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二十六歲以前，鄭永君是月薪二萬八千元的月光族；二十八歲後，她憑著「三本存摺」累積財富，在三十二歲時就累積逾千萬資產，徹底扭轉自己窮忙族的命運。

鄭永君曾經是月光族，剛畢業時，她嫌薪水太低沒錢理財；剛轉戰業務時月入六位數，但她還是個月光族，因為覺得錢好好花，沒有太多理財的觀念，直到她受職場前輩的啟發，著手計畫富足人生的「三本存摺」，才讓她得以在三十二歲就累積數千萬身價，邁向富足人生。

買衣服不手軟，差點變卡債族出社會的第一年，鄭永君是典型低薪、但樂觀進取的窮忙族。文化大學新聞系畢業後，她從小型公關公司活動企畫開始做起，當時月薪 二萬八千元，一天工作十五小時是家常便飯，若遇到公司接到大案子，熬通宵趕企畫案、假日出門辦活動，更是司空見慣；但一連串滿檔的爆肝工作行程，卻沒有任 何額外的薪資加給，全公司才六個人，也沒什麼升遷機會。

更糟糕的是，當時她缺乏賺錢的本事，但卻有花光薪水的本領。勞苦工作讓鄭永君有強烈的自我補償心態，導致她花費無度、幾乎成了月光族，「有時候進店裡才不 到一會兒工夫，衣服買個幾件就刷了一萬五千元，看到喜歡的包包，還打算用信用卡分期付款把它帶回家！」鄭永君難為情地說：「要不是偶爾靠媽媽支付卡費，我 也許不只是月光族，還可能變成卡債族。」「工作近三年下來，沒加薪、沒升遷、感情繳白卷，幾乎零存款，只剩下忙不完的工作，以及因健康亮紅燈，日益水腫變 形的臃腫身材。」在一次母親斥責她花錢要有節制的爭執中，她突然驚覺自己真的一事無成，空轉了三年。

為了增加收入，鄭永君開始思考做業務銷售的可能。「以前要我去當業務賣東西，我覺得是手心向上要求別人，我是不願意的。」但這次卻斷然辭掉工作，選擇當初 讓她成功瘦身十公斤的賀寶芙健康食品的事業，「因為我有很好的瘦身效果，很有說服力，所以我很有興趣做分享銷售，再來就是受到很多成功案例的激勵，我覺得 憑我的資質應該會更成功，足以讓家人刮目相看！」但鄭永君入行面臨的第一個挑戰，就是差一點「花光」自己長年建立的友誼。「還記得在我不斷遊說下，三名國 中時代的姊妹淘，剛開始還很捧場，但二個月後開始覺得煩，不但產品不吃，也開始躲著我，後來索性不跟我聯絡，那時候我超難過的。」四個月後，鄭永君發現自 己雖然月入六位數，但存款數字卻沒增加多少，業績也在身邊熟悉人脈用盡後開始遇到瓶頸，她向職場教練請益，而這位賀寶芙總裁級直銷商的一席話，給了她很大 的啟發，她說：「不論是理財與經營銷售，你一定要徹底檢視自己的缺點，用正確的方法改正它，並且用明確的目標持續激發自己的企圖心，走出錯誤的輪迴，你才 有成功的機會！」存錢存房存人脈，扭轉命運她聽從前輩的建議，積極起身行動，透過儲蓄、投資、人脈三本存摺，徹底扭轉自己窮忙的命運，重塑自己的致富 DNA。

首先，她每月把收入拆成三等分存進三本存摺，第一本「儲蓄存摺」，是她每月強迫存款三分之一的帳戶，後來成了她的「存房」金庫。「自從學會計畫性儲蓄與買 房存錢後，五年下來，至少讓我少買了二十個名牌包，存了不少錢。」鄭永君說，後來她徹底改正自己過去愛亂買奢侈品的習慣，比起過去一年愛花大錢買三、四個 名牌包，現在她更喜歡買「保值性更高」的商品，包括花錢投資自己的腦袋，花時間尋找可以財富增值的黃金屋，偶爾買一件保值性高的精品，而不是胡亂買一堆不 實用的精品包包。消費理財觀念的大逆轉，成了她加速累積財富的關鍵之一。

至於第二本「投資存摺」，則是主要用來做投資自家公司股票的資金帳戶，每隔一段時間，她就會買進賀寶芙的股票（美股，目前股價五十七美元附近）追求資本利 得。她觀察到其長期平均成本價在四十美元附近，因此每逢低於四十美元，她就會留意買點做投資，然後設二○％的停利點，來回波段操作。而剩下的三分之一，才 用於自己日常生活的開銷，從中提撥預算自我投資，例如如何透過上課讓自己更有領導魅力、強化自己的銷售專業等。

第三本「人脈存摺」是無形的，也是鄭永君收入大躍進的一大關鍵。鄭永君的經營重點就是真心把客戶當朋友，「他們想要的，遠比我想要的更重要，所以我懂得傾 聽他們的需求，給予建議，甚至吃不吃產品不是重點，因為當朋友是一輩子的事，他們現在不消費、不銷售，不代表未來不會轉介紹。」看準房市下手，置產增值數 百萬「很快地，把陌生人變成朋友、贏得信任感，對新客源開發有很大的幫助。」剛開始她每天站在街上勤發傳單，總是不免俏皮地與對方攀談試圖拉近距離，「例 如問：你有瘦身或變健康的需求嗎？有認識的人想瘦一點或胖一點嗎？我們有很好的方案喔！」從複製成功經驗法則來看，「簡單的事情重複做」，讓鄭永君「存 到」了龐大的基礎客戶，「我覺得自己不僅僅做銷售、提供產品，而是提供一份關心、一個夢想、一個健康的理念。」但鄭永君也並非一帆風順，二○○八年賀寶芙 剛進入中國市場，她抱著「反正還年輕，去衝衝看」的心態前往對岸發展，先去廣州做招募，再去深圳開健康俱樂部經營。但當時中國市場還不成熟，發展不如預 期，加上台灣團隊組員的流失，一度讓她年收入銳減二成；所幸回台後，業績再創佳話，她的其他兩本存摺，在財富累積上也持續有加乘的效果。

月繳房貸，等於強迫儲蓄她的「儲蓄存摺」，加計「投資存摺」持續買進自家股價的收益，讓她五年內存到一筆四百萬元的購屋頭期款，作為買屋的本金，一○年，她先是在老家基隆市區，買下八十幾坪、市價二千多萬元的預售屋，僅約一年時間，一轉手就賺了五百萬元。

又因懂得專挑「低於市價的房子」，她在一一年於台北市捷運國父紀念館站附近，以自備款六三○萬元，買下坪數三十坪、總價約二一○○萬元的中古大樓房子，如今帳面上已增值六百萬元。

「當時屋主兄弟爭產需要現金，每坪開價一百萬元的房子，後來以低於市價每坪八十幾萬元買進。」目前月繳八萬元房貸，同時賺取每月四萬元租金，對鄭永君來說，也是個很好強迫儲蓄的方式。從當初的月光女蛻變成擁有數千萬元的身價，鄭永君找到了一條致富的康莊大道。

鄭永君變有錢的4個眉角

預想10年後的自己，

才能讓你勇於做出改變

預想10年後的自己，做出評估，勇於做出對自己最好的「改變」，要有寧願辛苦一陣子，也不要窮忙一輩子的決心。鄭永君當時思考要不要轉換職場跑道時，是這 麼預想10年後的自己：小型公關公司 美商業務工作按部就班，就有安穩月薪 職場風險 做不出成績，就沒有收入月薪2萬8千元，無任何加給 工作3年的薪資 只要有企圖心，有

月入6位數字的機會

從公司前輩身上看到：月薪6、7萬元固定薪，但要沒日沒夜工作，鮮少有個人時間 預想

10年後的

自己 從公司前輩身上看到：年薪數百萬元，有自己的休閒生活，是理想的有錢人生活存人脈，

比買奢侈品更有成就感

每月固定儲蓄，固定提撥預算自我投資，例如何透過上課，讓自己更有領導魅力、強化銷售專業，練就把陌生人變成朋友的本領，讓人脈變成錢脈。

存好股，逢低買進15％~20%就停利開設「投資存摺」不定時存入資金，逢低存股賺資本利得，例如不定期買進賀寶芙股票（註：美股，目前股價約57美 元），追求資本利得，她觀察到其平均成本價在40美元，因此每逢低於40美元，就會留意買點投資，然後設20％的停利點，累積複利。

存好房，收租金養房貸，

買低於市價２成增值屋

專挑「低於市價的房子」置產賺價差，用租金繳房貸，賺房屋增值財。比方說，在台北市捷運國父紀念館站附近以自備款630萬元，買下坪數30坪，以低於市價價２成，買總價約2100萬元的中古大樓，每月出租月收４萬元，房貸月繳８萬元，至今帳面增值600萬元 。

矽品與鴻海合作不僅斬斷張虔生欲侵吞矽品大計，還可望透過垂直整合擴增雙方業務，成為全新的IC封裝結合SiP與EMS供應商，蓄勢吃掉日月光的五百億蘋果大單。

撰文•周品均

日月光宣布公開收購矽品後七天，矽品董事長林文伯總算打破沉默，在八月二十八日下午四點十分，親自出席重大訊息說明會現場。

就在林文伯公開露面的一個半小時前，矽品才剛發出正式聲明，建議股東不要出售股權給日月光。一個半小時後，林文伯特地選擇與七天前日月光宣布公開收購矽品的同一時間地點，吹起他的反攻號角。

