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控制風險的關鍵 CUP

http://nodeadcow.blogspot.com/2011/07/blog-post_15.html

不少網友留言講及關於資金大小和風險的問題。

先撇開倉位大小和資產配置的問題，先要明白股票市場是一個極高風險的地方。控制風險有諸種方法，但最重要是操作者本身的質素以及心理上的風險意識。操作者 在知識或者技術的層面低下，又缺乏風險意識，就像沒車牌的小朋友高速駕車，危險程度不言而喻。儘管可能分散投資或者倉位很小，可是操作者像老師一樣，選五 隻股票卻選出三四隻盈警大跌的點穴王的話，無論如何配置也只是枉然。

個人認為，控制危險程度的關鍵在於有自知之明。假如是新手，理應只拿一小部份資金嘗試開始學習交易，在有足夠實戰證明自己具備安全的賺錢能力後，那才逐步 增加自己的倉位；至於買賣什麼的資產類別，那只是其次。最重要還是不斷學習並鍛鍊自己，去認識市場的本質，那才能減低被市場打倒的機會。

科凱前衛：風電「控制者」

http://www.eeo.com.cn/2011/0829/209986.shtml

風電產業的高速發展使得運營商們對產業鏈上各個環節的質量要求都與日俱增，尤其是相當於風機中樞神經的「控制系統」更成為主導這一新興產業成敗的關鍵。

 

本刊記者 繆舢/文  高速發展的風電產業自2010年以來突然風機事故頻發，為這一中國新興產業蒙上一層陰影。

2010年2月1日，大唐左云風場，43號風機在無任何報警信息的狀況下突然發生倒塌，塔筒折彎扭曲倒在地上，風力發電機組、輪轂摔落一地。

2010年4月2日，印度能源大鱷蘇司蘭在內蒙古巴音錫勒的一颱風機出現火花，隨後輪轂著火，火勢很快蔓延開來，風機被燒燬，連葉片也被燒得無法辨認，現場一片廢墟。

2011年2月24日零時34分，有著陸上「風電三峽」之稱的甘肅酒泉風電基地，第六風電場35千伏饋線開關櫃下側電纜頭被擊穿。11秒後演化為三 相短路故障，敦煌變電站330千伏母線瞬間降低至272千伏，隨後影響到16座風電場、598颱風電機組相繼脫網，引發風電史上最大規模的風機脫網事故， 不僅導致甘肅電網的電壓大幅波動，也對整個西北電網造成威脅。酒泉風電脫網事故調查結果表明，已投運的風電機組不具備低電壓穿越能力。

這些風機事故表現出不同的質量問題：電機著火、葉片脫落、主軸斷裂、輪轂飛車、脫網等。重慶科凱前衛風電設備公司總經理孟黎告訴記者，這些事故的根源問題基本都出在控制系統上，而控制系統相當於風機中樞神經大腦，指揮、控制著整個風機的運轉。

科凱前衛2009年3月組建，由央企中船重工下屬的重慶前衛儀表公司和丹麥的科凱電子公司合資，雙方各佔50%股份。它是國內風機行業的後起之秀，率先研製出首台集成式風電控制系統，同時也第一次提出大型風電機組的完整一體化控制系統解決方案。

支持主機多發電6%至8%

內蒙古輝騰錫勒，有著中國最為豐富的風力資源。若干年前，國家決定在此建設亞洲最大的風力發電場。然而惡劣的地理、氣象條件對風機的安全、可靠運行 提出挑戰。輝騰錫勒的空氣密度只有0.8千克/立方米，正常人類適宜生活的空氣密度為1.2千克/立方米，過低的空氣密度容易導致控制系統失靈，嚴重時可 導致風機燒燬。極低的氣溫常常影響風機的轉動，很多廠商的風機轉不起來，僅是裝點亞洲最大風電場的一道風景。

冬季的輝騰錫勒風電場就像是一個巨大的擂台，不同廠商的風機在此比試，同等環境條件下，質量誰好誰壞一目瞭然。慘不忍睹的是，大多數廠商的風機「罷 工」，葉片轉不起來，不能發電，只有少數能夠正常運轉，其中配了科凱前衛控制系統的重慶海裝風機表現搶眼。國家能源部門規定風機平均利用率95%，實際上 很多品牌風機不達標，但科凱前衛則高達99%。

