稿感興趣了。”於是，在“與大眾零距離”和“媒介碎片化”這兩個關鍵變革發生之後，公關公司自身的業務模式也發生了兩種變革趨勢。第一個趨勢，是包含內容與渠道的公關產品的變化――從B2M到B2C，公關公司的角色，由本來的媒介代理向自媒體轉變――當大眾完全開放給自己的時候，公關公司要開始適應公關產品從“傳播”到“溝通”的變化。這種變化，意味著公關產品由之前單調的新聞代理，轉變為在直面大眾的環境下進行多層次、高匹配度的公關產品規劃，在大數據的支撐下，采用精確度與主導性越來越強的傳播策略，在這一方面，新浪的“話題雲標簽”內容運作，是這種順勢而為並取得成就的典範。而從“傳播”到“溝通”的變化同時也意味著，將CRM(客戶關系管理)委托給公關部門已經成為了可能。這方面的典範是國產手機品牌魅族。由於遠離北上廣深，魅族在新品發布、品牌傳播和CRM方面有著一定的不利條件。但靠用戶論壇起家的魅族，充分利用了新浪微博，特別是微信的自媒體平臺(魅族科技官方、魅族迷、魅族貼吧等多個微信公眾平臺)效應，通過多點開花進行了彌補。第二個趨勢，是公關與營銷的融合。在邏輯上顯而易見，當企業或者公關公司可以將傳統四大媒介“短路”而直接與用戶溝通的時候，直接向潛在用戶營銷便成為了必然選擇。眾所周知，小米手機的微博營銷取得了令人矚目的成績。而實際上，公關公司也完全可以代理客戶的這種銷售渠道。正陽公關公司是存在於北京數千家公關公司中的一個，曾在百度公關部任職的賈大宇和曾在藍色光標任職的張瑞是正陽的兩個創始人。成立僅4年的正陽並沒有大公關公司手中的那些財大氣粗的大客戶，但憑借著為一家瀏覽器公司和一家PM2.5口罩產品進行以微博為主陣地的立體式事件營銷，正陽成功打開了局面。特別是將一個口罩品牌一夜之間打造成最熱賣PM2.5口罩的這一案例，為正陽帶來了大量優質客戶。“所有乙方都有一個丙方的夢想。”張瑞對《商業價值》說：“但一路走來，嘗試自己在報紙、電視、雜誌、網站等媒體渠道掌握話語權的玩家都失敗了。而這一次新浪微博和微信提供了新機會――平臺是現成的，大眾是零距離的，這個丙方的夢想從沒有這麽真實過。”整合營銷與方法論其實，正陽當下的探索，正反映了公關行業與營銷行業大融合的歷史潮流。在奧美內部刊物《觀點》的2013年3月刊上，奧美廣告中國區總裁陶雷所撰寫的《關於廣告公司未來的對話》一文，明確地預言了這一潮流。陶雷說道：“我們深信廣告的最終產品形態將隨著媒體碎片化和消費者媒體接觸行為的多元化發生根本的改變……站在傳統廣告公司門口叫戰的不光是數碼創意公司，媒介代理公司也開始撈過界做生意了。因為‘媒介即是信息’，掌握新媒體應用可能性的他們自認為更接近這個新的創意平臺。再有，幾大搜索、社交、視頻網站的人可能也認為它們將最終替代廣告公司。”熊劍則向本刊介紹，其實，關於數字媒體碎片化時代，公關與營銷作為彼此獨立的行業，一直都有更有效還是更無效的兩派論爭。但在兩者融合的大前提下，顯然是效果更好。“隨著公關與營銷的融合，‘數字營銷’這一行當正在越來越回到社會學領域，無論公關還是營銷，內容與圈子(即碎片化後的媒介)的匹配工作都將成為必選動作。”熊劍說。多年以前，被譽為“公關關系之父”的Edward Bernays曾經發過牢騷：“那些公關的術語不僅被濫用，而且成為了廣告者、宣傳員甚至個人的代名詞。他們只是出於利益而試圖在媒體上發表文章。然而，按照我的定義，公關人是應用型社會科學家，他們為社會或雇主提供社會態度和行動方面的建議，從而幫他們獲得賴以生存的公眾支持。”似乎，Bernays當初的理想主義已經得到了報償，但是其形式並非是公關行業清者自清，而是公關與營銷徹底融合。“這一點在快消品領域尤其明顯。”偉達公關的高級副總裁李菲對本刊說：“炒作、廣告、產品發布和線上銷售已經在微博上融為了一體。”於是，在這種大趨勢下，像正陽公關這樣平時“養”幾個微博營銷帳號已經成為一些小型公關公司的標準配置，而金山網絡這樣的公司已然在2012年末撤銷了公關部，將其與市場部合並。實際上，人們已經看到，新浪微博之上的營銷帳號已經泛濫，而微信公眾平臺的營銷價值也已經開始顯現。