當林文伯在眾人簇擁下緩緩走進證交所記者室，隨後現身的是鴻海創新數位系統事業群總經理劉揚偉。這才讓林文伯計畫一周的反擊計畫浮出枱面：與鴻海換股，讓鴻海成為矽品最大股東，擋住日月光。

據了解，八月二十一日日月光宣布公開收購矽品當晚，林文伯就透過宣明智找上了郭台銘，並在餐敘中敲定交換股權合作案。而一出手就拿下矽品二一％股權的郭台銘，成了這樁不合意收購案的白騎士。

這場餐敘的三位主角早已是舊識，宣明智和林文伯是交大同學，當年矽品的成立，靠的就是宣明智從中穿針引線，更何況，矽品發展三十年來一向與聯電集團合作極深。

至於宣明智和郭台銘，其實也早是舊識，於公，早在一九九八年，聯電就已和鴻海合資成立慎立科技，展開合作；於私，兩人是多年小白球球友，宣明智娶媳婦、郭台銘嫁女兒都互邀對方出席。

事實上，林文伯與郭台銘過去已有合作基礎，一九九八年，郭台銘就已擔任矽品子公司矽豐董事，爾後又在慎立業務上，建立合作關係。不過，郭台銘這一回拍板決策的速度之快，還是令業界驚呼。

郭董快手救援 意在矽品技術不具名的封測業界大老說，「以前和郭台銘進行一項不過十億元的案子，他要審兩個月，這一次和矽品合作，竟然只花七天？」這位封測業大老驚訝口吻的弦外之音，是矽品確實有鴻海迫切需要的資源。

讓林文伯與郭台銘站上同一陣線的關鍵，要從二○一三年的iPhone 5S說起。一位業內人士透露，當年iPhone 5S的指紋辨識晶片SiP系統封裝訂單原本是要下給鴻海，但最後卻被日月光硬生生搶走。

這一次，日月光毫無預警的對矽品出手，對於想吃蘋果SiP訂單的鴻海來說，簡直是大好良機，與矽品站同一陣線，不但能獲得矽品在ＩＣ封裝業累積三十一年的技術能量，還能從日月光手中搶回蘋果訂單，所以當林文伯上門求合作，郭台銘一口就答應。

郭台銘的出手，讓原本要拿下二五％股權的日月光，馬上就會因為矽品發行新股而縮水至一九％，如果矽品股東臨時會通過與鴻海的合作案，林文伯就能順利擋下來勢洶洶的張虔生；當然，在被動防守的表象中，林文伯這步險棋也隱含著反擊殺機，目標與鴻海一致，順勢奪下蘋果訂單。

日月光蘋果單 一年五百億「他（林文伯）說，會和鴻海聯手，就是要拿下日月光手中的蘋果訂單，包括指紋辨識和apple watch用的SiP模組。」一名親近林文伯的業內人士這麼說。而日月光的蘋果訂單有多甜？答案是一年五百億元。

就ＩＣ封裝技術來看，矽品的高階封裝技術並不輸給日月光，就產能而言，矽品也是全球第三，但矽品一直沒吃到蘋果訂單的原因，在於林文伯過去對於毛利率的堅持。

封測廠要吃蘋果單，就得跨入模組端，也就是將主晶片與被動晶片整合在微型模組中，但因為模組端的毛利率遠不及IC封裝，林文伯因此對於「向下整合」的這樁生意並不積極。

「蘋果找的卻是可以從ＩＣ封裝一路往下整合到系統封裝模組的供應商。」一位業內人士指出。相較於矽品，日月光因為在二○○九年收購了環電，正好補齊過去缺少的SiP模組業務，環電也成了日月光從iPhone 5S開始接下指紋辨識SiP模組訂單的關鍵。

而林文伯決定找上郭台銘的關鍵也就在此。鴻海不只是最大的ＥＭＳ︵電子代工製造服務廠︶，鴻海旗下有轉投資臻鼎及訊芯，正好補強矽品欠缺的SiP模組技 術，「矽品結盟鴻海，就是日月光加上環電的組合，矽品才有機會做出目前日月光量產的SiP產品。」前瑞銀半導體分析師程正樺說。

大和證券半導體分析師徐禕成分析，矽品與鴻海合作可望透過垂直整合擴增雙方業務，且有機會成為全新IC封裝結合SiP與EMS供應商，「此舉將與日月光正 面競爭。」不過，並非所有外資都看好矽品與鴻海的組合，在八月三十一日的矽品法說會中，不少外資仍在探詢林文伯「接受日月光的條件」，而目前持有矽品股權 高達五八％的外資，其實也正是林文伯這枚攻守兼備棋子能否發揮戰力的關鍵。

矽品預計將於十月十五日舉行臨時股東會，討論發行新股及禁止同業進入董事會等案，由於最後過戶日是九月十六日，屆時日月光恐無法取得股東身分參與表決，但看似樂見日月光購併矽品的外資，卻有可能「代為投下反對票」。

張虔生能不能扳回優勢、林文伯能不能力守城池、郭台銘能不能撿到便宜？下一個關鍵，顯然已是外資。

SiP 系統級封裝

(System in Package ) 系統級封裝是在一IC模組中，包含多個晶片或一晶片，加上被動元件、電容、電阻、連接器、天線…等任一元件以上的封裝，即視為SiP，也就是在一個封裝內 不僅可以組裝多個晶片，還可以將包含上述不同類型的器件和電路晶片疊在一起，構建成更為複雜的、完整的系統。

林文伯的一步險棋

──拉攏鴻海，制衡日月光矽品 林文伯—鴻海 郭台銘矽品引進鴻海成為第一大股東，箝制日月光。鴻海旗下的訊芯、臻鼎補強矽品缺乏的SiP模組產能，聯手搶下日月光蘋果訂單鴻海 郭台銘—日月光 張虔生鴻海與日月光曾為蘋果訂單的競爭對手矽品 林文伯—日月光 張虔生日月光公開收購矽品25%股權，欲成為矽品最大股東，斬斷矽品拿下蘋果單機會

當公司遭遇敵意購併，如何應對才能最快見效？這個問題，恐怕只有鉅業法律事務所所長梁懷信最有資格回答。

梁懷信在業界擅打經營權爭奪戰，許多被視為不可能打贏的案子，例如開發金併金鼎證案、財政部與台新金的彰銀攻防戰、中石化董監改選戰，公司派都靠他反敗為勝。

歸納這幾場戰役經驗，最重要的心得即是「攻擊就是最好的防禦」，運用在矽品與日月光案中，可以歸納為以下四個戰法：戰法一：發動反購併。由於日月光已運用 整個集團六五％的現金投入惡意購併上，矽品可運用自家帳上的二百八十億現金，與鴻海合作，收購日月光股份，逼迫對方回槍自救。

戰法二：打輿論戰。社會總是同情弱者，曰月光的廢水案目前獲判無罪，造成社會觀感極差，如今又仗財大氣粗吃同業豆腐。矽品應塑造敵惡我善的形象，爭取各界支持。

戰法三：發起員工自救會等活動。一方面凝聚整體向心力，一方面對日月光形成壓力，逼使他入主之後，必須付出高昂的成本才能介入經營。

戰法四：調查違法交易事跡。業界人士猜測，日月光在發動敵意購併前，很可能就已經透過私募基金或外資機構預先插旗，若能找到有非法交易的證據，就能引起檢調單位介入，從而破壞對手收購。

「作戰，要想如何把對方逼退，打到他不想玩，才有獲勝可能，」一位不願具名的律師說：「『老實』是無法拿來當武器的，一味防禦，就只會一路挨打。」 (文 林俊劭)

別以為夠認真、技術夠好，就可以高枕無憂企業獲利好、股價一路贏，就是產業勝利組？

這場台灣史上最大惡意購併的啟示是：在變動的時局，你不決定自己的命運，就等著別人來決定你！

千萬別淪為下一個「聰明輸家」。

「我想也想不到，有人會拿十幾億美金來買我公司，想也想不到！」事發至今一個半月，矽品董事長林文伯仍想不通，為何自己會成為被狙擊的對象？

八月底，台灣第一大封測廠日月光，突然宣布以溢價三四％的價格，收購台灣第二大封測廠矽品股權近二五％，成為台灣史上最大、半導體業金額最大的惡意購併案。

九月底，日月光不僅成功達陣，十月初還向法院聲請假處分，反對矽品在十月十五日召開股東臨時會，意圖打亂林文伯把鴻海董事長郭台銘引入，與日月光抗衡的盤算。

日月光、矽品原始團隊、鴻海，成為角逐矽品的三大勢力，戰局已箭在弦上，十月十五日的股東臨時會結果，不論是日月光或鴻海贏得最後勝利，林文伯恐怕都已注定將成為唯一的輸家。

理由一，若維持現況，日月光掌握二五％股權已是既定事實，而掌握持股約一五％的林文伯，可能從矽品創辦人兼董事長變成專業經理人，原本獨立自主的決策權，從此要看日月光臉色。

理由二，若林文伯成功以換股方式引入鴻海，鴻海因而取得矽品超過兩成股權，足以與日月光抗衡，但這也表示，矽品任何決策，都必須

經過日月光和鴻海

兩大股東同時點頭，雙方利益不同，恐怕會拖累決策效率，

林文伯則從矽品的

老大變成老三。

盤點下來，不論哪一種結果，林文伯都可能是個輸家。

這樣的結局，對比林文伯用三十一年時間打造出來的正面形象，卻成了最難堪的景象。

守方林文伯 專注本業，同業落難立刻注資相救在半導體業界，無人不知「鐵嘴」林文伯，每一場矽品法說會的最大重點，就是聽他解析未來景氣，準確度極高，被大家奉為圭臬。

他很聰明，曾聯合南茂、京元電、矽格組織「虛擬集團」，成員各有專長、互相協助，集團瓦解後，仍維持友善關係。

他很專注，當其他電子業一窩蜂跨產業做多角化，他鮮少動心，專注經營封測本業，用技術、產品的領先換來營運成長的保證，是標準的工程師性格。

攤開他的經營成績單，儘管營收不及日月光，獲利能力卻不遑多讓。今年上半年每股稅後盈餘(EPS)是日月光的一.

