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知乎回應：防火墻太“坑爹” 正檢查用戶隱私是否有泄露

9月7日消息，知乎今日下午系統癱瘓無法登陸，各個頁面變為一片空白，並且還出現了知乎賬號“串號”現象，當時有消息稱是服務器原因。其後知乎發布公告，聲稱由第三方防火墻故障引起客戶端臨時下線，並引起數據展示錯亂。

據悉，當時知乎的APP整個頁面出現異常，無論是問題回答、知乎Live、知乎推薦均顯示空白，另有消息稱知乎登陸端口出現混亂，登陸提示出現“503”錯誤。並且在iOS端，Android端均有一定出現。

知乎方面事後解釋稱，已經通過臨時調整第三方防火墻策略來恢複移動端服務。並強調正在對數據展示錯亂情況進行篩查，強制在該時段訪問知乎的用戶重新登錄，來盡量減少用戶的隱私泄露風險。

附知乎關於此次事件的公告：

今日下午 14 點 05 分，我們工程團隊收到產品警報;此後，我們開始收到反饋，有部分地區用戶在使用知乎客戶端時，遇到「登錄帳號串號」的情況(後經確認屬於數據展示錯亂)。

工程師團隊迅速進行了故障篩查。同時，為避免後續較大範圍的影響和用戶隱私泄露，我們對移動客戶端服務做了緊急下線處理。

目前，我們初步定位了故障原因。在警報發生前，14點03分，知乎所使用的第三方防火墻產品進行了內部變更。目前，我們臨時調整了第三方防火墻策略。 在反複測試和篩查後，移動端服務正在逐步恢複。

我們首先對受直接影響，無法使用知乎的知友們致以歉意。 我們更對受波及的被串號知友深感抱歉;知乎的同學對此深深不安，我們對數據展示錯亂情況進行了篩查，強制在該時段訪問知乎的用戶重新登錄，來盡量減少用戶的隱私泄露風險。此外，知乎的匿名回答在用戶個人頁面並沒有入口，所以，數據錯亂導致匿名回答的泄露概率非常低，請大家放心。同時，目前沒有跡象表明，知友發布的內容遭到篡改。

我們還在進一步詳查和複盤，如果大家發現有異常問題，請隨時向我們反饋，我們會盡力做妥善的後續處理。

再次道歉。

知乎服務器今日出現故障 大量用戶隱私疑遭泄露

9月7日下午，知乎系統癱瘓無法登陸，各個頁面變為一片空白，並且還出現了知乎賬號“串號”現象。目前知乎網頁版、客戶端均暫時恢複正常，知乎官方尚未進行任何回應。

據悉，知乎的APP整個頁面出現異常，無論是問題回答、知乎Live、知乎推薦均顯示空白，另有消息稱知乎登陸端口出現混亂，登陸提示出現“503”錯誤。

更有網友反映稱知乎賬號“串號”現象，每次退出重新登錄，都會換成與上一個陌生賬號完全不同的陌生賬號。所謂“串號”就是A用戶在登錄自己賬號後，出來的是B用戶的賬號，而且還能看到B用戶的所有私信甚至匿名回答。退出重新登錄後，又會換成C用戶的賬號。

以上這些問題在iOS端，Android端均有一定出現。

據了解，下午串號事件發生後，知乎官方似乎采取了一些措施，或以直接切斷服務器的方式避免串號事件擴大，但不知道是不是有人已經在混亂中竊取了他人的隱私信息。

之前新浪微博也有發生過類似事件，有分析人士認為，從事故表現來看，此次事故出現的問題是賬號串號和數據庫的問題。其中，串號問題嚴重泄露了用戶隱私，如果在接下來兩天中有匿名回答和私信被公開，似乎知乎難辭其咎。

目前，知乎官方未對此事件作出任何回應。

周源說知乎將從社區變成平臺，並且想了這些盈利模式

李霞 2016-09-20 22:25

網上搜索“知乎”關鍵詞，你會發現幾乎所有人都在關心它的盈利變現模式。

這家成立於2010年12月的公司，差不多三四年的精力都花費在了話題打磨和用戶擴建上，以至於外界的好奇心從未停止。

不過，2016年以來，曾經以“慢”著稱的知乎，在商業化嘗試上，速度明顯越來越快了。

不管是“一對一語音問答”的值乎，還是主打知識分享的知乎live，盡管小心翼翼，知乎的第一記商業拳腳打得不算差。

9月20日，在北京繁星劇場舉辦的媒體開放日活動上，知乎為外界交上了這樣的一份數據：上線4個月以來，總計557場Live中，參與者人均消費為￥52.08，重複購買率達37%，「知乎Live」講者的平均時薪已經超過1萬元，其中最高單場收益達15萬，人數最多的一場Live獲得了近43,000人參與。

嗯，數據十分亮眼。

而自誕生以來就備受關註的值乎，雖然知乎方面公布了“一對一咨詢”新的產品方向，支持文字提問、文字、語音和圖片多種形式回複，但長路如何，還待驗證。畢竟，有國民老公加持的分答，彼時風光更甚，如今不也落了個寂靜無聲。

另外，活動還公布了付費授權、專欄贊賞等等圍繞「知識服務市場」體系的探索和階段性收獲，同時，知乎還推出了「知乎書店」。

以上這些有個共同特點：都離「錢」很近，但是否就意味著知乎的商業化道路已漸行漸明晰了呢？

付費or贊賞，更多為了用戶粘性

正如周源所說，2016年外部環境的一個最大變化是用戶的消費觀念正在發生變化，內容付費趨勢大好。在知乎最新開通的「專欄贊賞」里，目前部分優質專欄，平均每篇文章贊賞收益在500-1000元左右。而「知乎專欄」在年初升級後，知乎的專欄數量增長超過3 倍，文章數增長了15倍，瀏覽數、獲贊數增長也都超過 5 倍以上，湧現出一批百萬加、十萬加的文章。

另一方面，知乎在今年推出了「付費授權」功能，用來保護用戶原創內容版權，打造互聯網上的「原創版權交易大廳」。至今，開啟付費授權轉載的回答達到40多萬篇。

知乎這些舉動，目的更多是為內容創作者營造一個良好的創作環境，在收益的鼓勵下，維持用戶持久粘性，顯然還不能成為知乎的盈利方式。

倒是知乎live有盈利的空間，但知乎目前還未開啟分成計劃，想必是擔心這樣會影響分享者的積極性。

靠知乎書店盈利？有可能

推出知乎書店，乍一聽，讓人想起了豆瓣閱讀。

早在3月份，知乎就推出過名為“一小時”的收費電子書系列，且嘗試過圖書出版。但將其規模化、產品化，是從知乎書店開始。用戶可直接在知乎購買與閱讀知乎電子書，同時，電子書的相關動態也將通過社區內的社交關系進行傳播，將書和社區里的討論、社區里對作者及相關話題感興趣的人連接在一起。

但周源說了，知乎書店並不是要做讀物，而是希望它能成為連接社區討論的一個節點。“下一步，我們要面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺。並展開更多產品探索與市場創新，從而以‘用知識連接一切’為使命，讓知乎成為知識連接的基礎設施。”

類比豆瓣電子書的銷售成績，知乎書店未來很有可能支撐起知乎的一部分收益，我們拭目以待吧。

原生廣告最靠譜？

翻看互聯網社區盈利模式，會讓很多人覺得知乎的商業邏輯應該依然是廣告。但知乎天生“高冷”體質使得廣告投放必須謹慎。過去知乎也在原生廣告上做了一些嘗試，據周源透露效果十分可人。

好的原生廣告會讓訪問者覺得廣告是App內容的一部分，如微信里面的視頻內容廣告，Facebook的Sponsored Stories以及Twitter里的tweet式廣告，不會讓人心生反感厭惡，這對知乎來說再合適不過。

周源說，我們要尊重商業邏輯，好的廣告可以幫助大家進行消費決策。做原生廣告這件事，知乎不會藏著掖著，一定會做且認真做下去。

也許，知乎嘗到了廣告的甜頭。至於其他的商業模式探索，知乎一直在路上。

從社區到平臺

2012年，周源在自家平臺上回答了“知乎團隊的路是怎麽走來的，知乎未來又如何發展？”的問題。

舊題重做，周源將知乎接下來要幹的事情總結為：擴展使用場景，實現廣告收入，建立知識服務市場，連通不同平臺。前三個對應的是上面提到的電子書店，原生廣告、知乎live&付費贊賞。

連通不同平臺是說知乎已經從今年7月開始為部分各行業機構提供的機構賬號系統，計劃 2017 年初會進入一個規模化的階段。

一言以蔽之，知乎下一步將從社區變成平臺。

而在周源的長期 To do list 里，則是要把知乎打造成為一個以知識平臺為核心的生態。

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從問答社區升格為知識平臺，知乎需連闖4關

龔進輝 2016-09-26 11:06

不知你發現了沒，那個曾讓人操碎了心的知乎在今年動作頻頻，不僅發展方向愈發清晰，而且商業化進入快速上升通道。這不，最近“知乎書店”上線，用戶可直接購買、下載和閱讀知乎電子書，從而實現購買、閱讀、傳播和延伸討論這一獨有的閱讀討論閉環。

從問答和專欄出發，到值乎、知乎Live再到專欄贊賞、付費授權、知乎書店，知乎正在建立一套人與信息的有效連接方式，幫助先進入知識服務市場的知識分享者獲得可觀收益，知乎創始人周源認為這是“知乎的新機會”，也是知乎規劃的4個發展方向之一。

除了建立知識服務市場，知乎還力求擴展使用場景，滿足更大和更細分用戶的需求，連接更多組織和機構形成豐富的網絡，實現和平臺媒體價值相當的廣告收入。用周源的話來說，知乎正從問答社區蛻變為大型知識平臺。那麽問題來了，知乎為何偏偏在此時升級為知識平臺？

知乎打造知識平臺：內外因共同作用的結果

今年以來，內容創業、知識變現成為行業風口，為沈澱大量優質內容的知乎吹來一陣春風。令周源興奮不已的是，過去半年用戶對知識付費的態度發生積極性轉變，成為推動知識變現的核心外部因素。

“我是一個老網民，兩三年前如果在網上看到一場Live是2.9元，我們可能會用各種免費的方式去破解獲取這個知識，但是現在感受到大家對於好的音樂、電影等等一個觀念上的變化，認為這個是值得付費的。”周源如是說。

除了用戶對於內容消費習慣的變化，移動支付的普及、用戶獲取網絡知識更有針對性和目的性，也是使難以量化的知識走上變現正軌的重要推動力，知識變現的春天已經到來。我一直認為，阿里、騰訊主導的移動支付大戰是中國商業史上的一座里程碑，不僅激活移動電商、O2O，而且為日益興起的分享經濟插上騰飛翅膀。