於是，一個不容回避的方法論疑問便很容易在感嘆“形勢一片大好”之後被提出來：在媒介碎片化的時代，公關公司(或者稱之為營銷公司)的策劃案如何才能脫穎而出?正如前面所說，與營銷結合之後的公關行業，正在越來越像一門社會科學。所以，回到社會科學的基礎理論中去補補課，有助於使一項策劃案不至於淪為一場無人捧場的獨白。《烏合之眾》是聞名於世的群體心理學著作。而具有廣場效應的微博，正是作為其精辟理論實踐的最佳試驗場。根據古斯塔夫・勒龐的研究，處於群體中的個人在接受信息方面的偏好是：群體只接受簡單觀念和形象思維，熱衷發揮經環境暗示後的想象力，以及喜歡被鼓勵去實踐那些不切實際的幻想等等，這些都會在群體中間引起共鳴。“決定群體中的人的行為的相關要素是(被長期壓抑的)原始人的熱情和英雄主義。”勒龐說：“群體永遠不歡迎理性，一切文明的主要動力也並不是理性。群眾無論付出多大的代價，他們必須擁有自己的幻想，於是他們便像趨光的昆蟲一樣，本能地轉向哪些迎合他們需要的巧舌如簧者。”由此我們可知，在微博這樣的具有廣場效應的傳播平臺上，用邏輯與道理說服大眾是絕對的下策。而3Q大戰中騰訊的慘敗和不久前農夫山泉的結局足以說明，這容易導致一場事與願違的去中心化的無意義混戰。李菲用一句非常到位的話總結了這種局面的成因：“在‘新公關時代’，我們解決的不再是產品功能質量問題，而是大眾情緒問題。”綜上所述得出結論，一個公關策劃能在碎片化信息洪流中獲得傳播力，上策是利用人們的共同記憶或者經驗來進行正面傾訴，配以聲音與形象，以引起最大程度的共鳴。在這一點上，《老男孩》做出了典範。但這種素材往往可遇而不可求。談及中策，也就是那些最常見的傳播要素，在甲乙雙方都有頗深資歷的劉新華，給本刊記者講述了它自己的一個精彩理論：絲襪理論。他認為，在信息碎片化的新公關時代，大眾與數字媒體之間似乎隔著一層絲襪，臃腫的信息已經難以到達大眾，只有那些“小分子、高能量”的信息才能夠穿過這層絲襪。而這些小分子高能量的信息就是：性、地域與族群差別，以及弱者的反抗。劉新華透露，年初金山出品的獵豹瀏覽器，就是利用了後兩者成功出位。硬幣的另一面在公關公司可以自己搭建媒介平臺，營銷與公關整合的時代，看似一切皆有可能。似乎，一個優秀的PR團隊唯一不能突破的，只剩下時間。然而，事實並非這麽簡單。在與《商業價值》談及行業變革之時，奧美公關的聯席董事總經理滕麗華顯得很平靜。她對本刊表示，10年前的時候，當奧美全球CEO跟自己講到網絡時代導致公關行業“倒三角時代”――即傳播由從點到面轉為由面到點――來臨的時候，她很震驚。但經歷了這幾年的不斷變革之後，她和團隊在實踐中發現，奧美這樣的公司的蛋糕並沒有縮小反而在擴大。奧美公關副總裁宋磊，用中國傳統哲學的“道”與“術”的概念，向《商業價值》解釋了其中的原因。宋磊認為，表面上看，以“內容×渠道”為通常ROI考核的公關行業的確面臨著內容與渠道兩者同時變革的現實。但是，正是在傳播碎片化、傳播鏈條不可控的時代，企業及其產品追問自己“我是誰”的重要性就愈發明顯。滕麗華則從大眾的視角認為，在人人都有話語權、互相矛盾觀點滿天飛的去中心化時代，權威的觀點與聲音，才是人們迫切渴求的。滕麗華的這一觀點，也正是勒龐在《烏合之眾》中所明確提出的。在該書《第四章：群體的信念與意見的變化範圍――媒體的墮落》中勒龐憂心忡忡地寫道：“我們不得不面對一個現實，媒體正在墮落。這種所謂的墮落，並非說這些媒體都在道德方面走了下坡路，而是說它們正日漸變得人雲亦雲起來。在過去的時代里，作為一個社會的精英階層，媒體掌握著豐富的信息來源，同時也以其學識和理性，擔負著引導意見的作用。然而它卻在逐步喪失自己的影響力……當然，在發生了這樣的變化後，報紙仍然具有相當大的影響力，然而這只不過是因為它成了群眾意見的傳聲筒，或是群眾情緒的晴雨表。”在微博與微信的時代重讀勒龐100多年前的這些話語，多少會有一些振聾發聵的感覺。事實上，我們已經看到了微博上的一些所謂“大V”，在靠著諂媚“熱點”獲得大量粉絲成為“公眾意見領袖”，進行彈冠相慶之後，時至2013年，當反對他們觀點的“大V”後來者居上之時，這些曾在3年間呼風喚雨的人開始變得灰頭土臉、尷尬無比。