九倍，淨利率也以約一五％高出日月光的六.二七％;十月初股價則比日月光高出約一五％，一直是外資眼中的績優股。

在本業上，他是贏家，不僅如此，他還重道義。從小學習圍棋，奉行棋士之道，當京元電因財務問題落難時，他立刻出手相助：有才能的年輕人想創業，他一口答應提供資金，站穩腳步後，還把股權返還給團隊，讓他們真正擁有自己的事業。

反觀他的對手張虔生，卻有著截然不同的形象。

攻方張虔生 擅財務操作，曾爆出掏空案、廢水案出身房地產大亨家族，張虔生擅長財務操作，經營手法充滿爭議，之後投入半導體封測產業。

不止獲利能力輸給矽品，還曾因宏璟建設掏空案一審被判刑六年：也曾因為日月光購併環電案，被檢調調查內線交易，並牽扯出每月以一百萬元包養名媛的案外案： 他的國籍悄悄從台灣轉換為新加坡籍，曾引發外界多所聯想;不僅如此，震撼全台灣的日月光高雄廠廢水案喧騰一時，更重創他與日月光形象。

這是一場，鐵嘴棋上對上房地產大亨的戰爭。

開戰一個月首會面 短短三分鐘，林：他沒承諾、沒回答九月二十三日，矽品新竹辦公室六樓，棋士林文伯終於和商人張虔生見到面，「我問他，是不是不參加我們董事會？他沒有回 答。」林文伯回憶，「他沒有承諾，我沒有聽到他有任何承諾，他沒有回答。」連三的否定句，他彷彿還想確認，這一切已經是不可逆轉的事實嗎？

雙方見面短短三分鐘。

當矽品人員送客下樓，問日月光財務長董宏思：「需要發聯合新聞稿嗎？」他沒有回答，只拿出一張印製好的新聞稿，原來，這一切早就準備好了。

張虔生座車離開後不久，全台灣的媒體就收到了這份新聞稿，率先證實雙方見面的消息。

十月二日，日月光再以一紙新聞稿，證實已請求法院禁止矽品預定十五日召開的股東臨時會：此招一出，逼得愁眉深鎖的林文伯與矽品獨立董事宣明智，在十月四日一早聯袂召開記者會，強調如果假處分案過關，將是台股災難的開始。

過去一個多月裡，每一次都是日月光精心布局、看準機會一擊中的，而林文伯卻總是只能被動接招。

然而，聰明、專注、務實，向來是台灣企業界尊崇的經營之道：在台灣科技業，從工程師成為執行長的面貌多半如此.

大家沒想到的是，為什麼這一次，棋士竟被房地產大亨苦苦逼到死角？

針對外界的種種質疑，日月光發言體系仍重申，他們對矽品為純財務投資，但未來不排除尋求合作機會。至於事件的新進展，如提出假處分聲請，則強調已進入司法體系，不願多作回應。

從小就熱愛圍棋的林文伯，十二歲學習圍棋，師承大師林海峰，沉穩的個性造就他職業級的水準，讓他大學畢業時就能靠著圍棋比賽贏得的獎金，進而創業。

經營企業上，他也愛援引下棋的道理。

他曾說:「下棋不能只想一步棋，而是要想到後面五十步棋，因為客戶不見了、新產品死了等等，對公司都是絕大的打擊，隨時要想替代方案，棋局可能的走法很多，都會導向不同結果。」然而過去一個多月，不擅圍棋的張虔生在這場戰爭裡，卻有如圍棋中的黑子。

黑子先攻，有開創局勢的優勢，林文伯則變成後攻的白子，被迫因應對手情勢而起舞。

這麼一位聰明、精於棋藝謀略的企業家，為何成了被狙擊對象，甚至一路挨打旦二個迷思，讓他沒能制勢於先，反

而一路受制於

勢，落居下風。

迷思一：別以為只要信奉技術，其他都不必管下圍棋，如果一開始把棋子落在正中央，就必須同時防守四方，費力許多，因此林文伯喜歡從邊角開始落子，只須防守兩方即可。落到企業經營上，他就緊緊的抓住產品、技術兩大關鍵要素，對他來說，其他都是次之。

但他忽略了一件事。在圍棋對局中，棋子在棋盤上，必須依賴「氣」來生存。一旦棋盤上的棋子處於無氣的狀態，就會被吃掉。

氣，是指在棋盤上與棋子緊緊相鄰的空交叉點。在對局中，一方將另一方的一個或多個棋子緊緊包圍，使其所有的氣數被全部堵住，隨後將無氣的棋子從棋盤上拿掉，就叫吃子。

擅長財務操作的張虔生，看到了林文伯沒注意到的「氣數」：個人持股僅二.

二％。

於是，張虔生從日月光集團十六家公司調集三百五十二億元現金，直搗矽品大本營，選在台股跌破十年線之際、矽品股價來到今年低點三十三.五元時，提出四十五元收購價的高利誘惑。

張虔生此舉就是將手上的黑子，落在林文伯所忽略的「持股不足」與「財務操作」這兩個「氣」上，讓持白子的林文伯陷入困局。

這兩家公司同樣成立於一九八四年，但現在日月光營收卻是矽品的三.二倍，這與溫州商人出身的張虔生，嫻熟運用財務工具有關。

一九九九年張虔生取得環隆電氣營運主導權後，使其成為日月光完全控股的子公司，隨後讓環電在台股下市，把營運主體另行到上海A股上市，營收與市值都比下市時倍增，讓日月光賺到技術、也賺到銀子。

林文伯，則是傳統「工程師企業家」的縮影，他們信奉技術王上，總是認真工作、謹守本分，不輕易做跨產業多角化，一心一意顧好眼前的這一口灶。過去，他把技 術當成棋子，用一個又一個的技術布局，圍住自己的競爭力，但這一役卻讓他過去的成功之道被顛覆了：光把技術、產品做好，還不夠。

迷思二:別以為你講道義，人家就跟你講道義林文伯熱中的圍棋，就像是他的個性，是一項非常講究禮儀的運動。下棋之前，晚輩要先拿白布擦拭棋盤：選擇黑、白 子時，也是由高段或年長者先抓子：落子時，黑子從右上角開始放，把距離對手右手近的左上角留給對方，這些都是禮貌的表現。

當日月光靠購併壯大時，林文伯則更願意成全別人。半導體測試公司矽格原本是矽口叩轉投資，但林文伯認為矽格董事長黃興陽很能獨立自王，於是把股份轉讓給他，讓他握有完全的主導權。

林文伯對事業夥伴講道義，就連個人的投資也是如此。他在二O一一年投資一家日本料理餐廳，原本這群創業團隊有廚藝、但缺乏資金，於是林文伯提出以他個人七 五％、員工二五％的方式合資，一段時間後，財務、業績都穩定了，林文伯不僅淡出管理層，也把超過一半的股份轉讓給員工，變成員工七五％、他個人二五％。

但林文伯沒體認到的是，商場上，道義不能當最高準則。

我們問林文伯，真的從來沒想過矽品被惡意購併的可能性嗎？他理所當然的回答：「我覺得購併也應該會來談一下吧？

而且惡意購併的後果，國內外來看都不會太好。一定都是要合意啊!像以前友達跟達碁啊，要合併都是經過很久的談，哪有都不談？幾乎，是沒想過。」「我們不是 沒有那種視野跟心胸看這事情(整併)，但我們不能接受：我要併你，多少(台語)，這不能接受!」(編按：指這種沒事先告知的方式)林文伯堅定的說。

「那如果這次張虔生有先來找你談呢？」我們挑戰他。

林文伯有些遲疑，但旋即回說：這可以談。」他告訴我們，網路泡沫時景氣不好，兩家公司的 狀況都不好，當時林文伯還曾經找張虔生「聊聊」整合的可能性，可惜最後不了了之，「反正很早了，那家餐廳(現在)都關門了。」在林文伯的認知中，購併這等 大事，本來就應該事先告知。他就好像一位圍棋手，落棋要吃掉對方的棋子之前，還會提醒對手一下：「我要「叫吃」了!」但實際上，卻沒有非提醒對方不可的規 定。

