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排隊神店停業啟示錄： 上萬鐵粉就這麽浪費了！

導讀 : 是什麽成就了這個神奇的棗糕店？又是什麽讓它無法複制？

一個16平米的棗糕店，宣布即將停業，兩天之內，近萬粉絲從北京各地趕到，最後一次排隊買棗糕。

曝出這一動態的微信公眾號也創造了10萬＋的點擊量。

而這麽好的口碑與粉絲量，卻無加盟，無擴建，只此一家，絕無分店。

是什麽成就了這個神奇的棗糕店？又是什麽讓它無法複制？

｜回顧｜

排隊神店停業，上萬鐵粉最後一次排隊

▼

開業6年，總有人願意排隊三個小時來吃它，更有著五道口地標性排隊神店的美譽。

4月1日，五道口棗糕王用一張白色打印紙宣布4月4日停止營業，同時貼出善意的提示：最後三天，為了減少每一位顧客等待時間，對單人單次購買限量（10—30元）。

兩天之內，有近萬粉絲從北京各地前來，最後一次排3小時的隊買棗糕。不過即使在平時，顧客也需要排隊2～3小時。

在正式關門的兩天之後，仍有人來到窗口，掃老板留下的二維碼，關註新店地址。

這間排隊神店，自2009年8月8日開店以來，無論春夏秋冬，永遠都是“門庭若市、人滿為患”，每天出產1400多斤棗糕，天天售罄。

2010年起，棗糕王每年至少接受200多學員的技術交流和學習。

……

但開業至今，它一直只有16平米，無加盟，無擴建，只此一家，絕無分店。

或許正是這個傳統模樣，在所有人動輒就以連鎖擴張為目標的大環境下，五道口棗糕王的消失才成為一個吃貨圈的熱點事件。

但轉而再想，為什麽這個擁有上萬鐵粉的棗糕王只能困於16平米小屋里？

｜分析｜

四個因素，成就了它也限制了它

▼

事實上，“擁有上萬鐵粉”和“困於16平米小屋”可能是一枚硬幣的正反兩面，條件的雙面屬性，成就了這一面，也限制了另一面。

— 單品 —

單品制勝  PK  難做加盟

▽

2009年3月，陳立帶著親自改良過的，包括棗糕在內的四五個產品正式踏入食品行業。經過半年左右，當棗糕賣到每天四五百斤時，其他幾種總共才賣到二三百斤。這時陳立果斷決定舍棄其他產品，專註於做棗糕這個單品。

一來，棗糕確實更受市場歡迎；二來，小店面更適合做大銷量單一產品。

陳立認為，他的棗糕受到歡迎，主要因為當時北京市場上做棗糕的並不多，而他恰好解決了一些棗糕常見的問題：比如，涼了就變硬，腥味比較重，粘牙，偏苦，香醇度不夠等問題。

“給顧客一份更好吃的棗糕，他們當然願意排隊買。”

為了解決大銷量的需要，陳立另建廚房完成棗糕的前期準備制作，其余步驟在店面現做現烤，保證出品口感。

但棗糕本身的特點又決定其不能做加盟：工具和原料的大眾化，沒有很難買到的東西，就沒有加盟壁壘；實體店強調產品新鮮，其出品跟銷量、季節、天氣等關系密切，不可控制因素較大。

— 匠心—

事必躬親   PK  顧此失彼

▽

早在2010年，陳立就有擴大規模的想法，但店面銷量不斷增加，所需要的時間和精力就越來越多。即使後來建立庫房，引入相對先進的設備，為了保證出品質量，他仍要在關鍵的3到5個步驟上親自負責。為每年出產50多萬斤的成品，付出每天14個小時到勞動。

“我沒有辦法做甩手掌櫃。”陳立說。

因此，陳立沒有更多的時間和精力去解決規模化發展所需的各種複雜手續，何況還要照顧家庭。

— 選址 —

地利優勢   PK  沒穩定性

▽

棗糕王店面選在五道口地鐵站附近，面對學生族，上班族，固定住戶，遊客四大消費人群，每天的流動客流巨大，占據地利優勢。

但由於店面是隨時可能被拆遷的平房，業主和商家只簽一年租約。店面的不穩定性無法支撐規模化擴張的長期計劃。

— 格局 —

立足當前  PK  著眼長遠

▽

僅16平米左右的小店，卻擁有上萬鐵粉，陳立的棗糕王無疑成了神話，而取得這樣的成績，他不免也會有小富即安的傳統保守思想，而顯得格局不夠。

老板當然應該嚴格把控出品質量，但由於技術保密的考慮，而陷入繁重的勞動中，去做了技術工人應該做的事情，就失去了思考前進的遠見。

既然已有超大流量的顧客，沒有開分店，就不能擴大店面來加大客流速；既然長期以來都知道店面的不確定性，卻沒有後手準備，等一朝拆遷通知下達，就只能被動接受停業。

在陳立看來，如果一家實體店在一段時間後發現經營不善，那可能在一開始就在某些方面做錯了。

以同樣的邏輯來看，這家“擁有上萬鐵粉”和“困於16平米小屋”的棗糕王，可能在一開始就註定如此。

｜疑問｜

棗糕王的傳奇是否還能被續寫？

▼

老板的性格或店面的客觀條件，所有因素綜合在一起都必然成就一面並限制另一面。這體現出得失的統一性，而非好壞可以評判。

在宣布停業的前後十幾天，老板陳立接收到至少300家公司提出的，一千兩百多個合作方案，包括投資，選址，推廣，規模化等各個方面。

陳立說，他需要先緩一緩，常年高強度的勞動，身心都需要放松。但也會認真考慮這些合作方案。

不過，內參君以為，投資加盟之後的棗糕王，味道可能未見打折，但在粉絲心中的模樣可能已經變了。

版權聲明： 本文作者餐飲老板內參，如需轉載請聯系其微信公眾號。

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標簽 品牌 停業

蘋果前副總裁：如果你做的事情毫不費力，就是在浪費時間

First Round Review 2016-04-29 18:24

文|Heidi Roizen

Heidi Roizen 一度是矽谷人人爭相學習的典範。她曾創辦自己的公司並管理了 14 年之久。後來，她擔任蘋果公司主管開發者關系的高級副總裁。現在，她是 DFJ Venture 的一位風投家，她還在斯坦福主講一門名叫“企業家精神”的課程。她幾乎認識矽谷的所有重要人物並且靈活地運用著自己的影響力。哈佛商學院甚至還有專門關於她的案例。