國家海上風力發電工程技術研究中心主任楊本新說，「與競爭對手相比，在極低氣溫和高海拔惡劣條件下，保證風機控制系統正常運轉發電，是科凱前衛的兩項拿手絕活。」

不僅如此，更絕的是，安裝了科凱前衛控制系統的風機發電量相對最高。

2011年4月，在遼寧法庫風場由大唐新能源公司組織的鑑定會上，安裝了科凱前衛控制系統的海裝風機比其它品牌風機多發電6%到8%。對風電投資運 營商來說，多增加6%的發電量意味著增加6%的營業收入。科凱前衛懷揣獨門絕技浪跡風電江湖，孟黎說，「只要是做風電的，沒有人不知道我們科凱前衛。」

不過，即使多給風電運營商增加發電量，在中國利益集團割據的生存環境下，有自身控股控制系統公司的強勢大品牌風機廠商，自然優先採用下屬公司的產品，這也是技術和質量領先的科凱前衛在中國風電市場並不十分突出的一個主要原因。

風機大鱷主宰的細分市場

最大的風機廠商華銳同樣也是控制系統最大的需求者，配套控制系統主要由美國超導公司提供，其次是華銳投資的大連圓通公司，開發風電控制系統為華銳配套，其產品剛開始面世。

第二大風機廠商金風有自己的設計公司，供應控制系統。

風電控制系統產銷量居第三位的今年出現變化，去年是東汽，今年上半年被聯合動力取代。東汽風機一直排名行業第三，控制系統由其100%控股的四川自 控配套。2010年東汽風機事故接二連三，外部對東汽風機質量心存疑慮。業內人士稱，東汽主動降價打響了風機行業價格戰第一槍。東汽降價的目的顯然是想以 低價競爭手段保衛已有的市場地位，這一策略去年還有效。但今年風機過剩危機加劇，且其它風機價格都隨之下調降至成本價，降無可降，東汽風機的低價策略作用 不及去年明顯，漸漸讓出行業老三地位。

新科「探花」聯合動力是央企國電集團的下屬公司，國電集團有自己的風力發電場，進軍風電製造出手豪華，數億、數十億的投資，收購很快搞定，動作快，風格強悍，從上游製造到下游發電運營，整個風電產業鏈通吃。

排名第四的當屬科凱前衛。科凱前衛最大的客戶是同屬中船重工的重慶海裝風機，2010年海裝風機裝機容量383兆瓦，列國內風機廠商第9位。除了海 裝之外，客戶中還有10家風機廠商，但都是二、三線品牌。孟黎說，「目前在檯面上混的，而且有一定規模的，也就是華銳、金風、東汽、聯合動力和我們。」

坐四望一

孟黎說，科凱前衛的兩個股東，一個是全球最大的風電控制公司，一個是中國最大的軍用船舶公司，都是行業的翹楚。

科凱前衛2009年成立當年就實現銷售收入8000萬元，2010年1.45億元。「今年有望完成3個億的銷售收入，搞得好3.5個億。市場份額很 有可能今年從第四位提升到第三位。」孟黎說。出身名門的科凱前衛目標是4年內坐上中國風電控制系統細分市場的頭號座椅。這在很多人看來幾乎不可能實現。中 國最大的風機廠商華銳、金風、聯合動力、東汽都有自己的控制系統配套公司，也就是老子和兒子的關係，父親怎麼可能把自己碗裡的肉給外人吃而不給兒子呢？

孟黎與對手搏殺的武器很簡單，就是產品質量和品質。事實上，中國最早一批六年前安裝的風機質量的問題風潮已經顯現，很多風機不能正常運轉，成了擺 設。有的運營商慕名而來，希望科凱前衛前去改造控制系統，讓風機重新轉起來發電。但孟黎遺憾地表示，完全是不同的技術路線，改造基本不可能，只有重新設 計、重新安裝，而所花的費用不亞於買台新風機。因為質量問題造成大量早期風機基本報廢，讓他痛心，「說到底，是國家的投資損失。」

安全性是科凱前衛首要的設計理念，也是丹麥風電控制之王和中國軍工企業固守的研製原則。諸如安全控制模塊有多種，科凱前衛通常選擇頂級的一種，當然也意味著採購成本提高。

當科凱前衛和其它風電控制系統公司配套的風機一同參加競標，風電投資商運營商們並不清楚每颱風機旁邊的控制系統裡誰的安全控制模塊頂級或者普通。對他們來說，誰的標價低就可能給誰中標。「中國風電市場以價格為主要動力發展的模式對風電產業良性發展傷害很大。」孟黎認為。

