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永輝「鮮生」奪人差異化競爭跨欄跑

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201102/t3443572.htm

通過在採購上減少中間商，在物流上降低運輸損耗，在商場裡進行精細化管理降低成本，永輝構建了一套供應鏈 控制體系，並由之形成了自身的低價競爭能力。同時，基於生鮮品自營積累的經驗，永輝以「自營+標準化」的模式獲得了快速擴張，10年間從名不見經傳的區域 小超市躋身全國連鎖百強第34名。在擴張策略上，永輝以選定的區域中心城市為核心，採取「以點帶面」及建立區域配送中心的方式向周邊輻射。
儘管在做大規模的過程中，永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場，但面對網上購物的衝擊，我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側則是面積三倍於永輝、 貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人，第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客 流量就達31.5萬人次，開業當年即實現盈利（不考慮北京地區管理總部的費用攤銷）。作為後來者，永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地？
數據顯示，成立10年來，永輝一路高舉「生鮮」牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國擁有門店135家（圖1），在中國連鎖百強中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百強後一年的時間裡，又躥升至連鎖50強，目前排在連鎖百強第34位。

　　以生鮮品為核心
形成差異化優勢
　　從2001年創立之時起，生鮮產品一直是永輝超市的「看家本領」。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達135家，但其生鮮品的銷售收入佔比一直穩居50%以上，始終保持在同行業前列（圖2）。

但是，隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入，超市行業競爭愈演愈烈，部分一二線城市更是進入「一公里」競爭態勢。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在「低價」二字。
相關調查數據顯示，因為耗損率高等原因，超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高，但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系，保證相當多種類的產品價格較農貿市場低，從而得以持續推進低價競爭策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。

　　以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力
直接採購降低成本
　　在採購渠道方面，永輝建立了 全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，包括「基地採購」、「當地採購」、「遠程採購」、「批發市場採購」等四大採購模式，後三種模式都與農超直接對接。同 時，永輝生鮮食品部門還建立了研發中心，通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定更加經濟合理的採購渠道和品 種。在這一體系的支持下，永輝的直接採購金額佔比約達76%，大大降低了成本。
基地採購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過「田間定製、訂單農 業」方式，永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地，基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特 色，既保證了採購產品的品質，又抹平了供應的波動風險；同時，實施「包銷到戶」還保障了每個生產單位的利益，減少了農民的種植風險，從而保證了農民的種植 積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當地農協會合作，提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子，使農民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市 後，遇豐年不好賣時，按保底價收購，遇歉收好賣時按市場價收購，確保農戶利益。目前，永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地，涉及乾貨、水果、蔬菜、 肉製品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。
「當地採購」是滿足超市所在地消費者特色需求的重要採購方式，也是永輝生鮮農產品貨源的主要採購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作，大大減少了流通環節，也進一步降低了採購成本。
「遠程採購」主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差，進行調節性採購，使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時，以「批發市場採購」作為補充，發揮批發市場的調節和保障作用。
迄今，永輝已建立了超過700人的生鮮採購團隊，形成了頗有特色的生鮮產品「買手」制度和信息網絡，使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產 期、質量信息等，第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式，使其在部分生鮮農產品採購中獲取了比批 發市場多25-30%的利差。

　　精細化管理降低損耗
　　通過精細化管理，永輝有效降低了 生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送採用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中 心，再由配送中心統一配送到門店；直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店；直送是指供應商將商品直接送 到門店。根據不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時間。
物流配送環節，永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛，如運用冷鏈 車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等；配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測，冰鮮福爾馬林殘留檢測等；每家門店均配備檢測儀，進一步實施驗收工 作；在儲存方面，其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施，嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。
其次，永輝通過精細化管理，從細節 上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列台、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級，營造乾淨、有序、舒適的購物環境外，永輝還不斷完善 生鮮食品的精細化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過商品溯源機制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的 可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統，消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根 據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。
此外，通過押後生鮮產品到店時間、為粗莖 蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施，永輝不僅滿足了消費者的需求，同時也大大降低了商品的損耗。通過對物 流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%， 這也成為了其低價優勢的重要支撐。

　　與上游「和諧」合作壓低成本
　　永輝低價競爭能力的另一 個關鍵點在於，採取了適當的供應商資金佔用策略，相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益，從而獲取更大的談判權，壓低進貨價格。財報數據顯示，永輝佔 用上游供應商的資金比例為10.3%，遠遠低於行業平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來源於銷售產品，而非像其他很多同行企業是收取上 架費，主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，儘管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處於高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行 （圖4、圖5、圖6）。

採取相對「和諧」的供應商合作策略，無疑有助於永輝維護與供應商的關係，並有利於減少採購環節中的灰色地帶，有效控制和降低成本。

　　「自營+標準化」
雙線拉動高成長
　　儘管以 生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢，但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調查後認為，面積較小、 產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。於是，永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設，以提升利潤率。
財報數據顯示，永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低於賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，淨增 21家，增長70%，但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，淨增67家，增長394%。相應地，來自賣場和大賣場的收 入佔比也穩步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區超市的收入佔比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底 的21.7%（表2）。

