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從電信運營商虎口奪食有多難， 維珍移動（Virgin Mobile）試水中國的經歷 可以給蘇寧國美們上一課 ◎ 本刊記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 在業內爭論長達十餘年之久的“虛擬運營商” ，終在2013 年開年明確了初步的准入政策。2月6日，工信部結束了為期30天的《移動通信轉售業務試點方案》徵求意見階段，開始試點籌備等相關工作。 所謂“虛擬運營商” ，即企業從基礎電信運營商處購買移動通信服務，重新包裝成自有品牌並銷售給最終用戶。 保守估計，這將是一個年收入200 億元的市場；如果發展理想，整個虛擬運營市場的規模有望達到1200億元。 很多企業對這塊蛋糕覬覦已久。財新記者從接近工信部人士處獲悉，第一波申請移動通信轉售業務試點的企業有幾十家，包括家電和通訊連鎖賣場、國代商（手機等移動終端全國代理商） 、互聯網公司等。其中，迪信通、蘇寧、國美都將參與第一批試點申請。 “每個基礎電信企業必須至少和兩家以上公司合作，多了不限，具體還要根據基礎電信企業相關情況和申請企業具備的條件來確定。 ”工信部通信發展司司長張峰在 “2012年工業通信業運行情況”新聞發佈會上表示。 虛擬運營商在政策層面已然破冰，民營企業躍躍欲試。未來中國電信業將迎來更多元化的參與者。但從掌握著結算定價權、強勢的三大基礎電信運營商虎口奪食有多難，維珍移動（Virgin Mobile）試水中國的經歷可以給蘇寧國美們上一課。 成功者敗走中國 維珍移動（Virgin Mobile）被業內譽為 “全球最成功的虛擬運營商” ，它將自己定位為 “補缺者” ，從挑選合作伙伴到通過移動業務整合集團其它業務都為虛 擬運營商闖出了一條路（詳見資料） 。 它是維珍集團與德國電信英國子公司One2One 于1999年各出資1.5億美元成立的合資公司。當時維珍集團是英國第三大品牌商，年收入50億美元，業務涉及飛機、火車、飲料、假日酒店、唱片、書店等，消費人群鎖定 “不循規蹈矩的、反叛的年輕人” 。 自 運 營 第 三 年 起， 維 珍 移 動EBITDA（即息稅折舊攤銷前利潤）由負轉正；運營第五年，EBITDA 與營業收入之比已接近20%。目前維珍移動在英國移動通信市場占據約5%市場份額。 但這家企業在中國的經驗並不愉快。野村綜研（上海）咨詢有限公司首席顧問劉羽對財新記者回憶，2003年下半年時，他供職于某通信設備製造央企，當時該企業看好虛擬運營業務的關聯性和盈利性，成立了專門團隊赴英國調研。恰巧維珍移動也想打開中國市場，雙方一拍即合，商定成立合資公司。雙方在達成協議後成立了專門的工作組，針對運營商不同業務部門選拔相應的談判代表，劉羽是其中一員。 “當時，我們並未一下子在全國鋪開，選擇的合作對象是上海一家省級運營商。 ”劉羽說。一方面，當時中國電信業處在中國電信、中國聯通、中國移動、鐵通、衛通、吉通、網通七雄爭鋒的格局，它們在上海的競爭尤為激烈，而該運營商相對弱勢，需要創新業務吸引用戶；另一方面，上海市場環境比較開放且移動通信潛在用戶量大，定位新潮、帥酷的維珍品牌易于推廣。考慮到政策、市場、資本等因素，維珍決定先在上海試水，再逐步向全國擴張。 “首先是讓基礎電信運營商相信你能為它帶來好處，然後才是細節談判。 ”據劉羽介紹，談判前，上至宏觀市場目標、核心業務及談判策略，下至具體成本核算、業務細則、風險規避及時間進度，該工作組均做了嚴謹周密的準備。 