在今年斯坦福畢業典禮之前，她來到斯坦福，也是她的母校，在 Entrepreneurship Corner發表演講，分享了過去 30 年她在科技圈工作的所思所悟，像是一位創業者的畢業感言，話語之間都是她從實踐中得出的真知灼見。

Roizen 提出了八條原則，她正是利用這些原則來指導自己的工作、建立起廣泛的人際網絡並不斷推動創新。這些過來人的經驗對於新入行者彌足珍貴，可以作為職業生涯各個階段發展重要的領航燈。

以下八條原則的具體內容：

一、如果你做的事情毫不費力，那就是在浪費時間

梅琳達·蓋茨曾有一次路過小女兒的房間，看著她在嘗試著自己穿鞋，她女兒說：“這很難，但是我喜歡困難的事。”

Roizen 說：“我喜歡這種態度。在你經歷過很多困難時期後，你會發現渡過難關是你最美好的經歷。”

成功的創業者追求一種永不止步的狀態。你努力工作，超越能力的極限，不斷地嘗試、失敗、再嘗試；你每天、每周都問自己“我還能做什麽更有難度的事情嗎”，這時你才能理解這種勁頭。

有趣的是，很多懷有雄心壯誌的人卻力求消除工作中的困難。他們想平步青雲，順利到達夢想彼岸，這是不對的。現實情況是，即使你真的輕松成功，你也會感到無聊。所以，找點困難的事情做吧。

創業的美妙之處正在於其艱難。沒有安全可言，沒有穩定的收入，你必須完全靠自己。

二、你的品德決定了你生活的基調

當 Roizen 做第一家公司 T/Maker 的 CEO 時，曾有一次防火灑水器故障毀掉了所有庫存商品。幸運的是，大多數產品都不太值錢。更幸運的是（從另一個角度說），房東不知道貨品不值錢，願意用保險賠付一切損失。

Roizen 說,當時的條件確實很誘人，我們本可以收到 15 萬美元的賠款。但是我們決定說出真相，因為不僅我們知道庫存的價值。

我們的員工也知道，如果我們決定作假，那我們怎麽向員工交代。”

你要成為員工的榜樣，清楚自己所做每件事的後果。如果公司領導層決定收了這筆錢，那就等於告訴員工，作假是被允許的，就好像是在說：“虛報費用是沒問題的，如果想要的話把多余的設備帶回家也行。”

這看起來輕而易舉，但是真正做到卻不容易。你可能會想：“我可以怎麽簡單怎麽來，我可以這麽說，我可以對消費者撒謊來達成交易。”

有時你能逃脫掉，有時卻逃不掉，大多數情況你最終都是逃不掉的。

你的行為決定了公司的文化基調。做有些事是為了晚上能睡個安穩覺，另一些是為了搭建良好的工作關系。當你把標準定得更高時你會發現更容易把持自己。

三、你的內心比你掌握更多的信息

在斯坦福商學院，Roizen 上過一門名叫“商業創新”的課程，這門課要求學生進行一周練習：睡前把你明天要做的一個決定寫在紙上，第二天早上起來立即做決定。這個練習的目的是告訴學生直覺是如何做決定的，以及直覺能夠有多麽準確。

但是科技圈的認知卻朝向相反的方向發展，做決定越來越靠無盡的數據。“人們認為掌握的數據越多就能作出正確的決定。對於有些事情來說，這種方法是有效的，但是並不是所有事。”Roizen 說，“內心的直覺建立在多年的經驗以及對於人類行為持續不斷的觀察上。我們甚至不知道它的具體形式。”

Roizen 在做一些艱難的決定時往往會聽從直覺，尤其是涉及到人的時候——和誰工作，和誰保持聯系，把誰炒魷魚等。她說：“每次數據指示和我想的不一樣時，聽從數據都會讓我後悔不已。”

四、挑選團隊是你要做的最重要的事情

絕大多數公司的成敗都取決於團隊的質量。

過去這些年里，Roizen 見過太多年輕的創業者犯同一個錯誤：他們有一個創意，開了一家公司，但是當需要聘用管理人員的時候，他們不想找一個比他們更懂的人來做。他們不想被威脅，所以就找跟他們同齡，和他們懂得一樣多的，找自己信任的熟人。這種做法聽起來不錯，但是同時，創業者因為怕被壓制或大權旁落而錯失了許多專業人才。

如果你希望成為團隊內最聰明的人，那你會建立一支平庸的隊伍。

你真的希望你負責銷售的副總比你還不懂銷售？你想要你的 CFO 不如你懂財務？當然不是。你應該去冒險，找到正確的人，並且信任他們。你的工作是激勵這些人，並確保他們和睦相處。

我的目標永遠是成為團隊里最笨的人，我希望我的身邊都是些真正有才華的人。這才是讓人興奮的事情，我們才能完成最艱難的挑戰。

五、談判的藝術在於找到雙方需求的最佳契合點

Roizen 在商學院上過的另一門課程，學生們被要求兩人一組分別扮演銷售員和顧客，進行汽車交易。各組拿到的數據都是一樣的，但是最終成交的最高價和最低價相差驚人。

這個實踐讓 Roizen 理解了協商是如何進行的。她發現，在一開始接觸這筆交易時，你會把它看作零和遊戲。或是掙盡可能多的錢，或是給出最低的價格。你不關心這筆交易另一方是誰。你想從他身上多占便宜。

Roizen 說：“我不相信生活中的所有事情都是這樣的。我認為每件事都是關乎人的。不要把生活中所有事都看得像交易一樣，不要不管將來，只管現在能獲得盡可能多。你需要換個角度，從人際關系來看，整個事情就都不一樣了。”