對於知乎而言，知識付費理念深入人心無疑是一個重大利好，仿佛一把打開通往未來之門的鑰匙，想象空間徹底被打開，過去半年種種轉變就是最好的證明。當然，外界只看到今年知乎瘋狂進擊，卻忽略了其長期孤獨地修煉內功，不僅極力凈化社區環境，反作弊、社區管理雙管齊下，而且改善用戶體驗和加大版權保護力度，比如搜狗為知乎提供定制化搜索解決方案，與微信打通跨平臺維權、清理微博營銷號等。

換言之，知乎爆發的秘密是增強基礎設施建設，創造和諧、可持續的內容生產和消費環境，從圍繞優秀創作者構建一個小型知識社區到實行邀請制再到開放用戶註冊，每一步都萬分重要，知乎也走得格外謹慎，需要耐心和堅持，盡管用戶總量、訪問時長等核心指標增長見效慢，社區基礎設施建設不容易被外界感知，但這種穩紮穩打的打法有利於社區健康成長，靠數量和流量的堆砌來換取增長反而是社區成長極其危險的方式。

所以，外界習慣性評價知乎為“慢公司”站不住腳，知乎一直在有節奏地推進人與信息的有效連接，今年進入到平臺化發展的全新階段，是水到渠成的使然，既受外部環境影響，知識付費思潮興起，也與自我沈澱密切相關，聚集一大批專業的內容創作者和需求旺盛的內容消費者。

知乎需連闖4關：場景、機構、知識服務市場、原生廣告

如今，問答社區早已不能概括知乎的全貌，問答是一個長期有價值的需求場景，但並非唯一場景。無論是一對一的值乎、一對多的知乎Live還是最新上線的知乎書店，都是知乎拓展信息分享場景的嘗試，滿足用戶個性化的信息消費需求。

事實上，用戶方便獲取有用信息的需求永遠存在，這也是包括知乎在內所有與內容打交道的平臺所追求的終極目標。對於知乎而言，盡管專欄豐富了內容呈現形式，而且年初升級後表現不俗，專欄數量增長超過3倍，文章數量增長15倍，瀏覽數、獲贊數增長均超過5倍，但不足以讓知乎停止拓展多元化場景的腳步，知乎書店才得以問世。

在我看來，知乎書店的最大亮點不是開創知識變現的新方式，也不是打通電子書購買、閱讀、傳播、延伸閱讀討論等環節，而是內容結構化。移動時代，內容不僅用於消磨無聊時間，更重要的是為用戶排憂解難，在信息泛濫的大背景下，內容結構化顯得尤為重要，知乎進行話題索引勢在必行，盡管滿足極大覆蓋和極高質量需要經歷漫長的過程。

換言之，知乎書店本質是信息的組織和再組織，一種全新的人與信息的連接方式，其最大價值在於為用戶呈現關於同一話題的優質內容，省時、可讀性強，不僅是有料的讀物，更是解決實際問題的工具。

除了不斷豐富信息流動的場景，知乎還把目光瞄準以專業著稱的第三方機構。今年7月，知乎開始為部分行業機構提供全新的機構賬號系統，預計明年初進入規模化階段。之所以重視第三方機構，不僅在於其持續貢獻優質內容，更具想象力的是，各行各業知識人群和專業人士形成影響力網絡，可以為用戶提供專業知識服務，平臺、用戶、機構三方獲益。

當然，知乎規模優勢不在於為第三方機構導流，而是為其提供與知乎用戶良性互動、建立廣泛連接的機會，內容或服務是載體，知乎作為平臺方也間接受益。長遠來看，雲集各路精英的知乎不僅可以成為認知盈余的優質信息平臺，而且將成為知識經濟的基礎設施。風頭正勁的知乎Live使周源看到希望的曙光，知識分享者平均時薪超過1萬元，最高單場收益達15萬，參與者人均消費52.08元，重複購買率達37%。

不得不說，知乎Live是少有的令內容生產者和消費者皆大歡喜的出色產品，憑借沈浸式的互動體驗、具備實際參考價值的決策建議、有價值的信息交換和思考啟發，讓知識分享者獲得尊重和認同，並以市場機制讓白領通過白領的方式獲得收益，與快車讓白領通過藍領的方式賺錢截然不同，知識消費群體也從中獲益。它的成功預示著知乎建立知識服務市場大有可為，其目標是建立百萬級的專家服務網絡。

信息流動場景的延伸、打通不同的平臺、建立知識服務市場，知乎正朝著面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺的夢想一步步靠近。或許你會說，現階段完全是知識分享者獲利，知乎並沒有撈到多少好處，其實不然，目前知識變現仍處於市場培育期，獲利的知識分享者尚未規模化，擅長把握節奏的知乎不會貿然分一杯羹。

同時，過去半年知乎的種種轉變大幅提升用戶粘性，這是一筆無形的財富，間接帶動原生廣告收入，要知道，互聯網公司最擅長深挖用戶價值。目前廣告行業需要升級之處，在於廣告主應該把能協助用戶形成判斷的信息做成廣告並呈現給用戶，知乎廣告以原生形式呈現，與信息流頁面融為一體，不會出現廣告跳轉，且明明白白告訴用戶“這就是廣告”。

盡管原生廣告在中國接受程度有待提升，但無疑是面向未來的正確前進方向。消費升級時代，越來越多的用戶需要有價值的信息來完成消費決策，知乎原生廣告解其燃眉之急，並幫助廣告主提升品牌價值和消費轉化，知乎自身也能以體面的方式盈利，而不是滿屏的橫幅招致用戶反感，最終形成用戶、廣告主、知乎三方共贏的局面。

“知乎的使命是讓知識連接一切，滿足用戶對知識分享和使用各種場景的需求。”周源表示。 不難看出，如今知乎的發展戰略愈發清晰，下一步便是All in知識平臺。

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知乎變現之路

四個月前，當知乎上線“知乎live”這一產品時，知乎CEO周源並未過多提及這一產品的商業化思考，四個月後，周源開始主動講起知乎的變現問題，“知識付費是共享經濟的一個新形態，對於知乎而言，知識付費的形成更是一種釋放，或者說產生一種新的高質量信息的生產方式。”周源的興奮溢於言表。

打造知識服務市場

對於知識變現的自信，源自知乎在變現路徑上已經獲得的一系列成果。據周源介紹，至今為止，知乎上開啟付費授權轉載的問答達到40多萬篇，截至9月20日，共計557場live中，參與者人均消費為52.8元，重複購買率達37%。上線4個月以來，知乎live演講者的平均時薪已經超過1萬元，其中最高單場收益達15萬，人數最多的一場live獲得近43000人參與。

知乎CEO周源

知識付費的形成離不開移動支付的普及，更是源自用戶消費觀念轉移、消費習慣急速發生變化的結果，消費者越來越傾向於好的商品、有品質的服務和有質量的信息。且信息獲取的方式也在發生變化，從漫無目的地接受信息變為主動獲取知識，信息的選擇行為更為成熟。

基於以上三個市場因素，周源認為，“用戶與用戶之間產生一種供需關系，彼此有目的地交換信息，形成了一個知識市場。”至此，知乎的野心就不僅僅停留於問答社區，而是要構建一個知識服務市場，不僅成為認知盈余的優質信息平臺，還要成為知識經濟的基礎設施。致力於圍繞知識供求建立起一系列市場機制，並讓知識供應者可以從中獲得收益。

產品盈利矩陣

縱觀知乎的產品矩陣，從專欄、社區問答到新近推出的值乎、知乎live和電子書，每一個產品模塊都對應不同的知識分享和服務場景，知乎針對每一個產品功能都進行了場景付費的嘗試。

如果說轉載“付費授權”和“贊賞”功能更多是為了維護社區文化氛圍，放大用戶貢獻知識的價值，進一步激勵知識產出，那麽值乎、知乎live和電子書的盈利方式則更為清晰明了。

在與分答無形較量中，知乎完成了三次“值乎”產品形態的叠代，從最初的刮樂版到2.0懸賞問答，再到端付費提問語音回答的形式。“值乎”希望營造的是一對一咨詢的場景。

據周源透露，“值乎”進一步的演變方向將是上線私密的一對一咨詢功能，提問者通過文字提問，回答者通過文字、語音、圖片等多種形式回答，提問和回答都限制在提問者和回答者兩人的私密空間內進行。

功能的拓展仍舊服務於場景覆蓋，即類似醫療、保險等很容易涉及到大量私人信息的領域內，回答者可以給予提問者更為個性化、針對性的咨詢服務，相比而言，個性化服務獲取可以創造更高的價值，但服務群體抑或服務頻次有限，產品的規模化並不那麽容易。

“標品還是非標品決定了這樣的共享經濟有多難做。越非標的、越個性化定制的服務，越難體會到互聯網帶來的高效、快捷以及邊際成本低的紅利。”知乎用戶劉飛提出了另一重思考。

相較於“值乎”，“知乎live”更多營造的是“一對多分享”的群組問答場景，答主可以創建一個Live，它會出現在關註者的信息流中，用戶感興趣可以進入該溝通群，在類似聊天室的場景中，答主通過實時問答的方式，及時快速地將知識一次性分享給多位用戶，盈利方式則是銷售門票，票價由答主來確定。

與“值乎”介於內容付費和資源打賞之間不同，知乎Live的變現方式更為直接。在加快信息的流動，幫助更大範圍的用戶，高效地傳播有價值的信息，更快地解決問題的同時，知識本身的商業價值也就突顯。

知識結構化

激勵用戶貢獻知識之外，對知識的生產和再組織為知乎商業化帶來新的落腳點，這是知乎未來變現重要的方向。而對於知識最大的結構化體現就是圖書，此前知乎曾和出版社合作推出了知乎周刊、一小時、知乎·鹽三個出版物系列。

“通過社區的方式生產一本書的優勢在於，能高效率、低成本地挖掘作者。社區沈澱點贊、關註度等數據對出版社非常有價值。”周源表示。據悉該板塊上線以來，已經產生了2600萬銷售量電子書。知乎自己出版的電子書在2015亞馬遜免費中文電子書排行榜Top10中，就占據了4席。

在電子書方面，知乎進一步的變現方式就是上線了“知乎書店”。此前購買知乎電子圖書需要跳轉至亞馬遜等平臺，知乎書店則是在知乎平臺上用戶可以購買圖書，下載閱讀電子書。

更為重要的是對全平臺功能的打通，例如“知乎書店”會與首頁feed流、通知欄等知乎通用模塊打通。知乎書店的入口則將被放置在“個人中心”界面中，除去購買、閱讀等電子書必須具備的基本功能外，知乎書店還有點贊、評論、進入作者個人主頁等傳統模塊常見的功能。