賣場和大賣場的成功拓展，得益於永輝的商品自營模式。

　　自營模式給力
　　在賣場和大賣場中，除了保持生鮮業務的優勢以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投 入、降低風險。以男女正裝、男女休閒裝等四個品類為例，永輝採取在全國範圍內定製包銷的「買手」制度，首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷，設計出服飾規 格與版型，並在全國範圍內進行招標，選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產，經反覆修正調整、樣品達標後再根據市場容量預測，小批量下單，以試探 市場需求和消費者的潮流偏好，市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率，永輝堅持「多款少量」的訂貨策略，確保第一批訂貨可以 按時銷售，隨後再根據供應商的補貨速度和市場需求，有節奏地後續跟進補貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。
永輝目前旗下三大重要品類—生鮮、食品用品和服裝均採用自營模式經營，2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入佔營業收入比重穩定在97%左右，高於行業平均水平約10個百分點。
較高比重的自營有助於對門店和商品進行統一管理，有利於通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速複製和擴張的標準化基因之一。當然，較 高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險，對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為，由於永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗，公司將這些 標準化的流程管理移植到服裝商品的定製包銷上，競爭對手通過簡單模仿進行複製並不容易。

　　以人才培訓體系保證標準化運作
　　在永輝的快速擴張中， 標準化管理流程起到了准則的作用，保證其已有的成熟經驗可以複製到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面，永輝不斷完善採購、排列、促銷、管理等各個環 節，形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的採購手冊，配以數千張實物圖片，內容涉及數千種商品品性描述、產區分佈、採購談判、分揀技術、倉儲 環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師，常規化地對門店員工進行培訓，以確保標準化的流程由合格 的員工執行。
永輝最初進入重慶、北京等省外市場時，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升，公司開始逐步實現區域管理團隊 的本地化，滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年，永輝聘請全球最大的人力資源管理諮詢機構—韜睿惠悅（Towers Waston），進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平，進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。
上市以後，永輝將人才培訓標 準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心，通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育，從 而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃，未來3-5年內，以培訓中心為平台整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業 部，形成四大技術專業系，加速培養合格人才。
另外，永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月，創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨幹及管理層成員持股的匯銀投資。
良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用，其費用率明顯低於行業內其他公司，並使永輝在綜合毛利率低於行業平均情況下淨利潤率高於行業平均（表3、表4）。

　　以點帶面，
以區域配送中心支撐擴張
　　要進行全國性的佈局和擴張，配送體系也是重中之重。
2004年之前，永輝僅在福州市內進行擴張，從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗，讓永輝形成了「以點帶面」精耕細作區域市 場的擴張策略。重慶市場即如此，作為一個大城市與大農村的結合體，重慶周邊農村地域廣闊，農業資源極具開發潛力，是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基 地。2004年進入重慶市場以後，永輝不斷深度開發當地市場，到2009年底，重慶區域的永輝門店達到47家，遠遠超過福建省內其他地級市的29家。
特有的「生鮮領先」經營模式，再加上「借助流通環節，整合上游資源」的發展戰略，使得永輝最初的據點要麼接近消費者，要麼接近原材料基地。像重慶這種具 有向周邊有效輻射的區域重點城市，成為永輝選擇擴張據點的對象。同時，永輝通過這些定點，建立物流中心，向重點區域輻射，目前其在全國已建有福建鰲峰、福 建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站，正計劃建立四川彭州配送中心，佔地約350畝，可以支撐150億元的銷售規模。
除了成渝經濟圈、海西經濟圈，永輝近年開始在北京和安徽合肥開店，寄希望於開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經營規模和品牌影響力尚處於發展初期，對當地供應商的議價能力有限（圖7）。

在經營模式上，永輝通過輕資產運營減輕資金壓力，主要採取租賃方式開設門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個配送中心，其中僅3家門店是自有房產。不過，租金上漲也可能侵佔一部分主營業務收入。

　　未來還在「生鮮」
　　通過一套標準化流程以及人才培養計 劃，永輝近年來超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策，新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊 和攤銷約9800萬元，而這些門店全部投入運營後平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產折舊和攤銷佔營業收入比重約1.10%。除此之外，新開門店 還需要大量的流動資金。
除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入匯豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，並加速門店的擴張，2008、2009 年門店擴張明顯提速，也快於行業內其他公司（圖8）。

除了資金壓力以外，永輝目前的跨區域擴張，將對其管理能力形成一定挑戰。
值得關 注的是，面對網上購物對傳統零售渠道的威脅，永輝的看家本領「生鮮食品」，是網上購物最不易奪取的業務之一。我們認為，永輝在強化自身在生鮮品上的優勢的 基礎上，精耕細作社區店，是其未來的重要盈利點。一個可參照的樣本，是定位於生鮮及冰凍食物的英國超市Iceland。在零售系統非常成熟的地 區，Iceland以送貨上門、代客加工等增值服務開拓局面，從某種程度上說，這已經是一家初級快餐外賣店。2010財年，Iceland新開了74個門 店，銷售額高達22.56億英鎊，淨利潤上升到了1.35億英鎊。