林文伯對敵人講道義，但在商場的現實世界裡，不代表別人必須對你講道義。因為，世界已經變了。

一位國內前三大會計師事務所副總經理說，惡意購併在美國已經變成常態，並且發展出名為「行動派投資人」(activist shareholder)的新族群，由財力雄厚的個人或基金組成，找尋本質好、但績效或股價不佳的公司發動購併，藉由分拆銷售或下市後重新上市，創造投資價值。

就算是合意購併，也在今年達到了高峰。全球經濟疲軟，企業微利化，銀行維持低利率，促使整併大潮四處發動，使得全球、亞洲與中國的購併金額都創下近年新高 紀錄。購併平台Dealogic統計，今年截至八月十三日，全球企業購併金額已超過三兆美元(約合新台幣一百兆元)。

如果購併熱潮繼續，全年可能超越二OO 七年四兆六干億美元的歷史紀錄。

林文伯面對張虔生不事先提醒而「吃子」的銀彈攻勢，被逼到牆角的他，決定跟鴻海聯盟，透過發行二O％新股方武，讓鴻海「跳進來」成為第一大股東，稀釋日月 光股權比率。在這個棋盤上，他想透過結盟鴻海，幫自己找出一個活局，只是這個選擇，卻讓他自己注定落入「聰明輸家」的境地(見第八十六頁圖)。

迷思三：別以為考了第一名，就能高枕無憂攤開二O一O年以來的財務數字，矽品連五年(含今年上半年)的稅後淨利率都高於日月光，雖然營收不是第一，但獲利能力居全球前四大封測廠之冠，堪稱封測界第一名的資優生。

因為矽品績效好，外資在矽品的持股比維持在五五％至六O％間，依照林文伯的計算，林家與公司團隊的股權約一五％，加上國內法人如壽險基金、銀行等的一六％到一七％，原本實際在外流通股數就只有一成左右，還有許多股東與林文伯交情超過十年。

林文伯決定跟張虔生來場票選比賽，他拿著自認對矽品綜效最奸的鴻海合作策略說明書，過去一個月來，天天守在視訊會議設備前，向上百位外資法人說明矽品與鴻海聯盟的前景。

九月二十二日，當日月光宣布，矽品股東應賣股權超過三六％(但日月光仍只能收購近二五％)，這，重重打擊了林文伯。

林文伯坦言：「他們(指外資股東)是這樣子啦，不賣，怕被人Challenge(質問》。你不賣，現在可以賺的錢為什麼不賺？他不賣，他的同事假如賣，他就死了啊!他馬上被檢討啊!因為股市實在太壞了。

一位金融界人士透露，目前外資圈對矽品、鴻海合作案的態度，持反對意見者居多。最大的問題，仍在林文伯端出的矽品、鴻海合作案綜效，要三年後才看得出效果，但對現在的股東來說，產生獲利稀釋超過二O%，卻是個立即的影響。

在商言商，股東當然會選擇先保護眼前見得到的利益，先賣股，或可能不傾向支持矽品公司派的主張。

在外資股東面前沒討到便宜，就連在媒體輿論戰上，平時不與媒體打交道的林文伯，也落居下風。

雖然過去林文伯會親自主持法人說明會，但自從舉辦形式更改為線上法說後，唯一的直接溝通管道也被封鎖，一向低調的他更幾乎在媒體面前神隱。

反之，日月光經常由營運長吳田玉、財務長董宏思等人，代表與媒體交流，從上課、餐敘到聊八卦，保持一定的聯繫關係。

林文伯只能不斷的指責張虔生大砸廣告、訴求輿論，是「用錢霸凌矽品，但目前在外資股東這一方占上風的張虔生，在圍攻矽品的策略上，用的正是林文伯不擅長的招數:「媒體輿論」與「銀彈攻勢」，困住了林文伯。

擅長財務操作與購併的張虔生，他的敢與狠勁，讓他深深懂得投資人的心理與需求。二OO六年因台股本益比不佳，他就曾聯合私募基金凱雷，企圖收購自己的公司日月光在台下市，轉而到香港上市，追求更高的本益比，最後因為政府出手阻止而作罷。

現在，他又聞到了國際整併的潮流，這些資本市場的鍛鍊，讓張虔生用資金實力告訴林文伯：商場是現實的，不要以為本業考第一名，就能高枕無憂。

林文伯和張虔生最大的差別在於，兩個人對於「生死交關」這四個字的參透。嚴格講，張虔生一張張底牌掀出來，招招都是封喉鎖頸，從作戰的第一分鐘開始，他就 沒有準備讓對手再爬起來過。這是標準的搏命學，只要你二兄劍、開弓就沒有回頭箭，一定要等對手躺下，你才可以再把劍收回劍鞘。而生死交關的領悟和決戰，不 正是目前台灣企業家最缺乏的一項技能？

十月十五日，即便矽品順利舉行股東臨時會，目前落居下風的林文伯，能不能演出大逆轉還不可知，但可以確定的是，「惡意購併」的選項，未來將成為企業競爭的新工具，這一回是日月光對矽品出手，下一回恐怕就是中國企業出手。

世界變了，你不做決定主動出擊，就是等著別人決定你的命運。這，是日月光成功狙擊矽品的三百五十二億元商戰背後，最大的啟示。

小辭典

非合意購併

企業購併的兩造並非合意進行合併。

手法通常是在公開市場上買入被購併公司的股份，或利用徵求委託書的方式，取得被購併公司的董監席次。

通常也稱敵意購併或惡意購併。

從月薪三萬元的月光族到擁有上千萬元資產，王柏智懂得「借力使力」買房理財，二年賺一倍；又懂得「以錢滾錢」，在基金、房市持續累積數百萬元的財富，從他身上，我們看到了一個窮小子翻身的無限可能。

我沒有好家境、好學歷，曾領著每月二萬五的低薪，還得負擔房租、學貸、孝親費，滿腦子只想著安分守己努力工作，卻一直陷入存不到錢的無限輪迴……。」說話 的王柏智，今年三十六歲，現在是月薪五萬元的科技業產品經理，但目前他除了銀行戶頭有兩百萬元閒錢用於基金理財之外，更已在日本擁有千萬元房產；對照六年 前，他還是存款不到三十萬元的窮小子，隨著在理財觀念與方式的大轉念，讓他在財富累積有了截然不同的面貌。

「如果你不花時間用錢賺錢，創造你想要的生活，未來你就得花更多的時間，去應付你不想過的生活。」這是王柏智在投資理財課堂的筆記上，寫下對自己勉勵的話。

家道曾中落

無理財概念 27歲前是月光族的確，沒有名校光環、從事的也不是高薪的工作，更沒有富爸爸與富媽媽的幫助，對一個二十七歲以前都還是入不敷出的月光族來說，如果沒有做 出「改變」，實在很難脫貧，累積千萬元的資產。低調的他說，自己距離億元目標還有很大的空間，不願拍照曝光，只願意用真名勉勵和他一樣想要變有錢的年輕 人，從他身上，我們看到了人生只要多花點心思，財富的格局就會大大不同。

老家在彰化的王柏智，家中有四位兄弟姊妹，做木工起家的父親，曾是月入數十萬元的裝潢包工，兒時生活還算寬裕，無奈在他國三那年，受到大環境的衝擊，父親 失業，家中負債千萬元，全靠變賣家產與母親經營早餐店維持家計，那時面臨家道中落的王柏智，一心只想在高職畢業後，盡快進入職場。

但或許是童年舒服的日子過慣了，家裡也沒有灌輸太多理財的觀念，王柏智說，除了急著把賺來的錢還清二十幾萬元的助學貸款外，二十七歲前，他幾乎就是零存款的月光族。

理財第一事

設立專戶 強迫儲蓄

原來，他二十一歲退伍後，進入現在的公司， 從月薪二萬五千元的產品助理開始做起，就連亞東技術學院的學歷，也是透過半工半讀，必須申請就學貸款才能完成，「無奈每月光是房租六千元、生活費八千元， 再加上孝親費，每月三千元還學貸，月薪二萬五千元，根本不夠用！」「後來薪資調到四萬元，但工作壓力變大，犒賞自己的行為更多，花錢更不手軟，旅遊不夠錢 就刷卡，幾萬元的筆電費用太高，就分期付款，賺來的錢，除了房租與生活費，剩下統統拿來繳卡費，就這樣持續當了多年月光族。」二十八歲，是王柏智財富的重 要轉折點，「那時我面臨了重要的抉擇，第一是到澳洲打工，看能不能多賺一點錢；第二就是留在台灣積極存錢理財，開始為結婚打算。」而他選擇了後者。

當時為了存錢，王柏智開了一個沒有提款卡的帳戶，「每月薪資一匯進來，扣掉一萬元的租金與生活費外，其餘的錢全部匯到這個帳戶。」他回憶，好不容易存到三 十萬元，二○○六年看到報章媒體說新興市場有很好的投資機會，他開始定期定額買進了拉丁美洲與新興市場基金，○七年單筆加碼進場，沒想到原本賺錢的基金， 受到○八年金融海嘯的拖累，一度讓他慘賠三成。這次教訓讓他學到了停利的重要性，也是他後來學習聰明理財的濫觴。

金融海嘯讓他的基金大賠，每月至少存下一萬元的習慣已經養成，同時也持續定期定額扣款投資基金，隨著○九年全球各類資產價格快速翻揚，王柏智的基金帳戶也很快恢復元氣，這份穩定感，給了他開始採取更積極理財的勇氣。