2003年年底，工作組開始與目標運營商接觸，充分利用該運營商網絡容量富餘且急於發展用戶的野心，打出了以維珍品牌幫助其發展年輕用戶的合作牌。2004年4月，雙方擧動正式談判。 “談判如同一場緊張激烈的拉鋸戰，常常因為某個細節問題僵持不下，品牌、計費是爭論焦點。 ”曾經的運營商談判代表之一、野村綜研（上海）咨詢有限公司通信戰略部副總監陶旭駿回憶， “有時一談就是一夜，非得把某個問題談出結果才罷休，品牌、計費這兩個問題幾乎談了兩個月才達成一致。 ”“為規避政策風險，當時維珍移動提出以品牌為導向的移動通信轉售概念。合作運營商並沒有這方面的經驗，談判的諒解備忘錄幾乎全由維珍準備。 ”陶旭駿至今印象很深， “不是簡單的幾頁紙，而是200多頁 A4紙的小冊子，雙方的權利、義務寫得清清楚楚，包括運營商如何保障維珍移動的網絡容量、如何維護租賃價格、計費對賬等細節都囊括其中，是很完備的一套保障體系。 ”這套框架融合了維珍移動在英國、美國、加拿大等國的合作運營經驗，即使現在看也很有實用價值。為了規避政策紅線，雙方最後採用了分賬和聯合品牌的方式，維珍得以建立自己的計費系統，接入運營商支撐體系，但資費計劃雙方商定，由運營商向監管部門申報。 2004年底，雙方簽訂諒解備忘錄。 但後來，設備廠商由於業務收縮退出合資公司，維珍移動獨自與該運營商簽訂 了正式合作協議。就在維珍移動準備在上海正式開展業務之際，該運營商的集團公司以政策風險為由叫停合作。維珍移動黯然 “撤兵” ，將目光轉向印度。 維珍移動折戟中國，主要原因是當時缺乏基本的政策環境支持，但也盡顯 國內三大運營商在壟斷基礎上的強勢。 在當前的壟斷格局下，國內虛擬運營商要想獲得用戶、打開市場並不容易，需要在業務方向、產品設計及服務上動更多的腦筋，但更難的則是對合作伙伴的選擇以及與運營商的談判。 在劉羽看來，以維珍的經驗尚且折戟， “現在進入虛擬運營市場的企業和資本需要特別慎重，因為虛擬運營商的運作在很多層面甚至要比基礎運營商複雜，單純認為介入一個壟斷行業就一定能獲利的想法，很傻很天真” 。 從被動放開到搶牌大戰 但民營資本為此已經等待了太久。 “民營資本進入通信行業喊了這麼多年，一直‘雷聲大雨點小’ ，過去主管部門不積極，三大運營商也沒有動力和虛擬運營商合作，這次工信部出台細則更多還是迫于 ‘上面’的壓力。 ”一位接近工信部的電信專家對財新記者稱。 細則很重要。近十多年來，關於虛擬運營商的討論從未間斷，但一直沒能“落地” 。2001年前後，國外虛擬運營商剛剛興起，國內電信行業正在打破寡頭壟斷的進程中，一些以尋呼業務起家的增值業務廠商如潤迅、鴻聯九五等希望通過虛擬運營商的概念進入電信業市場，但政策始終不松口。 2005年，國務院下發 《關於鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》 ，鼓勵非公資本進入電信、鐵路、民航等壟斷行業。虛擬運營商再度成為焦點，不少互聯網企業、增值業務商躍躍欲試，基礎電信運營商也考慮應對，上海貝爾曾召開專門研討會幫助運營商尋找應對之策。但這一波浪潮因缺乏執行細則再度沒了下文。 直至近期，工信部正式公佈試點方案徵求意見稿，擬開展為期兩年的移動通信轉售業務試點，才推動虛擬運營商“落地” 。在業內人士看來，這來得晚了些， “如果十多年前就開放虛擬運營市場，現在的中國電信市場將更有活力。 ”北京博思咨詢董事總經理龔斌認為，這一紙徵求意見稿仍有些粗線條。 “申請企業的資質” “批發價格” “保證金的繳納” “虛擬運營商的合作數量” “網間結算” “碼號資源的統一管理”及“後台支撐系統譬如電信增值業務平台的開放程度”這七個問題，有待細化。 “只有細化，虛擬運營商才有可操作性。否則，虛擬運營商在與三大運營商的合作及後續業務可能會出現很多問題。 ”龔斌舉例說，文件中要求申請企業的資質必須是“中資民營” ，那以民資為主、含部分國有資本、外資的企業是否具備資格？批發價格水平低於 “其當地公泷市場上同類業務的最優惠零售價格水平” ，到底是名義價格還是實際價格，如何確定具體價格參考指標？ 有志于電信虛擬運營的企業大致有三類：一是類似天音控股、迪信通這樣的手機渠道商；二是品牌知名度高且擁有廣闊渠道的傳統零售商；三是從事增值業務且與運營商關係密切的內容服務商。共同特點是都有自己的銷售渠道。 家電連鎖賣場蘇寧、國美特別積極。 試點方案剛開始徵求意見，蘇寧、國美就在第一時間公開宣佈將積極爭取成為第一波試點企業。目前，蘇寧、國美都成立了專門的項目組籌備試點申報工作，蘇寧甚至已開始投入前期準備。 手機連鎖代理商迪信通亦不甘落後。迪信通高級副總裁黃建輝告訴財新記者，迪信通一直跟蹤相關政策進展，去年6月就成立專門團隊研究虛擬運營商運作事宜，現在正積極準備申報。 騰訊亦被市場認為有做虛擬運營商的潛質。但騰訊按兵不動。龔斌分析，騰訊之前已因微信的實時通話功能被運營商警告，且公司內部正進行組織架構調整，外資股權比例又較高， “因此不敢冒頭” 。他透露，有幾家互聯網公司有意等待時機申請，但不一定是第一批。 預計第一批會有幾十家企業提申請，但真正獲批的可能只有五六家。 為搶到牌照，這些公司或獨立調研，或尋找專業咨詢管理公司， 著手準備虛擬運營業務方案。 蘇寧電器股份有限公司總裁金明聲稱， 蘇寧的熱身最充分，蘇寧採用的是 “沃爾瑪 + 亞馬遜”的商業模式， 線上線下廣泛覆蓋消費者， 近年來已在為運營商放號， 積累了相應的經驗。 據蘇寧相關負責人透露， 蘇寧已將旗下通訊及運營商采銷業務管理部門結構重整， 通訊業務從“品牌垂直管理”模式向“運營商垂直管理”模式轉變。此外， 新增虛擬采銷管理中心， 致力于手機內容服務的研發。 “蘇寧、國美畢竟是綜合性的以家電為主的零售商，而迪信通則專注于通信市場。 ”黃建輝稱。他認為，迪信通與運營商相關部門一直密切對接，對運營商套餐設計、市場推廣及營銷等領域都非常熟悉，同時在手機、數據卡等通信終端產業鏈上有一定話語權，很適合做虛擬運營。目前迪信通擁有2000多家實體門店，在這些門店大多配備了 SIM 卡銷售團隊。此外，迪信通也把虛擬運營作為推動公司戰略轉型的契機。黃建輝坦言，以前迪信通賣終端和應用多是一次性消費，而借助虛擬運營商，迪信通可黏住用戶，實現多次消費， 。 吸引企業進入的是虛擬運營市場可能的規模效益。據國際電信聯盟數據，目前全球移動用戶超過60億，虛擬運營商用戶占比近2%。其中，虛擬運營用戶相對集中的歐洲、北美在該地區占比分別達到12%、9%。2012年前三季度，中國三大運營商收入合計8036億元，預計 全年收入將達1萬億元。若按虛擬運營用戶占比2% 計，虛擬運營商的市場規 模約為200億元；若按歐洲虛擬運營用戶占比12%計，收入規模可達1200億元。 虎口奪食，機會幾何如今與維珍當年進入中國的情形已大有不同。政策通道打開了，但相應的監管政策、配套措施及具體遊戲規則尚未確定，電信市場的壟斷加劇了。