風水輪流轉。低價格競爭的產業前些年從彩電到摩托車，如今又轉到風機，整個產業陷入低價格競爭的血雨腥風中。

科凱前衛副總經理尤建武說，「風機價格最高的是2008年，1千瓦的價格7000多元，現在的投標價只有3280元。時間只是兩年多，價格不到原來的一半。很多風機廠商基本不賺錢，看誰能撐到最後。整機廠商的成本壓力必然向下轉嫁給配套的零部件廠商。」

孟黎此刻告誡他的員工，「在整個行業落難的時候，我們要能夠沉下心來，保證質量。我不考慮當期的吃飯問題，更多考慮未來3年幹什麼。現在外面的價格戰打得很歡，但最終還是質量取勝。價格戰之後是品牌戰，我們要堅持靠品質、品牌贏得市場。」

在下一個競逐熱點的5兆瓦海上風機烽火戰中，科凱前衛控制系統的研製快人一步。安裝了科凱前衛控制系統的海裝5兆瓦風機在車間裡進行最後的測試，將於9月底10月初移到江蘇蘇北海上。

多晶硅研究系列2：多晶硅生產成本的構成與控制 Mono

http://xueqiu.com/4136177129/21685307

在第一篇文章中，通過對多晶硅主要生產工藝（TCS改良西門子法、硅烷流化床法和冶金法）的比較我們發現：

 

1.基於TCS的改良西門子法仍是多晶硅生產最主要的方法
改良西門子法目前為全世界提供了85%以上的太陽能級多晶硅；截至2011年底，全球TOP4多晶硅供應商（保利協鑫、德國Wacker、美國Hemlock、韓國OCI）的18.165萬噸產能中有18.1萬噸是TCS改良西門子法，佔比超過99.6%。

 

2.TCS改良西門子法仍是綜合成本最低的多晶硅生產方法
由 挪威REC(REC.OL)主導的硅烷流化床法儘管能耗更低，但在考慮折舊後的綜合成本上並無優勢（4Q11，REC硅烷流化床法多晶硅的綜合成本 是$26/kg，同期，保利協鑫的綜合成本是$19.3/kg），而且這個局面似乎在未來一段時間仍將保持（REC預計今年Q4將降至$23/kg，這個 數值仍高於保利協鑫去年底實現的$18.6/kg）。

接下來，我們以改良西門子法為對象，研究太陽能級多晶硅生產成本的構成和控制。

 

一、多晶硅生產成本的構成

以成本領先的$保利協鑫能源(03800)$為例 ，我們考察一下太陽能級多晶硅綜合成本的構成情況。

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（3Q11保利協鑫多晶硅綜合成本的構成情況，來源：國泰君安國際評級報告）

 

如 上圖所示，電力成本、TCS（三氯氫硅）成本和折舊是多晶硅生產中最大的三項獨立成本，分別佔到總成本的32%、21%、16%；排在其後的是蒸汽成本和 人力成本，佔比降低到7%和6%；其他成本主要包括氣體成本（如氫氣、氯氣）、用水成本、設備維護和保養成本等，佔比達到18%。

 

不難看出，在產業層面上，降低多晶硅綜合成本的關鍵是控制電力成本、TCS成本和折舊成本。

二、多晶硅生產的成本控制和新工藝

 

1. 電力成本的控制

多晶硅生產最主要的成本是電力成本。要降低電力成本，辦法無外乎兩個：減少綜合電耗和尋找便宜的電。

 

(1) 尋找便宜的電

所以，我們看到許多企業把多晶硅產能建在了電力成本相對低廉的地區——水電豐富的西南地區和電力富餘、電價很低的新疆地區，如下游產能位於浙江嘉善的$昱輝陽光(SOL)$選擇了在四川眉山建設多晶硅產能，一期工程位於重慶萬州（利用當地水電資源）的$大全新能源(DQ)$把二期工程放在了電力成本更低的新疆石河子（用電成本約為0.3元/度，而產能位於江蘇徐州的保利協鑫電價成本在0.65元/度之上）；而A股$特變電工(SH600089)$旗下的新疆硅業和$航天機電(SH600151)$旗下的神舟硅業則分別選址新疆烏魯木齊和內蒙古呼和浩特。另外，也有一些產能位於中部地區的多晶硅企業是通過尋求當地政府支持的辦法，來獲得優惠電價以降低電力成本。

 