生活中沒有什麽是零和競爭。

如果我和你做生意，我的目標不只是讓自己更好，而是讓你也更好，那麽我們就都會獲得更好的結果。你會願意再次和我做生意——這一點真的是非常非常重要。

Roizen 大部分時間都生活在矽谷，她不斷與同一些人打交道。彼此越來越熟悉，又有了 Facebook 資料和購物網站評分等數據進一步了解。

你是你所有生意的總和，因為它們組成了你的關系網絡。每當你遇到一個人，想想“人際關系”而不是“交易”。在你更了解他們，他們也會更了解你之後，你們將有機會更加互惠互利。

六、生活真的是反複無常的

倒黴事兒會發生在你頭上，你會失敗，失控的事情會發生，你需要接受現實。在這種境遇下，你如何挺過去，堅持到成功呢？Roizen 為我們提出了一條建議：把事情都想成一團糟。快樂的關鍵是降低你的預期。

這並不是說你不應該追求自己的目標，這意味著你應該對前進路上的不完美做好準備。比如說，Roizen 出國旅行時會設想行李丟失、航班晚點或是租的車沒有按時到達等各種情況。“我想到了各種事情最壞的結果，那麽當壞事真的發生時，我也不會感到難過。我在隨身行李中放了換洗衣服，我在落地兩小時內沒有安排任何會議。我預期很低，如果壞事沒有發生，那我就會很欣喜。

95%的壓力都是自找的。

Roizen 想起她認識的一位總是嚴謹制定計劃的創業者，每一件事都計劃得滴水不漏，但是實際上事情從沒有完全按計劃施行過。

如果你期待每件事都順利進行，壞事就可能會落到你身上。生活有時候可能很遭，當這種情況真的發生時，整頓行裝，繼續前行。

如果你跌倒了卻爬不起來，那麽你的余生也將一事無成。

記住，就像硬幣的兩面一樣，生活的跌宕也可能帶來好事。當機會來臨時，不要錯過，你不知道接下來會發生什麽。如果你得到 3 個不錯的工作 offer，不要總想著選個最正確的。可能你選了一個不太好的工作，業績不好，你被炒了，但以後可能還有更好的工作機會。而且在這份工作中學到的經驗教訓在另一份更穩定的工作中是得不到的。

Roizen 回憶起自己不久前看的一本書，書中說在問到過去 5 年發生過的最好和最壞的事情是什麽時，大部人說出的都是同一件事，甚至包括離婚、得癌癥或是失業等。

當你問一個人什麽是促使生活向好的方向發展的事情時，往往就是這些壞事。有時，接受生活的起伏，壞事也會變成好事。

七、充分利用時間

你所擁有的最重要的東西就是你的時間，因為你不能創造更多時間。

你可以用錢或他人的幫助來節約你的時間，但是，最終你還是會用光自己的時間。所以，你需要對自己如何利用時間了如指掌。很多人不知道每件事情花了多少時間，他們有 1000 封未回複的郵件，卻還說不知道怎麽處理。解決方法就是每天安排的工作不要超過 5 個小時，留出 3 個小時回郵件，打電話，閱讀，獲取最新消息。當別人說沒時間時，我會說，你當然有時間，但你用來做別的事情了。

想想所有需要花時間的事情，開始時對它們一視同仁。你要明白，睡覺是花時間的，閱讀也是花時間的。搞清楚你喜歡做什麽，什麽能夠最大限度的拓展你的能力，然後重新規劃時間，把時間花在正確的事情上。理想的情況是，你能留出一些時間用來思考和睡覺，但是 Roizen 說有時候也確實很難實現。

我曾經是一名創業者，生活很不規律。有時，我們沒有時間做我們想做的事情。如果真的發現一件讓你興奮不已的事情，那就去做上一段時間吧。如果你懂得權衡的話，這都是沒問題的。

在工作上花更多的時間就意味著陪家人和朋友的時間少了。人們有一種幻覺認為關系和交流不需要用時間來維系，但是實際上不是這樣的。你可能沒法完全平衡你的時間，但是至少試著來。

如果你不給你自己留時間，那就沒時間做些正確的事，總會有各種突發情況。

八、20-40-60法則

演員 Shirley MacLaine 最早提出了這個法則，主要內容是：20 歲時，你總在擔心別人是怎麽看你的；40 歲時你覺醒了，我才不管別人是怎麽想的。60 歲時你才發現，根本沒人管你。這個法則的核心理念就是：從一開始就沒有人想著你。

當然，這既是好事兒，也是壞事。壞處在於沒有人在一直關心你好不好，掙多少錢，你對工作和人際關系是否滿意。你需要為自己著想，如果你在做一件不喜歡的工作，你需要自己做出決定是否換個工作，你不能在辦公室等著別人幫你做決定。

你的老板不會想著你，你的同事沒有想著你，你需要替自己著想。

這聽起來令人難以接受。有些人花很多時間思忖別人是怎麽看待自己的，深受折磨，其實完全沒必要這樣。

Roizen 曾經也總是顧慮長途飛行後穿著不合時宜的鞋和褶皺的套裝時開會是什麽狀態。“我會很擔心人們看到我連自己都收拾不利索會怎麽看我。但是，有一次開會時，我發現，並沒有人認為雖然這個家夥很聰明，但是他衣冠不整，這人肯定不行。”

人們總是為一些犯過的小錯誤折磨自己，在會上說錯話，叫錯人名等。你可能浪費幾個星期的時間來懊惱，導致工作效率低下。如果你發現你是這樣的，那麽請記住：

沒有人像你自己一樣關註你。所以就不要擔心太多了。

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非洲大旱災糧食短缺與浪費並存 中企看到機會

南部非洲遭遇30年來最嚴重旱災，糧食嚴重短缺，亟需糧食援助。

中國幫助非洲緩解糧食危機促進中非農業合作不僅有國家層面的援助，更有像江蘇牧羊這樣的民營制造裝備企業在幫助非洲國家減少糧食浪費、鞏固糧食安全的同時，還在非洲開拓了商機。

