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唱吧CEO陳華:一個連續創業者的隱痛與焦慮

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147586.html

    2008年初冬時節,時任酷訊網CEO的陳華頂著北風,穿行在剛落成不久的奧森公園中。樹葉隨風蕭蕭下,在他踏過之後,又發出窸窸窣窣的聲音,一陣冷風過,他裹緊了大衣,而這一年的冬天,似乎格外寒冷和蕭索,荷葉殘,蘆葦衰。
 
  距離盛夏那場全國人民沈浸的紅色狂歡,只過去了三個月,但想起這些卻反襯得他更加孤寂——從酷訊CEO到被董事會架空,恍如昨日。在那片墨綠金黃與赭紅的交相呼應中,他和時任酷訊網的合夥人吳世春走了整整一天,相顧無言。
 
  像陳華這樣的連續創業者,第一次創業失利的劇本,總在不斷上演。而更加相似的是故事背景—經濟危機和資本寒冬往往是始作俑者。在波詭雲譎的創業歷程中,個人終究難逃大環境的牽動和影響。不同的是,如何面對失敗,重新站上巔峰。
 
  多年過去,雖然那時那事的回憶已漸模糊,但卻成為他心中的隱痛。這個隱痛,令他對資本持有理性卻克制的態度,對潛在競爭對手保持警醒,對成功的欲望無比強烈,而這也促成了他今天的焦慮。
 
  今天,作為唱吧CEO,作為一名連續創業者,陳華想要麽成為行業第一,要麽什麽也不是。至於答案,他想交給唱吧的明天。
 
 
  陳年舊事的隱痛
 
  2007年,酷訊網大刀闊斧拓展起來,在廣聚人才與大量頻道上線之後,走上了一條快車道。正向前飛奔之際,卻一聲喝令,戛然而止。就像坐上了過山車,時隔一年,酷訊從高峰跌落低谷。
 
  這是陳華不願憶起的過去,每次談起緣何離開酷訊,他都輕描淡寫幾句帶過,反複說著和投資人想法不一致,業務不賺錢所以離開。然而這背後其實也有著不為人知的心酸。
 
  最鼎盛時,酷訊團隊共有200個成員,開設了火車票、機票、酒店、旅遊指南、度假、汽車、招聘等頻道,野心是成為綜合搜索網站,成為第二個百度。而2008年經濟危機一降臨,投資人突然要求大幅裁員一百多人。
 
  震驚、不解和挫敗,當時的陳華和合夥人吳世春缺乏經驗,股權比重也不大,竟一時毫無辦法。在某個加班到深夜的晚上,他們頹喪地走進五道口某家咖啡館,不斷咀嚼著苦澀的咖啡,一句話也說不出口。
 
  “突然感覺很多東西失去了控制。我們設想的都沒有實現—2007年設定的目標是快速奪取分類信息的入口,但2008年卻是相反的目標。曾經我們要大肆擴張、大沖流量,但今天為了保證公司現金流,卻要大裁員。”吳世春感嘆道。
 
  當時投資人要求從200人急劇縮減到70人,而大多數員工都是他們千辛萬苦挖掘來的人才。背著兩百號員工的飯碗,陳華犯了難,他選擇逃避,不參與董事會,決定任投資處置。
 
  而和投資人的矛盾,其實早已萌芽。2007年,酷訊快速擴充頻道,開設了多個業務線,到了下半年卻發現只有機票業務帶來收益,其他業務都不賺錢。於是陳華決定從綜合搜索轉為垂直旅遊搜索。而這引發了投資人的不滿。
 
  “不是說好了做另一個百度嗎?怎麽就做那麽垂直了。”投資人抱怨著,看著酷訊的月流水只有兩百萬,而經濟危機正扼住他們的咽喉,於是不想再陪陳華和吳世春玩下去,就空降了兩名職業經理人,將他們真正的架空。
 
  而投資人已經和國外公司談好了收購意向,打算賣掉公司。在陳華離開之後的2009年10月,全球最大在線旅遊公司Expedia通過旗下公司TripAdvisor以1200萬美元收購了酷訊。
 
  經濟危機的到來,讓投資人神經繃緊,快速行動。眼看只剩下三年基金LP就要看到回報,他們就會翻出手中不賺錢的項目,早日套現退出。在陳華眼里,這便是資本主義的體現。而投資人對創業者,只能是錦上添花,而非雪中送炭。
 
  從那以後,陳華明白了要讓公司早日盈利的重要性:“我會讓這架機器永遠不缺錢,能早一點賺錢就賺錢。只有公司自己能產生足夠的現金流,才可以跟投資人叫板和博弈,因為我可以拍桌子說我又沒花你的錢。”
 
  而當時投資酷訊的VC是聯創策源,這是陳華和吳世春見到的第一個VC,他們只花了幾個小時便簽下了投資意向書。而紅杉資本的周奎則在更早一些時候,已經向他們表達了投資意向,只是當時他正搭乘飛機準備出國,本打算落地再談,最終因為時間差而錯過。
 
  但即便後來與投資人產生分歧,陳華也沒有後悔當初接受投資。其實,當時的他們並沒有十足信心,在拒掉一個VC後不確定是否還能拿到投資。後來,陳華對媒體表示,“互聯網投資的潮流就那麽幾波,錯過了也許就永遠錯過了。”
 
  不過,隱痛就在心里,因為不甘心,所以總有一天要卷頭重來。只是陳華沒有立即再次創業,而是發掘到自身的不足,決定緩一緩再來。
 
  踩過奧森一地的碎葉,陳華做出了加入阿里巴巴的決定。雖然吳世春提議,等過一段時間市場回暖後,他們再重新創業。但陳華意識到自己在管理公司能力的欠缺,包括不知如何管理投資人的預期,於是毅然決定進入大公司進行學習。
 
  那些阿里教會我的
 
  在陳華向酷訊董事會提交辭職信之後,獵頭便找到了他。2009年4月,陳華加入阿里,擔任大搜索部門的負責人,從事搜索技術應用方面的研究,開發搜索平臺系統,包括後端抓取、處理、索引等,同時面向全網搜索。
 
  從零開始,陳華搭建起阿里雲搜索業務,後來管理著100多人的團隊。此後該團隊一度被並入一淘和UC,今天的神馬搜索也是脫胎於此。而他現在的公司唱吧也有著很多當時阿里搜索的成員,和他一起創業。
 
  在陳華看來,阿里雲搜索是個艱難的產物。在當時,阿里發布局搜索業務是因為雲計算的需要,於是就做出搜索進行海量數據的提取。因為阿里彼時已經體量龐大,部門業務繁多,淘寶和一淘搜索都需要用到阿里雲搜索引擎,所以為後者帶來額外負擔。
 
  但憑借技術天分和在酷訊積累的搜索經驗,陳華依然將雲搜索做了起來,不過彼時阿里並沒有將該業務進行推廣。阿里為陳華增加了大公司的光環,教會了他管理團隊的技能,而他也從中悟出了一些創業哲學。
 
  阿里有著中西合璧的管理理念,也有著近乎狂熱的宗教式文化。阿里今天的成就與阿里文化有著不可分割的關系。在陳華看來,阿里員工對於能做什麽不能做什麽,有著清晰的底線,沒有人逾越。
 
  “阿里是有理想的公司,阿企業文化和執行力都很不錯。每個員工都很明確的權責概念,不會去講違背公司價值觀的事情,大家容易溝通,效率是很高的。”陳華如是說。
 
  不過他也指出,因為公司太大,經常十多條業務線並行,很多業務或許就此死掉,但業界對成功的事情都能記得,其實背後有著複雜的試錯過程。
 
  阿里的“六脈神劍”——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業,對於後來陳華管理創業公司有著諸多啟示。他最深有體會的是團隊合作與擁抱變化,聽起來很樸素很官方,但卻是商界顛撲不破的真理。
 
  在團隊合作方面,陳華認為,創業公司不能急劇擴張,必須控制好團隊規模,同時員工必須擰成一股繩,通過各種制度和活動激勵其工作熱情。此前,陳華帶著團隊一起前往九寨溝團建,而近期他又決定,將今年負責唱吧版本更新和KTV系統研發的核心員工送出國遊玩。
 
  在擁抱變化方面,“阿里一直在布局,布新的局。老業務死了沒關系,只要有新業務上來,比如B2B業務不行了有淘寶上去,淘寶再不行了還有天貓,天貓外還有物流。這樣公司的生命力才能延續不斷”,陳華說道。
 
  2003年,馬雲召集部分員工啟動秘密計劃,在B2B業務以外業務邁出了一步,研發出C2C電商淘寶網。而今天,B2B業務退市,如果沒有淘寶、天貓、物流和阿里對外擴張布的局,也就沒有今天的阿里了。
 
  但在陳華看來,阿里也曾錯失過一些機會。2010年左右,阿里已經看著移動互聯網的發展,當時有個絕佳機會收購91無線,但最終錯過了。“當時,我們們一個競調團隊過去,回來後說這家公司挺不錯的,但是居然開價千萬美金,所以就放棄了。今天回過頭看這個價錢太便宜了。”陳華說。
 
  在2011年,很多媒體都刊文指出移動互聯網未來將成為互聯網的分支。而陳華對此感到詫異,當時他已經意識到移動互聯網的邊界比互聯網更加廣闊。“當時人們對移動互聯網的認識還沒達到是生活必需品的階段,而再看今天,時代已經變了。”
 
  生活在焦慮中
 
  2011年2月,陳華在微博中這樣寫道:“剛剛辦完離職手續,正式離開阿里巴巴,開始我的第二次創業之旅。”在阿里的耳濡目染中,基於對於移動互聯網和電商的判斷,他選擇再一次投身於創業的激情中。
 
  經過十多個月的產品探索期,他將方向初步定為移動團購,即電商導購和促銷平臺最淘網。這款產品使得用戶隨時隨地產看團購信息,同時基於LBS向用戶推薦附近的團購項目,同時根據通訊錄和第三方應用賬戶,了解朋友購買了什麽產品,進而跟隨下單。
 
