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女鞋行業比運動鞋服行業競爭少一點嗎？ value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100qqhj.html

新老勢力較勁：商業地產「聯盟化」競爭

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-7/3OMDAwMDIzMTA3OA.html

旅行社跨足媒體 布局生活產業 欣傳媒 雄獅下一個十年的競爭力！

融資租賃步入競爭2.0

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201104/t3546725.htm

　　銀行業的准入以及大型設備製造企業借力融資租賃佈局海內外市場，投資主體的豐富，推動整個行業快速發展的同時，促進融資租賃業務的全面升級。

　　2011年年初，《中共中央國務院關於加快水利改革發展的決定》提出，將「探索發展大型水利設備設施的融資租賃業務」，融資租賃業務首次被寫入 中央一號文件。融資租賃（Financial Leasing）又稱設備租賃（Equipment Leasing）或現代租賃（Modern Leasing），是指實質上轉移與資產所有權有關的全部或絕大部分風險和報酬的租賃。在發達國家債權融資市場上，融資租賃已成為僅次於銀行貸款的重要融 資方式。

　　商業銀行激活融資租賃行業
　　中國的現代租賃業始於20世紀80年代，為引進外資，1981年4月8日，國內最早專營融資租賃業務的中國東方租賃有限公司掛牌成立。直到2007年，整個融資租賃行業未見明顯起色。
此後，隨著銀行業的准入，融資租賃行業的發展大為改觀。2007年初，修訂後的《金融租賃公司管理辦法》指出，商業銀行、租賃公司、主營業務為製造適合 融資租賃交易產品的大型企業及其他銀監會認可的金融機構可以成為主要出資人；最低註冊資本金由原來的5億元降為1億元。此舉意味著在融資租賃行業外徘徊已 久的銀行獲准進入融資租賃行業。不久，工行、建行、交行、民生、招行和國開行開始以航空、船舶等大型設備製造業為目標市場展開金融租賃公司試點。
受銀行系金融租賃公司的推動，中國租賃總交易額由2007年的700多億美元增長約5倍至 2010年的4200億美元，其中數量僅佔註冊租賃公司10%的銀行系金融租賃公司完成2000億美元，佔據了半壁江山。在風險控制方面，2010年末， 金融租賃公司不良資產率均在2%以內，有10家公司不良資產率為零。
另一方面，開展融資租賃業務也有利於商業銀行發揮資金優勢，鞏固與擴大客 戶基礎，提高核心競爭力。公開資料顯示，截至2010年末，銀監會管轄下的各家金融租賃公司總資產規模、營業收入與利潤總額分別為3156億元、159億 元、47億元，與2009年相比，增幅分別高達109%、103%和64%。作為國內首家銀行系租賃公司，工銀金融租賃有限公司（以下簡稱「工銀租 賃」）2008-2010年稅後淨利潤累計近10億元，上繳各項稅收達5.62億元；截至2010年末，擁有各類飛機62架，船舶140艘、200萬載重 噸，公司總資產達到近560億元，已成為國內資產規模最大的租賃公司，約佔全國金融租賃行業1/5的市場份額。
銀行系金融租賃公司的業績表現引發了第二波發展熱潮—2010年以來，光大金融租賃公司、興業金融租賃有限責任公司、農銀金融租賃有限公司等相繼掛牌開業。銀行系金融租賃公司因其天然優勢在中國的融資租賃版圖上異軍突起，推動融資租賃業務迅速發展。

　　大型設備製造企業借力突圍
　　被激活的融資租賃行業立即 吸引了大型設備製造企業尤其是工程機械企業的目光，中聯重科（000157.SZ，01157.HK）是典型代表—給予客戶2-4年的租賃期，當期銷售所 實現的現金流入向以後年度遞延，隨後，將旗下融資租賃公司的應收融資租賃款質押給銀行，從銀行取得貸款。
通過融資租賃，中聯重科在幫助客戶實 現了資本積累幾何級增長的同時，自身業務也得到極大發展。中聯重科融資租賃公司相關資料顯示：2007年，中聯重科通過融資租賃實現的設備銷售額超過5億 元，其後的2008、2009和2010年，分別超過了24億、94億和150億元。在融資租賃業務的驅動下，中聯重科2007年以來的營業收入年增長率 超過50%，遠超29%的行業平均年增長率（附圖）。

