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從三星、樂金、奇美、友達等面板大廠，到蘋果、新力及夏普等品牌大廠的產品中，都有嘉彰生產的沖壓鐵件，嘉彰是如何從樹林、新莊小鐵工廠起家，到最後讓國際大廠都要仰賴它？

撰文‧林宏文

有一家公司，創立二十五年來每年都賺錢，最近三年每股稅後純益（ＥＰＳ）更都超過六元，而且客戶遍及國內外３Ｃ電子產業重量級大廠，這家出身黑手產業的公司，就是即將於六月二十四日掛牌上市的嘉彰。

嘉彰的成長過程，與國內許多中小企業相當類似。成立於一九八五年的嘉彰，由總裁陳蒼海等約十個人共同創業，大家拿出二百萬元，在新北市樹林三俊街租了一個小鐵工廠，後來廠房很快不夠用，陸續搬到新莊及現在的桃園廠區。

勝出無撇步 口碑 服務 速度嘉彰最初做的是汽機車零件及踏板，陳蒼海說，早期創業維艱，每天手都摸得黑黑油油的。為了省錢，自己沒有支票本，要交貨款，還要跟朋友借支票。嘉彰最初的廠房都是租的，而且一遇颱風就淹水，所以只好不斷搬家。

後來，公司規模逐漸擴大，陳蒼海就把連襟宋貴修也拉進來，公司也跟隨國內產業轉型而成長，從家電業、資訊業擴展到光電業，產品線也從冷氣機、家具及辦公 桌，到後來的監視器、筆電及液晶電視等。如今，平板電腦及智慧型手機興起，嘉彰也都全面布局，今年營收可望接近百億元，躋身全球最大專業沖壓鐵鋁件供應 商。

談起公司成長歷程，宋貴修與陳蒼海仍不脫黑手本色，「我們沒什麼人脈，就是靠著客戶口碑做大。」嘉彰從家電跨足到資訊與光電業，就是因為老客戶大同公司有一位採購跳到聯友光電工作，透過這位採購，把產品做進聯友光電。

此外，速度快及服務好，也是嘉彰比競爭同業突出的關鍵。宋貴修說，有一次去台南奇美電子談生意，在開車回桃園的高速公路上，他立刻就在車子裡打電話給設備 商訂設備，「商機就在那裡，我們不快一點，別人也會來搶。」後來，友達、奇美、統寶到大陸蘇州、寧波及南京設廠，嘉彰也都跟著去，有些據點嘉彰並非最早 去，但最後都成為規模最大的供應商。此外，像瑞儀、中光電等面板模組廠，仁寶、緯創及瑞軒等ＯＤＭ(原廠委託設計製造) 廠，都以嘉彰為最主要供應源。透過這些在各產業屬一線的供應商，嘉彰的沖壓件也順利賣進蘋果、三星、新力及夏普等國際一流品牌大廠。

宋貴修說，由於產線複雜、客戶繁多，因此，嘉彰最重要的是做好內部管控。例如，材料成本的節省對嘉彰就非常重要，嘉彰一個月就要用掉八千噸的鐵、鋁等材料，因此，只要一公斤多產生○．五元的價值，等於省下四百萬元，一年就多出近五千萬元的盈餘。

此外，提高生產線自動化也很重要，嘉彰一條生產線有十幾個處理程序，但人員不到五個人，一個沖壓件裡面有上百個孔，自動化設備也可以一次解決，目前只有後段的清洗檢查要用多一點人工，這部分主要在大陸工廠完成。

由於成本控制及自動化做得好，在金融海嘯肆虐的二○○八年，原本嘉彰營收目標一百億元，後來只做了七十多億元，營收雖然少了三成，但獲利目標竟然還達成，最後仍賺了近八億元，隔一年營收再掉到六十七．八億元，但淨利又增到八．九億元，相當難得。

餅大不重要 做厚才是硬道理雖然嘉彰成立已二十六年，但由於員工十幾年前就參與認股，而且股票還能買一送一，累積下來報酬率已達五十倍，因此員工流動率非常低。例如早 年參與創業的陳炫瑞，加入嘉彰時是從基層生管員開始做起，當時一個月經手的業務頂多十萬元，但如今他是沖壓事業群總經理，管理員工達到四千多人。

陳蒼海說，為了做業務，董事長或總裁也經常會被客戶叫去罵，但回到公司，除了一方面要求員工盡力做到，另一方面也要「帶人帶心」。最近，員工熬夜趕急件， 陳蒼海半夜二點帶著飲料去探望，「這些都是一起打拚二十幾年的老同事了，我們有到現場，他們感受會不一樣。」目前，蘋果及三星已大量生產的平板電腦，很多 規格使用的沖壓件都來自嘉彰，至於近來出貨大增的宏碁、華碩及摩托羅拉等品牌，也同樣少不了嘉彰。也因為有嘉彰這種專業沖壓件廠商，能夠在產品最困難的初 期階段就做到最快最好，也讓眾多龍頭廠都把嘉彰視為優先供應源。因此，嘉彰營業額也許不比鴻海等大廠多，但不論是技術及獲利能力，卻都在大廠之上。

一般人看一個市場的商機，往往會看餅可以畫多大，但宋貴修和陳蒼海覺得，「其實，餅多大不重要，重點在可以做多厚！」在任何３Ｃ電子產業鏈都少不了的沖壓件產業中，嘉彰已用二十五年時間，造了一塊非常厚實的大餅，也讓台灣再度寫下黑手傳奇新的一頁。

陳蒼海(左)

現職：嘉彰總裁

經歷：嘉彰創辦人

學歷：中學畢業

宋貴修(右)

現職：嘉彰董事長兼總經理

經歷：嘉彰總經理

學歷：交大EMBA，南亞工專工業管理科 （現改制為南亞技術學院）

嘉彰

成立時間：1985年

掛牌股本：14.59億元經營團隊：總裁陳蒼海，董事長兼總經理宋貴修產品：金屬沖壓背板及框架掛牌股本：14.59億元

相較蔡衍明購併案的難產，去年成 功吞下凱擘的蔡明忠，正快馬加鞭實現他的數位電視王國大夢；而在幕後幫他打造這個大夢的，正是凱擘董事長鄭俊卿。

撰文‧翁書 婷

十月三日下午，台北六福皇宮飯店熱鬧非凡，去年成功吞下第一大有線電視集團凱擘的富邦集團董事長蔡明忠，找來廣達林百里、仁寶許勝雄、晨 星梁公偉、友訊高鶴軒等人，共組「雲端暨聯網電視論壇」；還欽點凱擘董事長鄭俊卿為論壇的大將軍，準備打造「華人數位電視王國」。

對於站穩 富邦金控、ＭＯＭＯ百貨、台灣大哥大電信、固網等成熟版圖的蔡明忠來說，由鄭俊卿領軍的凱擘有線電視數位化，正是他下個新戰場。在這塊爭奪火熱的新市場， 搶先布局的中華電信ＭＯＤ，雖然已達百萬用戶，但實際開機率僅四成；而黎智英的網樂通，則僅有三十萬用戶，且還在燒錢；至於旺中蔡衍明購併第二大有線電視 集團中嘉，則因壟斷疑雲卡在ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會）動彈不得。此時，正是蔡明忠猛攻數位電視的絕佳時機。

在東森被當 「鎮店之寶」

根據資策會估計，二○一三年，數位電視相關產值將達七千六百億元，而反觀凱擘過去在外資凱雷主導下，缺乏投資數位電視意願，數 位電視轉換率只有八％；相較行政院高喊一五年應達成七五％的轉換目標，凱擘數位化還有很大的成長空間。