  但是他逐漸卻發現用戶增長過於緩慢,無奈只好選擇放棄。後來他判斷是因為移動支付技術還不成熟,以及移動電商市場尚未培育起來。而從今天看,移動電商市場表現的增長潛力已經超出了投資人的預期。
 
  他開始反思是不是做移動端太早,於是推出了PC端的優惠券業務,但是增長依然緩慢,已經通過優惠券所節省的幾元錢並不夠吸引潛在用戶,當時的用戶留存率很低。這兩項業務試錯不順利,令陳華卻陷入了焦慮之中。
 
  2011年底,陳華幾乎不堪重負,整夜整夜難以入睡。當時從離開阿里時,他帶走了很多兄弟,以及從酷訊出來跟隨他的人,包括自己也挖掘了許多互聯網人才,他感到很愧疚,如果再次創業失敗,便無顏見江東父老。
 
  自從第一次創業折戟後,他對於VC有了更多了解——投資人最終都是期待回報的,公司好的時候投資人態度也會好,當創業環境和產品發展不善時,就要看投資人是否又耐心等待與磨合。這一次,陳華更加謹慎地選擇VC,接受了朋友的推薦選擇了藍馳創投。
 
  當時投資最淘的藍馳創投投資人朱天宇曾表示:“陳華那時壓力很大,睡不著覺。他也算江湖成名人物了。畢竟從阿里巴巴出來創業,最淘網的招牌也打出去了。他覺得如果沒有把員工帶到更高的位置上,再次創業失敗這些人該怎麽辦。”
 
  陳華對自己一直有著很高的期許,希望做成用戶過億的產品,希望公司能夠成為第一。這種對成功的強烈欲望驅使著使他向前走,即使不斷焦慮著,也必須找到一條路走下去。
 
  今日頭條CEO張一鳴,也曾經是酷訊第一號負責搜索的工程師,對此有著很深的印象:“他是個追求極致的人。當時我是第一個接管服務器的工程師,我看到他為第一臺服務器制定的賬號是himalayas(喜馬拉雅山),密碼是no.1intheworld(世界第一)加上一些變體。”
 
  後來,最淘網業務基本停滯,不更新也不改版。不過董事會定期開會,會將把所有想做的移動互聯網產品構想寫在黑板上,包括二手貨交易平臺、應用推薦等,然後進行SWOT分析,考量是否切中用戶需求,是否存在競爭對手,如何契合團隊優勢等。
 
  那個黑板不斷寫滿,不斷擦掉,通過不斷比較和篩選,做娛樂應用“唱吧”的構想一直沒有被否定,沒有競爭對手,市場也處於藍海。最終團隊確定了這一方向。
 
  今天,唱吧已經是一款用戶過億的歌唱社交應用,在垂直社交中居於前列。但他仍然焦慮著,總是眉頭深鎖,面色稍顯暗淡,張口閉口腦中眼里都是唱吧的現狀和下一步。
 
  “我在想,怎麽讓用戶量再翻一倍,要不要考慮並購,新的產品線怎麽布局,公司如何做得更大,公司想上市怎麽辦,想賺更多的錢怎麽辦…每一個問題都不好解決,但公司需要不斷向前發展,不然就停滯了。”他飛速地羅列了一串自己日夜擔憂和思考的問題。
 
  “你現在的狀態是一種正向驅動,還是一種難擺脫的焦慮感?”“焦慮,那肯定是焦慮。”陳華不假思索地說著,“我知道問題都存在,但是現在還是解決不了。”
 
  未來,賭上唱吧
 
  每個創業者都會設定業務增長目標,然後為了達到目標思考如何實現。而陳華不同的是,每年都計劃拓展一個新的業務線,為未來布局,為了給業界一個意外。驚喜也好,詫異也罷,他想要的是不斷嘗試和挑戰,讓公司擁有延續的生命力。
 
  去年,唱吧參與天天向上節目,拓展了二三線城市,用戶量飆漲,在年底達到一億。而今年,唱吧又宣布進軍線下,要做傳統的KTV,打通唱歌IT系統。而所有人在最初都不能理解,一家互聯網公司如何做好涉及到地產、店鋪管理等一系列繁重的線下布局。
 
  “一個好好的姑娘幹嘛去做那麽重的事情。我肯定要找到輕的做法,要做就做大,做成全國第一名要麽就不做了。後來我發現,的確沒那麽容易。但是要拼一把。”陳華如是說。
 
  現在,唱吧正全力研發連通線上線下的IT系統,線下KTV也正在規模試驗中,年底將面向用戶。陳華說,很多時候信心是自己給自己的,為了做到最好,缺什麽就去彌補不足。
 
  至於他為什麽執著地要做第一,吳世春說:“作為創業者,就必須有成為老大的心態。老二會活得很辛苦,老三就跟沒存在過一樣。接受了老二的位置,人就會沒有雄心壯誌。”
 
  今天,巨頭們紛紛緊鑼密鼓布局生態系統,相比巨頭的資源和資金實力,多數創業者很難逃脫被超越、被收購的結局。陳華對此焦慮不已。
 
  據他所知,騰訊內部有兩個團隊在做類似的產品,並且用QQ空間和音樂進行推廣。“這是我要緊張的地方,已經出現舉槍的對手,別人的有些產品比你做得好,資源還比你多。”陳華說。
 
  在他看來,現在的唱吧似乎看起來過得很舒服,但並不意味著就是最好的,包括產品需要更新換代、品牌形象要提升,UI需要做得更加好看。“我們自己要革自己的命,不然競爭對手就會革掉你的命。”
 
  最近的他,又開始整夜輾轉難眠。“創業者生活品質其實很差,失眠也是我們的常態。”他如是說。現在做KTV很多人覺得不可思議,但他卻認為必須做下去,試一試說不定就成功了。
 
 
  具有強烈成功欲望,持續焦慮著的陳華,看起來並不像是一個具有很大野心的人,他經常稀松平常又自然地談產品、談技術,但極少談到他自己的生活狀態,也並不在意外表。
 
  一米七多的身高,留著板寸頭,咖色皮膚,穿著古板和正統,笑起來眼睛彎成新月形,一看就像是標準的理工男。而事實上,骨子里他一直都是一個內斂而務實的技術宅男。
 
  在很多朋友眼中,陳華是一個低調、務實,對技術和產品有著深刻的理解。在事業上,他是一個追求成功,希望孤獨求敗的人。但生活中,他是一個害怕刺激,連遊樂園都不敢去的人,一直在追求安穩,尋求安全感。
 
  高處不勝寒。即使今天他也還是一個連續創業者,但他仍然天天焦慮,隱痛也藏在心中不輕易表露。
 
  “今天的我,站在CEO那個位置上其實是非常難受的,也很孤獨。雖然不知道如何擺脫焦慮,但我想就先這麽拖著吧,時間會給我答案的。”他靦腆地笑了笑,說道。
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軒尼詩 挑戰「爸爸喝的酒」老化焦慮

2015-05-04  TCW
 
 

 

三月十九日晚上,干邑白蘭地龍頭品牌軒尼詩(Hennessy)總裁暨執行長伯納德.培龍(Bernard Peillon)站上廣州歌劇院舞台,舉杯慶賀軒尼詩二百五十週年活動起跑。但他下台後,緊接著要面對的,卻可能是此品牌超過兩世紀以來,最大的挑戰。

品牌老化40歲爸爸客群,占了七成

二○一四年,軒尼詩母集團LVMH的酒類業務營收較去年衰退五%、獲利減一六%,是金融海嘯以來首次負成長。原因,就出在歌劇院外,中國政府的禁奢令。具強烈「炫富」形象的白蘭地,首當其衝。

禁奢令是「雪上加霜」,其實,白蘭地這二十年來已深陷嚴冬期,市場結構老化不振。

光就台灣市場,不到二十年間,白蘭地在烈酒市場的市占率就從近五○%,重跌至一三%。勁敵威士忌的出現自然是主因之一:至少便宜三百元的價差、拉攏四十歲以下的年輕客群,反襯出白蘭地的「舊時感」,「大家會覺得,軒尼詩是爸爸喝的酒,」台灣酩悅軒尼詩行銷總經理蘇慶怡苦笑,在台灣,四十歲以上的爸爸客群,就占了總客群的七成。

二○一四年,台灣白蘭地進口量僅約二百五十三.三萬公升,不到威士忌的八分之一。

面對一切不利因素,擁有全球干邑白蘭地最大市占的軒尼詩,仍不願就此投降。

「品牌進化,我們十年前就開始準備了,」培龍接受本刊獨家專訪時透露,這家百年老店要翻身,已箭在弦上。當然,品牌年輕化、開發新客群,每家都在做,「但關鍵是,永遠早所有人十五分鐘做!即使過度投資、犧牲利潤也無所謂。」

培龍的意思是,不要太早或太晚,趨勢將近,早一步搶先做就好。但這麼做,最大風險是無前例可循,要付更多學費。

例如,軒尼詩是最早看見社群媒體對年輕族群影響力的酒商,「我們是第一個開Facebook(粉絲頁)的,但經營手法太受限,」蘇慶怡反省,因粉絲頁發文內容皆須經巴黎總部審核,造成無法與粉絲即時互動、內容不夠生動、在地化。有創新想法,但配套措施跟不上,也是枉然。

搶新客群辦音樂派對、鎖定新富階級

但勇於搶先,還是有機會。例如,軒尼詩為了與四十歲以下客群互動,舉辦的音樂派對「炫音之樂」,就是獨立酒商自辦派對,且巡迴世界的全球首例,每場籌辦成本至少新台幣三千萬元起跳,引起威士忌、啤酒同業跟風。