通過模塊打通，多場景覆蓋，借助關系鏈、Feed流和站內通知等信息分發機制，再次放大內容生產者所產出的內容，之於內容索取方而言，內容延展性和完整性都有了更明顯的提升。

複合效應已經顯現，此前用戶質疑知乎live的推出，會使得內容生產者更傾向於付費內容的經營。但多模塊的打通，不同場景並沒有阻礙知識和信息的分享，很多內容生產者會在做完live之後，將演講內容放在社區問答板塊，很多用戶也會進一步在問答和專欄內對此話題進行延伸討論。

至此知乎的發展路徑也越發清晰，第一步滿足基礎問答需求，建設一個真實有效的知識社區。第二步，讓分享和獲取高質量信息的成本降到更低，吸引更多的用戶參與其中。第三步則是基於社區，拓展新的場景。

對於產品功能創新的判斷，周源認為要從三方面切入，首先產品的形式或理念是否足夠創新。其次能否解決某一個場景里面確實沒有被滿足好的需求。第三，是否具有長期價值，即過一段時間之後，是否對用戶依然有用。

是否會步豆瓣的後塵

相較於Quora，對於知識變現的嘗試知乎走在了前面，目前Quora對於變現的嘗試主要停留在原生廣告層面，文章被標註某某推廣的字樣。不過中國創業者向來在盈利方式和模式方面更為擅長，也是不可忽視的事實。

不管是內容付費、資源打賞還是原生廣告模式，以Quora、知乎為代表的知識型問答社區本身所鑄就的文化氛圍往往對商業化擁有天然的排斥。如何持續創造高質量內容，維護社區文化良性發展，直接決定知乎商業變現潛力。

對於知識變現，國內更早的先例是豆瓣，同樣是以“興趣和發現”為邏輯建立人與物的聯系，但在商業化變現方面，豆瓣社區先後試水電商，推出線上購票業務，豆瓣音樂付費版FMPro，以及電子書等業務，但基本上都折戟沈沙。

“如果產品只有好的用戶體驗，卻沒有好的用戶價值，做商業化就會非常困難，當商業化東西傷害了用戶體驗，這兩件事情就很難協調了。”豆瓣創始人兼CEO楊勃曾如此說道。

但不得不說豆瓣變現的困局一定程度上源自錯失移動互聯網浪潮，用戶獲取信息方式的轉移以及不成熟的支付工具和支付習慣，都使得豆瓣的變現一波三折。

維護社區氛圍，激勵更優質的內容產出，這是知乎所有變現的基石。可以看出創辦六年，知乎在變現方面的嘗試一直都有些小心翼翼。“知乎有點像在開一個清新文藝的小酒吧，有時憋紅了臉叫嚷了兩聲，路人不知所謂，有時想做出些賺錢的新東西，也不好意思硬塞給客人，頂多跟熟客耳語一句，你來，我告訴你一個小秘密。”劉飛對於知乎變現的描述，多少道出知乎在變現路徑上的謹慎。

“考慮到知乎特有的文化氛圍且處於創業階段，商業變現需要以更加巧妙的方式呈現，進行一步步的嘗試。”知乎投資人啟明創投主管合夥人甘劍平告訴《第一財經日報》記者。

加強版權保護，打造反作弊系統，提供維權綠色通道，維護社區氛圍是知乎過去一年以及未來一段時間的重點工作，伴隨產品的豐富，對內容的篩選機制需要算法的優化。

同時打造知識服務市場的概念對媒體信息的傳遞方式也帶來新的思考，如何建立起多產品矩陣，形成立體化的觸點，隨時隨地觸及目標用戶。如何打通產品矩陣，讓信息生產的價值最大化，形成品牌效應，通過渠道帶動內容，再用內容反哺渠道。

“建立可持續發展的內容網絡和專家網絡，幫助人們實現生活、工作、學習和創新場景中的需求，並對相關行業有深刻的影響和積極的改變。”這是周源的雄心，與媒體的一部分目標不謀而合。

專訪周源：知乎的第三級臺階

吳丹 2016-11-07 18:39

文|吳丹

編輯|王根旺

按照周源的劃分方式，知乎現在進入發展的第三階段。作為一家創業公司，它經歷了第一階段的封閉，甚至無人知曉，第二階段的迅速增長，第三階段的發展便和移動互聯網、知識付費等聯系到了一起。

做一個類似知乎Live的產品，是知乎團隊2015年以來，開始考慮的事。“需求是明確的，形式是要有突破的。”周源用一句會議式語句展現了團隊當時面臨的狀況：作為知識型社區，知乎的供需關系已經非常明確，但應該用怎樣的形式高效展現它，並實現內容的付費？

知乎的商業化

Uber、滴滴共享經濟模式給了周源啟發：你有一輛車，可以共享出來，那麽你腦子里這麽多知識，為什麽不能共享出來，獲得收益呢？

2016年春節前後，圍繞此目的，知乎開始了商業模式改變前的探索。

在此之前，知乎目前收入以「廣告」為主；但既包含比較簡單的展示廣告，也包含有所創新，有一定門檻，結合知乎產品形式的頁面原生廣告。而因為需要大範圍的曝光，此模式對流量的要求極高。這也一直是類似網站的矛盾之處：變現需要流量，但傳統意義上的社區本身並不是流量大戶，或者說，和今日頭條、網易客戶端這種做分發的媒介形式比起來，它本身也在隱隱抵抗著成為流量大戶。不過知乎也有其優勢，即清晰、且被認為高端的受眾定位：知識青年，聚集大量在各行業充滿經驗的職場人士。

知乎目前已有三種新模式。一是知識付費，產品以值乎和Live為主；二是電子書店，將傳統的出版模式“電子化”，三是邀請品牌主入駐，成為知乎居民，這一步棋按知乎官方說法，還未開始商業運作，希望品牌方在知乎能自然“生長”起來。總結這些變化，周源稱，知乎正在實現由“社區”到“平臺”的轉變之中。

知乎Live團隊

對於知乎的商業化，官方展現出來的態度是，較少公開討論。

2016年5月，在舉辦於上海的知乎五周年線下聚會上 ，周源主動提到了知乎商業化的問題，甚至專門辟出時間，向大家詳解知乎準備如何賺錢。周源也表示，以前一直沒有提及，是因為知乎也在摸索，但並沒有找到更好的模式。

在商業化上，知乎的確是小心謹慎的。在其網站的側邊廣告欄，很多時候都是在為自家產品如電子書等準備的。在知乎開始商業化之前，網站中是很少看到廣告的。這似乎和某種暗示有關，一個提倡邏輯思考、理性回答的網站出現廣告會是怎麽樣？周源在采訪中也提到這層意思，“大家都覺得知乎離錢近好像是個壞事，好像就意味著離什麽東西遠了一樣。但我不這麽認為。”

也有評論認為，知乎在2016年開始積極嘗試變現，是因為相關對手已經做出了實踐。更確切說，是時代把“知識市場”能夠挖到的金礦清晰地展現了出來，這時的搶先一步就顯得尤為重要。市場一旦形成，誰會真正擁有知識的盈余方？

知乎在PC時代形成的社區結構正面臨考驗。如何才能不失去一個時代？

在商業模式上的小心謹慎不是沒有道理，五年時間，做到今天1600萬日活（截止今年9月）的用戶量和影響力，接下來的決策顯得尤為重要。

知乎快與慢

沒人會忽視知乎在中文互聯網所做的知識分享這件事。

知乎上廣泛的內容是被網友一篇篇添加進來的：從最初和周源一樣，看《黑客與畫家》的程序員對IT業的討論分享，到各種專業人士關於金融、醫療、教育、物理、人工智能等等的知識分享，到成為社會公共事務的意見池、發酵器，知乎已成為一個不可忽視的網絡媒介體。魏則西事件，如家事件，滬江事件，阿里程序員搶月餅事件，以及近期的韓國總統被蠱惑事件，很多人了解熱點或內幕開始從朋友圈的一則知乎問答開始。知乎甚至吸引了演藝明星，演員張譯就曾在知乎回答了6個問題，最高點贊數四萬五，來自“拍吻戲是什麽體驗”這種純知乎體的問題。

而對大部分算不上是知友的普通網友來說，搜索是他們用得最頻繁的工具。“我經常以各種投資機構、人名或者公司為關鍵詞，搜搜他們的信息，看看大家都是怎麽評價這些人和公司。”某科技記者告訴創業家&i黑馬。創投、科技、大公司、產品方向的問答，是知乎里一個很重要的圈子。這和早期的引導方式有關，李開複、王小川等入駐，帶來的正是相關興趣人士。

早期的知乎是封閉的，有種精英文化。一些高質量問答內容也由此沈澱下來。

2012年底到2015年，是知乎逐步走向開放的過程。這不像是個容易作出的決定。為此，周源還曾在知乎寫命題作文，題為“下一步，知乎該怎麽走”。此外，據周源告訴創業家&i黑馬，知乎團隊也在內容開過討論會議，焦點是，我們究竟是做個服務小部分人的網站，還是要服務大部分人？“被提出來以後，我們發現選擇是非常清晰的，我們要做個服務大部分人的網站。所以在2012年底、2013年初，我們就開始準備開放。”周源告訴創業家&i黑馬。

毫無疑問，“開不開放”對知乎來說，是個十分重要的議題。

在知乎後來開放的兩三年時間里，社區融入了各行各業的新知友。而隨著這種開放，2014年知乎也誕生了電子書、專欄等新產品。社區上的高點贊回答也開始涉及到方方面面，美容、醫療、教育、航天……不一而足。在此氛圍之下，知乎也開始流行一種娛樂文化，即“抖機靈”。

大樹先生也是一款知識類產品的創始人，從2012年就開始密切關註這類知識分享社區的發展，他向創業家&i黑馬描述了自己在知乎上的兩種回答體驗。他在知乎上的72個回答主要集中於2014年和2015年，話題主要是創業和教育，而獲得點贊數第三名的回答來自這樣一則問題，“如何優雅地稱呼自己的女友？”他的答案很簡約，只有兩個字：嬛嬛。2016年1月，他在簡書上寫了一篇題為《為什麽我也在逃離知乎》的文章，以4000多字圖文分析知乎當時的社區狀況，獲得了96條評論。其中有句話提到知乎中開始有人“抖機靈，做軟文和營銷”。