(2) 減少綜合電耗

關 鍵是要減少還原電耗，因為將高純TCS在CVD爐中還原為太陽能級多晶硅是整個生產過程中電耗最高的環節，還原電耗一般會佔到總電耗的50%-60%。保 利協鑫在4Q11財報會議上表示，「最新還原爐電耗可低至每公斤40千瓦時，綜合電耗可低至每公斤65千瓦時」，還原電耗佔總電耗的62%；國內另一家多 晶硅主要供應商目前的綜合電耗為100度，還原電耗佔到55%-58%。

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（CVD還原爐示意圖，來源：瓦克化學《FIFTY YEARS OF WACKER POLYSILICON》）

 

如 上圖所示，高純TCS氣體被氫氣還原成高純多晶硅的反應是發生在電加熱至1000～1100℃的預製硅棒表面（氣相沉積），為防止還原爐內表面發生氣相沉 積，也為維持爐體的機械強度，整個爐體的內表面需要用冷卻液進行冷卻。而電加熱高溫硅棒與爐體內表面之間的巨大溫差使得大量的熱能通過冷卻表面損失掉，還 原過程中需要對硅棒進行持續加熱，這正是還原電耗很高的主要原因。

 

CVD還原爐生產是一個非連續過程，要降低多晶硅的單位電耗就要提高還原爐的單爐產能和縮短單爐生產週期。現實情況中，提高單爐產能比縮短生產週期更為可行，目前的收效也更為明顯。

 

全球CVD還原爐主要供應商$GT Advanced(GTAT)$（原GT Solar）的研究表明，增加預製硅棒數量和提高還原爐運行壓力是提高單爐產能的有效辦法。

 

如下圖所示，單台還原爐的產能隨著硅棒數量的增加而增加；相同條件下，常壓還原爐（1bar，1個大氣壓）的產能只有加壓還原爐（6bar）的三分之一。

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（CVD還原爐單爐產能與硅棒數量、反應壓力的關係，來源：GTAT研究報告）

 

正是如此，我們看到CVD還原爐的硅棒數量在持續增加，從之前的10對棒、12對棒、18對棒、24對棒發展到目前的36對棒、48對棒，PolyPlantProject公司(PPP)去年還推出了54對棒的還原爐。

 

當然，需要明確的是，也不是硅棒數量越多越牛B。當硅棒數量（包括還原爐尺寸）大到一定程度後，繼續增加帶來的節能效益變得微乎其微（如下圖所示）。

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（單位還原電耗與硅棒數量、反應壓力的關係，來源：GTAT研究報告）

 

由 上圖可以發現，其他條件相同的情況下，加壓還原爐（6bar）的單位電耗不到常壓還原爐的一半。典型例子是，大約10年前，常壓還原爐為主的時代，日本三 菱通過48對棒的常壓還原爐才實現了還原電耗83度/公斤，單爐產量5噸，而現在36對棒的加壓還原爐就能實現還原電耗低於50度/公斤，且單爐產量超過 5噸。目前，6bar的加壓還原爐已經普及。

近年來，通過工藝優化CVD還原爐的單爐年產能和單位電耗都取得明顯的進步。GTAT 提供產品參數顯示，從2006年4月推出的第一代產品——SDR100型還原爐到2010年9月推出的第四代SDR400型還原爐，單爐年產能從150噸 提高到400噸以上，單位電耗從90度/公斤降至45度/公斤。GTAT 2011財年年報披露，將要推出產能更大、能耗更優的第五代產品—— SDR600型還原爐，按計劃2011年夏天會在客戶現場進行樣機測試。

 

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（近年來CVD還原爐產量和能耗的進步，來源：GTAT產品宣傳冊）

值得投資者注意的是，在實際生產過程中，我們和廠商都不應該只追求某一兩項指標的超越，無論這個指標是「硅棒對數」還是我們的目標——「單位電耗」。基於既有條件，在高單爐產能、低單位電耗和恰當的投資成本、運維成本之間尋求平衡才是生存之道。

 

2. 折舊成本的控制

 

影響多晶硅生產單位折舊成本的因素主要是產能的單位建設成本、開工率和折舊年限的選擇。

 

(1) 產能的單位建設成本

關 於產能的單位建設成本有一個經驗法則是，年產量1萬噸工廠的單位建設成本是年產量1500噸工廠的一半。這跟傳統化工廠的CAPEX情況類似，因為多晶硅 廠的蒸汽、冷卻水、氫氣等的供給及循環利用裝置、精餾提純裝置、尾氣回收裝置、熱能回收裝置、凝水回收裝置、控制系統的建設成本，乃至整個工廠的設計成 本、工藝成本都有很強的「規模效益」。