「品牌認知度是『先搶先贏』的戰場,越早開始向潛在客群播種,越快收成,」台灣大學EMBA執行長謝明慧分析。

《酒訊》雜誌社長吳志彥也說,酒商辦演唱會,常常是觀眾喝個爛醉,隔天醒來後就忘了酒瓶上的品牌,「醉翁之意不在酒!但在軒尼詩很少發生,是國內唯二辦得最成功的。」

蘇慶怡說,為了讓軒尼詩干邑「融合」的品牌意念,貫穿整場派對,他們堅持:所有歌手都是兩人一組表演、必須是不同國籍,且曲目由公司指定,不能讓歌手挑歌。例如,二○一三年,陳奕迅就和澳洲實境節目《The X Factor》的冠軍,合唱羅比.威廉斯(Robbie Williams)的〈Kids〉。「唯有這樣,觀眾才能體會軒尼詩的不一樣,不會一夜就忘,」她說。

這是和一人唱一首、跨年晚會般的大堆頭商演完全不同的邏輯,也是最麻煩的路數。因為這代表,兩個很可能素未謀面的歌手,必須合唱一首他們都不熟悉的歌曲。因此曾經發生歌手到場,才發現音域不合,前一天臨時換歌的插曲。

負責承辦去年炫音之樂的必應創造,是五月天御用的演唱會製作公司,執行製作賴純琦說,炫音之樂不僅是她辦過擁有最多國籍歌手的演唱會,也是事前準備最繁複的一場。

這般「自找麻煩」,目的是要凸顯特色和品牌記憶點。也因為起跑早,炫音之樂在台辦了九年,目前雖較威士忌三十九歲以下飲用者占七成,還有一段距離,但已推升軒尼詩旗下較平價、針對年輕人的V.S.O.P在台同齡飲用者占比達五八%,較四年前增加五個百分點,對老品牌而言,已是艱難的一步。

美國見成效拉攏非裔,銷量成長二%

另一個最能展現軒尼詩「提前十五分鐘」哲學的,是美國市場的成功。

軒尼詩第八代傳人莫利斯.軒尼詩(Maurice Hennessy)不諱言,軒尼詩瞄準的,是新興國家中,希望向人展示身分地位的「新富階級」。因此,如中國、奈及利亞、越南、柬埔寨、南非,都是他們成長最快的市場。

但其中有一例外,便是成熟市場的美國。

美國是軒尼詩營收最大市場,占比超越含中國在內的亞洲各國,成長空間看似有限,但卻能在去年銷售量成長二%,原因,就是軒尼詩在成熟市場,同樣搶先經營「即將富起來」的潛力股。在美國,從二○○○年起,行銷活動便轉向針對非裔、拉丁美裔族群,透過饒舌歌手肯伊.威斯特(Kanye West)、Jay-Z等意見領袖代言,「後來歐巴馬選上總統,證明我們當初賭對了!」蘇慶怡說。

就連語言都要完全在地化,如該公司在美國的廣告標語為「Wild rabbit」,就是黑人的口語說法,含有追尋夢想之意。

「其實我很佩服他們,敢和(烈酒市場客群老化的)大趨勢對抗,這些投資一時半刻是看不出成效的,真的要很堅持,」競爭對手、格蘭菲迪品牌大使詹昌憲說。

確實,軒尼詩的改造還在路上,但當你背著二百五十年的傳統,面對所有不看好的眼光,還能大膽創新,就是一種勇氣。拒絕接受自己的命運,也許,才是拿回主導權的開始。

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“掉隊”焦慮引發回歸?360宣布將從美國退市

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0618/150033.html

黑馬說:360決定以私有化方式從美國退市,雖然事發突然,但亦在情理之中。

去年年底,周鴻祎曾表態“像我這麽倔強的人,總歸會回來的”。果不其然,半年後周鴻祎就決定帶著360回來了。這一次,360能實現以退為進嗎?
 
文 | i黑馬 邸曉偉

 
\奇虎360(NYSE: QIHU)於今天宣布,公司董事會已接到一份署名日期為2015年6月17日,來自董事長兼CEO周鴻祎、中信證券、華興資本,以及紅杉資本的不具約束力私有化要約。

在這份私有化要約里,投資財團提議以每股A類普通股或B類普通股51.33美元現金,相當於每股美國存托股票(ADS) 77.00美元現金,收購他們或旗下附屬公司尚未持有的所有奇虎360在外流通的A類普通股和B類普通股,包括ADS代表的A類普通股。每2股ADS代表3股A類普通股。

奇虎360董事會打算成立一個由獨立董事組成的特別委員會,來評估這項要約。奇虎360提醒公司股東以及其他投資者,董事會只是接到了私有化要約,還沒有機會仔細評估這項要約,至於公司對該要約的回應,也尚未作出任何決定,無法保證會收到最終要約,無法保證與要約相關的任何最終協議將會被執行,也無法保證該交易或其他交易將會獲得批準或完成。

好了,深奧的專業術語就引用這麽多,反正360是不打算陪美國人玩了。360此時的回歸,可以說是既,也在情理之中。2014年,360過得並不怎麽順利。股價從最高時的120多美元掉到了現在的70美元左右,黯然退出了市值百億美元俱樂部。目前,360的市值為80多億美元,與阿里、騰訊、百度、小米四巨頭相差甚遠,且被京東、唯品會和網易超越。

 以周鴻祎倔強的性格,360的退市之舉亦在情理之中。在去年年底的內部郵件中,周鴻祎公開表示要以安全為入口搶占未來移動互聯網的中心,他說“如果我們只是甘於做旁邊者,只是作為布道者,那麽我們永遠不可能有創新,永遠不可能搶占潮頭。”

當時,他還不忘強調,“像我這麽倔強的人,總歸會回來的”。

時隔半年,周鴻祎真的決定回來了。

他在今日所發的內部郵件中稱,“私有化是我們在反複考慮當前全球及中國資本市場環境後的審慎決定,更是加速業務全面升級、拓展業務發展空間的重要一步。“我們當中的很多人認為,360目前80億美元的市值,並未充分體現360的公司價值。我們相信私有化是實現360公司價值最大化的必然選擇。”

周鴻祎表示,對於目前正在進行全面戰略升級的360,私有化及後續運作必將為公司發展註入巨大的推動力,同時為360人提供更多的機遇和更大的舞臺。
 

以下是周鴻祎內部信全文:

各位同仁:

今天將是360歷史中又一具有里程碑意義的時刻。為了360未來更好的發展,老齊和我經過審慎思考,決定啟動360私有化戰略計劃。這是在反複考慮當前全球及中國資本市場環境後做出的主動戰略選擇。

從2005年創業至今,作為互聯網免費安全的首倡者和顛覆式創新者,360經歷了持續跨越式的發展,成為中國互聯網公司的領軍人物。2011年在美國紐交所上市後,360更是借助國際資本市場的力量,保持了高速增長,年複合增長率超過100%。在安全衛士、瀏覽器、手機衛士等安全產品占據中國市場絕對份額的同時,我們進軍搜索和移動應用分發領域,占據領先地位,並將業務拓展至遊戲、智能硬件等多個領域。這些發展,離不開國際資本市場的支持,360人也秉持感恩之心,以我們特有的奮鬥精神,持續創新,以高速的業績增長回報了國際資本市場。然而,我們當中的很多人認為,360目前80億美元的市值,並未充分體現360的公司價值。

私有化是我們在反複考慮當前全球及中國資本市場環境後的審慎決定,更是加速業務全面升級、拓展業務發展空間的重要一步。今天的360是無可爭議的互聯網領軍企業,在中國的互聯網公司當中,我們在市場占有率、用戶規模、財務表現方面都名列前茅。截至2015年一季度末,360旗下PC和手機產品的月活躍用戶總計超過12億;我們2014年營業收入折合人民幣超過86億元,凈利潤超過21億元。2014年底公司總資產達206億元,現金超過100億元,財務總體非常健康。憑借360現有的出色表現和能力,我們有充分的自主權做出選擇,我們相信私有化是實現360公司價值最大化的必然選擇。

360的私有化不僅是資本操作,更是360進入新的發展階段的重要助力。在360的歷史上,我們歷經風雨,從首倡互聯網免費安全到3Q大戰,從紐交所上市到搜索業務市場開拓,在每次機遇和挑戰面前,360人眾誌成城、堅韌不拔,才使360能夠愈戰愈勇,日益強大。對於目前正在進行全面戰略升級的360,私有化及後續運作必將為公司跨越式發展註入巨大的推動力,同時為充滿激情的360人提供更多的機遇和更大的舞臺。不管資本市場如何變化,360將秉持初心,為中國數以億計的用戶持續創造價值,機遇屬於堅持夢想、勇往直前的360同仁們。

以上,與各位同仁共勉。

奇虎360  董事長CEO  周鴻

\版權聲明:本文作者邸曉偉
,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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生活中,我們可能會面臨各種情境並因此會體驗到各種不同的情緒,喜怒哀樂都有。創業過程也是同樣。一般來說,無論是正性的如快樂、興奮、愉悅,還是負性的如沮喪、失落、焦慮,都有著積極的意蘊。例如,適度的焦慮情緒能提醒我們應該高度重視眼前的問題,避免可能的糟糕後果。但焦慮過度則可能威脅甚至戕害到創業者的事業。

從心理學角度看,焦慮情緒是人們在面對一般化威脅情境的自然反應,“好像有壞事要發生”,但又不確切知道會發生什麽,或者不知道確切的威脅到底是什麽。適度焦慮能夠使我們在所開創的事業中保持警覺和警惕,避免因疏忽大意而蹈入覆轍。但如果一個人的焦慮明顯超出合理範圍,影響到正常的工作和決策,那就不再是具有積極意蘊的自然反應,而是需要避免的情緒陷阱。對一個創業者來說,過度焦慮可能具有如下消極後果:

一、過度焦慮與其他激烈情緒一樣,會幹擾甚至阻斷創業者的認知過程,進而損害他的判斷力。包括過度焦慮在內的激烈情緒會在人體內產生強烈的內刺激,並因此會吸引過多的註意力,使人們無法將註意力聚焦於需要高度重視的事項上面。同時,因為無法集中註意力在重要事項上,人們感受到的威脅會更多也更強烈,並加重焦慮感,形成惡性循環。這就是為什麽在焦慮情緒下,人們反而會愈發地拖延及低效率的緣故。