蔡明忠把這個重擔交給鄭俊卿，對他的 信賴度已不言自明。鄭俊卿會如此受蔡明忠信賴，跟他過去在東森寬頻電信，幫王家建立起寬頻光纖事業的豐富經驗有關。

鄭俊卿在進入台灣大和凱 擘之前，曾在東森寬頻電信擔任執行副總經理。一九九八年，力霸王家打算競標固網執照，正缺相關人才，而有著紐約州立大學電腦博士高學歷，又在貝爾實驗室裡 待過的鄭俊卿，正是少有的光纖固網技術專才，因此被王家特地從美國高薪挖回來。

回台後，鄭俊卿發揮人脈力，從中華電信、德國電信，找了不少 國內外專業人才，從零開始，一點一滴幫王家順利拿到執照，建立起東森的光纖固網事業。熟悉鄭俊卿的業界人士觀察，雖然當時王家大權在握，抓得很緊，但對鄭 俊卿卻很放心，「因為在當時從貝爾實驗室出來的人才相當少見，鄭俊卿在台灣光纖技術的布建上可以說是翹楚，因此在東森特別有分量，可以說是『鎮店之 寶』。」躲過牢獄之災 獲張孝威賞識但在備受重用的同時，鄭俊卿內心的不安卻逐步浮現。「公司財務和王家私人財務混沌不清，跟在美國做事公私分明的情況很不相同。」原來，籌備期 一切順利，沒有異樣，但一年多後，集資完開始運轉時，鄭俊卿卻發現很多可疑的地方，開始對王家的道德操守起了疑心，因此大膽拒絕簽署有問題的公司財務文 件。

「那時很多章我都不蓋！王又曾把我叫到公司頂樓跟我說：『你不蓋章，我就把你開除！』」雖然王又曾對於鄭俊卿的不配合感到惱怒，但礙於 公司許多專業人才都是鄭俊卿找進來的，如果開除他，對公司營運發展十分不利，因此，只好找來王令一擔任總經理的位置，鄭俊卿則退到執行長位置，不再涉及公 司財務職權。

也因此，當力霸弊案爆發後，王又曾、王令一、王令台、王令麟全都被判以重刑，鄭俊卿卻躲過牢獄之災。「他們（檢調）查了幾百個 文件，就是沒有我的章；所以我沒有蹲在土城（監獄）！」鄭俊卿為當初的堅持感到自豪。

在力霸案上全身而退，鄭俊卿道德操守備受肯定。○七 年，當蔡明忠找尋光纖固網人才時，就被當時台灣大哥大總經理張孝威，力薦給蔡明忠，成功坐上台灣大哥大家計用戶營運長暨技術長和台固媒體總經理的大位，一 掃力霸弊案的陰霾，轉向事業的另一高峰。

在台灣大集團，沒有媒體經驗的鄭俊卿，除了把猶如一片散沙的台固媒體旗下所有系統業者統一，成功將 台固媒體數位化外，台灣大的家計用戶擴展也相當出色。

「我的家計用戶事業群雖然規模最小，績效每年卻都第一名。」和蔡明忠旗下賴弦五、周鐘 麒、許婉美等老將相比，鄭俊卿的成績一點也不遜色。因此蔡明忠吃下凱擘後，除了把賴弦五和許婉美升任營運、行政總經理外，就是把需要資深技術層面的數位電 視凱擘董事長大位交給他。

投入高速上網 大幅提升獲利鄭俊卿的表現也沒有讓蔡明忠失望，去年接手凱擘後，他成功複製了在台固媒體數位化的經驗。「我們是集團在打仗，不是地方的第四台在打仗。」鄭 俊卿說。凱雷時期，旗下系統業者資費和廣告宣傳模式都沒統一，各做各的，一名資深員工指出，以前系統業的老闆想發贈品就發贈品，也不管效果好不好，但現在 公司營運，廣告宣傳都有整體規畫，就連員工的制服、汽車、名片，全都統一成凱擘大寬頻。「要讓這些系統業者體悟到，我不是地方系統台，而是凱擘的一份 子。」鄭俊卿說。

除了管理的整頓外，擅長技術的鄭俊卿，更祭出祕密武器，提早投入DOCSIS 3.0高速上網設備，大幅拉升凱擘的營收和獲利。因此業界估計，「凱擘今年的營運狀況比往年都還好，每股稅後純益(ＥＰＳ)可以達到四元左右。」

鄭 俊卿

出生：1954年

現職：凱擘大寬頻董事長暨執行長經歷：台灣大技術長、亞太電信執行長、美國貝爾實驗室經 理學歷：紐約州立大學電機電腦工程博士

擁有台灣摩斯漢堡的「安心食品」，即將在十二月十五日上櫃，將摩斯漢堡引進台灣的東元集團會長黃茂雄，回顧台灣摩斯發展二十年來的甘苦，也分享台灣摩斯成 功的三大祕密。

撰文‧林讓均

東元集團會長黃茂雄為了旗下即將掛牌的「安心食品」，不僅以「安心食品董事長」身分親自出席法說會，十一月二十八日還接受《今周刊》獨家專訪，暢談他經營 摩斯漢堡二十年的心路歷程。

「哎呀！你們不要混淆了，只看到我做餐飲，別忘記我也是搞電器的！」見到大群擁上前來致賀的賓客、法人與媒體，七十二歲、身形依然挺拔的黃茂雄，就怕大家 忘了他也是國內電器大廠「東元」的集團大家長，笑著發起牢騷。

也難怪大家要視他為新一代的「餐飲大亨」，去年安心食品創下ＥＰＳ（每股稅後純益）七．九一元的新高紀錄；而自從今年元月安心食品上興櫃，這一年來安心的 股價一直高居前三名，甚至曾經坐上興櫃股王寶座，一舉一動都是投資人關注的焦點。今年，法人預測安心食品又幾乎賺進一個股本，前三季的營收約新台幣三十億 元、ＥＰＳ已達到六．二二元，全年ＥＰＳ預估應有八元。

現在說來風光，但今年剛慶祝「在台二十周年」、一年可以銷售三千六百萬個漢堡，在國內速食業界地位僅次於麥當勞的摩斯漢堡，也走過一段艱辛路程。

祕器一

快速展店 衝高在台市占率摩斯漢堡引進台灣之後的第一個十年，幾乎年年虧錢，一直到第十四年才正式轉虧為盈，總算彌平之前虧損。難道黃茂雄沒想過關門收掉？「絕對沒 有！早在二十多年前，我就看到餐飲業的未來性！」黃茂雄堅決地說。當初公司慘澹經營，原始股東不願增資，他就算自掏腰包吃下股份，也不願意認輸。

除了深信美食水準將隨著國民所得水準而提高，加強黃茂雄信念的，還在於日本摩斯漢堡創辦人櫻田慧。「當初櫻田慧以二．八坪店鋪，三個人的克難資源，一路做 到現在全球超過一千六百家店的規模，一路吃了多少苦，他還不是成功了！」現在一談到摩斯，黃茂雄必定提起櫻田慧和他的摩斯創業史《勇敢做大夢》一書。

他說，二十多年前在日本吃到第一口摩斯漢堡時，就興起把米漢堡引進台灣的念頭，只是當初台灣已有十五個人排隊要和櫻田慧談代理權，黃茂雄等於是「拿到第十 六張（等候的）號碼牌」；沒想到，最後由非餐飲業背景的黃茂雄勝出，理由正是黃茂雄日文流利、且與櫻田慧同是日本青年總裁協會的成員，兩者各層面的溝通都 無礙。