“非洲目前的糧食安全狀況是，糧食浪費與糧食緊缺同時存在。”江蘇牧羊集團中東非洲區總經理李向東23日在江蘇南部非洲投資與發展高層論壇上表示。

李向東介紹，非洲的糧食浪費主要來自兩方面，一方面是自然收獲季節受自然條件大風大雨的影響，糧食收獲過程損失很大。另一方面，在糧食收儲過程中，受鼠害的影響非常大，糧食進口過程中從港口經中轉站到每個居民嘉里中間過程的浪費也非常嚴重。

“非洲糧食收儲浪費達15-30%。”李向東說，“這是非常龐大的數字。”

牧羊是一家來自中國江蘇省揚州的農業裝備制造企業，成立已有50年，由最初的小企業，目前已發展為做糧食運輸倉儲、飼料加工機械、養殖設備工程及自動化為一體化設備供應的企業。目前致力於打造從田間到餐桌全系統的解決方案。

非洲糧食供應存隱患

嚴重的旱情造成2015年南部非洲地區糧食大面積減產，該地區大約3200萬人面臨糧食安全威脅。

聯合國世界糧食計劃署5月12日發布的最新報告稱，南部非洲遭遇30年來最為嚴重的幹旱，旱情已經持續兩年，去年厄爾尼諾現象加劇了旱災影響，導致糧食減產，引發糧食供應安全隱患。南部非洲地區大約3200萬人面臨糧食安全威脅。

報告稱，2016年4月至2017年3月期間，南部非洲有約3200萬人面臨糧食安全威脅。

據聯合國糧農組織預計，2005至2050年間，世界糧食產量需提高60%才能滿足全球需要。

李向東認為，非洲處於關鍵時期。非洲本身在發展過程中面臨巨大的發展和機會，特別是在糧食生產和安全方面，還有很大提升空間。牧羊作為，糧食倉儲和加工設備主要提供者，可以為非洲糧食安全作出很大貢獻。

農業合作是中國國家主席習近平在約堡峰會上宣布的未來三年中非十大合作領域之一。

中非農業裝備制造合作機遇好

李向東認為，農業裝備制造業是涉及到非洲民生的話題，對中國企業有非常好的機遇和發展前景。總體上赴非合作投資機遇大於挑戰，但風險和挑戰主要體現在政治法律不健全以及匯率波動上。

中非發展基金董事長遲建新此前接受《第一財經日報》記者專訪時表示，中非發展基金下一步發展的五大重點之一就是，有選擇地與有實力的中國農業生產及加工企業合作，支持非洲農業開發，支持由初級產品走向深加工的產業鏈延伸合作，增加當地農產品的附加值。

同時，在 G20框架下的農業合作也提上日程。應落實二十國集團對糧食安全與營養問題的各項承諾，今年中國作為主席國主辦的G20杭州峰會也將推動G20各國合作，促進農業科技創新，擴大農業投資，提高糧食產量。

執著品牌藥 美國醫生被指每年浪費數億美元

美國醫生被指存在嚴重的浪費藥品現象。英國媒體的分析稱，美國醫生在開藥時執著於昂貴的品牌藥，不願選擇更便宜的同類替代藥品，由此造成的浪費達每年數億美元。

 
大幅漲價
根據統計，今年上半年，包括輝瑞、葛蘭素史克和禮來等在內的大制藥企業在沒有專利保護的普通藥品上賺取了超過10億美元。這些藥品包括降膽固醇的他汀類藥品立普妥、抗癲癇藥拉莫三嗪，以及治療精神抑郁的藥物百憂解等。
美國是世界上最大和最賺錢的醫療市場。去年，對沖基金經理人史克萊麗(Martin Shkreli)創立的圖靈醫藥公司投資5500萬美元購買了治療艾滋病的藥品達拉匹林(Daraprim)的所有權，並在一夜之間將藥價從過去的13.5美元一片提升到750美元一片，漲幅高達5500%。
達拉匹林在60多年前就被研發出來了，並不是新藥，多年來其價格也僅從每片1美元升到了13.5美元。
 史克萊麗此舉招致多方批評，也令藥品價格成為美國總統大選中的重要話題。美國民主黨總統候選人希拉里·克林頓和共和黨候選人特朗普都表示要打擊高藥價。希拉里公布了限制醫藥公司暴利的政策，希望解決醫藥企業“價格欺詐”的問題。而特朗普也偏離了共和黨在藥品定價上的一貫立場，表示將針對藥價問題進采取相關控制措施。
另據美國最大的藥房福利管理公司快捷藥方公司此前的數據，自2011年到今年，品牌處方藥的平均批發價格漲幅高達98.2%，2015年上漲了16.2%，三分之一的品牌處方藥去年漲幅超過20%。
對於藥品價格過高的批評，大制藥公司辯稱其生產的藥品有效期有限，之後相對便宜的普通版本的仿制藥便會在市場上泛濫，因此很多公司仍然依靠生產成熟藥品賺得可觀收入。
今年上半年，輝瑞在美國市場銷售了超過20億美元所謂“傳統產品”，其中大部分是專利保護到期，且存在仿制藥的藥品。
在絕大部分情況下，品牌藥價格要遠遠高於仿制藥。根據美國全國藥品平均購買成本數據庫，輝瑞的立普妥每板10.59美元，仿制藥則僅需要13美分。自2001年開始，百憂解、佛西汀等藥品的仿制藥就已經開始出售，立普妥的仿制藥上市也已經有5年了。
 