二、過度焦慮還會損害創業者的理性決策能力。當陷入“焦慮-低效率-更加焦慮”的惡性循環時,人們不僅無法集中註意力,還可能因時間和情境的緊迫而不得不背離理性倉促決策,帶來糟糕的後果;另一方面,過度焦慮還會使人們高估一些本來可以忽略的細節帶來的威脅,無法聚焦於真正的問題,在決策壓力下,撿了芝麻丟西瓜,遺漏重要條款,為事業發展埋下隱患。

三、持續的過度焦慮還會損害創業者的身心健康。長期沈浸在過度焦慮的情緒中,更容易感受到倍增的壓力,變得易怒、疲倦、缺乏耐心,嚴重者甚至會有明顯的身體反應,如失眠、應激性疾病等。

創業者的過度焦慮,主要與兩個因素有關。首先是創業者的個人特質。具有某些特異性人格的創業者更容易產生過度焦慮,如完美主義人格傾向的創業者。另外,缺乏自信、準備不充分或個人能力不足的創業者也會與過度焦慮難解難分。

影響創業者焦慮的另一個因素是高度競爭的壓力情境。如資金、資源相比競爭者處於劣勢或面臨競爭者迫在眉睫的威脅時,創業者都更可能感受到過度焦慮。特別是如果創業者對自己事業的目標願景設定得過於宏大,那麽在競爭的市場情境下,就更容易經歷挫折甚至挫敗,這就勢必給創業者帶來更為高企的壓力感受,從而促使其產生過度的焦慮反應。

因此,要避免過度焦慮對創業者事業帶來損害,就需要有的放矢,有必要從個人特質和壓力情境兩個方面加以調整和改善。以下建議或能給予正陷入焦慮困擾的創業者以些許幫助:

1、為事業設定現實主義、避免理想主義的目標。缺乏經驗或完美主義傾向的創業者容易把願景和目標混淆起來。對立誌創業的年輕人來說,“要做就做最好”固然不錯,但在具體實施時卻必須面對現實。即便願景是成為所在市場的NO.1,第一步仍需解決生存問題。第一位客戶,第一單,第一筆利潤,對於創業剛起步來說,足以令人欣慰。

2、準備充分再創業。人們之所以會感受到壓力,最常見的原因是做著不願意做卻不得不做或不擅長卻不得不做好的事情。因此,初次創業者尤其要有充分的準備面對創業過程中許多情非得已的妥協、承受和違心的應對。創業成功後的藍圖當然充滿誘惑,但從創業到成功從來就沒有一條坦途,你必須要做好應對一路荊棘的準備。

3、平常心。俗話說,謀事在人,成事在天,創業成功不僅仰賴創業者以及團隊的不懈奮鬥,許多時候也仰賴偶然因素。一個每一步都做對了的創業者,最終未必成功;而另一個跌跌撞撞走了許多彎路的創業者,卻有可能笑到最後。所以,在決策應對時,不妨以一顆平常心待之,企圖心少一分,壓力就少一分。

4、直面並坦然接受挫敗。不願面對挫敗是人之常情,因為挫敗會降低自尊感、削弱自我評價。但對創業者來說,直面挫敗是必修課。

5、創業不是生活的全部,還需要維護好家庭。有些創業者為了事業,可以完全不顧家庭,但實際上,和睦的家庭是創業者在面對壓力和危機時最好的社會支持來源。同時,與家人共享天倫之樂也是創業者最好的放松方式,它有助於創業者增強信心、體驗到幸福。能體驗到幸福的人通常不容易過度焦慮;安全感不足或幸福能力受損的人更可能深陷焦慮泥潭

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中國五線城市上演了怎樣一場群體性互聯網焦慮?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0217/154290.shtml

導讀 : 叫醒我們的,不是夢想,而是浮躁。在催促我們上路的,不是號角,而是焦慮。

幾年沒在老家過年,今年春節終於回家,於是吞下了微信好友不分組和長時間刷屏朋友圈的惡果,被親戚朋友頻繁約見,原因是,大家知道這兩年我投身互聯網,紛紛都想找我這個整天扯著互聯網的酸臭文人聊聊。

一開始我其實是拒絕的。我說,對互聯網我的理解還很淺,除了企業級SaaS等幾個偏門領域,其他的也不專業。他們問,SARS不是非典嗎?我想辯解,最後卻說,那就見面聊聊吧!

我來自西北,一個陜甘寧三省交界處的小城市,日子總是過得不鹹不淡,談不上日新月異,也談不上閉塞落後;談不上山清水秀,也談不上大漠黃沙;雖比不得沿海城市,但勤勞者還是可以衣食無憂。

跟各路人馬聊了幾次,我驚奇的發現,不分年齡,不分職業,家鄉的人們不約而同地患上了一種對於互聯網的焦慮癥。

他們對馬雲、雷軍的財富故事如數家珍,除了艷羨更多是發自肺腑的欽佩;他們喜歡聊那些關於奶茶的八卦,卻不知道談資的背後有JD的一整個PR團隊;他們知道O2O,但不知道O2O在2015年經歷了資本寒冬;他們中,年紀稍輕者對《羅輯思維》推崇備至,近乎被羅胖洗腦;他們置身於互聯網浪潮的感召下,有人體會到了互聯網帶來的切膚之痛,有人嗅到了財富的迷人香氣;他們對互聯網帶來的疼痛表示充分諒解;他們認為疼痛和改變一樣,都是無可避免的;他們急迫地但想要去和互聯網發生關系,卻無從下手;他們浮躁、迷茫,他們擔驚受怕,怕趕不上潮流,怕跟不上時代,怕抓不住機會。

在回家之前,我雖然寫過幾篇關於三四線城市的區域電商和農村電商的文章,但我並沒有充分意識到,互聯網下沈的速度竟如此之快,已經深刻地改變了這樣的四五線小城市。

場景一:

一位親戚,從國企下崗後在大賣場里賣手機起家,後來兼營配件和維修,做到現在經營著三家手機店,業務都是以賣手機,賣配件,貼膜,維修。

一見面,他便開始大吐苦水,今年的生意不好做,客流量少得可憐,生意都被電商搶走了。比起前兩年,今年特別明顯。手機配件的利潤率遠高於手機本身的利潤率,有時候賣一部手機掙幾十塊,賣一個手機殼也能掙十幾二十塊。有些人對網購不放心,上千塊的手機還是想去實體店看著買,但幾塊到幾十塊的配件都會上網買,甚至上了年齡不會網購的人也會托年輕人代買,同樣的東西,上網買著實便宜啊!他已經準備關兩個門店,再重新把賣場里的櫃臺搞起來,賣場里好歹還有些客人,說不定生意能好一些。

他最關心的是,小米、華為、樂視這些品牌的互聯網手機能不能搞代理,有沒有渠道商,能不能把他們拿到線下來賣,如果我能幫他找到人,他願意拿出一筆錢來打通關系。我問他,你把這些手機拿到門店里去賣,同樣的東西,價格能比網上便宜嗎?他回答說,貴可能是會貴一點,但看著放心,買著踏實,還是會有人來的,何況,咱不是還包售後嘛,出了問題,門店跑不了。

這位五線城市的60後親戚的焦慮源自對互聯網的恐懼,也源自對互聯網遊戲規則的無知,於是無畏。

最終我沒能給這位親戚幫上什麽忙,但他卻給我上了一課,在互聯網和電商的時代,服務因缺失而尤為珍貴,體驗或許是線上永遠無法消滅線下店的終極原因,或許也是線下門店絕地反擊的致命武器。

場景二:

高中同學A兄,大學畢業之後在中國最能賺錢的衛視里做記者,雖然辛苦,但有房有車,有編制,年薪30萬。外人看來,A兄似乎一馬平川,風調雨順,羨煞旁人。

然而,他急吼吼地來找我,想聊聊O2O,聊聊互聯網創業。他說,在電視臺的體制內他想要往上走,至少要幹掉20個人,幾乎看不見希望。一個西北來的年輕人,要在南方的省會城市混得好,除了創業還有什麽其他辦法嗎?要創業,沒錢、沒關系,除了互聯網還有其他辦法嗎?靠上班勤勞致富是不可能了。

他說,幾年後,我們便不再年輕,不再能熬夜加班,又沒進入管理層,會如何?我們將輕而易舉地被更年輕,更抗鑿的90後,甚至00後替代掉,我們將變得無足輕重,逐漸被邊緣化,不僅是被體制,被工作,更是被那座城市。

去年A兄把全部的積蓄拿出來跟朋友一起投了個互聯網公司,他說,沒有趕上互聯網興起的那一撥,但怎麽著也得跟緊了潮流。

A兄一席話說得我後背發麻,他的對互聯網的焦慮源自對未來的焦慮。他的信誓旦旦,他的孤註一擲,源自對互聯網的憧憬。試想,如果他出生在那座城市,而不是一個外來者,他是否還會如此焦慮?是否還會將全部積蓄壓在一個互聯網項目上?

這是一個五線城市80後的互聯網焦慮癥,它的病竈究竟是因為金錢還是因為夢想,我已經無法分辨。

場景三:

第三場聊天發生在大年初二的家庭聚會之後,聊天對象是我最小的表弟,小舅舅的兒子,00後,讀高二。

每年的大家庭聚會總是三四十人呼啦啦奔赴酒樓,像我這樣大齡未婚男青年本就是親戚們“轟炸”的重災區之後。飯畢,我照例想溜,卻被母上大人和小舅媽一把拽住,讓我找表弟聊會兒,他的問題是“不務正業”,學業荒廢,一心只想寫網絡小說。

對著我這樣一個沒有多少印象的表哥,他並沒什麽表達的欲望,目光飄忽遊移,10年前我離開家的時候,他還是兒童。

斷斷續續的對話勾勒出了一個叛逆的少年,他說,大哥你是靠寫字為生的,我為什麽不能?我寫我喜歡的東西,你們不喜歡我寫小說,有人喜歡,你寫的東西你還不喜歡呢。網上寫小說的很多人出了名了,掙了錢,我覺得他們寫得還沒我寫得好。你們那時候寫了東西要往報紙、雜誌上發表,最厲害出一本書,現在不一樣了,我直接在網上就能寫,寫了直接就能賣錢。我不喜歡上學,寫小說也能成為事業。你們怎麽就不能理解呢?