黃茂雄大笑說起這段往事。後來憑著兩人交情，櫻田慧不僅答應合作，日本摩斯還出資入股「安心食品」，等於用行動力挺黃茂雄。

黃茂雄感念地說，「日本摩斯漢堡給我們很大的支援，很信賴我們。」但櫻田慧也沒有看走眼，目前台灣是全球摩斯的模範生，不僅掌管的店數占全球摩斯海外店數 的八成，而且也最賺錢，「日本摩斯總部賺權利金，又入股台灣三成，每年領股利，怎麼打都是穩賺不賠的算盤！」同業分析。

然而，當年卻不是一開始就開順風車，第一個爭執點，就引爆在到底台灣摩斯要採「加盟」或是「直營」。黃茂雄堅持直營，認為這樣才能「全面品管」，與來台協 助展店的副總櫻田厚（現為日本摩斯社長）爭執不下；櫻田厚甚至跑去向叔叔櫻田慧告狀，他主張只有靠「加盟」，才能短時間內快速展店。

當然，黃茂雄後來贏了這場爭辯，至今安心食品所掌管的台灣、廈門與澳洲共二二二家的摩斯店面，全部都是直營模式。而讓台灣摩斯快速展店的推手，其實是今年 四月甫回鍋擔任摩斯漢堡總經理的袁世民。○二年，時任台灣連鎖加盟協會祕書長的袁世民被黃茂雄挖角，展開「百店計畫」；短短兩年之內，就把台灣摩斯停滯在 四十二家的店數，一舉衝高到一○六店。

摩斯漢堡藉著快速展店，連帶拉抬摩斯漢堡在台的品牌知名度與市占率，達到經濟規模，這正是摩斯漢堡成功的第一個祕訣。

「麥當勞等龍頭除了習慣在黃金地段展店之外，還動輒開出一百至一五○坪的店面；反觀摩斯漢堡卻多選擇在社區內展店，且坪數平均只約五十到六十坪，資本投入 就比別人省了一半以上，而這也是他們能快速展店的主因！」台灣服務業協會祕書長李培芬分析。

事實上，台灣摩斯是承襲日本摩斯「二等地」的展店哲學，認為在社區內扎根，才能培養忠誠的客群，所以前十五年多在社區型的地點展店，近年才把店開往高鐵與 各城市的黃金商圈。

祕器二

現點現做 在同業中做出差異化摩斯漢堡能成功在台擘建出米漢堡王國的第二個關鍵，則在於「差異化的產品」，這項特色也讓摩斯漢堡顛覆速食產業「低價快速」的鐵律。

相對速食同業，摩斯其實「比較貴又比較慢」，不僅客單價比同業高出約十元，而且等候時間平均五分鐘，高於同業的兩至三分鐘。「因為摩斯的產品都是『現點現 做』，難免要等比較久一點！」黃茂雄解釋。

黃茂雄對美食很堅持，他再忙都會試吃新品，大家知道他嘴挑，只要他說好吃，就一定沒問題。他很注重地域差異，例如日本的米漢堡醬汁比較甜，但來到台灣，醬 汁就來得鹹一些；而到了廈門，漢堡尺寸則比台灣來得大。

台灣摩斯第三個成功的祕密，則藏在獨步速食業者的「三合一」綠色產銷鏈，在這方面，黃茂雄次子、摩斯漢堡執行副總黃尚仁是重要推手。

「所謂『三合一』是指，生產履歷、契作農場與在地食材，我們的食材大約有八成是來自台灣本地，盡量縮短食物里程！」○六年到摩斯任職的黃尚仁，一上任就接 手推動生產履歷，並且為了尋找契作農場，親自逐一拜訪農家。如此「搏感情」的結果，卻經常換來農家一句「雖然你很有誠意，但還是交交朋友就好啦！」

祕器三

「三合一」 綠色產銷鏈獨步同業一路走來，終於讓他找到幾戶「換帖」的農家，例如雲林麥寮的「川聖」公司，就供應台灣摩斯近七成萵苣、高麗菜與檸檬等食材，幫摩斯的契 作面積高達十公頃。「我們的要求很嚴格，就連萵苣菜葉的脆度、牛番茄的硬度都要測量，不合格是不能入菜的！」黃尚仁笑說。

「綠色採購的成本高是值得的，因為這幫助摩斯打造『最不像速食業的速食業』形象，也是唯一『賣健康』賣得最有說服力的速食業者！」李培芬觀察。

站穩台灣市場後，黃茂雄瞄準全球市場。

台灣摩斯向日本總部爭取到大陸華東地區「六省一市」、澳洲市場經營權。今年三月才前進澳洲的台灣摩斯，已經在當地開出三家店，預計明年拓展至十四家，由黃 尚仁領軍。

而身負快速展店任務、大半時間都坐鎮廈門的袁世民說，目前廈門展店已有九家，預計年底大陸會達二十家。

那麼，中國市場何時回本？「會長不會給我太多時間啦！」袁世民促狹地看向一旁的黃茂雄說；「二百家店不用再花到二十年。」黃茂雄則強調，「未來二、三年是 衝刺期，對前進大陸市場很有信心！」回顧台灣摩斯一路走來的二十年甘苦歲月，嚴格的黃茂雄對經營團隊表現，只說「還好，可以再更進步。」並感性表示：「我 們要reset（重新啟動），回到當初創業的起點，要有更多新作法與新思惟！」「台灣摩斯上櫃只是圓小夢，我們的大夢是登上世界舞台！」聽來就像是黃茂雄 對自己下一個二十年的承諾！

安心食品

創立時間：1990年 資本額：2.42億元董事長：黃茂雄 經營內容：連鎖速食業目前店數：222家(台灣210店、廈門９店、澳洲３店)

員工：4791人

主要股東：光元實業（33 . 53％）、日商魔術食品（30 . 31％）、安台國際投資（12 . 31％）

逐年走高

安心食品近四年營收與獲利表現年度 營收（億元） EPS（元） 店數2011 30.00 6.22 204 2010 33.99 7.91 184 2009 29.33 5.01 160 2008 26.34 4.42 146 註：2011年為前三季數據資料來源：安心食品財報、法說資料

坐二望一

摩斯漢堡台灣店數僅次於麥當勞

排名 品牌 店數

1 麥當勞 353

2 摩斯漢堡 210

3 肯德基 125

4 漢堡王 41

資料來源：本刊整理

首富李嘉誠的紅顏知己周凱旋，聯 同誠哥旗下公司和黃及長實，於北京控告內地雜誌《財經》誹謗（侵害名譽權）一案，擾攘年半後，上週一終獲判勝訴。不過，法官否決周凱旋等要求的賠償金， 《財經》只須刊登道歉啟事，而數千元的堂費，更大部分由原告支付，可說是贏官司輸面子。不過，這場官司卻令周凱旋在長和系的角色正式曝光。一向掛着李嘉誠 基金會董事銜頭的周凱旋，原來一直為長和系的內地業務出謀獻策。從沒承認「女友」身份的李嘉誠，是次破禁與周凱旋聯手出擊，已變相肯定這位紅顏知己在李氏 王國地位。

案件於去年七月在北京朝陽區法院開審，周凱旋聯同長實及和黃，控告《財經》，指其去年六月刊登的封面故事《新貴之盟》，影射周及兩間公司行賄北京官員，長 實及和黃分別索償三十萬元人民幣，周則索償五十萬美元。代表《財經》的律師浦志強，曾為四川豆腐渣工程揭發人譚作人辯護，是內地著名的維權律師。去年八 月，他主動聯絡本刊，前往北京採訪。案件閉門審理，記者只能在法庭門外等候。退庭後，代表周凱旋等人的四名律師，在法院門外發現記者採訪，即衝前阻止，並 出手搶奪攝影師相機，強迫刪除照片，動作強橫如流氓。爭論期間，代表長實的律師林曉冬衝口而出說﹕「我們的客戶要案件低調處理，不容許傳媒採訪。」