“敲詐美國消費者”
在英國，仿制藥由藥劑師自行配發，但在美國，醫生可以通過在處方上寫“根據處方所寫配發”的方式，讓病人使用品牌藥。
不過一些美國醫生稱，在病人使用某種品牌藥穩定了病情後，他們並不願意給病人換仿制藥，尤其是當病人面臨精神疾病或在疾病威脅到生命的情況下。
去年，加拿大制藥巨頭威朗購買了心臟病藥物宜賓腎上腺素(Isuprel)和硝普鈉註射劑(Nitropress)的生產權，並分別立即漲價了212%和525%。美國眾議院監管和政府改革委員會的民主黨議員隨後敦促該委員會向威朗發出傳票，強制該公司提交文件解釋為何進行如此大幅漲價。今年上半年，威朗又通過大幅上調抗抑郁藥安非他酮的價格賺得1.51億美元，再次激起了諸多怒火。
希拉里指責威朗“敲詐美國消費者和病患”，並稱如果自己當選為總統將追究他們的責任。
公眾市民健康研究集團創始人伍爾夫博士(Dr Sidney Wolfe)稱，藥價快速增長，這已經無法改變，並且從中受益的只有大藥企。
輝瑞稱，有一定的病患主動選擇使用品牌藥而非仿制藥，這些病患應該有獲得品牌藥的渠道。在美國，有很強大的對藥品的知識產權保護，作為對創新的回報，而當專利期過去之後，轉而使用仿制藥的比例遠高於很多其他國家。

當當李國慶：奮鬥16年，我那點財力都浪費在價格戰上了！

i黑馬 2016-10-31 16:07

i黑馬訊 10月30日消息  日前，在博鰲亞洲論壇—2016年全球電商領袖峰會上，當當創始人兼CEO李國慶就《自我的批判》發表主題演講。他指出當當奮鬥了16年，賣了100多億，但不幸的是，很多創新都不是他16年前創立當當時想做的事。“第一個五年和淘寶競爭，第二個五年和亞馬遜競爭，第三個五年是京東。我那點財力都浪費在價格戰上了！” 

李國慶說，電商網絡引流費用高昂，導航網站一字百萬金，僅當當兩個字，一個月就280萬，所有人都是這麽競爭出來的，燒錢。“當當六年半前上市，融了3億美金，我還特美，覺得一個企業手里有3億美金也是大事了。風投2010年砸進中國市場幾百億美金，不僅進來，而且還兩年就燒光了。” 

反思過後，李國慶對電商未來發展的新格局提出了五大預測：一、網絡媒體多元競爭；二、垂直電商平臺迎來消費升級；三、綜合電商平臺五馬縱橫；四、電商平臺去媒體化；五、大數據創造共贏生態。 

此外，李國慶在提及當當精品百貨定位時稱，到了三四線城市發現，人人都知道淘寶，沒人知道當當，未來當當將聚集一二線城市，做精品百貨，圖書＋文創。“我們最近實驗了十個O2O模式的書店，現在效果非常好，明年要開到一百家店。”李國慶表示。 

以下為李國慶演講實錄，經i黑馬編輯：

“奮鬥16年，但當當很多創新都不是我16年前想做的事”

上午好！我今天上午的分享是自我的批判。如果對過去十六年沒有很多的反思，很難對未來有更多的描繪。 

中國的圖書是700億，如果把中小學的教材、教輔等拿掉，就剩360億。當當很幸運，奮鬥了16年，終於賣了100多億，30%左右是當當一家賣的。 

不幸的是，很多創新都不是我16年前想做的事，主要原因是：第一個五年和淘寶競爭，第二個五年和亞馬遜競爭，第三個五年是京東。我那點財力都浪費在價格戰上了！ 

十六年前，我們拿著PPT到處向書店和出版社演說。當時說的好像沒實現幾條。比如我們那時候大肆說，你的庫存將會有更好的銷售渠道，後來我一想，這十六年我們流量也不穩定，好像不但沒有消化庫存，還制造了很多庫存。 

那時候我們說，你的書可以和讀者進行接觸，能解決過去很多書店買書難、賣書難的問題。確實，我們網上有110萬種圖書，實體書店多的也就23萬種，你再多了，讀者也摸不到、夠不著了，可是真的買書方便了嗎？找書方便了嗎？ 

去年北大一批校友到我家吃飯，但凡有點知識的人根本不看眼下的一些所謂排行榜，因為很多是出版社自己在刷。我這十六年，只有我和三任CTO知道排行榜背後的運算邏輯，其他業務副總都不知道，我們有一堆防作弊的方法。 

某位大佬出書了，說我買一萬本能不能進當當排行榜？我說不行，我們超過兩本也算兩本，所以批發和自己消費沒用。 

說用不同的人分散著兩本、兩本買行不行呢？我們說不行，我們會看IP地址。於是他就找人，跑到不同的網吧分散刷。 

以至於前年一個出版商大佬說：“李總，以前我打新書的時候，自消費刷了五千本就可以進新書100名，現在怎麽刷1萬本也不行”，我說都刷不就是炸金花嗎？ 

十六年前我們還誇下海口，很多絕版書都會按照讀者的需要印刷。累計十六年，當當網顯示缺貨的是480萬種，因為大陸出版社不夠2千冊就不加印，香港是不夠200冊。就三、五十人需要，這些書怎麽辦？出版社當然不會加印，我們說當當網能解決，但我們發現受缺的品種只會越來越多。 

有了當當，我到底給出版業帶來什麽了？終於前年讓我值得安慰的事出現了，冊書連續兩年增長，可能當當還算有一點價值。此外，可能是給讀者帶來價值。我第一個五年平均74折，第二個五年是平均69折，第三個五年平均65折，去年平均64折，這是不是給讀者創造的一點價值？但遠遠不夠。 

我們還想改造出版業，出版業的定價全世界都很荒唐，《21世紀資本論》保證50頁PPT可以說完的事，非湊一本書。一個大學教授寫了本《博弈論與社會》，我覺得，既不是博士論文又不是學術書，用得著29萬字？我這麽愛讀書的人都沒時間看。 

我說以你的智慧，3萬字說不清，5萬字還說不清？說得清，出版社逼著他們撐成一本書，因為出版社都是按紙張定價。就像CD，一定需要13首嗎？一首很棒，兩首還行，10首都是水貨，硬湊一張盤。我們要改造它，改造成不是庸俗的文化，目前還沒有做到。我是自我批評，前輩們、巨頭們不要生氣！ 