我問他,你寫什麽樣的小說?穿越嗎?

他說,穿越已經OUT了,哎,你不懂,你不懂。

對於一個叛逆少年的網絡文學夢想,我不忍反駁他,我只是告訴他,10年前,網絡文學有過一陣子黃金時期,我在那時泡論壇,寫青春小說,也曾小有名氣,但現在看來沒有什麽卵用。如果我沒有通過高考離開家鄉,我現在或許應該是個小商販,也很難延續年少時寫字的夢想。

小表弟對互聯網的焦慮源自青春期與家庭的叛逆抗爭,再往深層探究,是對互聯網內容變現的無限幻想,他不懂流量從何而來,沒接觸過網絡推廣,甚至對PV、UV、IP這些詞一無所知,但些這絲毫不影響他眼中一切皆有可能的互聯網,這是一個五線城市00後文藝少年另類的互聯網焦慮癥。 

場景四:

潘石屹的老家天水與我的家鄉相鄰,天水產的蘋果被潘石屹拿出來推廣,跟褚橙、柳桃一起被稱為潘蘋果。而在我家,絕大多數人是不吃天水蘋果的,因為天水蘋果無論是口感,還是糖分都比不上我們當地的蘋果

回家後,我的第四次聊天對象是一個70後的果農W哥,他上有老下有小,他有十畝蘋果園,這是他全部的生計。我們的聊天從“雙十一”開始,幾個月前的電商“盛宴”讓他倒了胃口,賠了幾萬塊錢。

他說,最開始栽果樹的時候他才三十,剛生了第二個女娃,每天就是打打牌,去網吧上上網,那時他做夢也想不到,蘋果後來也能上網。沒有電商之前,蘋果一掛果就會有經銷商和中介上門來訂,等到果子熟了,他們便上門來收。當時種果園的人少,生意好做,一年掙幾萬塊錢是很不錯的收入。後來人人眼紅種果樹能掙錢,便一擁而上,蘋果的利潤連年下降。那時好蘋果都賣到深圳去,次一點的才會賣給周邊城市,蘋果生意最賺錢的不是種果子的,也不是收果子的,而是把蘋果賣到大城市的水果販子。也就是這一兩年時間,互聯網改變了蘋果生意,有頭腦的果農開始在網上賣蘋果,前年“雙十一”有人一天就賣了幾千斤。

去年開始W哥也試著在網上賣自家種的蘋果,他沒有開網店,而是直接通過微信和QQ賣,成了趕時髦的“微商”,生意基本都是來自親戚朋友,或者朋友的朋友。剛開始賣得還不錯,但當熟人都被“掃蕩”了一圈,通過社交平臺上的蘋果賣不動了。他還是開了個淘寶店,怎麽用電商平臺把蘋果賣出去呢?他認為只要價格低就成。這時候恰好趕上了雙十一,W哥覺得機會來了,通過各種渠道收了一萬多斤蘋果,準備大幹一場。為了準備雙十一,他還專門找了家里懂設計的親戚把他的淘寶店好好裝飾了一番。

然而,理想很豐滿,現實卻很殘酷。雙十一來了,但訂單卻沒來,一天下來,W哥的蘋果只賣出去了十幾箱。最終,除了把家里的果窖塞滿想著春節再賣個好價錢,剩下的大多數只能低價賣給了經銷商。更讓他惱火的是,到了雙十一,快遞公司的貨物大量積壓,全都不收件了,送去都不收,好不容易寄出去的十幾天都到不了。西北本就偏僻,物流不便,這樣一來,就連賣出去的蘋果也無法完成交易,最終只好道歉退款了事。本想讓蘋果插上互聯網的翅膀,結果卻讓互聯網給摔了一嘴泥。

令我意外的是,雖然賠了錢,但W哥對互聯網,對淘寶的熱情卻沒有絲毫消退,他找我的原因就是想知道為什麽別人能用淘寶賣蘋果,而他卻不行。他篤定的堅信,只要他找對了方法,他一定能用互聯網把自己果園的蘋果賣到全國各地去,因為,他吃過外地的蘋果,對自己的蘋果有信心。

我和他聊了聊淘寶的遊戲規則,幫他聯系了一個資深的淘寶賣家朋友,讓他取取經,他非常高興,往我車里塞了好幾箱蘋果,還要了我在南京的地址,說等新果上市便寄給我幾箱。

這是一個五線城市郊區70後普通果農的互聯網焦慮,和著西北黃土地最原始的堅韌和執著,他的焦慮源自對互聯網的敬畏和崇拜,也是在生存壓力之下對互聯網最淳樸的渴望和寄托。

W哥說,去年他又生第四個孩子,還是女娃,今年還要再生,非要生個兒子不可。

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羅永浩:我的創業狀態,是焦慮和創造力的混織

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0328/154928.shtml

導讀 : 老羅現身訪談節目《魯豫有約》暢談自己的當前和過往,面對公眾“解釋”了很多不為人知的人和事。

大嘴、好打臉、評價友商、愛發微博……

這些標簽擺在你面前時,你多半已經猜到他是誰了。是的,他就是錘子科技創始人羅永浩。

近期,老羅現身訪談節目《魯豫有約》暢談自己的當前和過往,面對公眾“解釋”了很多不為人知的人和事。

老羅如今忙於錘子科技的發展,他多次談及創業近4年來的不易,以及很多未曾公開說明的現狀。比如他對沒有上大學的遺憾,以及做錘子三年半以來,面對批評和諷刺的心路歷程。

此外,以“彪悍的人生不需要解釋”著稱的羅永浩也坦承自己並不喜歡這句話,他認為自己並不是外界眼中一個惡狠好鬥的胖子,骨子里還是有很多柔軟細膩的東西。

以下為羅永浩口述:(經i黑馬編輯整理)

我現在是焦慮和創造力混合的狀態

現在我的創業狀態,我覺得是焦慮和創造力混織的。

創造力是偶發現象,焦慮長期都有。因為你要承擔很大責任。責任會隨著公司變大而加劇,現在我要對700個家庭負責,感覺還是挺嚇人的。

但某種程度上這也是好事,始終保持輕度焦慮的狀態,可能對你做事反倒有好處。

最崇拜的人依然是喬布斯

喬布斯是我崇拜的人。

我做產品時在他身上學到的東西最多。我們性格上很多相似之處。其實蘋果做到最好的時候喬布斯也頗為不滿。現在錘子即使做到某種程度,我也仍然不滿意,所以我從《喬布斯傳》電影里看到那些東西,是感同身受的。

我這人特別挑剔,但覺得還挺幸運的。制造業里會把這種性格當作美德,這就是工匠精神。

其實我的偶像挺多的。亞洲文化有個特點,大家到了中年以後就開始假裝自己誰也不佩服了,我覺得這個很奇怪。

反過來,喬布斯50多歲時,見到鮑勃-迪倫還激動得說不出話來,這非常正常。我第一次看到崔健就激動得說不出話來。

我小的時候,班里半數以上的男生還都挺雄心壯誌的,打小就因為這個被人嘲笑,我做這個公司的時候也是。有一天我說想做手機,也都是鋪天蓋地的嘲笑聲。

轉型的過程里,一般是嘲笑比較多,轉型完了就沒事了。

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“月光族”一定能掙大錢

我覺得我算天才型的人,雖然我的成就還不夠。

人在成長的過程中,很多孩子都有雄心壯誌,堅信自己能做一些事情,但後來遭受挫折,便放棄了。

錘子科技設計部門有一個小夥子,他一個月掙好幾萬,最後花得一分都不剩。他經常買一些沒必要的東西,最後還要借錢生活。

其實我年輕時也這樣,我問他為什麽會這樣?他說,他從小就有一個很重的幻覺,覺得自己一定要賺大錢。如果你堅信這個,那麽你一定不會理財。

我聽完後特別高興,其實我20多歲時就這樣想,所以15年前,在新東方大概年薪60萬,但我每個月都是月光族。甚至在剛認識我老婆時,她懷疑我騙她,後來我說這是真的。

我的錢主要花在三方面,一是買書和光盤,二是和朋友吃飯,三是給父母。

坦率講,那時候我沒有考慮靠什麽掙錢,只是覺得我一定能做成大事,而且也不會為錢發愁,如果有一天我為什麽事發愁,一定是為了比解決經濟問題要嚴重得多的事情。

你要在享受那些滿足感的同時再往前繼續走,小富即安不適合現在這個時代,現在一切都在加速,在這種情況下,如果你覺得活得很安逸,其實危險已經來臨。

這個世界最大的不公平其實是智力上的不公平,但由於某種原因,現在的人還沒有從價值觀上普遍認識到,因此歧視智力低下的人是不對的。

當然還有性格上的原因。比如頂級運動員之間比的不是能力,而是心理素質。

我小時候其實想過當作家,但這事兒我是有挫敗感的,固然有我不是足夠勤奮努力的原因,還有一個重要的原因是,我看別人作品時會有兩個感覺,一種是寫的真好,還有一種是神作。