捲京官貪污大案

「低調處理」無非不想傳媒舊事重提。一○年，長實及和黃捲入有「中國外資管理第一大案」之稱的貪污案。事緣周凱旋早年委託北京思峰律師事務所主任張玉棟， 籌劃設立長江（中國）投資有限公司及和記黃埔（中國）投資有限公司，費用合共一百萬美元。張玉棟與商務部外資司前副司長鄧湛等稔熟，後來二人與商務部前高 官郭京毅，因貪污行賄被捕。案件於一○年六月審結，郭被判死緩，鄧及張分別判監十二年及五年。周凱旋雖曾就案件錄取口供，但她﹑長實及和黃均不是案中被 告。之後，《財經》在《新貴之盟》報導中提到，鄧湛作供時曾指「王秀玲和張玉棟說周凱旋為感謝其在長江實業相關項目審批中的幫助，給了一筆五十萬美金的諮 詢費，錢打到張玉棟的賬戶上，還說給張玉棟多一點……」影射李嘉誠及周凱旋等行賄。報導在內地數百媒體轉載，李嘉誠遂以公司名義，聯同周凱旋，怒告《財 經》。入稟狀內，周凱旋強調自己為張玉棟一案作供時，已表明支付該五十萬美元是因張玉棟多次致電指工作量大，並非「感謝費」。

索賠遭否決

案件審訊歷時年半，北京朝陽區法院引用張玉棟等人的判決書，指周凱旋已對「感謝費」作出否認，司法機關亦從沒認定她是行賄者，判《財經》敗訴。不過，法官 認為文中的描述雖有不妥，但「有鄧湛的證詞明確提到了《新貴之盟》一文認定的事實」，即文章有部分事實根據，因此雖侵犯了周凱旋等的名譽，但尚未嚴重到須 支付精神損害撫慰金的程度。最後只頒令《財經》分別向長實、和黃及周凱旋賠償公證費三千及四千元人民幣（下同），而堂費大部分由原告支付，其中周凱旋案的 八千六百多元，由周支付八千元，餘款由《財經》支付。《財經》代表律師浦志強表示，未收到《財經》進一步的指示，但他指案件擾攘逾一年半，皆因郭京毅案太 敏感。「除了判決書，我還要求調取周凱旋及各位當事人筆錄和證人的供詞，但法官說太敏感。」九八年創刊的《財經》，以經常「揭黑」著稱，是內地最具影響力 的商業雜誌，被美國《商業周刊》譽為「新華社以外被（西方媒體）引用最多的中國媒體」，「對方律師在庭內說《財經》記者沒有操守，沒廉恥，到目前為止，沒 有一家內地媒體比《財經》寫得更好。」浦志強稱。

沾手千億王國

案件終於低調落幕，但同時令周凱旋這位紅顏知己的「真正」身份正式浮面。五十歲的周凱旋，表面上只是李嘉誠基金會董事，但根據判決書引用的供詞，周凱旋早 於○○年，已參與李嘉誠旗下公司在北京的項目。周的下屬﹑香港維港公司執董王秀玲作供時指，公司早年做東方廣場項目時，起草法律文件需要中方律師，鄧湛遂 介紹張玉棟給她，她再介紹予周凱旋。因此，張玉棟拿到北京東方廣場﹑長實﹑和黃等項目的法律服務工作。根據公司註冊資料，香港維港有限公司北京代表處的登 記地址，與李嘉誠基金會於北京的辦公室，同樣位於長實北京項目東方廣場西三座十樓。水牌顯示，維港與基金會登記的門牌號碼，均指是一間名為北京維康關懷信 息技術的公司。記者上樓拍門，公司接待處指沒有周凱旋此人。北京東方廣場項目對李嘉誠及周凱旋來說，別具意義。九二年，周跟董建華表妹張培薇創立的維港公 司，為董家與長實合作的東方廣場項目做顧問，成為李家與董家之間的橋樑，得李嘉誠賞識而結緣，一步步飛上枝頭。先是九八年底，周凱旋以親友身份，出席李嘉 誠接受城市大學頒發榮譽博士學位典禮，親自為他舉機拍照，後來更名正言順，成為李嘉誠基金會董事。九九年，周凱旋再陪李到英國劍橋大學領取榮譽法學博士學 位，親自為李打傘擋雨，關係正式曝光。○○年，Tom.com在創業板上市，李嘉誠為大股東，周只投資了三十萬元，便成為第二大股東。後來股價狂升，周凱 旋身家一度暴漲至一百廿七億元。科網股爆煲後，周凱旋淡出商界，更一度傳出與李嘉誠分手。事實上，周乃「受命」轉戰內地，為李嘉誠在內地的項目揸旗，做誠 哥「背後的女人」。

京官「大咬」實錄

商務部高官郭京毅涉貪一案，是大陸官員借審批權敲詐企業的經典案件，當中涉及多間香港上市公司。04年，國美電器（493）籌備來港上市時，向商務部申請 境外設立公司，郭京毅到國美找黃光裕，提及要買樓，黃拿出十張銀行提款卡予郭，每張$10萬人民幣（下同）。之後，黃安排下屬於新年時探郭京毅，再給郭十 張提款卡，每張有$1萬。郭將幾張銀行卡當作「壓歲錢」發給親戚的孩子，十分豪氣。

另外，判決書指，新奧燃氣（2688）01年來港上市，郭京毅助其審批文件，以五折買入集團樓盤「知本時代」兩套房。05年幫新奧解決外匯問題，先後再向 總裁楊宇索取$387萬。首創置業（2868）02年來港上市時，郭京毅亦以審批文件為名，低價買入集團樓盤，獲利$123萬。

二○一二年二月一日早上十點，美 國加州舊金山灣區，臉書總部。一位代號「鳥人」的亞裔臉書工程師，睡眼惺忪的走進辦公室。

鳥人走進餐廳，正準備幫自己煮杯咖啡，卻發現今天 的辦公室有點不太一樣。空氣中瀰漫著一股興奮，許多人在交頭接耳，竊竊私語。

他還沒搞清楚怎麼回事，一位非洲籍同事走到他身邊，低聲跟他 說：「你知道嗎？就是今天！扎克（Zuck，臉書員工對臉書執行長馬克．佐伯格［Mark Zuckerberg］的暱稱）下午會『跟大家聊一聊』。」

原本不想上市但股東逾五百人，就須公開財報

下 午四點，總部裡大會議室擠得水洩不通。這裡，是佐伯格與員工們的「面對面聊天室」。

平常日每週五下午四點到五點，他會出現在這裡，跟所有人 親自報告臉書最新的近況與動態，員工們可以對公司狀況自由發問。整個過程會透過臉書視訊同步上傳，讓海外辦公室也可以參與。五點後就是Happy hour，提供酒類無限暢飲，讓大家迎接週末。

但這天是禮拜三，氣氛大不相同。佐伯格走了進來，隨手拉了一張椅子坐下。身上依舊穿著T恤、 牛仔褲，腳上趿著愛迪達（Adidas）的人字拖。他的表情有點嚴肅，與幾個月前，推出「時間軸」（Timeline）新介面時，那種活力四射的大男孩樣 子完全不同。鳥人知道，每當佐伯格要宣布重要的營運決策時，他就會從慵懶的科技宅男搖身變為威嚴的領導者。