不難看出，作為一種信用銷售模式，融資租賃激發的市場潛力不可小覷，三一重工 （600031.SH）、徐工機械（000425.SZ）、沃爾沃、玉柴、中聯等大型設備製造企業紛紛開始涉足融資租賃領域。2010年11月30日，玉 柴集團旗下天津銀德融資租賃有限公司在天津市武清開發區創業總部基地正式開業。2010年8月20日，柳工（000528.SZ）披露非公開發行A股預 案，計劃將預計募資30億元中的3億元用於對旗下融資租賃服務平台—中恆國際租賃有限公司的增資項目。
除了借力在國內進行擴張，大型設備製造 企業積極利用融資租賃「出海」。經過多年的發展，國內的許多大型設備製造企業在技術、質量等方面與國際同行不相上下。然而，正是由於金融服務方面的不足， 導致性價比較強的中國產品難以完全被海外客戶認可與青睞，融資租賃業務成為完善金融服務、開拓海外市場的利器。鑑於此，國內一些大型設備製造企業開始結合 融資租賃業務拓展海外市場。2008年10月，中聯重科正式啟動「中聯重科融資租賃全球服務體系」建設，至今形成了以「中聯重科租賃（香港）有限公司」為 全球總部，澳大利亞、俄羅斯、意大利、美國等各地子公司同時運營的融資租賃全球服務體系。2010年11月22日，中聯重科融資租賃公司分別與美國ACP 公司和俄羅斯RSS公司現場簽約。
據中國金融學會金融專業委員會常務副會長田青介紹，目前美國每年總設備投資額中有30%是通過租賃解決的，而在中國這個比例僅為1-2%，因此，未來融資租賃將越來越受到大型設備製造企業的追捧。

　　業務、服務雙創新
　　大型設備製造企業的進入不僅豐富了融資租賃行業的投資主體，而且帶動了行業差 異化競爭與業務創新。2010年10月29日，中信資產管理有限公司持股51%，香港捷旺國際有限公司（台灣富邦集團成員）持股25%、北京市通州區綜合 投資公司持股24%的中信富通融資租賃有限公司在京掛牌成立，這是2010年1月兩岸金融監管備忘錄（MOU）生效後金融業合作的首例，也標誌著改革開放 後創建第一家租賃公司的中信集團在20多年後重返融資租賃市場。2010年7月，中國石油天然氣集團公司和重慶機電控股（集團）公司聯合組建崑崙金融租賃 公司，這是首家由大型國企發起的金融租賃公司。融資租賃公司的數量由2004年的60家劇增至2010年的200家左右。
與先期成立的銀行系租賃公司及航空、船舶等大型設備製造業相比，後期成立的融資租賃公司在業務定位上呈現明顯的不同。農銀金融租賃有限公司在市場定位方面將突出三個特點，一是服務「三農」，二是服務中小企業，三是服務上海「兩個中心」建設。
更為重要的是，激烈的競爭引發了融資租賃行業的創新。新成立的金融租賃公司的投資主體主要是大型設備製造企業、大型國企等，在資金實力方面與銀行系金融 租賃公司有較大差距，缺乏長期、穩定、低價的資金來源。為突破這一瓶頸，交銀租賃、華融金融租賃等進行了積極的嘗試。2010年7月，交銀租賃在銀行間債 券市場發行20億元、為期3年的固息金融債，募集資金主要用於補充中長期負債缺口，成為首家發行金融債券的金融租賃公司，也標誌著監管層為金融租賃公司開 闢了新的融資渠道。
除了在籌資渠道上進行創新，國內融資租賃行業也開始在業務與服務方面進行創新。以工銀租賃為例，借鑑國際上飛機租賃的交易 結構，工銀租賃首創在保稅區設立SPC開展飛機租賃的有效、低成本的跨境租賃模式—「保稅租賃」模式；此外，利用天津保稅港區的保稅政策，與全球最大的船 舶租賃公司SEASPAN及國內最大的航運企業共同實施了全球最大的集裝箱運輸船—1.3萬標準箱集裝箱運輸船租賃項目，開創了國內轉口租賃新模式。在服 務方面，工銀租賃利用新技術尋求創新服務，如以高新科技產業鏈為基礎，打造基於云計算的租賃平台，提供滿足合作夥伴協同工作、信息共享的需求，建立分銷渠 道，從而實現最大範圍的製造商、分銷商和第三方合作夥伴網絡。■

　　聲明：本刊電子版已經獨家授權給

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《競爭法》對中小企不利? 林本利

教育競爭 左丁山

太平洋恩利系列 - 競爭優勢 會計仔筆記

 http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=570606

以下係從公司網站抄回來的競爭優惠:

中漁集團 :

Experienced management team

A key pillar to CFGL's strong performance must be attributed to its highly experienced management team. Executive Chairman, Mr Ng Joo Kwee, and Managing Director, Mr Sung Yu Ching, carry with them a wealth of industry experience and acute management foresight. So is CFGL's international team of fleet managers and key executive personnel, each of whom possesses professional expertise in his/her respective area. 註: d 人我擺明就唔識

Possesses governmental rights to fish in diverse, regulated locations across the world's oceans

CFGL is a global, integrated industrial fishing specialist. The company possesses governmental rights to capture pre-determined quantities of fish in diverse, regulated locations across the world. Diversity is important, as it spreads the geographical risks inherent in the fishing industry. 註: 佢大部份魚獲來自印度洋及北太平洋，今年由於厄爾尼諾(el Nino) 現象令天氣極度反常，平時捉到魚既地方漁獲大減，但佢diversified 既fishing region 幫佢分散漁獲風險，亦可將魚賣至高價地區。厄爾尼諾唔知會唔會有拉利娜(la Nina) 呢?