你就會覺得,你再怎麽勤奮努力,一輩子也到不了這個境界。

其實我吹了好多牛,別人只看到我囂張的一面,其實我還有特別謙虛的一面。很多領域里我都是看到了我怎麽努力、怎麽勤奮都做不到的那些東西,然後就放棄了。

我覺得,在不嚴重依賴天分的領域里,基本上我做什麽都能成。做企業要發展壯大,肯定不是嚴重依賴天分的事情,多數能力都是可以後天習得的。

沒上大學是一輩子的遺憾

我高中決定退學,自由讀書。當年我指出老師錯誤的時候,喜歡直接一些,做企業也是。直到今天,情感上還是不太接受,為什麽我不能對競爭對手的產品說三道四。

沒上大學對我來說是非常遺憾的。特別是我到了美國矽谷時,當地朋友領著我們去斯坦福校園參觀,那時我非常難過,覺得我這輩子為什麽中間沒有4年能在這樣的地方正經學點東西,認識一批非常聰明和優秀的同學。

如果我通過一段時間的努力,有一天能到那樣的學校去上學,這是不可想象的。那時留學對我們來說是很天方夜譚的事情。

國內的高校,清華北大不具有這樣的吸引力,當年的清華那麽荒涼,進學校後,我看哪都破破爛爛的,只有圖書館讓我激動了一會兒。

對於我們這種小城鎮來的孩子來說,一個大學,一定要在一個非常繁華的地方,我們才覺得它是個好大學。

我離開學校後,在家里混了幾年,做了幾個小生意,然後離開家鄉,去過長春,去過北京,去過天津,去過大連。每去一個大城市回來後,都覺得家鄉特別無趣,特別沒有意思。

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做錘子沒想到會被這麽多人罵

單從職業上來講,(做錘子)是我最幸福的三年半。我做這個行業是有很強的使命感和理想的,所以做得非常高興。

我去教書的時候,從來沒想過一輩子要在這教書,但我做科技行業、數碼產品,我是希望一輩子都做這個事情的。

這是我職位起步時候的一個差異。會不會真的一輩子就做這個呢,其實我也不敢說,但我感覺我會。

雖然我敬佩崇拜工匠精神,我也不認為一個人一輩子只做一件事,就是天然正確的選擇。

2012年5月,我創辦錘子科技,第二年獲得A輪融資,接下來做了手機。我做手機前,在硬件行業里是個笑柄。但我們做出手機後,他們都嚇了一跳。

這是我們自己的第一個產品,雖有些硬傷,但整體上是領先的,特別是在工程方面。

這時候,我應該借機跟手機圈的人交朋友,但因為我心理恐懼,就沒有去做,後來很多資源沒能解決,就是因為認識的人不夠。這個事我拖了很久才去做。一開始做,就打開了很多局面。因為這件事,我反省了很長時間。

現在這個圈子里很多高管或比較資深的那些人,都很願意跟我們交往和合作。而且我們馬上入職的一些高管也都是這個圈子里比較牛的人。

起步時我發現,我一說什麽,就有很多媒體報道。他們沒什麽內容可做,發現一個相聲演員突然要做手機,並且還挺張狂,他們覺得這個事有娛樂性、有觀賞性。

他們可能沒有什麽善意,但也說不上有多大惡意。經常轉一些我的言論,然後當成是奇談怪論。後來我發現這對我很有好處,他們眼中的奇談怪論,是我非常真誠的想法。有時候我說了一兩個,發現效果很好,就會鼓勵我不停地說。

但後來,我沒想到錘子科技遭到很多人罵。其實難受倒沒有,但特別吃驚。坦率地講,是我沒有做好心理準備。

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如果我像某些科技公司一樣,做了非常缺德的事去賺錢,我會有一個比較清晰的認識和準備。可我做數碼產品這件事,我不覺得我傷害了任何人或者怎麽樣,作為新入行的人,只是說了一些張狂的話,結果卻惹來了諷刺,甚至惡意造謠。

一些人對我的反感和憎惡、諷刺和挖苦,我都能接受,但出乎意料的是,他們還會成心黑我。

後來我就不說了,微博微信都很少說話。起初我在微博上,一天能發十幾二十條,我的動機是工作,如果沒有工作方面的需求,我其實很少會打開它,相應地生氣也就比較少。

當我下決心進入哪個領域時,我會把領域里絕大多數人想象成笨蛋。但實際上我站住腳再回頭看的話,那個領域里的絕大多數人事實上真的都是笨蛋,我瞧得上的,一定不會超過5%,也許更低。

現在,黑我的人明顯少了,在公關危機最嚴重的時候,我跟唐巖吃飯,然後我說我找了一個專業的公關團隊,要用六個月時間消除絕大多數的負面影響。

聽後唐巖就特別不屑地笑,他說還六個月?你拿自己當什麽了,只要你不得瑟,兩個月就能消掉90%,甚至你沒有公關團隊都行。當然他說有公關團隊是對的,我還半信半疑,結果真的如他所講。

改變世界的人,大多是別人眼中的瘋子

這次出差的時候我去看艾隆·馬斯克的傳記,以前也看過關於他的很多報道,比較熟悉他,但整本的傳記是第一次看。有一天他想做火箭,大家都覺得他瘋了,我不知道為什麽,每次一個改變時代面貌的人出現時,大家都覺得這個人是神經病,都覺得他是個瘋子。

但當最終改變世界的往往就是這些人的時候,你就應該重新看待這個事情了。

但是很多人還是這樣,一出現這種人,就認為他是精神病。艾隆·馬斯克打算做火箭的時候,已經是個億萬富翁了。這說明,他已經有很強的能力和資源,去做常人做不到的事情,但他要做火箭的時候,還是有很多人認為他有精神病。這個事是特別讓我感到奇怪的。

如果我能改變世界,當然好。“賺錢”可能是你非常窮的時候的一個想法,後來還能支撐你做下去的,一定是比較形而上的東西。

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我最討厭“彪悍的人生不需要解釋”

老羅語錄里我自己喜歡的挺多的。書商給我出書的時候,整理了好多我的所謂語錄,我自己看的時候還挺高興,也很感動。

最喜歡的我不記得了,但最討厭的就是“彪悍的人生不需要解釋”。我不覺得它比我說的其他話更好,但這句格外流行。當別人說這句話時,我就會尷尬,因為別人拿這句話當成是你的成就。因為尷尬,讓我對這句話產生了很大的反感,但並不是說我從價值觀上反感它。

婚姻方面我很幸運,我跟我老婆現在也有十多年了吧,一直非常好。我覺得我沒有做什麽額外的努力,就是運氣好,單純的運氣好。

她有一天跟我抱怨公司的事,我就說別上班了,在家做家庭主婦,她特別高興。她說我小時候最大的夢想就是做一個家庭主婦,我說那太好了。

一個男人不管有多糟糕,他只要是個怕老婆的人,這人就壞不到哪去。這說明他至少有在意的人,有顧忌的人。

 

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BAT之痛:李彥宏的焦慮與百度的困局

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0408/155093.shtml

導讀 : BAT三巨頭的死生之痛——百度篇。

互聯網行業里,人人都說BAT。創業人群中,也流傳著一句話,創業離不開三種結局:生、死和BAT。

可見百度、阿里、騰訊組成的BAT三巨頭已經成為了互聯網人不可逾越的三座大山。

但同時,就像馬雲在互聯網峰會上提到的,BAT也不是沒有煩惱,BAT也有自己的問題。

我想,馬雲先生提出的BAT自己的問題應該不僅僅指人員效率低、產品研發方式老,或者加班時間不夠長這樣的常見問題。

這里的問題,應該是讓這幾位白手起家的互聯網英雄睡不著覺的大問題,死生之痛的問題。

今天開始,我鬥膽八一八BAT三巨頭的死生之痛。

我們先從百度開始,阿里和騰訊也不用著急,我不會忘記你們的。

說起百度,大家對它的印象從最初的科技公司光環,變成了現在的醫藥廣告平臺。

我感覺對於大部分用戶來說,百度搜索就像下面這張圖。

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百度的搜索框,幾乎每天都用,就像這道門,必須要走進去,但給人感覺並不友好,也不溫暖。

百度的技術使自己能夠在中文搜索里面做到最好,但也僅此而已,在產品上一直乏善可陳,從“百度知道”以後,基本沒有“性感”的產品出現。

李彥宏先生身旁應該也沒有專於“產品或運營”的專家,這點不像騰訊和阿里,馬雲和馬化騰身邊常年不缺產品和運營的合夥人級別的夥伴。

這一兩年,我們感覺到百度的日子不好過,百度的壓力很大,到底百度怎麽了?

事實上,百度的問題很簡單,一句話概括:百度的死生之痛來自技術的悖論

百度的技術在企業內很強勢,這種強勢在某個階段是好的,在另外一個階段,可能正是最壞的事情。

我認為,百度在當下,最大的問題是:一個技術驅動的公司,遭遇到了一個產品運營驅動的市場。

接下來,我們試著對這一結論進行拆解。

一、得益於技術驅動的產品,卻被強勢的技術所困

成立於2000年的百度,面對的是一窮二白的中國互聯網。

那時的創業,就像“跑馬圈地”一樣,大家瓜分勢力範圍,技術弱的做門戶網站,會忽悠的做了電商交易平臺,技術強的做了搜索和IM,什麽都不沾邊的做了58同城。

百度的搜索的確是要求技術能力很強,爬蟲、頁面排序、個性化調整權重、反作弊、推薦機制、分詞和自然語言的處理等等,無一不是技術驅動的事情。

即使是商業化產品鳳巢,也是需要技術的模型讓廣告匹配度更高,點擊率更高。

所以從2000年到2008年谷歌離開,百度讓人感覺有一種意氣風發,技術立身的範兒。

就像下面這張圖,其簡單的邏輯就是對於產品經理來說,搜索就像個黑盒子,一頭是用戶產品,一頭是商業產品。用戶產品管呈現樣式和體驗,商業產品管投放平臺的業務端產品。中間的黑盒子完全是技術在做。