「各位，我們已經遞交上市申請 了！」儘管這個消息早在矽谷沸沸揚揚的討論了快半年，不少部落格也在一週前就披露時間就是今天，但當佐伯格親口說出時，還是引起全場一陣驚呼。

熟 悉他的人都知道，佐伯格一點也不想讓公司IPO（首次公開發行），但美國監管會要求，一旦股東人數超過五百人，公司就必須公開財務消息，而臉書在二○一一 年底達到這個門檻。佐伯格認為，既然如此，不如透過上市來兌現當年給予投資人與員工的承諾，總比好過堅持不上市，但又得接受檢驗與相關義務。

創 下美國紀錄募資金額比Google還高出四倍

佐伯格用冷靜的口吻，敘述著公司上市後的發展。 但台下員工們早已按捺不住興奮的情緒，都在心中默默盤算著自己的年資，可以配到的股數，以及轉換後的價值。

佐伯格說完就離開了，沒有接受任 何提問。

隔天，整個華爾街都為此消息而瘋狂。這個美國網路業有史以來最大的IPO案，預計在市場上籌資五十億美元的金額，財經統計機構彭博 社（Bloomberg）預估，臉書的估值至少一千億美元（約合新台幣三兆元），更比當年的Google高出四倍。

這一千億美元的市值，來 自臉書擁有的八億五千萬的會員數。西元前三百二十八年，年僅二十八歲的亞歷山大帝，率領數十萬大軍，在十三年內建立了史上第一個橫跨歐、亞、非的大帝國。

二 千三百四十一年後，二十八歲的佐伯格，僅僅花了八年時間，帶著三千二百個工程師，就建立了一個比亞歷山大更龐大的王國，佐伯格就是創建臉書王國的國王。

一 切源自寂寞在哈佛不吃香，追女生被拒絕

它的領土遍及全球五大洲，可說是世界上第三大國，僅次於中國與印度。每天有四億八千三百萬人在上面活 動，他們彼此交談，分享照片與心情，甚至用王國發行的貨幣進行交易，購買各式各樣的虛擬物品、寶物，二十四小時晝夜不歇。《經濟學人》（The Economist）將它比喻為「新日不落國」；《紐約時報》（The New York Times）稱它為「改變時代的巨輪」。

創造出 這一切偉大王國的原點，卻是出自於人類心中最原始的感受：寂寞。

二○○三年十月，一個週末晚間，佐伯格沮喪的走回他的房間，哈佛大學柯克藍 宿舍H33號房。就在剛剛，他被一個心儀的女孩拒絕。

這對他來說是很少見的狀況，根據長期追蹤臉書、《財星》（Fortune）雜誌資深編 輯柯翠克（David Kirkpatrick）描述，高中時期的佐伯格是校內風雲人物，他幾乎拿下所有的獎項，他擅長數學、天文學、物理學，能讀寫法文、希伯來文、拉丁文與古 希臘語，同時還是擊劍隊隊長。

但在進入菁英薈萃的哈佛後，這些光芒就被掩蓋。女孩們只看到一個滿頭濃密棕色鬈髮，臉上帶著雀斑的瘦削男孩。 他的家世也不顯赫，父親是一家小診所的牙醫，母親是心理學者。沒政商背景，這讓他難以取得加入哈佛最頂尖社團的門票。

那天晚上，寂寞的佐伯 格坐在床上，旁邊擺著一塊兩公尺長的白板，上面寫滿了方程式與程式碼，那是他用來激發靈感的工具。盯著那塊白板，一個瘋狂的想法逐漸在腦海裡浮現。他跳起 來坐到電腦前，開始寫程式。

自製宿舍網站發現同學都想交朋友，才創立臉書

凌晨四點，九間宿舍學生在入學時上傳的相片與資料通 通被他擷取到手，製成一個可以評論留言的公開網頁「Facemash」。接下來的八個小時，蜂擁而入的瀏覽量癱瘓了整個哈佛大學的宿舍網路。

傳 奇由此而起。佐伯格發現，原來大學生們對於「認識校內其他同學」的需求如此強烈，他與主修法國文學的室友休斯（Chris Hughes）討論，怎麼樣才能在網站上增加更多的人際互動。

二○○四年二月四日下午三點，臉書誕生。短短十個月內，註冊人數就超過一百萬 人。接下來七年，會員數更成長近八百五十倍。

佐伯格在一封寫給投資人的信中提到，臉書的使命，是提供所有人一個自由的發聲管道，強化人與人 之間的連結。「這使命聽起來很偉大，但它源自於一個很小的點：兩人間的關係。」

這句話，點出了臉書與其他科技龍頭最大的不同之處。

蘋 果（Apple），靠著簡潔卓越的工業設計，以及創新的軟體生態系，打造出四千二百億美元的全球第一大市值企業；作業系統霸主微軟 （Microsoft），把自己與硬體廠綁在一起，壟斷PC市場三十年，市值二千五百億美元；搜尋引擎龍頭Google，幫網民在資訊大海中找到出路，再 結合廣告業，市值一千九百億美元。

相較於這些大公司，臉書的科技含量一點也不酷炫，一個蒼白的頁面，陽春單調的功能，幾個看似可笑的按鈕： 「讚」、「戳一下」，卻吸引了超過Google、雅虎（Yahoo）等網路前輩的會員數。就連功能粗糙呆板到不行的相簿功能，竟然也打敗Google旗下 的專業網路相簿Picasa，成為當前世上最大的網路相簿。

找到寂寞解藥一放上真名，更能得到朋友注意

更厲害的是，當所有的 網路公司都在想盡辦法挖掘出使用者的真實資料，找出每一組代號、每一條網路線背後人的身分、年齡、性別、喜好，卻始終不得其門而入時，臉書卻不費吹灰之力 的，就讓八億五千萬人自動雙手奉上。

關鍵就在於，他抓住了人性的渴望。

根據美國心理學家馬丁（Morahan Martin）的研究，網路賦予人任意選擇與其他人互動和通訊的權利，提供一個相對安全的天堂，並且可以消除寂寞的感覺。史丹佛大學（Stanford） 心理學博士生喬丹（Alex Jordan）進一步指出，臉書會讓用戶產生凌駕於眾人之上的感覺。

臉書共同創辦人之一休斯說，人們都渴望交 朋友，更渴望被注意、被了解。但這件事牽扯到人格特質、魅力與交友技巧，在現實生活中只有少數人可以做得好。

交朋友的第一步，是互道真實姓 名。臉書的實名制，是它成功的第一個基礎。

「你只有一個身分，」柯翠克表示，佐伯格曾經在短短一分鐘的採訪時間內，就把這句話強調了三次。

過 去大部分的網路使用者，都習慣在網路上創造第二個身分，好躲在一個虛擬帳號的背後，讓現實生活與網路世界切割開來，擁有其他不同的面貌。

佐 伯格對此非常不以為然，他認為，沒有真實姓名，就很難建立信任關係。

在臉書風行以前，Myspace、Friendster等社交網站，都 希望能達到臉書的成就，但是前者並未採取實名制；後者嘗試，但卻失敗了。而臉書能夠成功，是因為他誕生於人際關係最密切、互動最頻繁的大學校園。

在 這裡，學生們不會介意交換電子郵件帳號與真實姓名，因為再怎麼樣，即使認識了討厭的對象，只要封鎖他就可以了。但好處卻是，你可以用最低的成本，從已經熟 悉的人出發，認識你朋友的朋友，一步步拓展你的交友圈。