而新浪微博與CIC聯合發布的《2012企業微博白皮書》，則從企業的角度證明了這種新公關時代的很多影響力其實是毫無價值的“飛沫”。該《白皮書》統計，截至2012年2月底，共有130565家企業開通新浪微博，其中，餐飲美食類企業獨占鰲頭，以近5萬個企業微博帳號排名第1。汽車交通(以汽車經銷商為主)(7546個)、商務服務(7212個)、電子商務(6594個)、IT企業(6047個)躋身前5。然而，IT和電子商務企業――屬於圈子內企業――的微博帳號的粉絲數量壟斷了TOP5榜單。並且，數據顯示，所有企業微博的整體平均活躍粉絲比僅為35%，並且在10余萬個企業帳號中，僅有647個賬戶活躍粉絲比大於80%。面對這組不給力的數據，《白皮書》也只能給出了“總體來看，企業微博互動粉絲比可待提升的空間還很大”這樣的圓場的結論。“很多甲方的官方微博都死掉了。”宋磊冷靜地對本刊說：“並不是每一個甲方，在這個時代都需要Communication Value。”“‘道’是不變的，”宋磊向《商業價值》拋出了他的核心觀點：“在大變革時代，某些傳統媒體不是貶值了，而是升值了。同時，掌握品牌傳播之‘道’的管家對於企業來說才是最重要的。”公關公司進化論的確，像奧美與偉達這樣的跨國公關巨頭，因為自身的產品線豐富又在多個領域功力深厚，所以它們在行業變革來臨之時可以有很多理由保持原有的節奏。但其他的公關公司卻不得不要求自己立刻調整戰略，以適應新的傳播環境帶來的機遇與挑戰。熊劍對本刊表示，在傳統媒體時代，藍色光標是不可能與4A廣告公司競爭的。但在新的時代，藍標已經嗅到了巨大的市場機遇。其實，熊劍所負責的名為“數字營銷機構”(BFD)的這一部門，正是中國本土最大的公關公司――藍色光標在新公關時代布局的產物，它的一路演變本身就是公關行業幾次變革的標本。BFD的前身是成立於2005年的“社會化營銷部”，彼時只是藍色光標在博客與BBS時代的一個布子。2008年，開心和人人的興起，成為了公關行業與營銷行業融合的第一個契機，“社會化營銷部”也因此改名為“互動營銷部”。2010年，新浪微博橫空出世，公關與營銷融合的勢頭已經非常明顯，“社會化營銷部”遂改名為“數字營銷部”。時至2012年，微博營銷和微信公眾帳號已然使得兩個行業融合的趨勢無法阻擋，於是，藍色光標將旗下的幾個相關部門與子公司(廣告公司)整合成立了現在的“數字營銷機構”並獨立運作，其正式成為了藍色光標集團(BFG)的兩大事業群之一。而像正陽這樣的小型公關公司，因為“丙方夢想”的得以實現，更是有理由因新公關時代的到來而躊躇滿誌。正陽正在積極地招兵買馬，並且已與一家專長於新媒體營銷的公司達成了戰略合作。正陽的目標除了聯手搶占市場份額之外，它準備正式從“媒介代理公司”向“策劃型公關公司”轉型。在賈大宇看來，這是百年不遇的好時機。但賈大宇向本刊透露，他在準備大幹一場的同時多少還有一些擔心：當他撥出更多的資源發展業務、培養出高級行業人才之後，這些自己精心培養的員工會不會被大公關公司挖走?“畢竟這是一個流動性很大的行業。”賈大宇對記者說：“當然，這是另外一個層面的問題。無論如何，順應時代而變我們才能生存下去。”雖然奧美、偉達、藍色光標和正陽這四家公關公司，彼此有著不同的特質和定位，但它們在新公關時代的進化路線也都有一些共同點。其一，它們都盡最大努力掌握技術武器，利用社會化的大數據分析能力，打造大洪水面前的諾亞方舟。其二，密切關註媒介平臺的變化以及社會流行思潮，隨時準備構建“小分子、高能量”的標簽，用“引爆點”驅動“烏合之眾”，為甲方提供多重解決方案，向策劃型公關轉型。只不過，在這場進化過程中，規模越大的公關公司為應對新變局所劃撥的資源所占公司總資源比例就越小，因為這的確具有一定的風險性。而規模較小的公關公司，則將大量資源都傾斜到新業務中，因為這是它們在新時代生存下去的必由之路。或許，中小規模能夠迅速轉型的公關公司更多是出於在危險來臨前的應激反應。而對於未來，大型公關公司並非沒有思考，如果去深入思考這場變局，公關公司所需作出的應對遠非投身新媒體營銷那麽簡單。尼爾・波茲曼說，電報摧毀了關於信息的原有定義，並賦予公眾話語一種嶄新的含義。