過去十多年，電商等於電傷

一是電商網絡引流費用高昂。電商環境都不好，門戶包時廣告太昂貴了。當當六年半前上市，融了3億美金，我還特美，覺得一個企業手里有3億美金也是大事了。風投2010年砸進中國市場幾百億美金，不僅進來，而且還兩年就燒光了。 

所以電商門戶包時非常昂貴，比《新聞聯播》的廣告還昂貴，關鍵詞是百度一家獨大，導航網站一字百萬金。我當當至今不敢收費排名，完全按大數據運算的自然結果排名。導航網站兩個字，就“當當”兩個字，一個月就280萬，大家就是這麽競爭出來的，燒錢。 

二是電商平臺媒體化。我們電商平臺花了那麽多錢，也得掙回來，怎麽掙？我們也開發了包時廣告，直通車按點擊付費；購物中心按平米收費也有；倒扣流水也有(指按照商戶或廠家的流水銷售額從中收取一定比例的費用，如1%、5%)，是共贏模式。 

三是商家在各電商平臺獲取流量沒有預期，制造大量庫存。我說千萬不要讓亞馬遜死了，不然我都無法管理下面的部下了，有他們的競爭，讓我們不敢在出版界這麽放肆。可是亞馬遜中國犯了什麽錯，我沒研究出來，和我們的差距越來越大，以前對我們還有一定的鞭策，現在很低了。 

未來電商發展的五大新格局

做企業的不要信我這些，一定要獨立思考。我自己都不知道這里面哪些是理想，哪些是實際，你們要獨立思考。 

一是網絡媒體多元競爭。不能就一個UC，不能只有百度搜索，幸虧還有阿里搜索。在阿里上市前，我跟李彥宏說，它是最牛的購物搜索引擎，人家掙你搜索引擎的錢啊。 

李彥宏說“是，但我沒有找出辦法”，我說你來不及了，它要從搜索引擎要引進信用，還要打擊假貨，它已經從搜索引擎跨界了。現在購物搜索離了阿里就無從下手。 

去中心化不是從當當跑到阿里、跑到京東。羅輯思維冒出來了，一個媒體人一年推薦60多本書，也能賣1個億。雖然我這里賣100多個億，但他60多本書就可以賣1個億，還經常按原價賣。 

二是垂直電商平臺迎來消費升級。在過去的垂直平臺、垂直電商中，我是大家的榜樣。巨頭們狂轟濫炸，我這個人運氣不好，或者是我這個大炮招來了很多火力，我和很多巨頭過過招。 

五年前我說1號店的零食、聚美優品的化妝品，現在比較不幸的是，易迅被收購了，1號店也虧損，但我仍然不改五年前的話，垂直電商非常有生機，只不過沒有社交化，沒有專家導購化，沒有在這個行業根植更深就擴張品類，這是非常危險的。 

三是綜合電商平臺五馬縱橫。現在是阿里最大，那麽會不會出現三足鼎立，五馬縱橫？過去的垂直電商、新興創業者很多都是拼命向風險投資拿錢，拿到錢以後沒有抓住用戶的痛點和供應鏈的痛點，就被錢給慣壞了。 

四是電商平臺去媒體化。我看阿里還是非常克制的，憑它在行業內的地位，利潤可以迅速翻一番，但這個克制只是靠領導人的自我約束嗎？而不是來自競爭？我覺得通過競爭，電商將繼續去媒體化，跟商家變成一種分享制、共贏制，你賣得好，我倒扣流水就多；賣的不好，我就沒有，而不是說，我這個位置，一個點擊就賣你20塊。 

五是大數據。這個是我最大的夢想。現在我們成功試驗了在出版社預售，你不要印制了，利用大數據，等預售完了，你再七天封裝，三天到讀者手里。 

“零庫存是最好的供給側改革，我們電商能做到。”

全世界消費者都在抱怨，為什麽服裝從工廠到購買者手里吊牌價能差10倍，就算打了五折，那還差5倍。可是試問，這麽多品牌商怎麽沒成富豪呢？就是積壓鬧的。 

它必須有定價率來對毛利率進行保護，保護庫存積壓。服裝在沒電商的售謦率也就是60%，40%是留到明年的，而電商，基本售謦率是80%以上。如果能實現零庫存，那麽是最好的供給側改革。而我們電商可以做到。 

當當每天的電子書產生的數據就是5400萬條，像編劇改編一本小說，多少人是一氣呵成的，多少人分十次、八次。有了數據以後，讀者從哪里跳過去閱讀，都能有記錄，橋段就出來了。 

自我檢討完了，我再分享一句話，就是當當從精品百貨定位了。我到了三四線城市發現，人人都知道淘寶，沒人知道當當，我就在一二線城市，做精品百貨，圖書＋文創。 

我最近試驗了十個書店，是一個徹底的O+O模式，現在效果非常好，希望明年一百家店開完以後，再和大家分享。 

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特色小鎮要避免盲目投資 企業呼籲“別浪費和國家的合作機會”

5月6日，在金誠集團舉辦的“西湖論金”高峰論壇上，金誠集團董事長韋傑稱，隨著全國新一輪的特色小鎮建設興起，未來會出現近1萬個特色小鎮，但真正成功的可能還不到5%，甚至更少。

他認為，如果只是單純的小鎮建設，或者是房地產一枝獨秀，那麽會引發新一輪的資本狂歡，埋下更多無可挽回的隱患。而這條道路可能又得推倒重來。

韋傑認為，未來建設特色小鎮，要避免盲目投資。這就需要企業敢於打破舊有的發展模式，要以“PPP+產業化+金融化”的模式，參與小鎮的投資、建設、運營，要跟地方政府一起完善城市基礎設施，再由政府對城市發展進行統一規劃、設計與布局等。要是沒有道路交通等基礎設施的完善，就“浪費了國家對企業打開的這一次合作機會”。此外，還要帶地方政府去“全球選秀”，將最優質的資源納入這一合作體系。