找到寂寞解藥二適度自我揭露，縮短人與人距離

「臉書給了大家一個管 道，縮短人與人之間的距離。」佐伯格說。在哈佛，各式各樣的社團、球隊、協會林立，每天晚上都有舉辦不完的派對、聯誼，但不是每個人都能打進這個圈子。當 年他就屬於被排除在外的人之一。然而藉由臉書，他創造了另一個更大的俱樂部，讓所有寂寞的人都可以在上面開派對。

拉近距離後，下一步是增進 彼此關係。一位著名的心理治療師吉拉德（ Sidney M. Jourard）指出，在人際溝通中，人們為了獲取對方的信任，會採取自我揭露（self-disclosure）的方式，也就是與對方分享自己的出身、 興趣、人格特質，與對事物的看法。適度的自我揭露，可以拉近雙方的親密關係。

因此，在放上真實姓名後，學生們更甘心樂意的把自己的相關資訊 公開給「朋友們」知道。熱中網球的人可能因此意外發現，另一個同班同學也是溫布頓愛好者；剛失戀的人可能在臉書上抒發心情後，獲得未來伴侶的安慰。

找 到寂寞解藥三只能按讚給溫暖，欺騙則是自毀

這就形成一種正向循環，在現實生活中得不到溫暖的一群人，如果能在臉書上獲得滿足，就會願意分享 更多隱私與資訊，換取更多的「讚」與回應。

這是為什麼臉書上從來只有「讚」（like）的正面按鈕，而無「爛」（hate）的反面詞彙。 「因為我們要讓世界更美好，而不是更加仇恨，」休斯說。

當然，不見得每個人都會這麼誠實，許多人也許會在真實姓名的背後，放上假造的資料， 例如謊報年齡、婚姻狀況或工作職位等，但佐伯格一點不以為意。他曾說：「你所欺騙的是把你當朋友的人，一旦被發現這些資料的虛假，你就會毀了自己的人際關 係。」

在臉書的上市公開說明書中，「人際關係」這個詞出現了上百次。佐伯格不斷強調，如果我們不能繼續維持使用者的良好體驗，如果我們不能 推出更好的服務，如果我們不能讓人們得到好的互動與連結，那將會對公司造成嚴重損害。

於是，不管動機是想認識新朋友也好，想找回舊朋友也 好，靠臉書維繫半生不熟的朋友關係也好，上億個使用者，為了換取與其他人互動的機會，甘心樂意分享自己的隱私訊息。這些訊息就成了滋養臉書成長的沃土，讓 這個寂寞王國不斷向外擴張，從美國大學校園走向國際，再延伸進入各個社會階層。

儘管發想緣起是為了強化人與人之間的連結，解決寂寞，但這個 寂寞王國的統治者，本身卻是個寡言少語，坦率直接到幾乎不顧人際關係的人。

柯翠克形容，當佐伯格處在一群陌生人中時，他習慣保持沉默，眼睛 盯著說話的人。假如對方言之有物，足以引發他的共鳴，那他就會接著這個話題，滔滔不絕說出自己看法；但如果對方盡扯些陳腔爛調，或冗長空洞，他會輕輕的說 一聲：「是啊，」然後換話題，或乾脆掉頭走人。

另一個坦率直接的例子，是在二○○九年的達沃斯世界經濟論壇上。《Facebook 臉書效應》一書描述，在一家瑞典餐館裡，集結了各國的政治菁英與企業領袖，巧的是，佐伯格的對面坐的正是Google的創辦人之一賴瑞．佩吉（Larry Page）。

幾杯要價六百美元的葡萄酒下肚後，佐伯格身體向前傾，靠近佩吉，在所有人面前問他說：「賴瑞，你用不用臉書？」

佩 吉用他一貫尖銳略帶鼻音的語調回答：「沒有，我沒用過。」

佐伯格有點失望，但他不死心的追問：「為什麼不用呢？」

「那玩意不 太適合我，」佩吉說。

屢爆隱私爭議佐伯格被罵是愛錢的邪惡控制者

柯翠克表示，這段過程充分的顯示出了佐伯格的個性。儘管已經 是全球最炙手可熱企業的執行長，但他還像個稚氣未脫的大男孩般，驕傲自負又爭強好勝。

然而，靠使用者分享隱私而茁壯的臉書，也多次因為洩漏 隱私而差點面臨崩潰的危機。其中最嚴重的一次，是二○○五年的「動態新聞事件」。

當時，臉書團隊才剛發表上傳照片的功能，引起使用者熱烈反 應，讓全公司上下充滿信心。佐伯格與創辦人莫斯科洛維奇（Dustin Moskovitz）等重要幹部興奮的想，既然大家這麼喜歡獲得新訊息，何不建構一個新頁面，讓所有上傳的照片與動態，在第一時間就主動傳送到朋友的頁面 上？

沒想到，這個看似貼心的服務，卻引爆了臉書史上最大的危機。大部分的用戶在不知情的狀態底下，被強迫「偷窺」朋友的近況，同時也被迫洩 漏自己的訊息。一位西北大學的學生形容：「我好像被扒光了衣服，卻找不到東西遮！」

憤怒的使用者組成抗議小組，包圍臉書總部，要求關閉這項 功能，在臉書上串聯的組織，甚至高達七十五萬人。

當時佐伯格人在紐約，沒有立即出面處理這項危機。不過他躲在飯店內熬夜了一整晚，寫出一個 新的隱私控制程式，讓使用者可以拿回資訊分享的主動權。這個功能上線後，抗議聲浪才慢慢平息下去。

可惜的是，佐伯格並沒有因此學會教訓，二 ○○七年十一月，又爆發了一次「燈塔危機」。

成立三年的臉書，用戶數將近上億，在獲利的壓力下，佐伯格決定對廣告商開放，推出一項名為「燈 塔」的提示服務。當使用者在臉書頁面上點選廣告商開設的頁面，並完成一筆交易時，他的動態牆上就會出現這個訊息，例如：「彼得剛剛在施華洛世奇上買了一對 水晶耳環。」

這個系統上線沒兩天，就釀成了許多悲劇。彼得的太太發現原來耳環不是買給她的，隔天立刻離婚。而本來是想買禮物給朋友們驚喜的 使用者，卻發現被系統給出賣，禮物清單在網路上一覽無遺，等於提早破梗。

這些悲劇引爆使用者的強烈抵制，他們開始意識到隱私被侵犯的後果， 佐伯格的形象也從一個口口聲聲要打造更美好世界的革命家，變成唯利是圖的邪惡控制者。逼得這位狂傲自負的國王，不得不再次下詔罪己，上臉書刊登了一篇道歉 文，並徹底關閉「燈塔」。

兩起事件凸顯現在的臉書，與其說是一家公司，其實更像是一個政府，所有的服務就像政策一樣，一旦變更，就會對上億 人的生活造成嚴重影響。

王國未來挑戰若隱私運用不當，可能自取滅亡

今天，臉書上市在即，一千億美元的估值，相當於臉書每個員 工的市值逾 三千萬美元，是蘋果員工所創造市值的逾四倍。

這背後象徵的是臉書八億五千萬人的個人隱私價值，以及其所帶來的商業利益。根據臉 書統計，臉書一天所產生的訊息量，是全球所有部落格加總起來的十倍。

然而，就像雙面刃一樣，佐伯格因為掌握了人性中的寂寞需求，讓人們甘願 交出自己的隱私，從而催生了臉書王國，但假使運用不當，這股勢力的反撲，也可能讓王國毀滅。

在厚達兩百頁的上市說明書中，佐伯格花了十分之 一的篇幅，大談投資人可能面臨的風險，從高階主管的運作，到競爭對手的挑戰，以及中國、伊朗、北韓等各地政府的封鎖，然而關於如何保護他最珍貴的資產，只 有概念性的敘述。