2

百度的技術也的確不負眾望,在中文搜索領域的確是做的很棒。坦率的說,在谷歌還在的時候,我更喜歡百度,比現在喜歡的多。

我曾經被百度的“知道”驚訝,被貼吧的內容之多感嘆,喜歡百度空間。

然後不知道從什麽時候開始,百度的技術越來越強勢,百度刻意或者不刻意地將自己打造成一家技術驅動、技術為王的公司。

產品副總裁出走,產品高管缺失話語權,產品文化逐步落寞。

技術就像一個機器人,在效率上越來越高,但產品的溫度越來越低。

最後的最後,我發現大多數技術研發人員已經不再寫代碼而忙於跑數據寫ppt的時候,產品的話語權已經基本為零。

二、“鏈接人和服務”的必然困境

2014年開始,百度內部提出“鏈接人和服務”,並將當年梁冬給百度定義的“百度一下,你就知道”改為“百度一下,你就得到”。

從那年開始,百度進入了搜索價值的延展,從搜索內容,到直達服務的嘗試,並不斷投資並購,對服務類提供者進行跑馬圈地式的整合。

具體來說,百度希望打造的是下圖這樣的生態格局。

3

也即:從各個地方來的流量,經過百度,被分向內容或者服務。

內容方面,百度自己做的已經不少了,有“知道”、“貼吧”、“百科”、“經驗”、“文庫”等一眾產品,當然,還有遊戲。

服務方面,百度雖然自己做的不是那麽成功,但也為此戰略做了很多鋪墊,如“去哪兒”、“愛奇藝”、“e袋洗”、“安居客”、“蜜芽”、“Uber”等。

百度搜索從技術方案,逐步成為分發渠道,就像App store一樣,分發頭部核心資源比個性化的解決方案來得更加重要。

看起來百度搜索,和百度手機助手價值差不多了。

4

我們很好理解,百度希望借助導流這件事,把第三方服務和百度框鏈接起來。

這個時候,百度技術為王的氛圍開始與公司的方向產生了“嘴巴說不喜歡,身體說喜歡”般不由自主的矛盾。

你知道,分發服務和分發內容要求是不一樣的,內容可以通過機器比較容易地識別出來,而服務有可能是線下的,並且是非結構化的。

以前分析網頁內容,百度有一套成熟的解決方案,比如找到頁面的“title”、“meta標簽”、html語句,然後做一個算法去評估,並且不斷優化這個算法。

而服務呢?服務至少是有以下幾個問題:

服務是個性化、因人而異的,是非結構化非標準化的。比如打車服務、餐飲口味、小孩的補習班、保姆的清掃,你能用一套算法確定服務的排序麽?

其實,連接服務可能需要的東西和技術關系不大,比如:

服務的口碑和品控需要強運營的介入,一個差評可能讓一個商家吃上一壺。

提供服務的第三方也需要管理和運營,那些把人當機器用的不良商家刷榜、刷單的行為肯定能讓技術的反作弊手段無能為力。

服務的差異化並不那麽明顯,不像技術在搜索上能建立較高門檻。

這些事情不是靠技術能解決的,百度原來依賴的技術為王的策略看起來遇到了問題,但老板們依然在賭技術能解決這些問題。

從財報看每季度幾十億的技術研發投入看起來信心滿滿。

但隨著越來越大的技術研發投入和越來越趨於運營驅動的市場,百度內部如果說沒有不一樣的聲音我是不信的。

三、這是一個產品和運營驅動的時代,而百度還在上一個十年

中國的互聯網經歷了15年多一點。就像我在《產品的視角:從熱鬧到門道》一書里寫的,如果這15年有一個劃分的話,2010年前的互聯網是技術驅動,2010年後的互聯網是產品和運營在驅動。

5

技術驅動的互聯網時代,誕生的公司都是技術實現能力強,技術研發能力強的公司,如搜索、IM、支付、瀏覽器、殺毒等產品(BAT、360等公司)。

產品運營驅動的互聯網時代,則誕生了一批產品取勝、運營取勝的互聯網公司,如聚美、美團、滴滴出行、微信,甚至羅輯思維這樣的產品。

先不做價值判斷,這些產品其實沒有特別高的技術門檻,甚至沒有技術門檻(如羅輯思維和papi醬)。當然,這里說的是研發技術門檻,不是運營技術門檻。

但他們懂得跟用戶溝通,讓用戶成為粉絲,並且沒有太多降低用戶體驗的同時實現了商業化變現。

這一點我們可以比較一下貼吧的變現是多麽地傷害用戶體驗。

6

而百度也正處於這麽一個時代,從整體戰略看,也是要從內容和流量分發,向服務和用戶分發轉移。

然後,就像我前面提到的,百度的死生之痛,在於一個技術驅動的公司,遭遇到了一個產品運營驅動的時代。

這讓百度這只巨獸在各種場景都感覺束手束腳,非常別扭。

小公司換一個打法很容易,大公司太難。

百度也不是沒有改變的想法,事實上,百度每年都在改變,從事業部調整,到人員調整,到投資並購,其實做的不少,但可能都不在點上。

無論是200億投入糯米(事實上,百度開始重金投入糯米已經讓人懷疑,其開始動搖在技術方面持續投入的信心),或者是百度外賣剝離,都是在產品運營上開始重視起來,想從搜索的技術驅動往產品運營驅動轉移。

然而,這條路不是那麽容易走過去的。一個公司的基因和文化,也非一朝一夕可以改變,甚至是無法改變也未可知。

最重要的是,百度的產品氛圍和運營方式還是一如既往地大開大合,重拳出擊的風格,我想離現在主流的互聯網風格還是有很大距離的。

互聯網進入了2016年,百度需要從2008年開始補課。

李彥宏先生曾經在很多場合說過,“我們信仰技術”。這是對成功路徑的依賴,還是某種面臨新互聯網市場的自我鎮定?

希望百度能夠鳳凰涅槃,如果不能,那百度至少也曾是一家偉大的公司。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=191726

想到十年後被科技顛覆的世界 此刻柳傳誌和馬雲都很焦慮

來源: http://www.yicai.com/news/5006631.html

2016中國綠公司年會上,柳傳誌、馬雲、郭廣昌等企業大佬們面對的問題是:2026年的世界會是怎樣的?

“教父級”企業家柳傳誌給出的第一個答案是焦慮。

“不管是小企業還是大企業,不管是在哪個領域的,都跟我一樣,都是忐忑不安的,都是焦慮的。”對於焦慮的原因,聯想控股董事長柳傳誌在昨天的“十人看十年”環節坦言是因為世界的變化,不確定性太大,也包括同行競爭中科技創新、業務模式創新對整個行業甚至整個社會的顛覆的不確定性。

“這些都會讓我們非常忐忑不安。今天已經穩居互聯網企業前三位的BAT,像馬雲,我相信他神經還是繃得很緊的。”柳傳誌看了一眼臺下的馬雲這樣調侃道。

這些所有的不確定性之中,柳傳誌認為有一件事情是肯定要發生的,這就是科技創新對人類社會的顛覆最後會產生什麽樣的結局。

而這背後,十年前,第一波互聯網高潮已經過去,之前有想象過其影響,但是沒有想象過會有如此巨大的改變。現在也一樣,科技的推動顛覆了社會的其它因素,但僅僅靠人工智能還是不夠的,跟互聯網結合以後,它在工業制造上,在軍事上,在宇宙探測上將會產生什麽影響,需要企業提前思考,並在這些領域布局。

在柳傳誌看來,未來十年內對人類影響最大的技術創新將是人工智能的發展,而且還不止於人工智能的發展,應該是人工智能和互聯網的結合、人工智能和社會產業結合、人工智能和工業結合,以及人工智能和軍事領域結合等,這些結合產生的影響都讓人難以想象,不知道結局會產生什麽樣的影響。

而人工智能的發展讓柳傳誌感到擔心的地方是,雖然由於民營企業實力的加強,今天中國的科技創新,比以前已經有了極大的進步,但是咱們國家在一些基礎工業上,特別是人工智能的基礎部件,比如傳感器這些技術上,已經先天性地落後了。“落後的原因之一就是我們只把這些技術鎖在大學和科研院所里研究,並沒有企業在里面投入更大的力量。”

柳傳誌的觀點是這些科技創新如果不做,今天看著一切都是正常的,但可能未來就會突然間落後。“中國的民營企業包括國家的科研院所,凡是有能力、有抱負、有追求的個體在這方面都應該站在一個更高的高度去進行投入、進行布局,構建自己的研發團隊。這樣我們對十年後將要發生的事情也許才能有一些準備。”

此外,柳傳誌還在現場感概,自己雖然談不上什麽年輕了,但如果自己光有一個狀態,老是固步自封,不肯去學習或者從內心去抗拒,肯定是不行的。如果一個人還在企業,實際上你就不得不考慮未來,向先進學習。“最近這十年來,諸多互聯網服務公司出現了從業務模式到技術上的各方面創新,提出了很多新的觀念,這些都值得我們認真去學習。”

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=194286

百度之痛:李彥宏的焦慮與困局

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0502/155093.shtml

百度之痛:李彥宏的焦慮與困局
Luke Luke

百度之痛:李彥宏的焦慮與困局

百度的死生之痛來自技術的悖論。

互聯網行業里,人人都說BAT。創業人群中,也流傳著一句話,創業離不開三種結局:生、死和BAT。

可見百度、阿里、騰訊組成的BAT三巨頭已經成為了互聯網人不可逾越的三座大山。

今天開始,我鬥膽八一八BAT三巨頭的死生之痛。

我們先從百度開始,阿里和騰訊也不用著急,我不會忘記你們的。

說起百度,大家對它的印象從最初的科技公司光環,變成了現在的醫藥廣告平臺。

我感覺對於大部分用戶來說,百度搜索就像下面這張圖。

1

百度的搜索框,幾乎每天都用,就像這道門,必須要走進去,但給人感覺並不友好,也不溫暖。

百度的技術使自己能夠在中文搜索里面做到最好,但也僅此而已,在產品上一直乏善可陳,從“百度知道”以後,基本沒有“性感”的產品出現。

李彥宏先生身旁應該也沒有專於“產品或運營”的專家,這點不像騰訊和阿里,馬雲和馬化騰身邊常年不缺產品和運營的合夥人級別的夥伴。

這一兩年,我們感覺到百度的日子不好過,百度的壓力很大,到底百度怎麽了?