目前，金誠在全國簽約、建設的特色小鎮項目有52個，江浙兩省占40多個。在這些項目中，很大一部分是包含旅遊、文化等在內的第三產業，如湖南汨羅詩歌小鎮、貴州安順大西橋小鎮等。其中，詩歌小鎮和大西橋小鎮都是國家財政部PPP示範項目。

韋傑提到，在特色小鎮的產業化過程中，要將旅遊產業，以及現代服務業編織成一張網。以不久前跟江蘇盱眙縣簽約的龍蝦小鎮為例，龍蝦小鎮今後將整合周邊資源，構建以龍蝦為核心產業的盱眙全域旅遊新格局。在一產養殖，二產加工的基礎上，建立包括技術研發中心、職業技術教育、龍蝦交易市場、世界龍蝦之窗、龍蝦衍生文化產地、品牌餐飲、龍蝦大廈等第三產業，從生產、運輸、加工、體驗到品牌推廣，打造龍蝦全產業鏈。

此前，龍蝦小鎮被列為江蘇省首批25家省級特色小鎮之一。

今年3月，金誠集團還與嶽陽君山區政府簽訂戰略合作框架協議，未來將在挖掘嶽陽君山區當地生態優勢的基礎上，打造一個集時尚與旅遊於一體的寵物小鎮。

除了普通的寵物培訓、寵物用品產業之外，還將有青少年體驗和教育中心，讓孩子們參與到寵物養育、培訓表演等。此外，萌寵表演、比賽，寵物電影、綜藝節目、卡通劇、寵物主題樂園等寵物IP，也將陸續“上演”。

韋傑提到，寵物小鎮要有上下遊完整產業鏈，在打造寵物產業這一核心產業的同時，還將引入酒店、商業中心、文化旅遊等全方位配套產業。

「偷」包減浪費

馬背上的時光沒有一分鐘是浪費的...

甲子光年 2017-11-28 13:17

 作者｜甲小姐

來源｜甲子光年(ID: jazzyear)

一

五年前的春天，我在北大數院讀大三。有一天，我有幸代表北大電視臺采訪臺灣導演魏德聖。當晚回到宿舍，我在日記里重重寫下五個字：“生存的沖動”。

1996年，一本漫畫讓魏德聖產生了想拍《賽德克巴萊》的沖動，彼時他一部電影沒拍過，就想拍史詩；2000年他完成劇本；2003年，沒人投資，他掏光家底兒籌了250萬，拍了個五分鐘樣片，拿著它找投資，人人都誇，依舊沒人投；那時，他第一個孩子剛出生。

2008年，他無奈之下拍出了另一部電影——他的處女作《海角七號》。

《海角七號》大獲成功後，他翻開抽屜里醞釀了十幾年的劇本，把賺到的所有報酬全砸進了《賽德克巴萊》的籌拍中，“我來履行承諾。當初說要做，我就真的會做” 。

錢還是不夠。

為了拍《賽德克巴萊》，他給馬英九寫信求助、四處找人借錢……人們稱他是“自殺行為”——不成熟的導演、沒有明星參與、題材邊緣、預算幾個億，自然籌不到錢。他不服，只籌到幾千萬就開拍，一邊借錢一邊拍。

采訪時我問他：這麽費力氣的源動力是什麽？

他說：“就像是一個孩子放學後，跑跑跑跑，滿身大汗跑回家，氣喘籲籲的，要幹嘛？他只是說：媽媽我跟你講，今天學校里發生了一件什麽什麽事，好好笑哦！那其實是一種滿足。我只是想跟你們分享一個我發現的好故事。”

他的野心很純粹：他希望將來，人們看到大海就想到毛利人，看到草原就想到印第安人，看到森林則會想起賽德克。

巧的是，在我采訪他一個月之後，央視《看見》柴靜也專訪魏德聖。柴靜問他：“是不是像你的同事所說的，你就是想當英雄？”他答：“最後的享受才叫英雄，一開始要做的時候，是很窩囊的。”他又強調一遍：“一點都不享受，是很窩囊的。”

他曾失業一年，靠妻子養活。每天把妻子送到單位，他自己找咖啡店一坐一整天。這期間，他寫下很多日記。他甚至給梵高寫信，擔心自己有一天會死的沒有價值。

拍攝《賽德克巴萊》過程中，他曾打電話跟一個朋友借錢。朋友說：“小魏你怎麽了，《海角七號》你是一個金子誒，你怎麽現在……？”

他答：“你看錯了，我現在就是一個大便的化石，等我有一天變成金了，我再跟你講。”

《賽德克巴萊》上映後成為臺灣電影里程碑之作。回顧來路，他說：“很多時候，都是憤怒的力量讓我前進。你知道我經歷過了哪一些你沒經歷過、你也不敢經歷的事情，你會尊重我的自私，你也會尊重我的驕傲。”

我對這部片子，和那次采訪經歷記憶猶新。

這之後五年，我從北大畢業，先後在奧美和百度工作，2015年聯合創辦科技媒體Xtecher，今年又創辦了科技智庫甲子光年。一路幾次急轉彎，創業維艱起起合合，這段采訪時常浮現於腦海。

這也許是一段和創業毫不相關的故事，卻給出了關於創造最好的回答。

對於很多創造者來講，所有不被看好的糟糕狼狽和一意孤行，背後都是一個無法解釋的必須要做的理由——創造本身，就是一種原始的沖動。順境時，是證明的沖動，逆境時，是生存的沖動。

正如魏德聖說：“戰士就應該在戰場上流血，獵人就應該在獵場里追捕。”

也正如丘吉爾說：“馬背上的時光沒有一分鐘是浪費的。” 

二

進化論，幾乎可以直接用以解釋市場經濟活動和人的競爭。

進化的起點是變異，一千種變異發生、一種贏得自然選擇、新物種由此誕生。換句話說，沒有變異，就沒有物種進化；沒有創造發生在中規中矩順順從從中。

100多年前，福特公司的創始人亨利·福特先生問客戶“您需要一個什麽樣的更好的交通工具？”幾乎所有人的答案都是“我要一匹更快的馬”；喬布斯更有言“市場調查以及對消費群體的關註只會限制創新的能力”。 