 

與之類似的情形是，多晶硅廠在原有產能基礎上進行擴張時也會受益於過程裝置的共享，從而使單位建設成本較前期有顯著下降。典型案例是韓國OCI(036490.KQ)和保利協鑫。@周旭輝1007 先 生撰寫的深度研究報告《OCI 與保利協鑫成本下降之路》顯示，韓國OCI P3期多晶硅產能的初始規模是1萬噸，對應的單位建設成本是88美元/公斤 （2010年12月建成）；之後在原有產能基礎上進行擴建，首次新增的8000噸產能，單位建設成本陡降至40美元/公斤（2011年10月建成）；再次 擴建的7000噸產能，單位建設成本進一步降至35美元/公斤（原計劃2011年12月建成，後延至今年Q2）。保利協鑫IR負責人@汪滿健 先生在雪球i訪談中表示保利協鑫2011年新增產能的單位建設成本低於30美元/公斤。當然，除新舊產能間裝置共享產生的「協同效益」之外，單位建設成本的大幅下降也得益於近期設備價格的明顯降低。

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（新舊產能的協同效益使OCI的單位建設成本大幅降低，來源：長江證券《OCI 與保利協鑫成本下降之路》）

 

除 了規模效益和協同效益之外，提高設備國產化率也是國內廠商降低單位建設成本的途徑。保利協鑫（江蘇中能）一期產能完全採用進口設備，到四期、五期產能時設 備的國產化率已經超過了80%，還自主設計了關鍵設備——還原爐和單體10萬噸、目前世界上最大的冷氫化裝置。類似的情況還有昱輝陽光，其二期產能（今年 Q3投產）採用的CVD還原爐和冷氫化裝置就是自行提供設計方案、托國內廠商生產的。

 

最後，選擇合適的工藝方案和恰當的生 產設備也可以降低單位建設成本。GTAT提供的資料顯示，一個年產6000噸的多晶硅項目，配備20台300噸（MTA）還原爐將比配備30台200噸 （MTA）還原爐節省數千萬美元的資本支出（CAPEX），因為每台還原爐都需要配備氣體供給、冷卻水供給、尾氣回收、冷卻水回收、電源系統、控制系 統，30台還原爐還需要更大的廠房面積（當然，後續運營時需要更多的操作人員，運營、維護成本也更高）。氫化工藝及裝置（將STC氫化為TCS）的選擇也 是如此，保利協鑫2011年9月投入運行的單體冷氫化裝置已經達到10萬噸（MTA），而目前市場上最大的熱氫化轉化爐產能也不會超過500噸 （MTA），這使得冷氫化裝置的單位建設成本更低。下圖是2009年GTAT測算的不同工藝方案和產能規模對氫化裝置單位建設成本的影響，儘管有點過時 （冷氫化工藝現在的優勢應該更為明顯），但仍具有指導意義。

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（工藝方案和產能規模對單位建設成本的影響，來源：GTAT研究報告）

 

(2) 開工率

 

高的開工率能有效地攤薄單位產量的折舊成本。國內新建的多晶硅項目從正式投產到實現設計產能至少需要一年的時間（通常是18個月，甚至更久），在此期間，單位生產成本隨著產能利用率的上升持續下降。

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（昱輝陽光的產能利用率和多晶硅生產成本，來源：據公司財報整理）

註： 按擴產後3500噸的年產能計算，昱輝陽光4Q11的產能利用率是124%（擴產前產能為3000噸/年），不過考慮到昱輝陽光在4Q10財報會議中指 出，擴產過程並無資本性支出（CAPEX），計算產能利用率對單位折舊成本影響時，4Q11的產能利用率可以算作145%（上圖中紅色數字）。

(3) c折舊年限

折舊年限對單位折舊成本的影響更像是個「財務技巧」。通常情況下，多晶硅企業生產設施的折舊年限是10年。少數企業，如保利協鑫，把生產設施折舊年限定在了15年，有業內資深人士認為這個差別使其「虛減多晶硅生產成本$2/kg」。

3. TCS成本的控制

 

（1）冷氫化工藝

降低TCS成本，目前最直接、最有效的方式是實施冷氫化改造，因為較之「古老」的熱氫化工藝，冷氫化不僅可以降低TCS的生產成本，還能提高TCS的自產率。

 