說明書中僅表示，美國聯邦法規與其他國家對隱私權保障規定的變動，將可能影響到公司營運與業務成長，卻沒有提到任何具體的 做法。讓人不禁疑惑，這位在網路世界中橫掃千軍的年輕國王，是否故意遮蓋起自己的「阿基里斯腱」。

對於臉書洩露隱私的相關效應，已經逐漸發 酵。去年十二月，臉書剛與歐盟達成共識，同意修改內部隱私管理機制，以符合歐盟法規。今年一月，美國電子資料保密中心又跳出來，要求聯邦貿易委員會 （FTC，Federal Trade Commission）調查臉書的新功能「時間軸」是否有洩露隱私之虞。

不管是Google競爭也 好，中國封鎖也罷，這些外部因素短期內都無法動搖臉書在社交網站的霸主地位，真正會讓王國一夕崩塌的，也正是它立國的基礎：隱私。

「臉書最 初的成立目的，並非要創辦一家公司，而是為了完成一個社會使命：解放這個世界，讓世界變得更加開放，聯繫更加緊密。」這是佐伯格致員工、股東的信上，開頭 的第一句話。

臉書上市，是佐伯格朝向完成社會使命必經的一步。然而在這一步之後，臉書將接受貪婪華爾街的考驗，考驗佐伯格究竟能從八億五千 萬會員中，榨出多少金錢，這不僅是華爾街真正關心的事，更是攸關臉書能否繼續吸引好的人才，維持他所自豪的駭客之道。

對佐伯格來說，恐怕臉 書上市，將是一場金錢、使命與隱私三方大戰的開端。

【延伸閱讀】臉書IPO，創美國網路業紀錄

預定募資：50億美元（約合新 台幣1,479億元）預估市值：750〜1,000億美元（約合新台幣2兆9,579 億元）預估本益比：80倍地位：全球最大社群網站主要承銷商：摩根士丹利銀行股東結構：高階主管及董事會持股70%（含執行長佐伯格持股28.4%）為主 要股東意義：創美國史上最大規模網路業IPO

資料來源：臉書公開說明書、維基百科

【延伸閱讀】員工市值貢獻，高達蘋果4倍　 ——4大科技龍頭市值比較

臉書 市值（億美元）：1,000 員工數（人）：3,200 每位員工市值（萬美元）：3,100

蘋 果 市值（億美元）：4,250 員工數（人）：60,400 每位員工市值（萬美元）：700

Google 市值（億美元）：1,900 員工數（人）：32,467 每位員工市值（萬美元）：600

微軟 市值（億美元）：2,500 員工數（人）：90,000 每位員工市值（萬美元）：300

註：數據來自各公司2011年報，臉書為預估值資料來源：《經濟學人》 整理：林俊劭、吳玗蔚、蔡穎

新台幣一元的危機，二十六年前， 竟讓一間傳產公司從代工轉做品牌，現階段還能從台中黑手窟裡把產品賣進全球五大洲。

創造另一個稻田旁的經濟，正是去年營收破十一億元的手工 具大廠金統立工業。

一九九九年，就有法國分公司，之後陸續布建墨西哥、中國、美國、西班牙、比利時與德國等據點，總共超過一百一十個國家都 有它的產品。所謂的手工具包括螺絲起子、扳手、鉗子等產品。

「它（金統立）是國內工業級綜合手工具龍頭，」中衛發展中心中區服務處處長張啟 人表示，台灣手工具產業超過六百家，其中營收破十億元的不到十家，金統立是台灣手工具聯盟（T-team）最具代表性的核心廠商。

轉型起 點：貿易商因一元價差轉單

目前居全球第三大手工具出口國的台灣，業者過去多替國外品牌代工，成功經營自有品牌的不多見。

「二 十多年前，誰把手工具當品牌？」台灣精品品牌協會理事長王文燦觀察，金統立則是和歐、美、日品牌平起平坐的全球性品牌。

時間，回到三十四年 前。當時，金統立董事長賴慶華看好手工具代工商機，找來副董事長林村田共同創業，各負責行銷和技術。在一次國際景氣從石油危機後復甦，需求增加，學自日本 的技術成熟，開始讓公司賺到第一桶金。「創業初期產品需求大、供應者少，貿易商拿錢來排隊，誰有產品誰才是老大，」金統立策略長吳明哲回憶。

這 樣的藍海約維持六、七年就轉為紅海，貿易商友人為了新台幣一元價差，轉向其他同業下單。感受到商場冷暖，賴慶華決心學售價高出台灣十倍的日本品牌做法，擺 脫代工價格宿命。

優勢一：品項多八萬多種，一次解決需求

製造者會有挖深一口井的專精思維，但從品牌角度，單一產品極難塑造品 牌，橫向擴展產品線勢在必行。

「電視機就是電視機，冰箱就冰箱，單一家電用品是完整功能，」手工具特性和一般產品不同，吳明哲解釋，單一產 品只是技工工作時，其中的一樣工具，一個螺絲起子不可能滿足所有手工具消費者需求，產品必須越多樣才能最大化客戶需求。

八萬多項產品，以金 統立初期技術為基礎，從套筒、扳手、螺絲起子到鉗類與剪類等各式手工具，產品品項居台灣同業之最，可說是手工具的精品百貨。

手工具核心關鍵 在於扭力、硬度、精準度等技術掌握，金屬工業研究發展中心研究員許育瑞觀察，累積一定技術能耐後，先從技術重疊比重越高的類別延伸，隨經驗累積，產品線就 能越齊全，發揮讓客戶一次購足優勢。

優勢二：重品保檢驗設備完整，領先同業

「一個品牌的基礎叫品質，沒有品質就沒有品牌，」 為避免品質不佳衝擊品牌，吳明哲又懂得縱向挖深品保環節。

也因此，公司策略不在增加生產，而在增加檢驗設備。目前金統立約有近四十台各式檢 驗設備，共斥資近億元，「台灣手工具產業檢驗設備有我們這麼齊全的，還找不到。」吳明哲自傲的說。

累積成千上萬次製程改善的專業級套筒為 例，一般大陸同業使用壽命不到一萬次，金統立則可達四萬次。不只產品要檢驗，連包裝用的紙箱也要通過破壞實驗。

優勢三：速度快不必集單，一 件貨也能出

此外，每年至少編列三十萬元預算採購全球知名品牌產品的金統立，在使用比較之後，一旦發現自家產品壽命不如人，就立刻投入研發跟 進。

透過檢驗，更清楚掌握每道製程箇中技術細節，也讓它擁有整合供應鏈，快速接單反應的能耐。目前同業從下單到出貨，平均四十五天，金統立 則二十五天可出貨，時間縮短近一半，甚至「（客戶）一張訂單，可能有十幾頁A4，一、兩千個品項標號，最少量一件就可以出貨。」吳明哲透露。

許 育瑞觀察，不用累積一定數量才出貨的彈性供貨能耐，確實增加客戶下單誘因。 與代工業者拓展市場策略不同的是，為求品牌先行優勢，金統立多切入各界相對不重視的市場。

它除了是第一家進入歐洲和非洲的台灣手工具業者， 還曾在兩伊戰爭時期就搶進中東地區，目前是當地的工業級手工具領導品牌；有利也有弊，自有品牌極難打入的美國市場，就成了金統立海外版圖中最弱勢的布局。