全球進入實質低利率時代，王柏智動起了「借低買高」的念頭。誠如暢銷書作者《富爸爸與窮爸爸》羅伯特．清崎曾經提到的概念：「低利率時代，就是善用財務槓桿，擴大現金流的最好時機。」

理財第二事

買房好負債 產生現金流

一一年，三十二歲的王柏智做了一項大膽決定，就是信貸近百萬元，作為買房的頭期款，在新北中和環球影城附近以總價三四○萬元，買下高樓層、可以遠眺一○一大樓美景的十五坪小套房，他當時看好那裡的生活機能佳，交通方便，未來有很大的增值空間。

當時買屋並非王柏智「神來之筆」的莽撞舉動，而是他從財經書籍中體悟到「好負債與壞負債」的觀念；他自我反省，在二十八歲以前，自己過度消費就是所謂的 「壞負債」，這些壞負債持續侵蝕他的現金流，但若買到具有增值空間的房子，那麼房貸就是他的「好負債」，雖然每月依舊要繳付現金，但卻能讓個人資產持續上 升，當成自己的「小金庫」，未來甚至還能創造更多的現金流。

王柏智當時的盤算是，他月薪五萬元，房貸月繳一萬五千元，但自己在外租屋每月租金也要一萬元，換言之，多貼個五千元就能擁有自己的房子；而就算不自住，當 包租公每月也可收一萬八千元，不但足以支應房貸，甚至能夠補貼自己的租金；至於信用貸款的利息負擔，則期待透過已逐漸走上軌道的基金操作賺回來。

這戶王柏智的「小金庫」，的確為他帶來人生第一桶金，因為他在一三年以總價超過六八○萬元賣出時，整整賺進三四○萬元，而從目前附近六百萬元的成交價來看，他幾乎是賣在相對高點。

而他之所以賣掉房子，主要是研判台灣房市未來有下修空間，目前並非投資好時機。

雖然在台北投資房地產的難度提高，但他並未讓手中的獲利變成「呆存款」，而是持續尋找適當的投資新標的。去年十一月，他看好日本房地產未來的發展，在東京鐵塔附近的港區以相當於新台幣一○八○萬元的總價買房。

這戶保證帶五年租約、每月租金合台幣三萬三千元的房子，扣掉租金收入後，王柏智每月還須繳交二萬元房貸；即使如此，若以截至十月十六日附近成交價計算，房 價漲幅已達一三％，才不過一年，帳面獲利一四○萬元，若以投入近四百萬元頭期款與已繳交的房貸金額計算，獲利已達三成。

理財第三事

基金波段操作成功 年賺二成屢次採用槓桿搶進房地產有成，背後的重要財務基礎，除了存錢習慣之外，更重要的是，王柏智在此期間已找出了「靠基金提款」的常勝心法。「我很感謝 我的投資教練，在她的基金與房市理財調教下，我的財富增值有了不同面貌。」王柏智口中的「投資教練」，是啟富達國際總經理趙靜芬。

在她的調教下，王柏智在基金波段操作上功力大增。他以一四年操作的富蘭克林坦伯頓生技領航基金為例，光是一檔基金來回波段操作，就在一年內創造近二○％報酬率，幾度成功的單筆波段操作，讓他滾出二五○萬元的基金部位。

分析王柏智的基金投資邏輯，首先在於判斷市場資金的當下態度「是否勇於冒險」，他通常會觀察美國道瓊工業指數、美元指數與VIX〈恐慌指數〉的走勢變化， 比方說美元指數下跌、VIX下滑、道瓊工業指數上漲，搭上美國十年期公債殖利率上揚時，通常就代表市場資金現階段風險意識較低，相對願意搶進波動性較高的 資產，此時即可進一步留意股市買進訊號，反之，則可留意賣出訊號。

觀察基金買賣進出時點，王柏智主要從指數的技術面著手，可從指數波浪形態往上、帶量突破整理平台、站上二十日線，在技術指標則可觀察，當DIF突破 MACD呈現黃金交叉搭配柱狀體翻正、KD黃金交叉，或指數與上述指標低檔背離等布局買點；反之，則可視為反轉賣出的訊號。

展望未來，王柏智看好陸股短線有止跌反彈機會，此外，他也正等待美股反彈後的落底訊號，一旦止跌回穩，他才會布局醞釀跌深反彈的生技股基金，畢竟力求資產效率化，是他加速財富累積的最高宗旨。

窮小子翻身絕招

1.開一個沒有提款卡的帳戶2.投資房產，累進第一桶金3.找到投資教練，慎選好基金讓資金效率化，王柏智靠3步驟挑賺錢基金

步驟1

閱讀新聞，追蹤看好市場從StockQ瀏覽近半年的重要新聞與未來重要事件，找出強勢的區域與產業。因這個習慣留意到中國上證指數與美國NBI生技指數。

步驟2

觀察重要經濟指標

觀察重要市場指數，例如美國道瓊工業指數、美元與歐元指數、VIX恐慌指數都是重點觀察指標。例如象徵避險資金動向的歐元尚未貶值，代表落底訊號尚未出 現。若從VIX指數觀察，其與MACD柱狀體呈現低檔指標背離，將可望回測年線打第二隻腳，一旦VIX止跌反彈，美股將持續震盪，故即使看好美股，仍須留 意買進時點。

步驟3

從技術指標找出未來看好標的從技術線形來看，以周線判斷長線多空，日線做進出依據，觀察買進訊號，當股價帶量突破趨勢線、整理平台或站上20日線，在技術指標DIF突破MACD呈現黃金交叉搭配柱狀體翻正、KD黃金交叉，或股價與上述指標低檔背離等，都是布局買點。

以上證指數為例，隨著股價站上下降趨勢線、10日、20日線，加上KD低檔黃金交叉，近期出現買進訊號，標的以與A股高度連動的ETF如上證2X、滬深ETF或是A股純度較高的基金。

撰文 / 林心怡

林文伯攜手郭台銘、對抗張虔生的策略，為什麼沒有獲得過半數股東的支持？不符國際慣例、嚴重影響股東利益的設計，加上產業對抗紅潮、尋求整合的聲音，決定鴻矽戀的破局命運。

「愛護矽品，抗爭到底。」十月十五日上午九點不到，台中市新天地餐廳外，數百民眾聚集，高舉著布條，並大聲呼喊口號，因為半小時後，即將在這裡召開的矽品臨時股東會，就要宣告鴻矽戀的命運。

結果出爐，兩大關鍵議案都未獲出席股東過半支持票數；而此一結果其實不令人意外。

首先，早在日月光公布收購結果的九月二十二日，矽品多數股東對這樁購併的態度已昭然若揭。當時矽品股東參與應賣股權超過十一．四七億股，占矽品總股權高達三六．八％，遠高過二十五％的收購目標，這數字明確表達矽品股東對日月光收購條件的支持。

另一方面，雖然林文伯緊急找了鴻海結盟，擔任白騎士角色，然而這套「反購併」結盟策略的規畫，也明顯不符國際慣例；綜觀國際敵意購併的案例，鮮少有出價比敵意購併者低、還能成功救援的個案。

鴻海換股條件打折扣

難以說服股東

以去年美國知名的肉毒桿菌公司Allergan（愛力根）對抗敵意購併為例，愛力根去年股價約一百美元時，遭到另一藥廠Valeant（范立恩）以一股一百八十美元的價格發起敵意購併。

經由愛力根董事會的評估後，拒絕范立恩購併提案。後來，愛力根找上學名藥廠Actavis（阿特維斯）作為白騎士，阿特維斯提出一項包含現金與換股的交易方式，以二一九美元買愛力根一股的條件，遠比范立恩開出的條件優渥，成功讓范立恩摸摸鼻子走人。

反觀這次擔任白騎士的鴻海，不但沒有拿出更多現金搶親，還開出二．三四股矽品交換鴻海一股，依照十月十五日矽品股東會投票表決前一日的收盤價來看，矽品竟折價九．七％與鴻海換股，讓矽品折價換股的條件，遠低於日月光提出的一股四十五元現金收購。

一名知情人士指出，矽品和鴻海的合作案，其實早在兩年前就開始談，一直沒談成的原因，就在於和郭台銘條件談不攏。但這次為了救急，林文伯也不得不答應這樣 的條件，「他挑了一個最糟糕的時間做這件策略合作案。」雖然郭台銘不斷強調，雙方的結盟將能帶來「一加一大於五」的綜效，但不少外資質疑，既然綜效可觀， 為什麼雙方的換股比例卻是讓矽品折價進行換股？向來以獲利績效作為首要考量指標的外資，更不可能支持眼前這項可能損及股東利益的結盟案，而捨棄日月光提出 的收購條件。

包括機構股東服務公司（ＩＳＳ）出具的報告也直指，矽品與鴻海的換股，沒有充分的合理性，將導致矽品股東短期面臨大幅稀釋狀況，兩者的換股案綜效無法量化。另一份牽動外資態度、來自Glass Lewis的報告，同樣也因稀釋股權，以及換股比例過低的理由，反對矽品股東會議案。