大樹先生舉的例子說明，在某種程度上，知乎被娛樂化了。有人擔心這樣會造成問答質量受影響，精英流失，擔心知乎“變異”。

2016年知乎部分「頭部領域」話題維度

但也有知友持寬容態度。張春，某閱讀類APP創始人，在知乎上有固定專欄，近9萬關註者，善寫生活、小說、情感等話題。她就認為“娛樂化沒什麽不好的。”同時她也認為，知乎的內容運營也一直在推非娛樂化的“幹貨”，她的論據是，“在知乎‘發現’頁同樣可以找到很多純幹貨的內容。”

作為專欄作者，張春認為知乎對作者“非常友善”。她特別提到的例子是“重視版權”。

如果說，後期的開放策略導致大量用戶湧入，使知乎始料未及。那麽，在答案版權的保護力度上，知乎則一直是堅持強運營策略。這一點周源在采訪中也有所提及，“保護版權這件事，在未來一定是越來越重要的，而且越來越有價值。”在知乎上，作者可以選擇自己的內容是否可以被複制到其它平臺；在讀者試圖將知乎內容進行複制時，對話框也會彈出類似“來自知乎，轉載請詢問作者”的提示語；和微信有跨平臺合作協議，知乎甚至專門有一款“微信公眾號侵權投訴產品”，一旦在微信中發現有人侵權，保證在24小時內處理。

這個邏輯其實也很好理解，靠高質量回答存活下來的知乎，作者或答主，是它的“核心資產”。這樣才會有良性循環。

而比起PC時代的社區，今天的知乎和微信開始重視版權，實在也因為，內容的價值，因為移動互聯網的發展，網絡效應的擴大而也被放大、增值了。在連接能力遠超PC時代的移動時代，有價值的內容背後，無一不站著一位在某領域經驗豐富的“達人”，而只有連起若幹達人，平臺才會一直有生命力。

而在另外的邊界，除了上文提到的“娛樂化”，知乎也要處理平臺上各方的爭執，及各種利益關系。

如果你把知乎當做工具使用，時不時搜索一下“如何海淘”（代購黨是知乎一大主要人群），“如何讓女朋友成熟起來”類的知識，那麽知乎上最著名的幾次爭吵與議論可能未曾見過。但如果你是程序員，會經常用知乎搜索一下八卦和小道消息，那你可能又開啟了另一個豐富的世界。

有幾家公司，及幾位網絡紅人，曾寫文描述自己如何被某些知乎用戶不公正對待，理由是在知乎上關於他們的匿名信源太雜，不實消息得到傳播，在某一條問題顯示下，“50個回答中竟有13條涉嫌人身攻擊。”（王三表微信文章語）。

周源曾把建設知乎比喻成修建城邦，他曾多次提到一本名為《美國大城市的死與生》。在創業初始，他也打過類似比喻。他曾在自述文章中說，“網絡社區和城市的形成有很多相似之處，我不想社區出現像北京一樣的霧霾和堵車，這意味著新的挑戰，在產品上線之初，你是一個項目經理，但現在你得學會成為一名市長。”

而現在的知乎本身，也在盡力修複這種因為城市人口過多帶來的“霧霾和堵車”。周源透露，就在采訪前兩天，知乎還發布了最新的社區規範和相關處理措施。“在這方面我們投入的精力非常大。”

當創業家&i黑馬問道周源，你現在還有構建城市的感覺嗎，他的回答是，知乎希望做到對知識的消費者來說是一款有用的產品，“不是某個人的理想國。”

的確，知乎的第三級臺階就在眼前。當信息的生產及接收形式升級到“消費升級”層面的時候，如何更好地搭建知識付費的平臺？除了公益、免費傳播知識，知乎還能為這些聰明的知友們帶來什麽？

如果你關註了周源的知乎頁面，會看到他對Live格外上心。目前為止他參加過的Live有，創業者如何搭建團隊，蔡駿主講的“怎麽寫一個好故事”，吳伯凡的經典讀書等200多場講座。

“你覺得Live和各種機構組織的微信群語音講座有什麽不同？”面對創業家&i黑馬的這個問題，周源並不感訝異，他的回答是，“知乎有社區和用戶優勢，live是在這個土壤之上的產品。在運營細節上，能做的也更多。”如果使用過Live，你會發現它和微信群語音分享還是有區別的：你可以對參加者提出的問題進行“喜歡”或“不喜歡”的打分。這是運營上的細節問題。

“值乎”短暫的“文字刮刮卡”形式嘗試，在“分答”之後推出的語音形式嘗試，以及目前的Live群語音講座等，這些都體現了，知乎正在積極探索知識市場的變現方式。

有人認為知乎變快了。

創始人是這麽想的嗎？

周源和知乎

周源對“你個人氣質和知乎社區特點有多少相關性？”這個問題不予作答。事實上，在采訪進行的100多分鐘里，周源多次呈現出來的狀態是，不知如何作答為好。“不是不回答，是不知道怎麽回答（這個問題）。”

呈現在媒體眼前的周源是內斂的。他不會頻繁向大眾侃侃而談這些年創業的故事和細節，也不太有興趣將五年的事情從頭講一遍。但實際上，如果將這些內容換一種形式來表述，比如寫作，周源會十分認真地對待。如上文所述，在知乎面臨發展的分水嶺的時候，2012年6月，他曾撰文發表看法，全文1500字，第一句即是“其實過去一年多，我一直在想，為什麽要做知乎。”他也曾應某媒體之邀，寫過兩萬多字的《知乎為什麽》長篇自述文章。那篇文章中，他情緒高昂卻又克制地講到了自己的創業理想：

“那一刻我開始明白為什麽很多人向往北京，雖然這里有糟糕的天氣，最不友好的房價和飲食，但就像保羅•格雷厄姆所寫的文章《市井雄心》（Cities and Ambition）里說的，‘所有偉大的城市都激發著某種雄心’，它暗示了一種冒險精神。這里的咖啡館、學校和地鐵里年輕人交談的話題都傳遞著一種信息：你應該有所行動。”

比起外界的討論或理解，周源更關心的只能是知乎本身。

在回答“目前的你，是不是離理想更近了”時，周源並沒有正面作答，他糾正道，還是回到公司層面上來說，“現在整個發展都是按照最開始的設想來走的。就此來說，是非常清晰的。”

知乎之外，回到周源其人，和那篇自述文章所呈現出來的他卻沒什麽兩樣。在他的朋友圈，他關心的依然有求知、探索、自然、生活等話題，他對航天航空發展，對矽谷的新公司保持著好奇。看起來他很喜歡知乎的品牌形象劉看山玩偶，經常在朋友圈對相關話題進行轉發。

在知乎五周年上，周源樂意談到的話題還有，知乎已經吸引了越來越多的專業人士進場，他們中甚至有網球穿線師及木材幹燥師，知乎的話題量得到了更大的增長，6月份時全站已產生了1000萬個問題和3400萬個回答。

知乎Live階段數據

在演講最後的時間，他提到Live。如果周源演講的內容順序是按照知乎的發展脈絡來的，則毫無疑問，Live預示著知乎的未來。

這件事是否有難度？是否遭遇困境？作為創始人，周源否定這種預設。

但他說這個問題讓他想起五年前知乎上線的當天。在采訪最後，他還原了那個場景：

“那天非常晚了，淩晨三點鐘，快要上線了。我們買了一瓶酒，是那種非常劣質的香檳，又沒有杯子。我們拿著紙杯就去倒，然後不會開那個酒你知道嗎，搞了半天才把那個瓶蓋打開了——就在那一刻，所有人突然都停下來了，五六個人，我們就看著眼前的那張桌子，上面放的全是圖紙，我們當時就看著這些紙。那個感覺是，知乎終於上線了！很長時間的努力終於有了成果，在那一刻非常激動，很有意思。後來的各種喜悅其實很難再去和人分享。因為只有那個時候，是從無到有的。”

自此，周源也親手敲出了知乎的第一條信息流。

以下為采訪節選：

創業家&i黑馬：知乎Live的發展符合你的預期嗎？

周源：和預想的差不多。現在知識市場還處於早期發展階段，現在能夠看到Live很受用戶歡迎。現在舉辦過Live的講者大概是600人左右(註: 截止11月初總場次977場)，各領域都有。整個Live講者的數量跟知乎沒法比，不在一個體量上面。但反過來看，這里意味著潛力很大。

創業家&i黑馬：你們對知識市場空間是怎麽設想的？

周源：我覺得可以暢想，我對這個事情非常樂觀。前一次溝通會跟大家講過， 2016年以後的互聯網，會有一個量變到質變的過程。首先移動支付變得非常便捷，另外是消費升級，消費者怎麽去做決策，怎麽去選擇一個高品質的東西，它是一個變化的過程。免費就變成一個更開放的信息交換方式，在這個基礎之上，會產生更多大家願意付費的場景。第三個，溝通方式其實也會發生很多變化，大家會變得更有目的性。

表現在知乎上就是，用戶和用戶之間的供需關系已經在形成，並且這個規模很大。

搭建知識市場這個事，雖然剛開始，我們以前說共享經濟和電子商務，說的都是實體經濟的買賣，但其實遠遠不止於此，實體交易提升效率，但接下來會有大量虛擬方面的交易。這種市場，其實有更大的空間。而隨著之前我說到的各種變化，知識市場一定是一個千萬過億萬的市場。

創業家&i黑馬：知乎是想再造一個線上的學習場景嗎？

周源：那看你怎麽定義學習。其實我們可以把學習、工作、消費都定義為高頻需求。其中一部分是剛需，一開始是長需求，它一定會發生。關鍵是這個東西怎麽讓雙方匹配在一起。你看知乎就可以看出來，很多人不一定非得是我們平時所認識的人。但是回答一個專業的問題之後，他會得到別人的尊重和認可。知乎一直相信，對於一個人來說，他所經歷的東西一定有一兩點是可以教別人的。

創業家&i黑馬：你怎麽理解知乎社區的開放生態和Live的封閉性？

周源：不能把它們割裂成兩個生態。我們今年所有的新產品都是在知乎的土壤上成長起來的。知乎的本質除了問答的形式，還有很多不同的形式；大家在里面有討論的需求、交換信息的需求，等等。

知乎的問答是一個基礎，就像一塊土壤，在成長的過程中，新的需求和場景一定會產生。我們其實很早的時候，也想過這種一對一的方式。但如果只對一個人有用，對大家來說作用就小了。然後我們的做法是采用公共編輯的方式。接下來，大家對這個事情有更全面的了解後，就產生個性化的需求，深入討論的需求。值乎和Live，都是來解決這些事情的。