State-of-the-art fishing technology; ability to process and freeze fish onboard

Through the deployment of state-of-the-art fishing technology, such as sophisticated acoustic equipment and satellite navigation systems, CFGL ensures that its high-sea operations remain consistent even under severe weather conditions. Onboard, the vessels are equipped with highly automated and efficient continuous production lines that process and freeze freshly captured fish promptly. This is important in optimising fish yields and minimising wastage, creating greater sales opportunities..

註: 船上加工令漁獲更新鮮。

Stringent quality control at sea

The ability to deliver high quality products is crucial to instilling customer confidence for CFGL. The Group maintains a stringent, effective and environmentally responsible quality control programme onboard so as to ensure that catch quality meets all customer requirements. This quality control programme specifies the standard handling, processing and freezing procedures for its catch onboard the fishing vessels, and were developed based on the quality requirements of its customers.

Able to leverage on extensive logistics and distribution capabilities of industry partners

Our controlling shareholders have extensive on- and off-shore logistics and distribution capabilities around the world to serve our coastal and deep sea fishing operations, particularly in the PRC. CFGL is able to leverage strongly on this network to support the expansion of its deep sea industrial fishing operations.

註: 佢係全球最大的魚類分銷商之一，銷往35個國家。

恩利 :

acific Andes offers you a complete customized product package from source to delivery, to enable you to plan better and to stay ahead of your competition.

Our strength in sourcing ensures stability of supply for you. Our sales force can offer you creativesolutions for your needs. Our skilled workers and quality control staff in our state-of-the-artprocessing facilities can meet the most sophisticated specifications for all kinds of fillets, pre-sized weight-controlled portions, marinated, breaded and other value-added product forms. Our extensive sophisticated computerized system can offer you greater transparency and more accuratetraceability at every stage of our production, inventory and transaction. Our logistics team can ensure timely deliveries to help you plan better and minimize your inventory cost. We can offer you a unique "just-in-time" programme to enable you to minimize your inventory and maximize your resources.

At Pacific Andes, we try our best to meet your every need, and we take pride in being "Your UltimateLink to the East".

註:Supply chain stabilisation 好重要，想像得到，做食品生意，質素同穩定供應有幾重要，魚停鋪停，或要在市場花時間自己睇，或同人搶。佢係全球較大的捕魚者之一 (都係佔全球漁獲的不足0.5%)。

永輝「鮮生」奪人差異化競爭跨欄跑

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201102/t3443572.htm

通過在採購上減少中間商，在物流上降低運輸損耗，在商場裡進行精細化管理降低成本，永輝構建了一套供應鏈 控制體系，並由之形成了自身的低價競爭能力。同時，基於生鮮品自營積累的經驗，永輝以「自營+標準化」的模式獲得了快速擴張，10年間從名不見經傳的區域 小超市躋身全國連鎖百強第34名。在擴張策略上，永輝以選定的區域中心城市為核心，採取「以點帶面」及建立區域配送中心的方式向周邊輻射。
儘管在做大規模的過程中，永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場，但面對網上購物的衝擊，我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側則是面積三倍於永輝、 貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人，第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客 流量就達31.5萬人次，開業當年即實現盈利（不考慮北京地區管理總部的費用攤銷）。作為後來者，永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地？
數據顯示，成立10年來，永輝一路高舉「生鮮」牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國擁有門店135家（圖1），在中國連鎖百強中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百強後一年的時間裡，又躥升至連鎖50強，目前排在連鎖百強第34位。

　　以生鮮品為核心
形成差異化優勢
　　從2001年創立之時起，生鮮產品一直是永輝超市的「看家本領」。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達135家，但其生鮮品的銷售收入佔比一直穩居50%以上，始終保持在同行業前列（圖2）。

但是，隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入，超市行業競爭愈演愈烈，部分一二線城市更是進入「一公里」競爭態勢。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在「低價」二字。
相關調查數據顯示，因為耗損率高等原因，超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高，但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系，保證相當多種類的產品價格較農貿市場低，從而得以持續推進低價競爭策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。