「保守來看，至少有一半外資，看著ＩＳＳ報告去投票。」一名科技業ＩＲ（專責投資人關係）強調。

股權大幅稀釋

股東利益嚴重受損

事實上，就連日月光營運長吳田玉都直言，日月光從未反對矽品與鴻海的策略合作，但是不希望損及股東利益。畢竟股本膨脹約二成，立即造成全體股東股權被稀釋，進而損害全體股東利益，以這樣的犧牲來換取與鴻海合作，任誰看來，都稱不上是划算的買賣。

這起購併案在業界引發討論，不乏贊成者。如一家半導體代理商日前舉行董事會，特別就此案進行討論，若遇到像日月光的購併條件時，董事是否要接受？而這家半導體代理商，除了一名董事是矽品利害關係人而提前離席迴避，其餘九位董事一致表示可以接受。

由此不難看出，台灣半導體業界對於紅潮來襲、產業整併的焦慮越來越深，業界不乏對這項敵意購併的贊同聲音。具吸引力的，不只是日月光願意拿出真金白銀的購併條件，產業整併更是業界所期盼的。

業界盼雙雄整合擴大規模

不惡性殺價競爭

去年中國最大封測廠江蘇長電吃下星科金朋，成了封測業近年最大一起水平整合的案例。因而不少科技業人士也認為，若目前全球市占率約一九％的日月光，與全球 排名第三、市占率約一○％的矽品，能在有「財務性投資」的前提下，尋求合作，達到水平整合擴大規模，同時不要惡性殺價競爭與重複投資，對台灣封測業將是一 正向發展。

矽品股東會的結果，一方面顯示股東對換股案的反對態度，一方面也顯示日月光從財務投資出發到尋求產業整合的訴求見效。儘管股東會後，林文伯並未把鴻矽戀結 局說死，還留有合作的伏筆，同時對日月光發起收購無效的訴訟。但半導體業界多半認為，日月光成為矽品最大股東已是不爭事實，接下來日月光、矽品、鴻海三方 關係是否會出現新局，或許需要主事者更高的智慧。

撰文 / 周品均

單身族優勢是沒有家累，開銷低，但如果原本已是月光族，要改變原來生活方式，過程不可能「無痛無感」。財務顧問建議月光單身族，可朝「六一三」方向努力，控制支出、補足風險缺口、規律儲蓄，落實退休理財規畫。

人生有比金錢更重要的事，退休後要存多少這個問題，我從來沒想過！」王維力（化名）坦然說出自己想法，絲毫不覺得有哪裡不妥。

他出生在七口之家，排行老么的他，雖然大學時期就半工半讀，經濟自主，不伸手向家裡拿錢；但花錢方式一向隨興，想要的東西若超過能力所及，也不介意付點利息，借錢消費。

九二一大地震後 他決定及時行樂他的人生價值觀，是一般單身不婚族的寫照。「每當我定下心，認真思考比較長遠的未來時，總會發生一些『天災人禍』，冥冥之中好像在暗示我， 人生不用想太多。」像大四那年，王維力一度就對離開校園、進入社會感到不安，對人生也很徬徨；但心態決心調整的那個晚上，「天搖地動，接著眼前一片漆黑， 那是現在回想起來，都會不寒而慄的九二一大地震。」這場地動山搖的災難，讓他對生命的體悟，更加深信不疑。「人生辛苦奮鬥一輩子，也算不到下一秒會有大地 震。既然人不能決定什麼時候離開，那就隨時做好準備，讓自己活著的每一天都快樂，想做什麼，就趕快去做，不要再等！」王維力認為，世上最可憐的人，不是窮 人，而是為錢忙碌，到頭來卻花不到錢的人。

退伍後，王維力進入一家船務公司人資部，由於工作穩定，公司福利又不錯，幾乎每年都能調薪的他，在這家公司一做就是十二年。若有成家、買房打算，以他平均 八十萬元的年薪，要存下四、五百萬元，應不是難事；但他是不婚族，在沒有家累、又不用扛起養家責任下，至今銀行存款僅六萬元，還有五十萬元信貸在分期付 款。

「不要以為我的工作收入穩定，其實做久了，也很無聊、沒有成就感。」王維力坦言，這幾年有認真思考轉職，因自認對烹飪有興趣，「做吃的」或許也是個不錯的 選擇。為此，他特別利用假日，南下拜師學藝長達一年，後來發現，靠「做菜」養活自己並不實際，而這個體認，代價少說十萬元。

這些費用包括，台北、台南來回高鐵費用，當地計程車費、伙食費，加上課程費用，一堂課的成本超過八千元。「後來得知，老師將授課內容，那些所謂的絕學、祕方出版成冊，每本只賣二七○元，真是氣死人了。」王維力現在回想起來，還是一肚子火。

不過，花冤枉錢的例子不只這樁。為了填補內心空虛，他積極上課，從占星、氣功、精油按摩到特殊療癒技術，這些課程動輒六位數起跳；講究風水擺設的他，每次租屋前也會請教師傅，諮詢費用超過他一個月薪資，也不以為意。這樣花錢如流水的習慣，直到今年有了轉變。

翻轉觀念：正視退休與病殘風險「要說轉折關鍵，應是看到家人境遇，有很深感觸。」王維力說，幾年前，有親戚找家人去中國幫忙，原以為會有很好的待遇，能累 積一筆財富回台。沒想到奮鬥幾年，家人仍孑然一身，投注的心力，幾乎付諸流水。「原來真正能靠的，還是只有自己。」王維力有了這番體悟後，決定從儲蓄險出 發，作為生涯理財規畫的開始。但看在CFP（認證理財規畫顧問）眼裡，這卻不是最優先、或最好選擇，甚至可說是踏錯了第一步。從生涯規畫角度，首要工作應 先釐清問題，知道目標在哪，才能選對工具，對症下藥。

「單身族的生涯理財規畫，只有兩個重點：一是退休後生活；另一是風險問題，也就是重病重殘。」宏觀財務顧問佘曉皊分析，退休養老，光靠勞保勞退，一般達成率約三成左右。以目前這種花錢方式，退休後要改變習慣，並不容易，必須靠投資理財補足缺額。

至於單身族最大風險，在於拖著一條命，卻無法工作，如此只有三條路可走：一是靠原有資產支撐；二是靠保險理賠；三就要靠親人接濟。「人生是一連串的優先排 序，什麼事重要，就要把錢花在這上面。」佘曉皊表示，保險原則是「保大不保小」，像重病重殘，花費最大，拖的時間最久，比醫療險更迫切。最擔心發生的問 題，在生涯規畫時，就要優先處理。

確認理財目標後，佘曉皊指出，月光單身族首要任務，是先彌補風險缺口，利用定期險規畫殘扶險、殘廢險及重大傷病險。「殘扶險是按月給付，殘廢及重大傷病險 是一次給付。投保前，可先自我評估所需額度，考量項目包括看護費用或安養、耗材費用，及預計花費年期有多長。」翻轉觀念：儲蓄險不是存錢工具其次，是存到 半年生活費。若未來計畫轉職，在工作無法確保順利接軌下，就須存到一年生活費，作為緊急預備金。「存款目標須視日常花費多少而定，因此要先釐清信貸還要還 多久、每月開銷是多少。但利用儲蓄險來存錢，絕對是錯誤作法。」佘曉皊解釋，理財目標不同，使用的工具也不一樣。像保險，處理的是風險問題；而儲蓄，是為 累積緊急預備金；至於投資，則是為長遠的未來做準備，像退休金規畫等。「儲蓄險的本質是保險，有一定的成本費用，若有急用要解約，就會產生不必要的損失； 反之，將資金放在銀行定存，急用時提出，最多是損失一點利息，而不會侵蝕到本金。」儘管單身族優勢是沒有家累，但重新調整資金配置，須改變原來生活方式， 過程不可能「無痛無感」。佘曉皊建議，月光單身族應朝「六一三」原則努力，落實生涯理財規畫。「六是每月支出不超過薪資六○％，一是保險規畫占薪資一成， 三則是每月存下收入的三○％。」絕大多數人收入有限，如何在一塊餅裡做適當分配，是生涯理財規畫核心。雖然對月光單身族來說，重新起步挑戰高，但正視自己 的期待與現實差距，努力縮小落差，將使人生活得更自在、踏實。

花掉近 8 成年薪

40歲男幾乎存不到錢

——王維力現金流量表

單位：元

項目 年度總計 每月平均收入 工作收入 74.4萬 6.2萬年終獎金 6.2萬 5,000 小計 80.6萬 6.7萬支出 飲食 12萬 1萬

服裝 2萬 1,700

房貸與信貸 21.7萬 1.8萬

孝親 6萬 5,000

交通 2.9萬 2,400

娛樂 8萬 6,700

保險費 8萬 6,700

稅金 3萬 3,000

小計 63.6萬 5.35萬

先保險再存錢

４步驟終結月光窘境

—— 月光男改善財務建議書Step1釐清收支，確認每月開銷及資金流向Step2以定期險規畫 彌補重病、重殘缺口以40歲男性、殘扶險（附約）為例：● 若每月給付5萬元，給付15年，年繳保費約4200元● 若每月給付6萬元，給付15年，年繳保費約5040元Step3用定存先累積一年緊急預備金例如：每月花費5萬3000元，存款目標即63萬6000元 （5.3×12）