心理學上有個概念叫“知識的詛咒”，意指當我們熟知某些信息之後，就很難跳出這個信息的框架去思考問題了。

十年寒窗苦，受教育越多，我們越習慣於掌握知識體系、習得毀譽經驗、進階升級打怪，卻越不習慣於自己定義風向標，定義對手，自己和未來過招。事實上，有諸多優秀的人才，正因對未來缺乏獨立觀點，一路隨波逐流，逐日走入“優秀的平庸”。克里希那穆提在《This Light in Oneself》里一語道破天機：“人腦一旦像電腦一樣不斷地存檔，它一定會變得機械化。數千年以來，你一直不斷地將各種毀譽經驗存檔。這便是我們的局限，我們所謂的進步活動。”

新舊交替、起起落落，順波逐流者眾，深度追問者少，獨立思考正成為越來越稀缺的特質。

1946 年，胡適在北大演講：“為什麽我要你們獨立，而不說自由呢？自由是對外面的束縛而言，不受外面勢力的限制與壓迫。而獨立是你們自己的事，不能獨立，仍然是做奴隸。”

很多人為了自由，去間隔年，去周遊世界，去做義工，但這多是在追求形式自由的階段性體驗，看了萬千世界，還是那個自己。而真正的自由，來自於思考之後形成的獨立價值判斷體系，是高峰低谷都清醒的自我認知，更是對未來的獨立定義。

也許，當你反複思考、對未來押下一註，你可能會犯下荒謬的錯誤，為此付出熱血光陰的代價，然而我想說：

「縱使對未來進行錯誤的判斷，也好過對明天缺乏觀點。」

冷眼看世界固然安穩妥帖，但別忘了，物種起源、生命進化，本就是一個又一個“變異”造就的。

對明天做到“有觀點”三個字並不容易。時代今非昔比，市場流動性、多樣性愈發增強的今天，選擇的難度亦同步增加了。對於一個創造者而言，工作，絕不再是國企、民企、外企的單選題，而是你到底想創造什麽，在哪里你可以實現這種創造。

當然，獨立思考是很難的。很多時候，思考意味著孤獨、掙紮、自我解剖、自我懷疑。但看過《西部世界》的人應該都知道，很多時候，正因痛苦讓人覺醒。

三

科幻小說巨匠阿西莫夫曾提出過一個“電梯效應”理論。大意講，如果給一個 1850年的科幻作家看二十世紀曼哈頓摩天大樓的照片，當他看到一幢幢超過20 層甚至100層的建築物時，會怎麽想？

也許科幻作家窮盡最大想象，卻只能得出這樣的結論：因為“上下樓”很難，所以每個樓都會發展出獨立的經濟體系；大樓里會有餐廳、理發廳等生活設施；因為人難以爬太多層，所以這些設施過幾層就會循環出現；底層因為出來容易，房價要比頂層高……作家越想越細，越來越多——但當“電梯”出現時，這些假設全部變得毫無意義。

美國《財富》雜誌每年會按營業額評出全美最大的1000家公司。回顧過去四十多年，“財富1000強”榜單幾乎每10年一個大換血，而且“換血速度”越來越快： 

1973年至1983年間，“財富1000強”中新上榜公司占35%；1983年至1993年間，新上榜公司占45%；1993年至2003年間，這一數字升至60%；2003年至2013年間，新上榜公司甚至超過了70%！

讓一個古人去預測明天，和讓一個現代人去預測明天，哪一個更難？

後者。

跨界顛覆、彎道超車，商業浪潮如今幾乎一年一變，大企業沈沙折戟、新物種扶搖直上，後來者比前行者擁有更多的知識和工具，後來者對前行者的顛覆速度也自然更快。

換句話說，市場“翻篇兒”正在加快。

在2012年度“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中，王健林和馬雲有一個對賭：“10年後，如果電商在中國零售市場份額占50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。”如今10年之期雖只過了一半，格局變化有目共睹。當王健林被再次問及此次豪賭時，他只得笑答說當時只是和馬雲開的一個玩笑。

曾經，成立於1990年的蘇寧以連鎖模式“革”了分銷的命。1993年夏天，南京八大國有商場一度組成聯合艦隊圍剿蘇寧，張近東憑借淡季大批吃進的低價空調及買斷經營從容應對，不但沒倒下去，還實現了年銷售額3個億，成為國內最大空調經銷商——“蘇寧現象”變成了商界經典案例。

2011年，蘇寧營收、凈利潤分別達到938.9億和48.2億，同一年的京東還沒資格被蘇寧視為“友商”，財年收入211億，虧損12.8億。那時張近東根本沒把京東當成對手，評價後者“還是小孩子，和我們不在一個重量級”；而如今，小孩子的市值已是大人的四倍，京東、蘇寧最新市值分別為4000億和1000億——短短幾年，曾助蘇寧脫穎而出的連鎖模式就被京東的電商模式“革命”了。

風起於青萍之末，止於草莽之間。智慧之火總是從邊緣地帶開始閃爍，最終洗牌，彼此消長之易，此一時，彼一時也。

如今，互聯網技術帶來的改造已近尾期，市場又回到了新一波“技術開荒期”，智能化浪潮已來。近看洪波已起，數據可視化、物聯網、人臉識別、工業機器人驚濤拍岸；遠看潮平岸闊，AI芯片、自動駕駛、量子計算共潮而生……該發生的必然發生，難的不在趨勢判斷，難的是在準確的時間跳入洪流，在曙光來臨之前中流擊水，在大隊伍趕來之前抵達浪潮之巔。

說小了，獨立思考、踩準趨勢，對於職場中人，是這個時代真正實現個人臺階躍升的必由之路；說大了，正如吳軍所言，“對於一個人來講，一生趕上這樣一次浪潮就足夠了。” 

說到底，浪潮不屬於大多數逐流者，浪潮只屬於對未來保持敏銳、對明天報以觀點的人。

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