　　以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力
直接採購降低成本
　　在採購渠道方面，永輝建立了 全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，包括「基地採購」、「當地採購」、「遠程採購」、「批發市場採購」等四大採購模式，後三種模式都與農超直接對接。同 時，永輝生鮮食品部門還建立了研發中心，通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定更加經濟合理的採購渠道和品 種。在這一體系的支持下，永輝的直接採購金額佔比約達76%，大大降低了成本。
基地採購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過「田間定製、訂單農 業」方式，永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地，基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特 色，既保證了採購產品的品質，又抹平了供應的波動風險；同時，實施「包銷到戶」還保障了每個生產單位的利益，減少了農民的種植風險，從而保證了農民的種植 積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當地農協會合作，提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子，使農民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市 後，遇豐年不好賣時，按保底價收購，遇歉收好賣時按市場價收購，確保農戶利益。目前，永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地，涉及乾貨、水果、蔬菜、 肉製品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。
「當地採購」是滿足超市所在地消費者特色需求的重要採購方式，也是永輝生鮮農產品貨源的主要採購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作，大大減少了流通環節，也進一步降低了採購成本。
「遠程採購」主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差，進行調節性採購，使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時，以「批發市場採購」作為補充，發揮批發市場的調節和保障作用。
迄今，永輝已建立了超過700人的生鮮採購團隊，形成了頗有特色的生鮮產品「買手」制度和信息網絡，使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產 期、質量信息等，第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式，使其在部分生鮮農產品採購中獲取了比批 發市場多25-30%的利差。

　　精細化管理降低損耗
　　通過精細化管理，永輝有效降低了 生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送採用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中 心，再由配送中心統一配送到門店；直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店；直送是指供應商將商品直接送 到門店。根據不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時間。
物流配送環節，永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛，如運用冷鏈 車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等；配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測，冰鮮福爾馬林殘留檢測等；每家門店均配備檢測儀，進一步實施驗收工 作；在儲存方面，其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施，嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。
其次，永輝通過精細化管理，從細節 上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列台、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級，營造乾淨、有序、舒適的購物環境外，永輝還不斷完善 生鮮食品的精細化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過商品溯源機制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的 可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統，消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根 據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。
此外，通過押後生鮮產品到店時間、為粗莖 蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施，永輝不僅滿足了消費者的需求，同時也大大降低了商品的損耗。通過對物 流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%， 這也成為了其低價優勢的重要支撐。

　　與上游「和諧」合作壓低成本
　　永輝低價競爭能力的另一 個關鍵點在於，採取了適當的供應商資金佔用策略，相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益，從而獲取更大的談判權，壓低進貨價格。財報數據顯示，永輝佔 用上游供應商的資金比例為10.3%，遠遠低於行業平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來源於銷售產品，而非像其他很多同行企業是收取上 架費，主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，儘管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處於高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行 （圖4、圖5、圖6）。

採取相對「和諧」的供應商合作策略，無疑有助於永輝維護與供應商的關係，並有利於減少採購環節中的灰色地帶，有效控制和降低成本。

　　「自營+標準化」
雙線拉動高成長
　　儘管以 生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢，但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調查後認為，面積較小、 產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。於是，永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設，以提升利潤率。
財報數據顯示，永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低於賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，淨增 21家，增長70%，但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，淨增67家，增長394%。相應地，來自賣場和大賣場的收 入佔比也穩步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區超市的收入佔比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底 的21.7%（表2）。

賣場和大賣場的成功拓展，得益於永輝的商品自營模式。

　　自營模式給力
　　在賣場和大賣場中，除了保持生鮮業務的優勢以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投 入、降低風險。以男女正裝、男女休閒裝等四個品類為例，永輝採取在全國範圍內定製包銷的「買手」制度，首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷，設計出服飾規 格與版型，並在全國範圍內進行招標，選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產，經反覆修正調整、樣品達標後再根據市場容量預測，小批量下單，以試探 市場需求和消費者的潮流偏好，市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率，永輝堅持「多款少量」的訂貨策略，確保第一批訂貨可以 按時銷售，隨後再根據供應商的補貨速度和市場需求，有節奏地後續跟進補貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。
永輝目前旗下三大重要品類—生鮮、食品用品和服裝均採用自營模式經營，2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入佔營業收入比重穩定在97%左右，高於行業平均水平約10個百分點。
較高比重的自營有助於對門店和商品進行統一管理，有利於通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速複製和擴張的標準化基因之一。當然，較 高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險，對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為，由於永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗，公司將這些 標準化的流程管理移植到服裝商品的定製包銷上，競爭對手通過簡單模仿進行複製並不容易。

　　以人才培訓體系保證標準化運作
　　在永輝的快速擴張中， 標準化管理流程起到了准則的作用，保證其已有的成熟經驗可以複製到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面，永輝不斷完善採購、排列、促銷、管理等各個環 節，形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的採購手冊，配以數千張實物圖片，內容涉及數千種商品品性描述、產區分佈、採購談判、分揀技術、倉儲 環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師，常規化地對門店員工進行培訓，以確保標準化的流程由合格 的員工執行。
永輝最初進入重慶、北京等省外市場時，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升，公司開始逐步實現區域管理團隊 的本地化，滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年，永輝聘請全球最大的人力資源管理諮詢機構—韜睿惠悅（Towers Waston），進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平，進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。
上市以後，永輝將人才培訓標 準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心，通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育，從 而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃，未來3-5年內，以培訓中心為平台整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業 部，形成四大技術專業系，加速培養合格人才。
另外，永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月，創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨幹及管理層成員持股的匯銀投資。
良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用，其費用率明顯低於行業內其他公司，並使永輝在綜合毛利率低於行業平均情況下淨利潤率高於行業平均（表3、表4）。