有大量的知識，都屬於最後做決策時的“最後的一公里”。在這種情況下，他就很需要人和人之間更直接的溝通交流。

創業家&i黑馬：你覺得Live會孵化成一個新的東西嗎？

周源：它本身就是一個新的東西。

創業家&i黑馬：可以跟知乎的平臺脫離嗎？

周源：它沒有必要脫離，因為內容的生產者和知識消費者，跟知乎的用戶本質上是一群人，所以它是可以轉化的。

創業家&i黑馬：Live的第一個版本和目前的版本，兩者差異大嗎？

周源：核心是差不多的。我們討論得出的結論是，第一，它是一對多的服務場景，一對一的方式也存在，但是是不同的；第二，它是移動端的；第三，它是付費的；第四，是實時的，不是錄制的。（但這件事現在不是重要的。）

後來我們有了一個最基本的原則：盡可能讓這個產品以最簡單的方式呈現最核心的功能。

創業家&i黑馬：知乎的內容會往結構化的方向走，這個怎麽理解？

周源：結構化會分成不同的維度，比如，電子書就是一個新維度。知乎現在還在做話題索引的功能，這個價值其實是非常大的。以前我們看維基百科，很有用，但是使用的時候，只有你自己搜索，才能進去看到它。後來，整個社交網絡發展起來後，信息變成流動的了，這有好處，但也有不能解決的部分。比如說一個體系型的信息，怎麽去解決它的入口問題？我可能在知乎上看過好幾個問題，看過幾篇文章，但它是流動的，那它最後是不是能歸集到某個地方去，形成一個體系？

創業家&i黑馬：你剛才提到知乎要從社區轉變為平臺，什麽時候有這個想法的？

周源：我們其實就是這麽走過來的。

知乎2011年1月28日上線，2011年到2012年是我們第一個階段，最主要的事是構建一個小型知識社群。沒有其它目標。那個時候知乎也是不開放的。

2013年相對比較清晰，年初的時候我們開放了。開放之前，我們在2012年年底，也有過比較長時間的準備。我也寫過一篇，知乎接下來該怎麽走這篇文章。我們內部也在討論：知乎是服務小部分人的網站，還是服務大部分人的網站？後來發現這是一個非常清晰的選擇，要做一個服務大部分人的網站。在那個時候，我們就開始準備開放。

2013年到2015年是第二階段，我們去吸引各行業的專業人士，去搭建一個中型知識社區。這里頭環境發展很快，我們也做了更具體的事，比如說知乎移動端的版本，2014 年也發布了電子書，有了專欄。

現在正好是第三階段，從2016年開始，面向廣泛的知識消費者。我們現在說的知識肯定不是課本上的知識，而是已經融入我們的生活和決策很深的，對我們有用、有決策價值的信息。所以現在要面向廣泛的知識消費者、合作夥伴，去搭建一個大型的知識平臺，現在是從社區向平臺正在發生變化的過程。而社區還是非常重要的基礎和核心。

創業家&i黑馬：知乎有沒有遇到過挑戰？

周源：我不完全覺得我沒有遇到過。我覺得最重要的事情是，我們會在一些事情上比較克制。你什麽都要嘗試，什麽都想做的時候，風險一定是最大的。不要去亂創造需求。

創業家&i黑馬：這個怎麽理解？

周源：需求不是創造出來的，需求是滿足，必須滿足用戶最真實的感受。有的時候你想法比較多，覺得開啟了上帝視角模式，但那只是你自己那麽想而已。

創業家&i黑馬：你覺得創業以來，做的最正確的一個決定是什麽？

周源：我們在最開始的時候，不以數量和流量來換知乎的增長，這是最重要的。它非常深刻和徹底地影響了我們做事的方式。

創業家&i黑馬：知乎最近有一系列動作，大家都在說，知乎離錢越來越近了。

周源：這句話好像有個含義，說你離錢越來越近，就好像離什麽東西越來越遠了一樣，但我覺得不是這麽理解。首先知乎是一家商業公司，必須是一個在商業上健康成長的公司，它才有機會去創新和發展，這是基礎。就像美國這個國家是個商業國家一樣，只有這樣，才會有更多的發展。

創業家&i黑馬：在你的計劃里，它真正實現大規模盈利是什麽時候？

周源：我們其實並沒有那麽著急。這個事情還是要健康有序地發展，我認為這個更重要。你不能太著急了。

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知乎融資1億美元，知識獨角獸將會走向何處？

羅超 2017-01-12 15:08

*本文系微信公號羅超頻道（ID:luochaotmt）對i黑馬投稿，作者羅超。

今天，知乎宣布已順利完成1億美元D輪融資，領投方為今日資本，騰訊、搜狗、啟明、賽富、創新工場等在內的原有董事股東全部跟投。知乎CEO周源在同步的內部信中透露，這輪融資速度史上第一，“還沒來得及寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1 億美元已經在上個月 8 號入賬。”這一融資事件成為2017年互聯網投資界的“開門紅”，“2017年資本寒冬已過”的論斷似乎更加確定了。

知識經濟領域“獨角獸”現身

公開資料顯示，知乎於2011年1月獲得由創新工場投資的數百萬人民幣天使輪融資；2012年1月獲得啟明創投投資的數百萬美元A輪；2014年6月獲得賽富基金和啟明創投的2200萬美元B輪融資；2015年9月獲得C輪融資，投資方包括騰訊和搜狗，在C融資之後，曾有媒體報道知乎估值在3-4億美元之間。D輪融資之後，據知乎天使投資人創新工場李開複透露，知乎估值超過10億美元，邁入獨角獸行列。

知乎今天估值在10億美金意味著在過去的一年多里，它的體量翻了兩倍多。同時它也超過了它在美國的對標者的估值：Quora 最近一輪融資在2014年，8000萬美元融資估值9億美元。如果不考慮這兩年的增量，知乎體量已超過了Quora。因此，從增長來看，知乎這一年表現可以說是相當不錯。而知乎最新一輪投資方都有豐富的經驗或者很好的背景，比如創新工場和今日資本都堪稱頂級機構，騰訊和搜狗自不必說，雙方在業務層面有許多整合空間，過去一年已有諸多嘗試。

不過，10億美金估值依然有些低於我的預期。10億美金估值是獨角獸公司的門檻，然而近年來頻頻出現估值10億美金的公司，讓“獨角獸”本應有的稀缺性已經蕩然無存，2016年中艾瑞統計的估值榜顯示進入10億美金俱樂部的中國互聯網公司已超過40家。知乎不論是從用戶體量還是產品價值來看，都應該有更大的體量才對—事實上，許多人將知乎與今日頭條、微博這兩大內容平臺對標，而這兩者的估值或市值均已超過100億美元，就是說，在我看來，知乎是被低估的。

知乎被低估是有原因的。正如知乎這輪領投方今日資本創始合夥人、總裁徐新所言，“知乎不追風口，而是把握擅長的細分市場精耕細作，抓住用戶需求把產品做好，以此為基礎成長變大。”在知乎身上，我看到了豆瓣的“慢公司”風格，走得很穩，比如在變現上很關註用戶體驗進而表現得克制，在產品擴張上不跟風，2016年許多公司都在做自媒體內容平臺，知乎並未跟進。在喧囂的互聯網世界，知乎的風格是一股清流，不過這會讓它像豆瓣一樣錯過一個又一個黃金風口嗎？

知乎為何要擁抱變化改變自己？

有位知乎用戶在2016年底曾寫過這樣一篇文章引發圈內轟動，《知乎在移動端的艱難與它錯過的一個時代》，這篇稿子有一些地方不符事實，但卻指出了知乎在擴張速度上過於保守的事實，不知道知乎管理層是否看到了這篇文章，但從周源內部信能夠看到，知乎正在“求變”。

周源在內部信中透露，總結2016年的工作得出的答案是“知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化，並同時努力改變自己。”，2016年是知乎產品改版最激進的一年，上線了機構賬號、書店、知乎 Live、值乎和分享等諸多功能，與此同時，知乎的線下運營如鹽Club沙龍在積極推進，而廣告產品的推出表明知乎在變現上的嘗試。

之所以如此，一方面用周源的話說，是觀察用戶和市場需求之後的決定。另一方面，在我看來與源源不斷的競品出現有關，譬如分答、得到這些新興知識產品，今日頭條和微博也推出了問答。

如果你不跟風口，那麽，飛起來的豬就可能超越你。

豆瓣曾經在互聯網電影平臺上有絕對的領先優勢，然而貓眼就借助於O2O這個風口做了起來並與之勢均力敵，豆瓣再入局在線票務發現為時已晚。如果不想重蹈覆轍，知乎就必須更加積極地擁抱變化——是否追風口不用刻意深究，風口的本質正是市場的動向。

周源在內部信中透露，“我們變化不夠快，對用戶理解不夠深，缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感，事實上，很多地方我們還稱不上好用。”，除了產品上要更快速變化之外，在運營、變現上或許知乎同樣需要更快才行。

2017年知乎的重點方向會是什麽？

知乎在2016年從問答社區成功轉向知識平臺，連接著知識生產者和消費者，同時還有圍繞知識的合作夥伴。翻譯一下就是，知乎不再只是做基於SNS的問答社區，而是有多樣化的滿足知識生產與消費的產品進而形成平臺，如Live、值乎、知乎專欄、機構賬號等等，平臺與社區最大的不同無非在於突破“人與人的連接”，實現更多元的供需連接，知乎2016年做到了。

2017年，周源在內部信中為知乎提出了三個目標。

1、為廣泛知識消費者開拓新場景。

問答只是知識分享的場景之一，除了問答，專欄、Live、值乎、日報也是知識分享的場景，知乎已覆蓋。然而，知識場景還有許多。知識涵義十分廣泛：“知道是什麽”的事實，“知道為什麽”的理論，“知道怎麽做”的技能技巧訣竅，“知道找誰”的人機關系，均屬於知識的範疇。維基百科、百度文庫、百度知道、百度搜索、網易公開課、YY教育、TED、可汗學院、coursera等產品，均是知識經濟玩家，這意味著，百科、教育這些場景依然是知乎的範疇，知乎會有更多的產品內容形態。

2、實現規模化的廣告營收能力。

過去知乎在變現上很保守，偶爾有個廣告，還有出書，2016年算是元年，上線了自動化的廣告產品，更重要的是在付費知識上有里程碑進展。2017年知乎會更強調廣告變現，希望實現規模化營收。作為與今日頭條、微博對標的內容平臺，知乎是註意力黑洞，而註意力最直接的變現模式是廣告。周源對於廣告的看法特別，其認為“廣告應該是一種有價值的內容”。張小龍可通過“朋友圈廣告”這種新型廣告模式來博得廣告主與用戶的雙邊喝彩，知乎的答案會是什麽？