電報使脫離語境的信息合法化，電報把信息變成一種商品，放在今天，微博亦如是。我們現在每天接受的信息不再是邏輯嚴密的大段文字分析，而是脫離語境卻足夠標簽化的段子、“幹貨”甚至“雞湯”。在文字、圖片加視頻的全媒體營銷時代，能夠打動受眾形成有效傳播的往往是為特定人群營造出的特定感覺，比如海外留學人群的思鄉之情、而立人群的青春回憶，文字、圖片、視頻等所有的傳播媒介都是工具用來實現一種感覺的營造並一擊即中。這對於脫胎於印刷時代的經典公關理論自然造成巨大的挑戰。試想，在印刷時代的鼎盛時期，林肯和道格拉斯競選的年代，美國的公眾可以聚集在廣場上聽兩人邏輯環環相扣的演講長達7個小時而不覺枯燥，而今天還有多少人願意看完萬字以上的文章?經典的公關和傳播大師多是駕馭文案的高手，今天的傳播環境呼喚的卻是能夠利用各種傳播媒介駕馭公眾情緒和情感的大師。而在一個更宏觀的層面，今天所謂的微博時代其實只是互聯網時代的一個階段而已，對於微博這一媒介的理解不能夠脫離整個互聯網大浪潮的方向，在這個互聯網吞噬一切的時代，我們所身處的大環境正在發生什麽變化?耶魯大學計算機科學教授大衛・蓋勒特近期在《連線》雜誌撰文稱，互聯網正在從基於空間的模式向基於時間的模式轉變。這意味著，再上一個時代，信息的價值更多取決於其所處的空間位置，這在PC互聯網時代最為明顯――報紙的頭條、視頻網站的首頁、門戶網站的頭條都會是讓任何公關公司目光發亮的寶貴渠道。但是今天整個互聯網向時間模式轉變，時間線的價值越來越重，由此帶來的形態便是時空的一體化。以新浪首頁為例，10年前早上8點和晚上6點，新浪首頁內容變化幅度不超過20%，而在今天，這種變化幾乎是面目全非。信息的呈現形式正在發生變化，新的信息不斷取代舊的消息，一個新聞的半衰期越來越短;由此帶來另一個問題是空間意義上的所謂撤稿價值衰減，具備引爆條件的信息能夠在任何一個碎片化的渠道的時間線上快速複制並借助關鍵節點傳播開來。無論如何，在媒體環境發生劇烈板塊震蕩過程中，公關行業是一個矛盾凸顯的焦點，其背後是更深層傳播秩序重構的過程。而渠道碎片化、時空一體化的互聯網大環境恰恰也是拋下經驗包袱，重新整合影響力的絕佳契機。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：商業價值 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜
什麽節奏！一周來華爾街第三位金融高管自殺
來源: http://wallstreetcn.com/node/74961這可能是不尋常的一周，繼摩根大通和德意誌銀行的兩位高管自殺後，羅素投資集團（Russell Investment）首席經濟學家Mike Dueker被發現死於華盛頓州的高速公路上。據警方稱，看上去是自殺。Dueker年僅50歲。 據彭博社報道，Dueker可能是跳過了1.2米高的圍欄，然後從12米高的路基上墜下。1月29日，Dueker就失蹤了，他的朋友們和執法人員一直在找他。探長Ed Troyer說，Dueker在工作上出了些問題，不過沒有說明具體情況。 羅素投資集團發言人Jennifer Tice表示，Dueker在公司工作得很好。Tice對Troyer所說的Dueker在工作上出了問題的言論拒絕發表評論。 Michael Snyder在“The Economic Collapse”網站發表了文章稱，歷史上銀行家們被認為最可能自殺，這與1929年股市崩盤有關，那時1616家銀行倒閉，2萬多企業破產。1929年危機爆發後，共20位銀行家自殺，另有100位金融業從業人員在危機爆發那年死於自殺。 Dueker以前是聖路易斯聯儲的經濟學家。過去20多年的時間里，他發表了許多研究論文，多數是與貨幣政策有關的。Dueker的文章發表數量排名在前5%，他引用量最多的文章為1997年發表的“收益率曲線作為預測美國衰退的指標應得到重視”。 Zerohedge點評稱，美國股指距離歷史高點僅4%，為什麽近來這麽多銀行家自殺？ 願逝者安息。
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