　　以點帶面，
以區域配送中心支撐擴張
　　要進行全國性的佈局和擴張，配送體系也是重中之重。
2004年之前，永輝僅在福州市內進行擴張，從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗，讓永輝形成了「以點帶面」精耕細作區域市 場的擴張策略。重慶市場即如此，作為一個大城市與大農村的結合體，重慶周邊農村地域廣闊，農業資源極具開發潛力，是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基 地。2004年進入重慶市場以後，永輝不斷深度開發當地市場，到2009年底，重慶區域的永輝門店達到47家，遠遠超過福建省內其他地級市的29家。
特有的「生鮮領先」經營模式，再加上「借助流通環節，整合上游資源」的發展戰略，使得永輝最初的據點要麼接近消費者，要麼接近原材料基地。像重慶這種具 有向周邊有效輻射的區域重點城市，成為永輝選擇擴張據點的對象。同時，永輝通過這些定點，建立物流中心，向重點區域輻射，目前其在全國已建有福建鰲峰、福 建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站，正計劃建立四川彭州配送中心，佔地約350畝，可以支撐150億元的銷售規模。
除了成渝經濟圈、海西經濟圈，永輝近年開始在北京和安徽合肥開店，寄希望於開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經營規模和品牌影響力尚處於發展初期，對當地供應商的議價能力有限（圖7）。

在經營模式上，永輝通過輕資產運營減輕資金壓力，主要採取租賃方式開設門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個配送中心，其中僅3家門店是自有房產。不過，租金上漲也可能侵佔一部分主營業務收入。

　　未來還在「生鮮」
　　通過一套標準化流程以及人才培養計 劃，永輝近年來超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策，新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊 和攤銷約9800萬元，而這些門店全部投入運營後平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產折舊和攤銷佔營業收入比重約1.10%。除此之外，新開門店 還需要大量的流動資金。
除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入匯豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，並加速門店的擴張，2008、2009 年門店擴張明顯提速，也快於行業內其他公司（圖8）。

除了資金壓力以外，永輝目前的跨區域擴張，將對其管理能力形成一定挑戰。
值得關 注的是，面對網上購物對傳統零售渠道的威脅，永輝的看家本領「生鮮食品」，是網上購物最不易奪取的業務之一。我們認為，永輝在強化自身在生鮮品上的優勢的 基礎上，精耕細作社區店，是其未來的重要盈利點。一個可參照的樣本，是定位於生鮮及冰凍食物的英國超市Iceland。在零售系統非常成熟的地 區，Iceland以送貨上門、代客加工等增值服務開拓局面，從某種程度上說，這已經是一家初級快餐外賣店。2010財年，Iceland新開了74個門 店，銷售額高達22.56億英鎊，淨利潤上升到了1.35億英鎊。

Google跌下神壇： 「滅掉一個公司的，不是競爭，而是自大」

http://www.infzm.com/content/56829

3月26日，拉里·佩吉（Larry Page）將迎來38歲生日。而在此一週後，這個Google的創始人之一要接替埃裡克·施密特（Eric Schmidt），坐回Google的CEO之位，領導Google的產品開發和技術戰略。

佩吉上一次任Google CEO的時間是十年前。現在，經歷了漫長的準備期之後，施密特卸下了「成人監護者」的重擔，而佩吉也結束了輔導課，準備應對Google所面臨的嚴酷挑戰。

兩個月前，施密特在Google發佈2010第四季度財報時，宣佈了此消息。他的Twitter頁面個人簡介也改為：4月4日前，Google CEO；之後，前任CEO和執行董事長。

週一倫敦、週二慕尼黑、週三蘇黎世、週四達沃斯……接下來的新崗位，對施密特而言也許並不輕鬆，他在Twitter上數著自己走向新崗位要趕的場。對佩吉而言，壓力可能更大，因為互聯網已經不是十年前的互聯網。

三十年風水輪流轉，放在互聯網，輪迴的時間更短。過去30年，已經有IBM、惠普、網景、微軟、英特爾、雅虎、Google、蘋果……先後在我們眼前閃耀過。此刻，不少人正掐著分秒計算，Facebook有效訪問量全面趕超Google的時間還有多長。

Google神話

1998年，佩吉與他的同學謝爾蓋·布林（Sergey Brin），在一個科技論文的數據庫索引管理項目中，利用數據挖掘，開發出一個叫作BackRub的搜索引擎。一開始，他們準備將這項技術賣給網絡公司。 推銷不成，他們自建公司，佩吉任CEO，並將搜索引擎取名為Google。