Step4 累積退休金

先評估退休時間、退休後每月花費，及退休後應準備多少年生活費用；扣除勞保勞退後，折現回來，就是退休當年度應準備的金額。

例如：65歲退休，距現在約25年，每月期望花費5萬元，預計準備15年。

● 以勞退新制計算，退休後可月領1萬1154元（月薪6萬元，提撥6%，工作35年，投資報酬率2%）。

● 勞保年金部分，退休後可月領2萬5177元（投保薪資43900，年資37年）。

● 退休時希望維持相當於現在購買力5萬元，以通膨率2％估計，25年後每月需要8萬2030元。

● 勞退＋勞保的期待達成率為38％（以通膨率2％計算）。若希望達100%，在這25年內，須尋找其他投資標的。若報酬率5％，每月須提撥1萬5251元投資；若報酬率3％，每月則須提撥2萬397元投資。

撰文 / 歐陽善玲

日月光鬥紫光，祭出100％收購矽品紫光集團董事長趙偉國宣布投資矽品與南茂後，本刊在第一時間對其提出採訪邀約，他陸續以三封郵件親自回覆提問，完整問答如下：《商業周刊》問（以下簡稱問）：華亞科宣布將私有化下市，與紫光有關嗎？華亞科未來有沒有可能成為美光與紫光共同持有的DRAM代工廠？

趙偉國答（以下簡稱答）：華亞科私有化，我不知此事，剛才看你的問題才知道，更無從談起未來。

順便談我一些觀點，我剛知道，日月光邀約收購矽品，以我的經驗，惡意收購，總歸是不好，中國老話，和氣生財，不知日月光的張老闆（張虔生）知道否？

日月光全球排名第一，矽品第三，恐怕會有反壟斷問題，在美國、韓國、台灣、大陸，可以通過否？張總為什麼如此敵意陸資，他在大陸有沒有上市公司？他靠大陸發了財，為什麼如此敵意大陸？

問：在日月光決議一〇〇％收購矽品後，紫光會考慮加碼入股矽品嗎？

答：我們目前暫時沒有進一步考慮。

問：上次你接受本刊訪問時說，對台灣半導體業的投資，除了聯發科外暫時沒興趣，如何短時間內又談成這兩起新的投資？

答：確實說過暫緩對台投資，但沒說過「除了聯發科外暫時沒興趣」。

當時也是這樣想，但最近看到台灣各界，對於紫光對力成的投資案，給予積極評價，再加上矽品、南茂很優秀，所以決定擴大對台灣投資。

問：你認為目前這三起投資，會加速紫光跟聯發科合作的可能嗎？

答：在台灣政策沒有正式變動之前，無法探討和聯發科的合作。

問：台灣明年一月改選總統，目前是過渡期的看守政府，你會不會擔心選舉後，投資案又有變化？

答：我認為台灣有關部門應該會批准這些投資案。力成、矽品、南茂和軍事、安全沒有關係，我們也不謀求對企業的控制權，也不參與經營管理；這三家公司的收入加起來也沒有日月光多，所以也不存在壟斷問題，我看不出不批准的理由。

商業上的基本原則是對等，我們看看，是台資在大陸企業多，還是陸資在台灣企業多？為什麼台灣企業可以在大陸投資，大陸企業不可以在台灣投資？

問：如果最後台灣政府無法讓三起投資案都通過的話，下一步你打算怎麼做？

答：我認為台灣企業接受大陸企業的投資，有以下好處：一、減少競爭；二、促進經濟發展；三、增加就業；四、提高工資收入；五、留住高端人才；六、鼓勵年輕一代創新。

如果台灣官員真為了人民未來幸福考慮，應該徹底開放來自大陸的投資。我不知道，除了陸資，還有誰會來台灣大量投資。台灣外來資本少得可憐，年輕一代創業也少，台灣的未來在哪？ （採訪整理·吳中傑）

過去三十二年來，向來只負責矽品對內營運管理，從不對外的總經理蔡祺文，卻成了這次與日月光大戰公平會的操盤手，並首度在鎂光燈前開誠布公。

二月二十四日午間，公平會發出的一紙公文，讓日月光原本勝券在握的第二次公開收購矽品計畫，突然間增添不少變數。

在這紙公文中，公平會做出「有關日月光擬與矽品結合乙案，為進一步評估本案結合之整體經濟利益是否大於限制競爭之不利益，爰依《公平交易法》……延長審議期間。」的決議，推翻外界預期公平會將在三月三日前同意兩家公司合併，也讓日月光第二次公開收購矽品股權的進展暫挫。

公平會延長審議時間的影響之所以重大，原因就出在日月光此次公開收購矽品股權的條件中，納入了「台灣公平會必須同意」的要素；也就是說，公平會若不能在日月光公開收購截止日期的三月十七日之前，做出同意日月光與矽品合併的決策，日月光在一年之內即無法再次公開收購矽品。

領軍首戰：勝

他讓公平會延長審查期

而令公平會無法在原訂三十天的審查期內做出決議的關鍵之一，就是農曆年假期間的一場「網軍大戰」。

原來，公平會此次公開徵詢民眾意見的時間，正好落在農曆年節，雙方人馬紛紛在網站上發動攻勢。不只是收購方日月光下了動員令，位居守勢的矽品一級主管也不諱言：「過年時間都在戰情中心緊盯戰況！」經過七天激烈攻防戰後，公平會的網站一共湧進七七○七則意見，與過往最多不到十則意見的狀況相比，這場網軍大戰不僅破了公平會紀錄，更是讓公平會多花數倍時間釐清意見，並延長審議時間。

「公平會延長審議期，稱得上是日月光發動收購突襲以來，一路被壓著打的矽品，第一次能稍稍扳回一城。」一名封測產業大老這麼說。

然而，從矽品這次籌畫網軍，到出席公平會座談會與對手唇槍舌劍，甚至是帶著媒體參觀中科廠的操盤手，竟然不是外界熟悉的矽品董事長林文伯，反而是矽品成立三十二年來，從來不負責對外事務的總經理蔡祺文。

矽品突然陣前換將，一名熟悉矽品的封測業老闆直言：「因為林文伯無論是找鴻海來當『白騎士』，或者引進紫光資金等策略都未奏效，所以換上蔡祺文。」對此，矽品董事長特助江百宏解釋：「總經理對內部營運管理及供應鏈最為熟悉，最能解答公平會提出疑問，所以這次由總經理統籌。」無論如何，這場與日月光在公平會的戰役，不僅讓向來低調，與外界甚少聯繫的封測老兵蔡祺文，站上了第一線，也使得這位讓矽品營運生產效率每每超越對手的重要推手，終於浮出水面。

「我喔，在矽品這麼久，從來沒有面對媒體，很不習慣啦！」蔡祺文笑說。首度站在媒體前發言，他一開口說的，並不是日月光要併矽品一案，而是作為一名在封測業四十三年老兵的「台灣封測先驅心情故事」。

員工編號：○○二

他是林文伯最親密戰友

六十九歲的蔡祺文，是矽品員工編號○○二的員工，也是矽品創辦人之一。蔡祺文讀的是台北工專電機科，「我不是一開始就進入半導體。」他說，自己出社會後當過老師、待過大同、南亞塑膠與電信總局，直到一九七三年進入封測廠菱生，才一腳跨進半導體。

當時，在菱生擔任製造部經理的蔡祺文，看到政府大力推動台灣發展半導體產業，但菱生做的生意以美、日為主，對台灣的客戶難以提供足夠服務，礙於個人沒辦法左右公司政策，因而萌生創業的念頭。

然而，只是受薪階級的蔡祺文，根本沒有雄厚的資金，後來在聯電榮譽副董事長宣明智的引介下，得知原本做魚粉生意的林鐘隸（林文伯父親）有意找投資機會，才決定引進林家資金，並且共組團隊。

矽品成立初期，蔡祺文負責的是生產製造管理，林文伯則負責財務與行銷業務；三十二年後，兩人依舊維持著內外分工的共治形態，林文伯負責對外與策略，蔡祺文主內，仍然掌管著生產營運管理。

事實上，矽品能有今日的技術能力，甚至營運績效能勝過對手，可說都是蔡祺文「管」出來的。總是以保守追求經營績效聞名的蔡祺文，甚至給人過於堅持的固執印象。

一名與矽品合作多年的供應商說，「蔡總的風格就是高壓管理，一開會就罵人。」而蔡祺文的高壓與嚴格，體現在他對速度的要求。說起蔡祺文的領導風格，矽品員工脫口而出的就是：速度。

在矽品待了二十年的工程處長張錦煌講起十二年前，矽品正要導入晶圓凸塊（編按：晶圓上的金屬凸塊，每個凸點皆是IC信號接點）產品的重要一役，「那時全世界還沒有標準生產機台，但客戶已經急著要產品，為提升良率與產量，總經理每天盯，同樣的問題當天早上解決不了，下午再開一次會。」就這樣，蔡祺文每天兩次會緊盯進度，半年後順利建起矽品的技術能力，才能與競爭對手分庭抗禮。

管理風格：有賞有罰

幫部下擬定計畫 按表操課「他是教練型的領導者。」張錦煌說，蔡祺文凡事都會先教導員工、協助擬定計畫，然後按表操課，獎罰分明。喜歡跑步和爬山的蔡祺文，甚至把營運管理的方式，用在協助同事減重及達成運動目標上。