下 一步，金統立要在三年內做到客戶不用下單，主動補貨的境界。如何讓內部庫存和供應商甚至客戶庫存連結，再添成長動能，是它的挑戰。

有朝一日，開計程車也能領分紅配股？這一天可能真的不遠了。林村田一手打造的計程車王國，用創新的手法管理車隊，未來很有機會複製到中國市場，成為兩岸的「小黃大亨」。

撰文‧劉俞青

科技新貴的光環褪色早就不是新聞，但取而代之的，很可能是有一天，滿街跑的計程車司機竟然也能領到分紅配股。

近幾年，許多大台北都會區的民眾生活中，都多了一組生活密碼，就是「五五六八八」。靠著它，解決了許多女性交通安全問題、男性酒駕問題，甚至對於國家的門面、治安都小有貢獻。這幾個數字代表著台灣交通史上非常重要的一家公司，就是台灣大車隊。

根據交通部的統計，光大台北就有七千多家計程車行（包括個人計程車行），近四十家大小不等的車隊，卻只有台灣大車隊，能做到史上規模最大、知名度最高；尤 其難得的是，能夠真正摸索出一套獨特的獲利模式，讓車隊可以長久維持下去；這是能夠成為第一家運輸公司跨進資本市場的首要條件。

活用行動通路模式 良性循環帶動業績「大車隊從來沒想過要從司機身上賺錢，因為司機根本沒錢，而是要請司機來幫公司賺錢。」身高不到一米五的總經理李瓊淑一句話，就點出其中的「眉角」。

一般傳統車隊的經營模式，是每位小黃司機按月繳交一千元至二千元不等的會費給車隊，每次接到派遣任務，還要再交十元的手續費；這二筆費用，就是車隊營運的主要收入。

但台灣大車隊很早就擺脫這個傳統的模式。目前司機會費只占公司營收四成，另外廣告收入三成，還有約三成是租車、廠區服務等收入。

二○○六年接手台灣大車隊的董事長林村田，當時才剛剛把一手創辦的電信通路全虹通信，以二十四億元的高價賣給了遠傳電信，漂亮出場。林村田深知「通路」的 重要性，因此在他眼中，不是把計程車當計程車看，而是等同於「行動通路」。出發點不同，後續的經營手法當然就完全不一樣了。

一般的車隊只想怎麼拉高司機的會費，結果收越高司機抱怨越多，服務品質自然直直落，最後只好退出。

而台灣大車隊則是反過來「服務」司機，滿足司機的心理感受，才能讓司機主動提升服務品質，客源增加，帶動更多司機想要加入，以良性循環讓公司業績蒸蒸日上。截至目前為止，台灣大車隊的車輛數有一萬二千輛，在大台北約一萬輛，市占率逾二成。

讓司機賺錢、有歸屬與成就感但知易行難，尤其司機千百種，有的沒讀什麼書，有的在社會上重重摔過跤，每個人來開計程車各有一段故事，要「服務」這些人，談何容易？

李瓊淑印象很深刻的一次，是有一位司機大哥無論太陽多大，每天都戴著帽子開車，帽簷壓得低低的。李瓊淑問他為什麼？司機大哥低吟了一下，才壓低聲音回答她：「我不想讓朋友認出我來。」原來這位司機之前是某上市公司副總經理，後來因故出了事才跑來開計程車。

李瓊淑豁然明白，這樣的人在車隊中絕對不在少數。於是趕緊請人設計帽子，發給每位司機，從此只要想戴帽子的司機，都有一頂大車隊的帽子可戴，和身上的制服一樣整齊畫一。

「這種企業管理要去哪裡學？」李瓊淑帶著一絲悵然地說，類似的故事說都說不完，只有慢慢領會。

又例如有一次，一位司機感冒久久不癒，李瓊淑一直催他去看醫生，後來才知道，他因沒繳健保，根本無法就醫。李瓊淑知道了，告訴他：「看多少，我幫你清掉， 趕快去看醫生。」但這位司機笑笑搖搖頭。李瓊淑後來才懂得，司機雖然沒錢，卻也不願接受救濟，是「自尊」在作祟。自尊心人人皆有，司機大哥亦然，因此有些 困難可以幫，有些困難只能靠大環境的改善才能解決。

林村田的大車隊經營了六年，領悟出車隊經營有三大關鍵，第一，要讓司機賺到錢；第二要讓司機有歸屬感；第三要讓司機有成就感。三者缺一不可。

去年每位大車隊司機平均每日所得超過三千元，比台北市公共運輸處公布的所有計程車平均每天收入二二○○元，多出整整三分之一。

至於如何讓司機有歸屬感與成就感？大車隊已經在鶯歌買下八千多坪的土地，規畫「計程車園區」，目前已經投入五億元，園區內將提供司機低於市價的三溫暖、簡單宿舍，以及車子的重大保養。

很多人有此經驗，就是一上計程車，撲鼻而來一股難聞的異味，「因為司機沒有洗澡」。李瓊淑說，為什麼每天台北橋下許多計程車司機停在那裡過夜？這些司機沒有家，要去哪裡洗澡？

用心服務司機 建構比契約更堅固的關係林村田每回想到這裡，就忍不住加快進行的腳步，一定要給司機一個洗澡的地方，因此三溫暖很重要。而這些司機多半以車為家，所以還要蓋宿舍，以便宜的租金讓他們有棲身之所。

一位車隊裡的王姓司機告訴我們：「我每天都會開回到車隊來走走看看，像回家一樣。」其實車隊和司機只有派遣關係，沒有雇用關係，卻用無形的力量，維繫起一個比契約更堅固的網絡。

林村田用各種創新的手法「服務」司機，連台北市公共運輸處一般運輸科科長陳俊宏都忍不住說：「台灣大車隊確實開創新藍海」。

與此同時，大車隊也開始展現「行動通路」價值。車子內外貼滿大小廣告，每一則都是「錢」。許多車子內也裝有一台威邁思電信的螢幕，隨著大車隊通路的強勢，將來不排除由車隊主導內容，再與電信公司拆帳，將使目前已經占大車隊營收約三○％的車廂廣告收入，再進一步提高。

林村田的算盤早已撥算到五步之外，這位天生的「生意仔」花六年時間經營，如今台灣大車隊的車輛數是市場上第二大車隊大都會車隊的三倍之多，每年穩穩為公司 賺進每股三元以上的獲利，在興櫃上股價維持在七十元以上。這個市值超過二十億元的「小黃王國」，寫下生活產業的一頁傳奇。

是創業家也是投資家 林村田是天生的生意仔問起悠遊卡董事長、同時也是生活創意家劉奕成，誰是他心中最棒的生活產業公司？他想都不想就回答：台灣大車隊。而這個另類「台灣之光」的幕後推手，就是林村田。

林村田只有高中補校畢業，卻是位穿拖鞋的創業家與投資家。他不僅成功創辦全虹通信，高價獲利了結，又接手台灣大車隊，再創事業高峰。此外，二年前，他還獨 資成立臻穎公司，就是現今在統一超商提供洗衣服務的廠商，短短二年已經是全台灣最大的洗衣商店，每天頭痛找不到新的工廠，不斷擴廠再擴廠，接單接到手軟。

另外，他還是「六星集足體養身會館」的最大股東，所投資的「幾分甜」麵包店也是生意興隆，他個人身價，少說20億元起跳。而這些創業和投資，都有一個特性，就是道地的生活產業。

但財富並沒改變林村田太多，他還是維持一貫的草根個性，如今常跑大陸，因為台灣大車隊即將與上海大眾出租車有機會合作，一旦合作達成，這位史上第一個跨足兩岸的計程車大亨，實力不容小覷。

林村田

現職：台灣大車隊董事長，臻穎公司、六星集足體養身會館董事

經歷：全虹通信董事長

學歷：高中補校

台灣大車隊

成立時間：2005年

資本額：3.16億元

市值：約20億元

成績：

2011年營收5.86億元，EPS3.82元