1999年末，作為引入風險投資公司KPCB和紅杉資本各1250萬美元的融資的條件之一，Google得尋找一位外部人士擔任CEO。他們最初的目標人選是時任蘋果CEO的斯蒂芬·喬布斯，最後在2001年找來了施密特。

10年過去，Google員工從200人增加到2.44萬人，收入從不足1億美元上漲到300億美元。儘管競爭對手不斷出現，2011年2月它的市 場份額還是佔到了65.6％（市場研究公司comScore的數據），是第二名雅虎的4倍多。搜索關鍵詞、基於內容的展示廣告，佔到Google收入的 96％左右。

2005年12月的《連線》（Wired）雜誌上，凱文·凱勒赫（Kevin Keleher）撰文《誰在害怕Google？每一個人》。他列舉了Google已經和將要涉足的領域——視頻、分類廣告、電信、操作系統、印刷物、電子 商務等，幾乎要挑釁信息技術產業中的每一家公司。

事實如此，除了搜索和廣告，Google還推出了郵箱系統Gmail（2004）、電子地圖 Google Map（2005）、收購在線視頻網站YouTube（2006）、手機操作系統Android（2007）、瀏覽器Chrome（2008）、在線免費 辦公軟件Docs（2009）、觸摸屏手機Nexus One（2010）。當然，還有一些如Buzz、Wave等半途而廢的項目，以及正在進行中的數字圖書館計劃和無人駕駛汽車等等。

秉持「不作惡」原則，Google無疑是有史以來互聯網企業中最具創新精神的一家，它不僅把搜索和廣告做得風生水起，順便也把原有IT企業的業務做 得更好且免費，還有諸如開源的Map幫助人們重新看世界、Android等改變了行業生態，甚至把觸角伸到了和互聯網相關的通信、能源領域。

2010年第四季度的財報顯示，Google以25.4億美元的淨利潤創下單季紀錄，營業收入達到84.4億美元，同比增26％，環比增長16％。

不過，這份財報同時還寫到——「我們的業務正面臨來自各方面的可怕競爭，特別是那些試圖用網絡信息連接用戶並提供相關廣告的公司。」這些競爭者中， 排在第一位的是雅虎和微軟的搜索，第二位是旅遊、求職、健康類垂直搜索引擎和電子商務網站，來自Facebook和Twitter等社交網站的競爭被排到 了第三位，但也許，它們才是Google最可怕的對手。

可怕的新對手

2004年8月，Google成就了迄今為止世界上最大一單互聯網企業IPO，募資19.2億美元。也是在這年2月，哈佛學生馬克·扎克伯格 （Mark Zuckerberg） 在宿舍裡開啟了Facebook註冊邀請。沒有人能想到，這個出生於1984年的年輕人，6年後就有了5億註冊用戶。在2011年的白宮宴會桌上，他和喬 布斯一起，分別坐在美國總統奧巴馬兩旁。

就像當年Google從搜索開始進入互聯網，然後取代了微軟的位置一樣，Facebook從社交網絡進入互聯網，它甚至都沒有去搶Google的核心業務——關鍵詞廣告（AdWords） 和面向網站的廣告服務（AdSense），卻很有可能不費一兵一卒打敗它。

回頭看互聯網的發展，後來居上者，從來不是通過正面競爭從原先的第一名那裡搶到位置，而是另闢蹊徑，創造並滿足了一種新的用戶需求，建立自己的王 國。這本不是一場零和遊戲，不過由於這場遊戲的裁判是用戶，而用戶的時間和精力有限，他在哪一家停留更多時間，商業利益也會隨著用戶的轉移而遷徙。

此前搜索引擎領先於門戶網站，因為門戶向所有用戶提供同樣的信息，而搜索引擎則可以將用戶指向他們想要瞭解的信息。對廣告主而言，搜索廣告可以把產品信息更精準地推送給客戶。

現在，社交網絡不僅能提供互聯網上的信息，而且是用戶熟人圈所關注的信息，將現實中的人際網和互聯網結合起來，比搜索引擎更具交互性。而廣告主的產品信息，通過圈子的力量、口碑傳播得以推廣，社交網絡蓋過搜索引擎也是情理之中。

具體來看，Google搜索是抓取全世界的信息，並通過一套算法幫助人們更便捷地找到有用的信息。Facebook和Twitter則是讓用戶生產 信息，並通過彼此的熟人關係來獲取。而且，Facebook不對搜索引擎開放，Twitter只是部分開放，這讓搜索引擎好不尷尬。

更讓人無奈的是，在增強用戶黏性方面，社交網站建立在開放平台之上，背後是難以計數的獨立程序人員或者公司，開發出層出不窮的應用，滿足用戶需求。而Google則主要是靠9508名（截至2010年12月30日）工程師的生產力。