矽品內部有一個「勇腳隊」社團，每周都跟著蔡祺文練跑和爬山；為了幫助同事減重，蔡祺文要同事兩兩一組，一個擔任教官，負責盯梢同事的減重計畫，回報減重情況，沒達成者繳納罰金，表現最好的，蔡祺文還頒發獎金。「這就是蔡總平日管理公司營運的風格。」張錦煌笑說。

熟悉蔡祺文的都知道，他生活簡約，一天中除了工作外，只剩運動。「我的興趣很簡單，就是馬拉松和爬山，練馬拉松對工作有很大幫助，就是鍛鍊耐力，還可以紓壓。」講著講著，他也不諱言，日月光收購矽品一案，確實還是讓他感到壓力。當被問及是否有信心贏得公平會這場戰役？蔡祺文沒有說話，只做出了祈求上天的手勢。

不過，答案必須回到公平會究竟會不會放行，業內人士分析，最終要看公平會如何判定兩家公司結合後，在台灣與全球市場的集中度。三月三日，公平會將再度邀集個別廠商進行說明，業界預估，公平會仍極有機會在三月十七日、日月光公開收購截止日之前做出決議。

「矽品開始的一草一木、一磚一瓦都是辛辛苦苦建起的，我只有兩個女兒，矽品是我的兒子。」木訥的蔡祺文，難得把話說得感性，「我不希望會是不好的結果。」結局未定，蔡祺文只能這麼說了。

撰文 / 周品均

日月光與矽品交易案終於塵埃落定，然而面對國際半導體業的劇烈整併， 新控股公司未來仍將面臨三大關卡，挑戰並不輕鬆。

日月光與矽品下市重組新公司，為台灣半導體業的國際競爭力，站上難以超越的新高度，但若從打世界盃的角度看，這次整併無論早晚，必將發生，由日月光發動，而非國際禿鷹發動，或許值得慶幸。

去年以來，全球半導體業發生了天翻地覆的改變，購併案層出不窮；統計去年全球半導體業的購併金額，累計高達一二五○億美元！這個數字，是前五年總和的兩倍。多家重量級企業出手：包括安華高（ Avago）以三七○億美元，購併博通（Broadcom）、威騰（WD）以一九○億美元收購新帝（SanDisk）、英特爾（Intel）以一六七億美元併入拓朗半導體（Altera）等。

整併強化體質 預防未來景氣趨緩除了天價購併頻傳，許多產業模範生如英特爾、高通、微軟先後大裁員，而且動輒裁減萬人以上，也讓產業前景蒙上陰影。這些在全球競爭力皆為頂尖的優質企業，不約而同積極整併、瘦身，不無預先強化體質、防範未來景氣趨緩的意味。

尤其封裝測試領域，戰況更是硝煙濃厚。全球市占率第四的江蘇長電科技（下稱長電），先是在去年第三季完成合併世界第五大廠星科金朋，今年市占率將上看一○．六％；而世界第二大廠艾克爾（AMKOR）去年也出手購併日本業者J-Device，市占率挑戰一四．六％。

如果把整併後市占率達二九％的新日月光放在一起看，封測巨頭連三併，創造出有史以來，前三大廠合計市占率首次超過五成的新局面。這意味著新三強：新日月光、艾克爾與長電，已進入一輪更激烈的廝殺。

但除了日月光，其他台灣業者多顯得「老神在在」，態度不動如山，僅有宏達電、晶電、華映等少數企業的零星動作，連裁員都不曾聽及；產業發展一日千里，企業積極尋求合作、結盟時，就好像屋外世界風狂雨急，台灣老闆們卻關在屋內，蹺起安逸的二郎腿，想要等待壞天氣過去。

日月光獨立董事、漢鼎亞太創投董事長徐大麟直言，台灣企業抗拒合併，市場又普遍「同情弱者」，小規模公司數量太多的結果，是每家都在國際競爭面臨困難，除了台積電，鮮少公司有一錘定音的能耐、競爭力。從矽谷出發，在全球各地從事創投四十餘年的他感慨道：「購併可增加競爭力，大公司有能力做更多研發，我不懂為何台灣不了解這個道理？」新日月光 體質、競爭力均有提升例如，日月光與矽品最後以合意購併收場，無論調整體質、提升競爭力，都算是繳出成績單；向來股本龐大的日月光，因新控股公司資本額降至約三九六億元，等於透過這樁交易減資一半，稅後EPS（每股純益）也將增至上看七元，在不考量配息的情況下，每股淨值上看六十四元。

然而新日月光成局後，未來仍有一定挑戰，眼前至少就有三道關卡。

首先，日月光與矽品各自經營，但同隸屬新控股公司旗下，這種結構能否通過各國的反托辣斯法審查？這是最「硬」，也是最難估算的考驗。

第一道關卡：官方審查作梗面對這種質疑，日月光方面均以「兩家公司全球市占率合起來只有一五％，因此不會有反托辣斯問題」回應。然而這個計算方式，本身就是爭端所在。根據Gartner數據，IDM廠大概占了全球四九％的市占，因此日月光宣稱的一五％市占率，是把IDM（整合元件製造）廠自行封裝的業務，與全體封測廠合併計算而來；若專門計算專業封測廠市占率，今年日月光與矽品分別占全球一八．六％、一○．五％，共計接近三成左右，仍有遭受反壟斷調查的可能。

反壟斷調查基於各國自身考量，是否被擋，難以判斷。一位專精各國反托辣斯法的律師指出，此案一成，將造就出難以挑戰的封測業巨人，各國基於保護本國企業立場，還是會仔細研究，也不排除審查時提出異議，例如是否形成對本國企業的不公平競爭，或是有限制條款才放行。

譬如聯發科併晨星，被中國商務部延長審查期限兩次，又經過公司主動撤案，最後，中國商務部提出的同意條件有五大項，包括：晨星雖下市，但仍須繼續獨立經營，而非消滅公司；聯發科雖是主要股東，但除了參與分紅、委任董事及獲得財報資料，不得交換任何業務訊息，也不得影響晨星的獨立性。

此外，未經批准，聯發科與晨星不可有業務合作，若要購併任何LCD電視晶片業者，須得到中國商務部批准。這種種限制條件執行，時間長達三年，直到今年八月底才將屆滿，堪稱是「以最嚴苛的要求，有條件過關」。

第二道關卡：人才可能流失若通過各國審查，第二道關卡是人才問題。儘管未來日月光、矽品將下市，由新日月光以控股公司單獨掛牌，但事實上，此一控股模式，與其他產業控股架構，內涵上有所不同。就以購併連連的大聯大控股為例，兩者即有明顯的不同。

大聯大的方式，是讓被併公司股權，都換成控股公司股票，大聯大先後併入的世平、品佳、友尚等公司，原創辦人黃偉祥、陳國源、曾國棟等手上都有大聯大持股，是憑藉著本身股權成為董事，彼此各有相當實力。

相形之下，此次矽品股東以每股五十五元賣給新日月光，換得現金後全數退場，包括林文伯、蔡祺文等經營團隊，也一樣是拿現金出場；未來在掛牌公司內，原矽品團隊將全無持股，換言之，形式上變成純「打工」的專業經理人。

即使張虔生已邀請林與蔡擔任控股公司董事，但要有一定比率的持股，也得從頭買起。

對照交易定案前，矽品所有處級以上主管聯名刊登廣告，強烈宣示要與矽品共進退的決心，這種全由日月光掌控的控股模式能否順利留才，還得再仔細觀察。據了解，目前林文伯與張虔生的默契，是將保留矽品納入控股公司後的獨立性，未來子公司經營團隊維持不變，董事會尊重林文伯的任命、主導權。

第三道關卡：轉單危機

然而，未來新日月光能否讓雙方團隊獨立運作，不但影響公平會評估，也關乎人才去留，更關乎客戶訂單的流向，這也是本次世紀購併案的第三道關卡。

無論對日月光或是矽品的客戶來說，此次雙方合組控股公司，勢必影響訂單流向。先前，在日月光發起公開收購矽品時，林文伯就曾說過，兩家公司有不少客戶重疊，若落實合併，一定會有訂單流失，最可能的去處，自然是艾克爾或長電。

對追兵而言，自然盯著重疊的客戶見縫插針，設法分食訂單，如此一來，新日月光業績能否保有過去優勢，不無疑慮；若日月光一方人馬，在新控股公司下全面主導訂單談判與定價權，客戶流失風險便依然存在。

搶先日月光一步、去年已各自完成整併案的艾克爾及長電，目前正虎視眈眈，隨時準備見縫插針，趁日月光與矽品的新控股架構落實前，盡可能爭取客戶下單。

以本益比高達九十七倍的長電為例，去年購併星科金朋後，引進中芯國際、中國官方半導體產業基金成為股東，各持有長電約一四％、一○％股權，儼然成為半導體紅色供應鏈旗艦。由於購併進來的星科金朋，今年將開出系統級封裝（SiP）產能，中資券商普遍看好，長電將有機會逐步進逼、挑戰新日月光的龍頭地位。

更大的挑戰是，目前已有風聲傳出，中國官方考慮金援上百億元人民幣，鼓勵本國企業購併在那斯達克掛牌的艾克爾。如果此一交易成真，二、三名聯手，第一名的新日月光如何與擁有主場優勢的長電競逐，難度將更高，這也是一路擴張的張虔生，下一個考驗與難題。

封測廠資本支出大，整併可望提升成本效益。

撰文 / 林宏文、周岐原