事實上,百度的問題很簡單,一句話概括:百度的死生之痛來自技術的悖論

百度的技術在企業內很強勢,這種強勢在某個階段是好的,在另外一個階段,可能正是最壞的事情。

我認為,百度在當下,最大的問題是:一個技術驅動的公司,遭遇到了一個產品運營驅動的市場。

接下來,我們試著對這一結論進行拆解。

一、得益於技術驅動的產品,卻被強勢的技術所困

成立於2000年的百度,面對的是一窮二白的中國互聯網。

那時的創業,就像“跑馬圈地”一樣,大家瓜分勢力範圍,技術弱的做門戶網站,會忽悠的做了電商交易平臺,技術強的做了搜索和IM,什麽都不沾邊的做了58同城。

百度的搜索的確是要求技術能力很強,爬蟲、頁面排序、個性化調整權重、反作弊、推薦機制、分詞和自然語言的處理等等,無一不是技術驅動的事情。

即使是商業化產品鳳巢,也是需要技術的模型讓廣告匹配度更高,點擊率更高。

所以從2000年到2008年谷歌離開,百度讓人感覺有一種意氣風發,技術立身的範兒。

就像下面這張圖,其簡單的邏輯就是對於產品經理來說,搜索就像個黑盒子,一頭是用戶產品,一頭是商業產品。用戶產品管呈現樣式和體驗,商業產品管投放平臺的業務端產品。中間的黑盒子完全是技術在做。

2

百度的技術也的確不負眾望,在中文搜索領域的確是做的很棒。坦率的說,在谷歌還在的時候,我更喜歡百度,比現在喜歡的多。

我曾經被百度的“知道”驚訝,被貼吧的內容之多感嘆,喜歡百度空間。

然後不知道從什麽時候開始,百度的技術越來越強勢,百度刻意或者不刻意地將自己打造成一家技術驅動、技術為王的公司。

產品副總裁出走,產品高管缺失話語權,產品文化逐步落寞。

技術就像一個機器人,在效率上越來越高,但產品的溫度越來越低。

最後的最後,我發現大多數技術研發人員已經不再寫代碼而忙於跑數據寫ppt的時候,產品的話語權已經基本為零。

二、“鏈接人和服務”的必然困境

2014年開始,百度內部提出“鏈接人和服務”,並將當年梁冬給百度定義的“百度一下,你就知道”改為“百度一下,你就得到”。

從那年開始,百度進入了搜索價值的延展,從搜索內容,到直達服務的嘗試,並不斷投資並購,對服務類提供者進行跑馬圈地式的整合。

具體來說,百度希望打造的是下圖這樣的生態格局。

3

也即:從各個地方來的流量,經過百度,被分向內容或者服務。

內容方面,百度自己做的已經不少了,有“知道”、“貼吧”、“百科”、“經驗”、“文庫”等一眾產品,當然,還有遊戲。

服務方面,百度雖然自己做的不是那麽成功,但也為此戰略做了很多鋪墊,如“去哪兒”、“愛奇藝”、“e袋洗”、“安居客”、“蜜芽”、“Uber”等。

百度搜索從技術方案,逐步成為分發渠道,就像App store一樣,分發頭部核心資源比個性化的解決方案來得更加重要。

看起來百度搜索,和百度手機助手價值差不多了。

4

我們很好理解,百度希望借助導流這件事,把第三方服務和百度框鏈接起來。

這個時候,百度技術為王的氛圍開始與公司的方向產生了“嘴巴說不喜歡,身體說喜歡”般不由自主的矛盾。

你知道,分發服務和分發內容要求是不一樣的,內容可以通過機器比較容易地識別出來,而服務有可能是線下的,並且是非結構化的。

以前分析網頁內容,百度有一套成熟的解決方案,比如找到頁面的“title”、“meta標簽”、html語句,然後做一個算法去評估,並且不斷優化這個算法。

而服務呢?服務至少是有以下幾個問題:

服務是個性化、因人而異的,是非結構化非標準化的。比如打車服務、餐飲口味、小孩的補習班、保姆的清掃,你能用一套算法確定服務的排序麽?

其實,連接服務可能需要的東西和技術關系不大,比如:

服務的口碑和品控需要強運營的介入,一個差評可能讓一個商家吃上一壺。

提供服務的第三方也需要管理和運營,那些把人當機器用的不良商家刷榜、刷單的行為肯定能讓技術的反作弊手段無能為力。

服務的差異化並不那麽明顯,不像技術在搜索上能建立較高門檻。

這些事情不是靠技術能解決的,百度原來依賴的技術為王的策略看起來遇到了問題,但老板們依然在賭技術能解決這些問題。

從財報看每季度幾十億的技術研發投入看起來信心滿滿。

但隨著越來越大的技術研發投入和越來越趨於運營驅動的市場,百度內部如果說沒有不一樣的聲音我是不信的。

三、這是一個產品和運營驅動的時代,而百度還在上一個十年

中國的互聯網經歷了15年多一點。就像我在《產品的視角:從熱鬧到門道》一書里寫的,如果這15年有一個劃分的話,2010年前的互聯網是技術驅動,2010年後的互聯網是產品和運營在驅動。

5

技術驅動的互聯網時代,誕生的公司都是技術實現能力強,技術研發能力強的公司,如搜索、IM、支付、瀏覽器、殺毒等產品(BAT、360等公司)。

產品運營驅動的互聯網時代,則誕生了一批產品取勝、運營取勝的互聯網公司,如聚美、美團、滴滴出行、微信,甚至羅輯思維這樣的產品。

先不做價值判斷,這些產品其實沒有特別高的技術門檻,甚至沒有技術門檻(如羅輯思維和papi醬)。當然,這里說的是研發技術門檻,不是運營技術門檻。

但他們懂得跟用戶溝通,讓用戶成為粉絲,並且沒有太多降低用戶體驗的同時實現了商業化變現。

這一點我們可以比較一下貼吧的變現是多麽地傷害用戶體驗。

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而百度也正處於這麽一個時代,從整體戰略看,也是要從內容和流量分發,向服務和用戶分發轉移。

然後,就像我前面提到的,百度的死生之痛,在於一個技術驅動的公司,遭遇到了一個產品運營驅動的時代。

這讓百度這只巨獸在各種場景都感覺束手束腳,非常別扭。

小公司換一個打法很容易,大公司太難。

百度也不是沒有改變的想法,事實上,百度每年都在改變,從事業部調整,到人員調整,到投資並購,其實做的不少,但可能都不在點上。

無論是200億投入糯米(事實上,百度開始重金投入糯米已經讓人懷疑,其開始動搖在技術方面持續投入的信心),或者是百度外賣剝離,都是在產品運營上開始重視起來,想從搜索的技術驅動往產品運營驅動轉移。

然而,這條路不是那麽容易走過去的。一個公司的基因和文化,也非一朝一夕可以改變,甚至是無法改變也未可知。

最重要的是,百度的產品氛圍和運營方式還是一如既往地大開大合,重拳出擊的風格,我想離現在主流的互聯網風格還是有很大距離的。

互聯網進入了2016年,百度需要從2008年開始補課。

李彥宏先生曾經在很多場合說過,“我們信仰技術”。這是對成功路徑的依賴,還是某種面臨新互聯網市場的自我鎮定?

希望百度能夠鳳凰涅槃,如果不能,那百度至少也曾是一家偉大的公司。

BAT 焦慮
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比升息更焦慮的事

2016-06-06  TWM

美國四月非農就業數據差強人意, 加上六月英國脫歐公投衝擊, 景氣復甦都出現雜音,誰還敢喊下月升息,全年恐難逃「經濟大停滯」。

美國六月會不會升息,是最近市場最喜歡討論的一盤賭局。有趣的是,原本信誓旦旦地說美國會連續升息的預測者,最近態度都越來越保守。現在,最新的美國經濟數字出來,「不升息」派好像占了上風。

根據四月美國就業數字,非農業就業人口增加十六萬人,遠比市場預期二十萬人還少。同時,失業率與三月一樣維持在五%。這些就業數字,代表美國經濟面臨減速壓力,而升息的步調也將更慢。

《華爾街日報》首席經濟記者Jon Hilsenrath在報導中指出,至少在下次六月十四日的FOMC (聯邦公開市場委員會)會議不會升息。在就業數字出來後,巴克萊也馬上通知客戶「六月不會升息」,並將原本「今年升息二次」的預測調整為一次。

除了國內的復甦力道偏弱,緊接著英國在FOMC後也將在六月二十三日舉行「脫歐公投」,也是延後美國升息的關鍵因素。種種因素下,我認為,今年內看到下一次升息的可能性越來越小。

可以確定的是,大家對美國經濟的前景越來越不看好。IMF(國際貨幣組織)四月的預測,美國今年的經濟成長率是二.四%,比起一月的預測更低。

從全球來看,這次IMF下調經 濟預測,也符合我之前在《今周刊》 專欄所提到的「經濟大停滯」(Secular Stagnation)格局。主因還是資源國的出口量負成長。俄羅斯及巴西今年的出口預測,分別衰退一.八%及三.八%。原物料價格下滑,也讓IMF再次下修新興國家的經濟成長率。

中國經濟成長減速,更是顯而易見。我一再提醒讀者,不要輕忽中國成長放緩,對全球經濟結構的改變。

中國在一九八○年至二○一一年這三十年間,平均經濟成長率都是一○%。

但從一二年開始,則降到八%至七%的水準。現在,IMF更預測一六年只有六.四九%。

總結來說,一六年對全球經濟來說,將是緩成長的一年。而美國和其他發展中國家,看來都逃不出這個「經濟大停滯」。

(本專欄隔周刊出)

撰文 / 榊原英資

 
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