市場調研公司comScore的數據指出，2010年8月，全美互聯網用戶在Facebook上停留時間為4110萬分鐘，佔到該月用戶互聯網停留時間的9.9％，而同期人們在Google上停留時間為3980萬分鐘，其中還包括YouTube。

手忙腳亂的追逐戰

施密特在Google官方博客中闡述管理層變動原因稱，是為了「簡化管理結構、加快實施決策的步伐」。確實，他們在社交網絡方面不僅後知後覺，而且手忙腳亂。

Google的三駕馬車（施密特、佩吉、布林）都是計算機科學家出身，讓Google帶有強烈的技術色彩，哪怕是給員工提供優渥工作環境，也是基於 事實、數據和分析，得出這樣更有利於提高工作效率的結果。社交網絡的草根、非技術主義，和他們過往的經驗是如此背道而馳，以至於Google一直沒有找到 互聯網和社交網的結合。

2009年5月發佈的Google Wave，是Gmail和Gtalk的合體，Google本想讓它作為一個開放平台，讓開發者提供基於Wave的各種衍生產品，Wave還支持開放通信協 議，Google有計劃讓它開源成為互聯網通訊平台。可惜，很多用戶不知道該如何使用，反應平平，該產品在2010年底結束服務。

2010年2月推出的Google Buzz，可在Gmail郵件服務中同他人分享各類信息、自動加載好友的活動信息。但Buzz上大部分信息都是由機器自動發佈的，而且常用Gmail聯繫 人列表會在本人不知情的情況下被公佈在Buzz個人頁面，這甚至讓Google陷入了一場集體訴訟。

Buzz和Wave的嘗試失敗，一再表明Google還停留在按照技術派思路去做社交網絡的事情。不過，從2010年開始，就有傳聞說Google 在開發新的社交媒體Google Me，最新消息是這一產品將在今年5月發佈，而且名稱改為Google Circles。這個時候再推出類似Facebook的社交媒體，聽起來並不現實，在起點上至少就與之有5億用戶的距離。

移動互聯網將是社交網絡另一個更重要的陣地。Google在4年前就已經佈局，Android操作系統佔據移動互聯網終端，順勢可以帶動Gmail、Adsense。雖然這並不是專門針對社交網絡而來，但是很有可能為Google融合社交網絡開闢一新路。

2009年9月推出的定位服務Google Places，也許是Google目前產品中最容易對接社交服務的。它可以幫助商戶建立自己的網頁，並在網頁上顯示它們的位置、所處街道的景象、客戶對服 務或商品的評價，商家還可以通過自己的Google Places網頁打廣告。再加上Google Map和Android的龐大用戶數，這是定位服務（LBS）不可多得的組合。要知道，Foursquare等定位服務公司眼下正是硅谷紅人，甚至被認為 是又一個Google或者Facebook的苗子。

而此時，Facebook已經將目光投向了社交網絡之外，它要做郵箱，也要做搜索，大有橫向發展為又一個Google之勢。這就好像過去十年，Google提供互聯網服務以取代桌面軟件一樣。在此期間，Google也許還有時間為搜索加入更多社交內容。

施密特曾在三年前接受《紐約客》採訪時表示，「滅掉一個公司的，不是競爭，而是自大。我們掌握著自己的命運」。眼下掌握Google命運的，是二次 出任CEO的佩吉。《連線》雜誌網站最近摘錄了史蒂芬·列維（Steven Levy）即將於4月出版的《谷歌是如何思考、運轉，並塑造我們的生活？》一書中部分內容，其中寫到——對佩吉而言，唯一真正的失敗就是沒有去嘗試冒險。

列維在書中認為，佩吉「與眾不同，他將具有比爾·蓋茨、斯蒂芬·喬布斯一樣的影響力。沒有人能像他那樣整合谷歌的野心、道德觀和世界觀；與此同時，佩吉顯得古怪、自大、神秘。在他的領導下，谷歌將更難預測」。

大連萬達：創新商業模式成就核心競爭力

http://www.yicai.com/news/2011/08/1018113.html

位於上海市東北角五角場的萬達廣場，每日的客流高達10萬人次，而截至今年年底，大連萬達集團（下稱「萬達」）將在全國佈局超過50個這樣的商業地產項目。

商業地產只是萬達的五大產業之一，除此之外還包括高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅遊度假。創立於1988年的萬達，從50萬元註冊資本起家，經過 23年的努力，發展成為年銷售額超過1000億元的大型企業。如果用一句話來概括萬達的發展，大連萬達董事長王健林總結說：「那就是創新商業模式。」