之前，受制於專利保護和技術門檻，國內多晶硅企業全部採用的是熱氫化工藝。近年，隨著專利失效，國內工藝及設備配套的逐步完善，保利協鑫（江蘇中能）、洛陽中硅（前身是我國多晶硅「老四廠」之一的洛陽硅業）、$南玻A(SZ000012)$（宜昌南玻）、昱輝陽光（四川瑞能）、大全新能源、$賽維LDK(LDK)$、特變電工、樂電天威、天威硅業、航天機電（神舟硅業）、四川永祥（上市公司$通威股份(SH600438)$於 2010年2月將持有的四川永祥股份全部回售給母公司通威集團，退出多晶硅生產）、東汽峨半（前身是我國多晶硅「老四廠」之一的峨嵋半導體）等國內主要多 晶硅廠商都相繼推出了冷氫化技改計劃或在新建產能中採用冷氫化工藝。其中，保利協鑫（江蘇中能）是實施最早，也最成功的一家，使多晶硅生產成本顯著降低 （從公開數據來看，保利協鑫太陽能級多晶硅的生產成本目前已經是全球領先）。

 

a. 降低TCS生產成本

—— 冷氫化工藝需要的反應溫度在550℃左右，遠低於熱氫化需要的反應溫度1000～1250℃，而且硅粉被氯化氫氣體氯化的次要反應是放熱反應，可以被主反 應（氫化反應）吸收利用，所以冷氫化工藝的單位電耗在0.7-1.2度/公斤，熱氫化工藝則要達到2.5-4.0度/公斤；

 

——熱氫化工藝需要使用碳加熱元件加熱，這不僅會引入碳污染，而且碳加熱元件屬於「耗材」（一般壽命在3000小時左右），增加了運行成本；

 

——冷氫化工藝的TCS轉化率更高，可以達到25%-28%，熱氫化的TCS轉化率只有16%-20%；

 

——採用冷氫化工藝後氫化尾氣中的氯化氫氣體不需要回收，在STC（四氯化硅，還原反應最大的副產品）氫化為TCS的同時，冶金級硅粉也被氯化氫氣體氯化為TCS；

 

——冷氫化工藝的反應裝置是流化床，理論上可以連續運行一年甚至更長的時間（與TCS合成反應的流化床不同，冷氫化反應中金屬硅粉的雜質變成了揮發性物質隨反應氣體一起離開了流化床，不在床內累積，流化床不需要每隔6-10周停機清理一次）。

 

國 際多晶硅巨頭美國Hemlock、德國Wacker(WCH.DE)、韓國OCI都採用了冷氫化工藝。從國內的情況來看，目前使用熱氫化工藝生產的多晶硅 最優成本也要30美元/公斤（如昱輝陽光4Q11，主流熱氫化廠商在35-40美元/公斤），這基本上已經是熱氫化工藝的成本底限了，而同期冷氫化工藝的 最優成本已降至19.3美元/公斤（保利協鑫4Q11）。

 

不過，@周旭輝1007 先生2011年3月撰寫的研究報告指出，國內的冷氫化裝置還不能很好地處理冶金級硅粉連續加料和固體粉塵回收問題，影響了連續生產，使「設備實際運行率在60%以下，與國際平均 90% 的水平相差甚遠」。

 

國內參與冷氫化設備供應的上市公司主要有精功科技和東方電熱。$精功科技(SZ002006)$是國內多晶硅鑄錠爐的主要供應商，2011年9月它與朝陽科技成立合資公司開始進入多晶硅生產線冷氫化改造市場。$東方電熱(SZ300217)$是國內電加熱器的主要供應商，通過與保利協鑫、洛陽中硅的合作，成為國內冷氫化裝置耐腐蝕、耐高壓電加熱器的主要供應商。

b. 提高TCS自產率

由於TCS轉化率更高、單體反應裝置產能更大（10萬噸 VS. 500噸）、伴隨有氯化反應等，採用冷氫化工藝後可以顯著提高多晶硅項目的TCS自產率。

 

資 料顯示，通過氫化STC自產TCS的成本僅是外購TCS成本的三分之一，這使得多晶硅生產成本隨TCS自產率的提升而降低。典型案例是保利協鑫，該公司從 2009年開始實施冷氫化技改，2010年7月首期20萬噸冷氫化裝置（4×5萬噸）投產後，總的氫化產能已達到50萬噸/年。公司2010年度業績報告 會提供的數據顯示，氫化產能加大後帶來TCS自產率上升，多晶硅生產成本隨之下降。