在此情況下，面對並不情願放開又很強勢的三大基礎電信運營商，中國的虛擬運營商們真正能夠打開的市場到底有多大？ 在多數人看來，在幾近飽和的中國移動通信市場，虛擬運營商的進入勢必加劇競爭，搶奪原本可能屬於基礎電信運營商的用戶。電信業獨立分析人士陳志剛對財新記者稱， “虛擬運營商想和三大運營商搶用戶，要付出很大代價。三大運營商的競爭已經很激烈，它們對如何保有用戶積累了自己的一套方法，貫穿在產品設計、市場推廣、終端補貼等各環節當 中，是一個完整的體系。虛擬運營商是否有足夠的財力、物力去和三大運營商搶？”目前，虛擬運營商並未讓基礎電信運營商感到緊張。一位來自中國移動地方分公司的高管稱，現在虛擬運營商還停留在集團層面，地方公司沒有動靜。 “三大運營商不太可能成立專門部門負責虛擬運營業務，極可能的情況是，它們只在現有架構不作太大改動的基礎上與虛擬運營商合作。 ”陳志剛說。 “至於能否達成合作意願，關鍵還 要看虛擬運營商能真正從市場層面為基礎電信運營商帶來多大好處。 ”野村綜研（上海）咨詢有限公司通信戰略部副總監陶旭駿表示。 迪信通高級副總裁黃建輝則態度樂觀，他認為，三大基礎電信運營商當前網絡資源豐富，足夠支撐更多用戶；另外在某些地區或場景下，基礎電信運營商發展新用戶的成本很高。迪信通可以基於自身條件幫它們發展用戶，既增加其網絡利用率，又為其節省市場推廣費用。他表示，迪信通不會通過打價格戰與三大運營商搶用戶，而是通過細分市場，在三大運營商尚未深度覆蓋的領域差異化運營，拓展自己的市場空間。 要找出三大運營商未深度覆蓋的細分領域不容易。據陳志剛介紹，三大運營商近年來一直在想方設法尋找新增用戶，市場細分程度很高，產品類別高達幾萬種，不管是按行業、年齡或人群特徵分，幾乎能想到的領域都有與之相應的產品。 “很可能出現這種情況，虛擬運營商以為找准了細分領域，進去後才發現三大運營商已在那裡做了好幾年。 ”一位不願具名的通信管理咨詢公司負責人認為， “三大運營商在互相競爭、對比之下，總有業務高低起伏。在業務相對較弱的領域，它們也需要虛擬運營商幫著發展用戶、以抗衡其他的基礎電信運營商。這裡面還是存在機會” 。 但有業內人士指出，即便虛擬運營商找到了細分市場，推出了相應的產品，三大基礎運營商也可能很快照搬，並以超過虛擬運營商的陣勢推廣促銷。 虛擬運營商很可能淪為三大電信運營商的 “產品試驗田” 。 關鍵在於——三大運營商掌握著結算定價權。盡管在合作合同中，雙方可以約定合適價格，但當虛擬運營商威脅到三大運營商利益時，運營商有可能採用補貼、饋贈物品等手段變相降價。 當然，虛擬運營商並非完全沒有機會。龔斌認為，相較于三大運營商，民營的虛擬運營商體制更加靈活，依托自身渠道、品牌或內容優勢，有可能獲得一定市場空間， “有點像鯰魚效應，主要還是攪活市場” 。 陳志剛則認為，虛擬運營商也可以通過交叉補貼方式發展用戶，譬如蘇寧可以賣冰箱送電話費，然後通過後續產 品內容或服務激活用戶、黏住用戶。但要想在產品內容或服務上超越三大運營商，虛擬運營商投入的成本不會小，必須算好投入產出賬， “由於各公司基因不同，有的會失敗，有的可能成功” 。 陳志剛判斷，整體來看，虛擬運營商的進入不會對中國移動通信市場產生結構性影響，以虛擬運營商的體量及業務能力，很難抗衡三大運營商， “只是消費者多了一種選擇” 。 陶旭駿則相信，隨著虛擬運營業務的展開，未來電信行業與其他行業的碰撞、結合，肯定會產生許多全新的甚至意想不到的商業模式， “這裡面的想象空間還是很大的” 。或許我們可以寄望于騰訊這樣的互聯網公司。 | ||||||