3、知識市場成為真正的市場。

中國年輕人為數字內容付費意願愈發強烈，不只是知識領域，電影、音樂、圖書、App都有類似趨勢，蘋果 2016年大中華區整體營收下滑17%，App Store收入卻上升了90%，手機沒有內容好賣了。在這樣的大環境下，2016年知識經濟卷土重來，知識付費、知識共享…認知盈余的理論在中國互聯網市場得到了很好的詮釋。

周源不認同知乎在抓付費內容的風口，但2016年知乎在知識市場化上取得了不錯的進展，“知乎Live”自2016年5月14日推出至今已舉辦超過1500場，737位主講人平均時薪達10980元，單場知乎Live收入最高達到19萬元。周源說要在2017年讓“知識市場成為真正的市場”，在我看來更多是要激發供給與需求，通過產品、運營、技術等手段，完善市場機制，提高效率和公平性。

2012年，知乎上有一個問題是“知乎是什麽？”，周源的回答是：“知乎就是一個由每個人知識、經驗和見解組成的 P2P 網絡。”，這已有共享經濟的雛形，現在看來知乎還沒背離初心。

知乎的星辰大海又在何方？

知乎的未來在哪里？不妨從人們對“知乎的潛在對手是誰”的討論這個角度來看。

有人說，知乎是百度的對手，百度現在市值是600億美元，是知乎的60倍。知乎與百度的競爭關系不只是因為它一定程度取代了知道（百度上線了百度派等產品反擊），更重要的是，知乎已是一個垂直搜索，“知乎一下，你就知道”，之後它可能會做百科甚至貼吧，與搜狗合作則可強化搜索。

有人說，知乎是今日頭條的對手，今日頭條的估值是110億美元，是知乎的11倍。知乎會是一個內容平臺，問答是知識的場景，而知識是內容的一種。知乎之後可從知識進入到更多內容範疇，用時髦的話說是“泛知識領域”。內容產業是2016年互聯網的主流故事，騰訊投資知乎正是因為內容戰略；阿里巴巴給到馬雲的愛將俞永福的擔子也越來越重，在大文娛上發力；百度在2016年啟動內容戰略上線百家號；搜狐、網易們不斷架構調整迎接內容潮，知乎從知識平臺到內容平臺水到渠成。

還有人說，知乎是網易公開課、YY們的對手，知乎會從知識分享平臺進化到在線教育平臺，今天有人在知乎Live分享見解經驗和知識，明天就有人在知乎Live分享技能，後天就會有老師到知乎上課。總之，教育是知識傳授的最高階形態和最有效方式，知乎最終入局在線教育服務，是必然。

知乎本輪領投方今日資本總裁創始合夥人、總裁徐新這樣展望知乎的未來，“當知乎能夠進一步圍繞知識的供需解決有所突破，就有可能成為滿足用戶多場景內容消費和更多需求的偉大公司。”從這句話能夠看到知乎從知識跳躍到內容消費的很大可能性，更多需求是什麽，還要知乎給出答案。

總體來看，知乎至少有三個互聯網巨頭們都夢寐以求的特性。

第一，互聯網下半場，2017年開始的下一個十年，滿足精神消費需求成為互聯網的主線之一，物質愈發充裕，精神卻依然空虛，這需要資訊、知識、娛樂諸多內容的填補，相對於資訊和娛樂迎來第二春而言，知識是一個新興市場。

第二，正如我之前一篇文章所言，互聯網下半場，人口紅利消失之後，移動App爭奪焦點是用戶時長，要實現這一點就要內容化、社區化和實體化。知乎作為一個註意力黑洞，雖然整體用戶時長與微信、今日頭條、視頻App們比有差距，但單用戶時長在互聯網行業中領先，它的產品有內容和社區的雙重特性，有著天然的時間吸引力。

第三，互聯網下半場，消費升級是另外一個故事，不論是物質還是精神消費的升級，年輕化用戶和新興中產都是兩個新貴用戶群，前者是未來，後者有消費力，知乎投資方看中它的一個很重要的原因，正是因為其有“新興中產和知識階層”。

互聯網下半場到來，遊戲規則已悄然發生變化。精神消費特性、時間吸引力與中產階級用戶群都在知乎相遇，可能是這個問答社區起家的知識平臺未來最大的機會。

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知乎宣布完成D輪1億美元融資，今日資本領投

i黑馬 2017-01-12 10:42

i黑馬訊 2017年1月12日，知識平臺知乎宣布已完成D 輪 1 億美元融資，投資方為今日資本，包括騰訊、搜狗、啟明、創新工場等在內的原有董事股東全部跟投。

知乎創始人兼CEO周源在今晨發給員工的內部信中表示：近年來知乎的穩步、快速成長，是由於我們一直把內容和用戶的質量放在發展的首位，而非單純追逐數量和流量。此外，找投資不僅是找錢，更是找隊友。徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業，是有著豐富經驗和資源的投資人，我們非常榮幸獲得她和今日資本的認可，也歡迎新夥伴上船。

此次對知乎的1 億美元堪稱今日資本近一年多時間領投的最大一單。對此，今日資本創始合夥人、總裁徐新女士也表示：“我們對知乎的觀察已經持續了一年多時間，C輪的時候遺憾錯過了，這次終於等到機會進來，非常興奮。我們覺得知乎在做一件非常正確的事情；不追風口，把握擅長的細分市場精耕細作，抓住用戶需求把產品做好，以此為基礎成長變大。現今的知乎已經不僅只代表問與答，當它能夠進一步圍繞知識的供需解決有所突破，就有可能成為滿足用戶多場景內容消費和更多需求的偉大公司。”

知乎官方透露的數據顯示，截止2017年1月，知乎已擁有超過6500萬註冊用戶，平均每天有1850萬活躍用戶訪問和使用。2016年全年，知乎用戶提出了超過600萬個問題，撰寫了逾2300萬篇回答和151萬篇文章。

此外，過去一年時間內，知乎也引入了話題索引、知乎書店等結構化的內容產品。同時，其在知識市場方面也有探索，以「知乎Live」為例，自2016年5月14日推出至今，知乎已舉辦超過1500場「知乎Live」，737位主講人平均時薪達10980元，單場參與人數最多為12萬人，單場Live收入最高達到19萬元。

以下是知乎創始人周源針對此次新融資事件發出的員工公開信：

各位海盜，

最近一段時間，大家都在從我們當前的戰略面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺開始，從各自的角度思考 2017 年的工作計劃。我估計可能很多同事會有疑問，我們應該如何達成這個目標？以及這個目標意味著什麽？

簡單的回答是：我們大可忘了這個目標。why？因為這是公司發展過程中階段性的結果，無論它多有意義，概念多準確，結果都應該是在大量的、有價值的工作之後自然形成的東西。

用戶需求才是有價值工作的源泉，我們的著眼點應該是圍繞不斷變化的用戶需求來工作。

面對過去的 2016 年，為什麽我們做了機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享？拋開所有的外部評價，我們自己對自己做一個總結，一個積極的答案是，知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化，並同時努力改變自己。

拿機構帳號舉例，我們創立之後前 4 年，一直是不允許機構帳號註冊使用知乎的。因為我們擔心，如果允許了，會不會破壞社區氛圍，會不會傷害用戶的體驗，於是就制定了對應的規則。這個規則執行了 4 年，但問題是，機構和組織的需求到底是什麽？在真實的社會中，他們是如何與普通用戶進行交流？有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品？這些真正有價值的問題，整個團隊從上到下，反而沒人關心了。

機構帳號的推出，在 2016 年是一個非常積極的變化，我們拿出了大量的時間去調研和理解用戶的需求，去思考在真實的社會中，一個組織和一群用戶，到底是如何互動的，訴求是什麽，障礙是什麽，有沒有可能通過產品改進，顯著改善雙方的溝通的體驗？這些工作，讓我們取得了積極的進步，機構帳號產品上線的同時，其實是讓豐富社區生態有了機會。

再舉一例，我們為什麽要做 Live？是因為內容付費+消費升級風口當前？我前幾天看到有媒體拿知乎 Live 舉例論證風口已到，我覺得蠻好笑的，那明天我們不做這事了，那是不是風掉停了呢？其實我們在 2015 年就觀察到在知乎有一批用戶經常收到付費咨詢的需求，然後我們去調研，發現用戶體驗路徑很別扭，支付是分裂的，溝通是散亂的。這是非常明顯從知乎產生出來的需求，但我們的產品無法幫助用戶低成本，高效率的完成它，那我們是不是應該做點什麽？這就產生了 Live。

所有的新產品場景，都來自於用戶需求。深入去理解用戶，體察那些真實的、微小的變化，然後去叠代產品，升級知乎的核心能力，這才是我們的始終。

需求並不是目標，需求是用戶本身。知乎現有的一切，會不會固化我們的認知？要消除了腦中的桎錮，不一葉障目，才能發現更大的世界。

說實話，我們已經身處一個高度競爭的環境，新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出，固然是一個結果，但 Google 之於 Microsoft，iPhone 之於 Nokia，表面上是追逐結果的競爭，實質上，是用戶需求的遷移，衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求，完善了它，甚至是提升了它。

在今天的知乎，每天人們真實的問答和分享，產生了大量原創和優質的內容，不僅解決他們彼此工作和生活中的問題，同時也源源不斷的註入到整個中文互聯網，為人人所用。2016 年，我們新推出的機構帳號，豐富了平臺的生態，搭建了自有廣告產品體系，為公司規模化盈利打下基礎；而知識市場領域，全新的知乎 Live，書店和值乎，則帶來了知識工作者直接獲得收益的新的可能性。這是一件值得驕傲的事，知乎從社區逐步成長為平臺，創造了以前未有的價值。

當然，把容易看到的成績放一邊。更多的是，我們變化不夠快，對用戶理解不夠深，缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感，事實上，很多地方我們還稱不上好用。

我希望我們的團隊，面對外部環境，要沈心靜氣，面對用戶需求，要積極主動。以一個大平臺 + X 個小團隊的方式，圍繞用戶的真實需求，快速叠代，推陳出新我們的產品。這樣，知乎才有機會成為未來 10 年甚至更長時間，對用戶都有價值的產品。

現在 2017 年已經開始了，我們首要任務，是以用戶需求為核心，去優化、去發現用戶在生發優質內容的各種場景，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的體驗，為那些分享有用、有價值的內容的人們提供工具，拓展場景，讓他們獲得尊重和認同；讓知識工作者擁有真正的舞臺，讓有價值的知識可以變現；同時也要為廣泛的知識消費者搭建足夠好的消費網絡。

新年之際，提幾個問題——

對於知識市場，現在我們還在做很多推薦和運營的工作，那如何給用戶更豐富和強大的工具，讓他們成為主導，同時我們專註在工具的完善和市場機制的效率和公平性上？

問答是一種場景，而用戶的溝通方式已經發生了很大變化，新的媒介形態中，哪些是我們需要深入理解並改進到產品中的？現有的方式是在減低用戶的成本還是局限他們的場景？

未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動？從 1 分鐘到 1 個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求？

廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什麽？什麽是產品可以改善的？

為此我訂立了知乎年度的 OKRs: 

Objective: 為廣泛知識消費者開拓新場景

Objective: 實現規模化的廣告營收能力

Objective: 知識市場成為真正的市場

最後，跟大家同步一個好消息，知乎的 D 輪融資已經順利完成，新投資方是今日資本，其他諸位董事股東也全部跟投。本輪融資速度史上第一，實際上還沒來得寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1 億美元已經在上個月 8 號入賬。

如我之前所說，找投資不是找錢，而找隊友，徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業，是有豐富的經驗和資源的投資人，歡迎新夥伴上船。

知乎的估值在過去 1 年有了幾倍的提升，這和 2016 年知乎團隊做了什麽，做到了什麽是分不開的，希望各位繼續努力，以用戶為源泉，去創造更大的價值。

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知乎獲今日資本領投D輪1億美元融資，徐新稱內容要抓住1%定律

今日知識平臺知乎宣布已順利完成D輪1億美元融資，投資方為今日資本，包括騰訊、搜狗、賽富、啟明、創新工場等在內的原有董事股東也全部跟投。據知乎創始人兼CEO周源在全體員工信中透露，這輪融資速度非常之快，“還沒來得及寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1億美元已經在上個月8號入賬。”

而據了解此次交易的人士對第一財經透露，“投資基本在當天就談定，一周之內就簽訂了SPA，很多機構也在本輪給知乎TS，但因為徐新速度實在太快，其他家還在考慮用哪家財務顧問幫忙融資的時候，雙方就已經close了。”

內容1%定律

今日資本在此之前主要關註互聯網消費領域，曾投資了網易、京東、新美大等一批企業，而對於知乎的投資應該是今日資本在最近一年多時間里領投的最大一單。在今日資本創始合夥人、總裁徐新看來，“互聯網進入下半場，交易相關的大平臺已經形成、幾乎壟斷。如果你做電商，你就要問自己兩個問題：你比京東好在哪里?你比淘寶好在哪里?而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容，不管是買東西還是生活中做各種決策，大家都要看內容。”

據了解，今日資本已經觀察知乎一年多時間，C輪的時候就有投資的想法。而徐新更看重的是問答之外，更多場景內容消費和需求的創造。“關於內容，我們覺得有一個‘1%定律’：從人群的角度來看，100個人里面至少有1個有可能成長為意見領袖。在內容社區里，關鍵除了要做得早，把那1%的頭部用戶牢牢抓住，還要確保新用戶的上升通道暢通，賦予他們進一步成長的可能，從而有機會從剩下的99%里不斷培養出更多的意見領袖，時間的積累和模式都是護城河。”徐新說道。

對於2017年知乎的發展方向，周源表示要面向廣泛的知識消費者和機構夥伴建立大型知識平臺。以此為基礎，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的討論體驗;為知識工作者提供工具和舞臺，幫助他們獲得尊重和認同;同時也將為知識消費者搭建足夠好的消費網絡，讓有價值的知識能夠變現。

為此在知乎的年度OKRs(目標體系)中，為廣泛知識消費者開拓新場景;實現規模化的廣告營收能力;知識市場成為真正的市場成為三大目標。

知乎變現之路

不難看出，融資之後的知乎依舊發力變現。回顧知乎的變現路徑，2016年成為關鍵性的一年，機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享等一系列產品矩陣都在這一年推出。

在與分答的無形較量中，知乎完成了三次“值乎”的產品形態叠代，從最初的刮樂版到2.0懸賞問答，再到付費提問語音問答的形式，知乎開始嘗試一對一的咨詢場景，通過個性化、針對性的內容服務來創造更高的價值空間。

相較於值乎，知乎live在過去的一年給知乎帶來更多的變現想象。通過“一對多分享”的群組問答場景，在更為迅速的信息流中將知識一次分享給多個用戶。信息流動的加速也極大提升了知識本身的商業價值。根據知乎給到的最新數據顯示，知乎live從上線至今舉辦超過1500場 ，737位主講人平均時薪達到10980元，單場參與人數最多為12萬人，而單場最高達19萬元。

不容忽視的是，知識問答與分享行業仍舊處於一個高度競爭的狀態，對於知乎而言，如何在變現的同時如何不破壞社區氛圍、不傷害用戶體驗，如何制定相應的規則，仍舊是極大的挑戰，也因此知乎的變現總表現得小心翼翼，例如目前知乎live並非采取常見且粗暴的抽成方式進行平臺盈利。

“未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動?從1分鐘到1個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?”對於變現周源提出新的思索。

規模化變現或將成為2017年評判和解讀知乎的關鍵詞，如何在非標、個性化服務基礎上，發揮互聯網高效、快捷及邊際成本低的優勢，這是對共享經濟也是對知乎最值得期待的探索。

附：知乎全體員工信

各位海盜，

最近一段時間，大家都在從我們當前的戰略面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺開始，從各自的角度思考 2017 年的工作計劃。我估計可能很多同事會有疑問，我們應該如何達成這個目標?以及這個目標意味著什麽?

簡單的回答是：我們大可忘了這個目標。why?因為這是公司發展過程中階段性的結果，無論它多有意義，概念多準確，結果都應該是在大量的、有價值的工作之後自然形成的東西。

用戶需求才是有價值工作的源泉，我們的著眼點應該是圍繞不斷變化的用戶需求來工作。

面對過去的 2016 年，為什麽我們做了機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享?拋開所有的外部評價，我們自己對自己做一個總結，一個積極的答案是，知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化，並同時努力改變自己。

拿機構帳號舉例，我們創立之後前 4 年，一直是不允許機構帳號註冊使用知乎的。因為我們擔心，如果允許了，會不會破壞社區氛圍，會不會傷害用戶的體驗，於是就制定了對應的規則。這個規則執行了 4 年，但問題是，機構和組織的需求到底是什麽?在真實的社會中，他們是如何與普通用戶進行交流?有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品?這些真正有價值的問題，整個團隊從上到下，反而沒人關心了。

機構帳號的推出，在 2016 年是一個非常積極的變化，我們拿出了大量的時間去調研和理解用戶的需求，去思考在真實的社會中，一個組織和一群用戶，到底是如何互動的，訴求是什麽，障礙是什麽，有沒有可能通過產品改進，顯著改善雙方的溝通的體驗?這些工作，讓我們取得了積極的進步，機構帳號產品上線的同時，其實是讓豐富社區生態有了機會。

再舉一例，我們為什麽要做 Live?是因為內容付費+消費升級風口當前?我前幾天看到有媒體拿知乎 Live 舉例論證風口已到，我覺得蠻好笑的，那明天我們不做這事了，那是不是風掉停了呢?其實我們在 2015 年就觀察到在知乎有一批用戶經常收到付費咨詢的需求，然後我們去調研，發現用戶體驗路徑很別扭，支付是分裂的，溝通是散亂的。這是非常明顯從知乎產生出來的需求，但我們的產品無法幫助用戶低成本，高效率的完成它，那我們是不是應該做點什麽?這就產生了 Live。

所有的新產品場景，都來自於用戶需求。深入去理解用戶，體察那些真實的、微小的變化，然後去叠代產品，升級知乎的核心能力，這才是我們的始終。

需求並不是目標，需求是用戶本身。知乎現有的一切，會不會固化我們的認知?要消除了腦中的桎錮，不一葉障目，才能發現更大的世界。

說實話，我們已經身處一個高度競爭的環境，新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出，固然是一個結果，但 Google 之於 Microsoft，iPhone 之於 Nokia，表面上是追逐結果的競爭，實質上，是用戶需求的遷移，衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求，完善了它，甚至是提升了它。

在今天的知乎，每天人們真實的問答和分享，產生了大量原創和優質的內容，不僅解決他們彼此工作和生活中的問題，同時也源源不斷的註入到整個中文互聯網，為人人所用。2016 年，我們新推出的機構帳號，豐富了平臺的生態，搭建了自有廣告產品體系，為公司規模化盈利打下基礎;而知識市場領域，全新的知乎 Live，書店和值乎，則帶來了知識工作者直接獲得收益的新的可能性。這是一件值得驕傲的事，知乎從社區逐步成長為平臺，創造了以前未有的價值。

當然，把容易看到的成績放一邊。更多的是，我們變化不夠快，對用戶理解不夠深，缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感，事實上，很多地方我們還稱不上好用。

我希望我們的團隊，面對外部環境，要沈心靜氣，面對用戶需求，要積極主動。以一個大平臺 + X 個小團隊的方式，圍繞用戶的真實需求，快速叠代，推陳出新我們的產品。這樣，知乎才有機會成為未來 10 年甚至更長時間，對用戶都有價值的產品。

現在 2017 年已經開始了，我們首要任務，是以用戶需求為核心，去優化、去發現用戶在生發優質內容的各種場景，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的體驗，為那些分享有用、有價值的內容的人們提供工具，拓展場景，讓他們獲得尊重和認同;讓知識工作者擁有真正的舞臺，讓有價值的知識可以變現;同時也要為廣泛的知識消費者搭建足夠好的消費網絡。

新年之際，提幾個問題——

對於知識市場，現在我們還在做很多推薦和運營的工作，那如何給用戶更豐富和強大的工具，讓他們成為主導，同時我們專註在工具的完善和市場機制的效率和公平性上?

問答是一種場景，而用戶的溝通方式已經發生了很大變化，新的媒介形態中，哪些是我們需要深入理解並改進到產品中的?現有的方式是在減低用戶的成本還是局限他們的場景?

未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動?從 1 分鐘到 1 個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?

廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?