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（TCS自產率提高使多晶硅生產成本下降，來源：保利協鑫2010年度業績報告）

（2）其他方法

 

降低TCS生產成本的其他辦法有，通過尾氣干法回收和深冷回收提高原料利用效率；通過凝水回收、熱能回收、廢水綜合回收、高效精餾技術、優化物料輸送提高能源利用效率；通過增加反歧化裝置將易燃易爆的將DCS（二氯二氫硅）轉化為TCS，提高TCS的轉化率。

冶 金級硅粉是生產多晶硅的重要原料，為降低冶金級硅粉的獲取成本，保利協鑫（江蘇中能）今年收購了工業硅供應商四川協鑫硅業的全部股權。四川協鑫硅業建在四 川省阿壩州理縣，利用當地豐富和廉價的水電資源生產工業硅，目前已經投資建設了2台16500千伏安（KVA）和4台33000千伏安（KVA）的工業硅 爐，設計年產能8萬噸，可以滿足下游江蘇中能目前6.5萬噸多晶硅年產能對冶金級硅粉的全部需求。

4. 運營團隊的多晶硅生產經驗

 

與 下游的硅片切割、電池製造和組件封裝環節不同，多晶硅生產是一個非常複雜的化工生產過程，對運營團隊的生產經驗要求很高。國內多晶硅生產企業產能利用率偏 低的一個重要原因就是，缺乏運營經驗，項目達產週期過長：很多新產能從建成到量產都需要一年左右的時間，至於滿產並獲得持續的運行和穩定的產品質量，更是 需要數年時間。而有的多晶硅項目乾脆一直都沒能實現滿產或穩定的產品質量。

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（2010年國內多晶硅企業的產能利用率，來源：長江證券《OCI 與保利協鑫成本下降之路》）

 

來自GTAT的資料顯示，國外一流多晶硅企業憑藉其豐富的運營經驗，新建項目通常在半年之內就可以達到設計產能並穩定運行。

 

當然，國內有幾家多晶硅企業最近兩年也進步很快。通過招募有美國MEMC（$休斯電子材料(WFR)$）、挪威REC等傳統大廠任職經驗的專業人員，以及在生產實踐中認真摸索，它們開始積累和應用自己的生產經驗，不僅生產本逐步減低，有的項目實際產量也已經超過了設計產能，在多晶硅生產上表現得越來越嫻熟。

 

內部控制方法（1）：Segregation of duties Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/04/segregation-of-duties.html

有效分工是內部控制的基本方法之一，主要是將一件工作分開由不同的人來負責，做到互相監察，互相制衡。例如存放現金的夾萬，一人負責保管鎖匙，另一人負責保管密碼，沒有兩個人同時在場的話，就不能開啟夾萬。
和其他內控方法一樣，有效分工只能減低而不能完全避免風險，就如上述的夾萬，倘若兩個人一起合謀的話，分工這個內控手段便失去作用。所以，有時我們需要按 情況加添其他方法來減低風險，比如減低夾萬現金存量以減低合謀的誘惑，又或者在夾萬外加裝鋼閘，由第三人保管鎖匙，甚至派專人看守及安裝CCTV等。

看到這裡你可能會問，若加裝了鋼閘，他們也能串通呀？莫非再派專人看守？看守的人也參與合謀時又怎麼辦？想強調一下，沒有一種內控是能完全避免風險的，而 且風險可以是無限而資源卻有限，以有限追逐無限根本不切實際。所以，在設計內控時，我們必先考慮可承受的風險水平和內控的成本效益。例如夾萬存放的現金就 只有幾千元，最大的風險就損失了幾千元，相信將鎖匙和密碼分開由不同的人來保管已足夠，沒有理由再花費幾萬元去安裝CCTV吧？

有效分工雖然是最基本的方法之一，但對於很多中小企而言，他們未必有足夠的資源（特別是人手分配上）去做分工。這時候，為了減低風險，我們就必需利用 Compensation control去彌補。再以現金夾萬為例，若不能將鎖匙和密碼分開由不同的人去保管，我們可以盡量減低現金存放量，或索性不存放現金，又或者不定期派人到 現場盤點等等。另外，善用IT資源也能達至分工的效果。例如一些銀行向中小企提供的網上銀行服務，就是透過不同的登錄帳戶（Login account）來做分工。比如要匯出一筆款項，負責財務的同事首先利用自己的帳戶在系統內輸入匯款的所需資料，然後授權人通過自己的帳戶在系統內做審 批，系統才會接受匯款的申請並進行匯款。