商業模式的非顛覆性創新

「商業模式創新是最具競爭力的。」王健林認為，不管是技術層面、管理方式還是營銷方式的創新，都不如商業模式創新重要。

在王健林看來，商業模式創新並不是做前人從未做過的事情。即使是在傳統產業，通過進行商業流程的再造，也會產生無窮的放大效應，從而形成核心競爭 力。比如，當其他企業都在賣擔擔麵時，如果能夠通過連鎖的方式，像麥當勞那樣，對面條生產加工企業進行流程再造，做大企業的規模，做響產品的品牌，也是創 造了新的商業模式。

創新是萬達點滴累積起來的競爭力。王健林還記得，萬達的第一次創新，不僅為自己賺到了第一桶金，同時也打通了萬達今後發展的道路。成立之初，面對其 他企業都認為只會賠錢的城鄉舊區改造項目，萬達通過產品的幾項大的創新，使得該項目比當時大連市最高的房價還要高出500元/平方米。「這說明，只要敢於 創新，敢於冒險，一定有發展機會。」王健林說。

1998年，萬達又成為中國房地產行業中第一家跨區域發展的企業，截至目前，萬達成為全國房地產企業中跨區域發展城市最多的企業，在幾乎所有的省 會、計劃單列市，都有萬達的項目。「跨區域發展戰略是萬達的另一次創新。現在萬達取得的這一切，都來源於當時走出去的正確戰略。」王健林認為。

當企業發展了十多年，積累了大量的資產，也與外國企業合資成立了電氣公司時，王健林敏銳地發現，合資企業都是靠國外的技術，住宅房地產業也面臨較大的行業風險。如何能夠讓萬達經營得更加穩健，經得起更大市場大潮的擊打？

2000年，王健林下定決心，利用房地產黃金時期對萬達進行轉型，進軍商業地產領域。當年就在長春投資建成第一個萬達廣場。經過5年的摸索，萬達逐漸掌握了商業地產的運營經驗。

管控資金與管理風險

發展迅速的萬達，今年上半年實現收入618.2億元，同比增長69.7%。然而，快速擴張也給萬達帶來了兩個基本問題：資金和管理的風險。

建立風險控制制度，是萬達從外方合作夥伴——世界著名的麥瑞房地產基金學到的本領。在學習借鑑麥瑞項目評估體系的基礎上，萬達形成了具有自身特色的 萬達發展項目問題清單。在萬達所有的項目中，都必須執行的一項風險控制程序，就是對當地政府和企業提出100多個問題的清單，並要求必須用數據回答，然後 通過規劃模型，成本控制系統進行專業核算，經過決策委員會審核，最後由董事長批准。在此基礎上，再與當地政府談判購買土地。另外，萬達還建立了嚴苛的財務 制度，健全的內部審計制度，要求對所有公司每年審計一次，並設立了網上舉報電話。通過上述措施，儘管每年萬達的現金流量都非常大，但從來沒有出現過一起財 務事故。

雖然經歷了四次房地產調控，萬達的發展依然快速、穩健。在王健林看來，這要歸功於萬達把現金流作為企業的第一生命線，時刻予以關注和重視。「銷售為 首，現金為王；現金流比負債率更重要。」王健林說。從每年的9月1日開始，萬達就要對第二年設定資金計劃。萬達最重視的有三張表：第二年項目發展表、成本 控制表、現金流量表。此外，萬達還建立了自己的研究機構，重點研究分析國家的宏觀經濟形勢，這就避免了萬達對大趨勢的判斷髮生根本性的錯誤。

此外，萬達在2006年開始投資信息系統，至今已投入十多億元資金。到2008年，萬達建立了全國第一套企業全業務流信息管理系統。

王健林表示，不同於現在很多企業的信息孤島，或只有財務系統、銷售系統，萬達所有的業務系統都可以在線運作。信息科技同樣支撐著企業的風險控制系統。今年，萬達的信息系統獲得了第一個知識產權，目前已經對40多個子項目進行了專利申請。

服務業或成未來支柱

2005年時，王健林再次思考對萬達進行第二次轉型升級，以主動適應國家經濟結構調整，實現萬達的持續、穩定、健康發展。最終決定向文化服務行業進軍。

如今，萬達已經連續4年成為中國文化領域投資最大的企業之一。王健林認為，首先，文化行業是沒有天花板的行業，有著無限的想像空間；其次，文化是社 會和企業經濟發展的最高形態，所有的產品最後都要通過文化來表現；再次，文化產品最具有穿透力和影響力，一部好的文化作品，可以影響幾十年、上百年。他認 為，人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。

「很多人覺得文化投資不一定賺錢，其實只要運營得當，創新經營模式，盈利一定可觀。萬達希望成為中國企業，特別是中國民營企業中，在世界文化品牌上 最強有力的創造者。」王健林說。現在，萬達集團現代服務業的發展速度，已經超過了房地產業務，預計5年內，現代服務業將成為萬達集團的核心支柱產業。

對於未來規劃，王健林希望萬達能夠發展成為世界一流企業，2012年進入世界500強。他說：「萬達的定位和參照係數就是世界第一。」