為此我訂立了知乎年度的 OKRs: 

Objective: 為廣泛知識消費者開拓新場景

Objective: 實現規模化的廣告營收能力

Objective: 知識市場成為真正的市場

最後，跟大家同步一個好消息，知乎的 D 輪融資已經順利完成，新投資方是今日資本，其他諸位董事股東也全部跟投。本輪融資速度史上第一，實際上還沒來得寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1 億美元已經在上個月 8 號入賬。

如我之前所說，找投資不是找錢，而找隊友，徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業，是有豐富的經驗和資源的投資人，歡迎新夥伴上船。

知乎的估值在過去 1 年有了幾倍的提升，這和 2016 年知乎團隊做了什麽，做到了什麽是分不開的，希望各位繼續努力，以用戶為源泉，去創造更大的價值。

知乎的“野心與終局”

曲凱 2017-01-16 10:54

市場競爭的魅力和價值

周源用了六年的時間終於把知乎打造成一家獨角獸公司。

16 年年中的時候，我曾經認真考慮要不要去知乎工作。我還記得，當時我給某個知乎高管發微信，大意是說聽聞知乎內部節奏很慢，是否執行力上會有問題？

要知道，對於一家互聯網創業公司來講，內部的執行力和大家的工作態度是直接決定生死的。而那個人給我的回複很有意思，他回複的是：

“不存在了。”

中文的“了”表示完成時，用在這里很恰當。

在我問這個問題的前不久，姬十三的果殼剛剛上線了一個新產品，叫“分答”，隨後知乎的節奏明顯快了起來，從值乎、到知乎 Live，再到電子書店等等新產品不斷叠代。

所以，主觀上來講，作為一個熱愛知乎的日活用戶（整個 16 年我的登錄天數是 360 天），我是感謝姬十三和果殼的。

這就是市場競爭的魅力和價值所在。

“在不確定的年代，更要追求確定性。”

上周，我去參加了華興的新年媒體溝通會，整場下來讓我印象最深的一句話是包凡所說的：“在不確定的年代，更要追求確定性。”

去年整個一級市場的投資數量不降反升，但如果分割來看的話，會發現早期投資的數量大幅下滑，而後期投資的數量大幅上升。

顯然，基金們也都在“追求確定性”。

徐新在和周源短暫接觸之後，就用極快的速度和不低的估值敲定了這筆投資，正如一位做後期的投資人朋友幾周前曾經跟我說的：“知乎這輪融資太順利，份額想搶都搶不到了。”

對於今日資本來說，知乎就是這麽一個確定性偏強的案例。畢竟創業項目也有頭部、腰部和尾部之分，知乎作為目前市場上少有的頭部項目，還是比很多同類項目要來得穩妥一些。

但是，確定性和上升空間之間往往是有矛盾的。知乎的終局到底會是什麽？還有多大的上升空間？該如何盈利……？

抱著這諸多問題，我一邊思考一邊翻遍了周源在知乎上的所有回答。我發現，在他的 341 個回答里，有很多非常深入的思考，可以或直接或間接地回答我的很多疑問。

（知乎創始人周源）

一）知乎的本質是什麽？

需求從來不是被創造出來的，而是重塑、遷移或轉型的。所以知乎的產品形態也一定是還原了某種線下的場景，那就是問答對話。

人和人的交流是靠互拋問題來延續下去的，所以問答本來就是人們最基本的加深彼此連接的方式。如我在 從“知乎Live”新產品，談談社交媒體的本質 這篇文章中所寫的，社交媒體的本質就是搭建媒介，那麽無疑問答就是那個最自然的媒介。

也如周源所說，人類每天都在大量交換信息，而問答就是其中最重要的一種方式，但傳統線下的問答是低效的，比如你不一定能問到對的人，比如你們的對話不能留存下來給後人分享等等。

所以，知乎要做的就是提升人們交換信息的效率，而且是真正有價值的信息。

在知乎的初心一文中，周源又說：

我們相信一點，在垃圾泛濫的互聯網信息海洋中，真正有價值的信息是絕對的稀缺品，知識──被系統化，組織化的高質量信息──都還存在於個體大腦中，遠未得到有效的挖掘和利用。知乎提供了一個產生，分享和傳播知識的工具，我們鼓勵每個人都來分享知識，將每個人的知識都聚集起來，並為人人所用

所以，我們可以知道，知乎要做的其實是提升人們交換知識的效率，方式就是通過問答連接人，讓每個個體貢獻自己的大腦。

（知乎的產品流程設計圖）

二）為什麽知乎做起來了？

越大道至簡的東西，越有價值，也越難做起來。問答這個看起來無比樸實的事情，為什麽知乎能做起來？

周源在一個回答中提到說：

一個社區想要規模化運轉，一定需要 4 個要素，第一是規模，多才不同，不同即豐富；第二是成本，溝通交流成本要足夠低，否則社區運轉速度會很慢；第三是清晰度，每個用戶都明確從社區中可以幹什麽，獲得什麽；第四，這也是最重要的，最容易被忽視的，就是文化。

從產品層面來說，前三點知乎做的都沒問題，從運營角度來說，第四點知乎做的尤其好，我覺得這就是知乎能做起來的主要原因——足夠耐心而精細化的運營（具體表現為諸如對早期用戶的把控篩選、長期內測不開放註冊的政策等等）。

用戶們不斷地因為優質的用戶群體，和這個群體生產的好內容而來。

而從產品壁壘角度來講，知乎具備一定程度的網絡效應，和更大程度的規模效應。

對社區來說，用戶的網絡效應是單點放射狀的，即知乎內所謂的“大V”單向輸出給他們很多的粉絲們，所以對於大V來說，是有一定網絡效應留存的，但對絕大多數的長尾用戶來說，知乎提供的並不是社交的價值，而是閱讀和學習的價值。

也就是說，知乎最成功的點，也是最大的壁壘，其實是他的規模效應。人越多，每個問題就越可能被適合的人回答，就越可能留下和新增好的“知識”，也就越吸引人。

三）知乎、分答和羅輯思維的區別？

同樣是當下最火熱的“知識變現”的代表，這三個產品其實有很大的區別。

知乎做的是連接人和其背後的知識，最終是一個有內容沈澱的社區。這種產品形態是我最看好的。

羅輯思維其實本質上是電子時代的出版社，之前幾年，很多人把出版社線上化，做的事情只是單純的把紙質書變為了電子書，但事實上，媒介徹底改變以後，內容的呈現方式為什麽不能一起改變呢？

視頻、語音、文字等等，各種形式的內容，都是出版物。得到的團隊就是電子時代的編輯部，得到的想象空間就是整個出版內容市場。

但是，和知乎比起來，得到目前更像是一個純自營的團隊，延展性不如知乎這樣的 UGC 平臺。我相信在未來，知乎和羅輯思維在某些層面會有一定的競爭，尤其是頭部的“意見領袖”資源和相應的電子出版業務上。

最後，分答是目前為止，我最不看好的一家。

周源曾經對“有無公共區域（社區）的社交產品”做過評論，他說：

我覺得兩者在產品設計上最大的不同是，如果情況是“寫操作”（內容創造）發生在私人區域，信息想要大規模的沈澱，有目的的生產內容，是很困難的。

知乎就是有公共區域的社區，而分答則是無公共區域的個人變現工具。工具走的是流量的路線，更多是短期的變現，是對流量的收割，那麽怎樣長期而持久的延續下去，怎樣和先天具有流量、用戶、又有內容的知乎、甚至是微博等競爭，是分答最大的問題。 

四）知乎的盈利靠什麽？

作為一個頭部項目，知乎最大的不確定性仍然是贏利點，我不認為目前的值乎、知乎Live 等產品能支撐知乎的 10 億美元估值。

雖然周源強調的是知識分享，但不得不承認，目前知乎上的很多內容最多算是輕知識，就是那種讓人感覺到自己好像在變好，但實際有沒有卵用並不一定的那類。

很多真正需要學習的知識，更像是上課，是要付出努力和汗水的，是反人性的。

知乎Live 目前的很多內容最多叫做“分享”，而不是“課程”。但是真正能持久盈利，且能賺錢的，都是課程，尤其是應試教育。這還是因為學習是有部分反人性的因素存在，大多數人學習都需要被督促，被強迫。

所以，考研培訓、四六級培訓、出國考試培訓、公務員培訓、IT 職業培訓等，這類的教育課程才是市面上最長久而可持續盈利的（K12 除外，因為 K12 的用戶和付費是兩個群體，所以例外）。

這些培訓的共同點是：

1）有明確時間節點和里程碑事件

2）培訓質量和結果可量化

3）明確的利益結果導向

所以，如果知乎真的想憑借 Live 產品持久盈利下去，我會建議從目前的“分享”類別中，分離出一條應試教育課程的路線。不然，“分享”也一樣是收割流量的行為，哪怕知乎的內容能夠源源不斷吸引流量，付費用戶的完成率和複夠率長期來說也一定是有問題的。

當然，除了知識付費，另外知乎應該做卻一直沒做好的一點就是廣告。

所有的社區，尤其是信息流型的產品的主要盈利方式從來都是廣告。怎樣不損害用戶體驗，又能做好廣告是知乎最重要的一步。比如朋友圈廣告，就很好的從損害用戶體驗，變為了讓人期待的產品的一部分。

（互聯網經濟的主循環）

五）知乎的終局是什麽？

我在 暗流湧動的互聯網世界 這篇文章中曾經引用過上圖，這張圖講述了互聯網經濟的主循環。

看到徐新投資知乎的消息以後，我突然想到了去年同期華創資本吳海燕主導的對“什麽值得買”的投資。我覺得這兩個案例在本質上有很多共同點。

正如徐新在知乎上的回答中所提到的：

互聯網進入下半場，交易相關的大平臺已經形成、幾乎壟斷。如果你做電商，你就要問自己兩個問題：你比京東好在哪里？你比淘寶好在哪里？而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容，不管是買東西還是生活中做各種決策，大家都要看內容。

不論知乎、還是什麽值得買，在互聯網經濟的主循環那張圖中，都位於“該買什麽”的位置（不只是買實體商品，也可能是買虛擬服務），這就是內容作為入口的價值。

比如，我現在買任何東西，都會下意識的去知乎搜一下有沒有什麽推薦。當然，“什麽值得買”還提供了鏈接，可以同時解決“哪里去買”這個問題，就更加的有價值，這應該也是知乎可以探索的方向。

但不管怎麽說，目前市場上的電商巨頭們最缺的都是“該買什麽”這一點。甚至可以說，看內容選產品這個行為，可能會最終複刻人們線下“逛”這個字的精髓。那麽同樣投資了京東的徐新，是否能牽線讓知乎和京東在內容和電商的結合中有更多的合作呢？這會是我特別期待的事情。

最後，再說遠些，開個腦洞。

周源在“你如何看待 Google 搜索組更名為'知識集團'?”這個問題下，回答說：

邏輯上，數據、信息和知識是遞進關系。 

……

對信息的索引，Google 已經做的很好了，服務器每天還在不停抓取，但是，有些東西搜索引擎索引不了，或者說不是常規處理信息的方式可以處理的。

如果真的如周源所說，數據、信息、知識是遞進關系，那麽百度與知乎，是否也是一種遞進關系？從信息的搜索，到知識的搜索，在未來五年甚至更久的時間內，又會發生什麽？

不論如何。要實現這些願景，無疑，這次的融資應該花更多的錢在升級團隊上。十億美金的估值是開啟新階段的標誌，如果運氣足夠好，通往百億美金的路也還在前方。

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