最後一提，在設計分工時，要注意以下這些工作是不應該分工的：

１）保管資產
２）審批
３）記錄
４）執行

例如負責執行的就不應同時負責審批、記錄或保管資產。最典型的例子是採購，例如負責採購的同事，不應同時負責審批購貨單、編制會計記錄，以及保管購買回來的貨物。

此處有一個網頁詳細例舉了一些會計上的職務是不應分工的。另外，此處講的「內部牽制制度」，其實就是講分工，很值得參考。

內部控制的方法（2）：Authorization Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/04/2authorization.html
審批是內部控制的最基本方法之一，相信其操作原理不用介紹太多了吧？簡單而言，就是在進行某工作、交易或差事（即Transaction）前，需要得到上級的批准才可以執行。

基本上，所有Transactions應得到最高管理者的批准，可是，就算是小型企業，每年Transactions的數量也不少，更何況是大型企業和機構？要最高管理者審批每一宗Transaction是難於實行，所以，權力下放（Delegation）就應運而生。

內部控制的方法（3）：Documentation Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/05/3documentation.html
把Transactions記錄下來是重要的內控方法之一，它能證實Transaction的發生，也能證實資產的確存在或曾存在過。例如存放現金的夾萬，即使它如何堅實，若沒有記錄說明夾萬內藏有多少現金的話，也不能保證內裡的現金是安全。

Documentation看似很簡單，所以很多時都被忽略，但其實要設計和採用它時，要顧及和考慮的東西有很多，當中包括：

1）獨立記錄

負責記錄的人不應同時負責執行和保管資產。例如負責保管現金的出納，若果同時也負責編製現金賬，因出納可以纂改記錄，現金被盜取也不能及時被發現。

2）記錄範圍和內容

在設計記錄時，必須預早決定記錄的範圍和內容。例如現金賬，除了記錄現金收入和支出的金額、日期和摘要外，還有甚麼東西是需要的？比如管理層想知道每個月 各部門的現金支出若干，那麼我們可以為每宗支出加個部門編號，方便每月編製支出分析。若果沒有預先定好部門編號，入了現金賬後才去做，花費的時間肯定會 多。

3）準確和及時性

一個良好的Documentation，必須具備足夠的內控去確保記錄準確。例如Accounting vouchers，在入賬前應經過覆核和審批。又例如Operational manual，需要定期審視和更新，以確保manual仍能有效。

及時性也是記錄重要的部分，不過，不同的記錄對及時性都有不同的要求。例如銀行對存戶戶口的存款和支出記錄就必須做到實時，而一般公司的賬目，就未必有這 個需要了。有些公司可以於1-2天內入賬，有些1個星期內，甚至見過1個月甚至1季的也有。一般來說，及時性愈短，所需要的資源愈多，宜因應自身的需要來 決定，否則只會浪費資源。

4）記錄的媒介

記錄的媒介各式各樣，現今企業普遍以文字來做記錄，而文字又可以再分手寫和電子。當今科技發達，電子記錄當然是最普遍的，而且也易於分享和讀取。不過，如果處理得不好，這些好處便會變成壞處。

在設計以何種媒介來做記錄時，應先認定要求。因為由一種轉成另一種是很麻煩和頭痛的事。

5）閱讀和修改權限

一套良好的記錄系統，應將內容為成不同的保密級別，方便控制閱讀和修改的權限。例如員工通告，只要是該企業的員工就能閱讀；又例員工的個人敏感資料如身份證號碼，出生日期等等，就應列為保密級別，只容許獲得授權的人才能查看。

另外，很多時記錄都需要修改和更新，為免錯誤使用了舊有的記錄，版本控制就很重要了。

以ISO用於Manual的版本控制方法為例，所有更新的過的Manual都要注明版本編號，而且Manual內也注明那些內容更新過。另外，所有舊的Manual都會注銷，以免用了舊版本也沒有察覺。

6）備份

不論是何種Documentation方法，備份都是很重要的。見過很多企業都不太重視備份，不幸發生意外而令記錄無法復原。備份方法有很多方法和級數， 宜因應自身需要去制定。例如股票交易所，他們會對每宗股票交易做即時的備份，但一般企業的銷售記錄能做到每日備份就應該可以了。

7）保存時限

所有記錄都應設一個保存時限。過了時限的就應將記錄銷毀。例如香港，因稅例要求企業要保存財務記錄七年，所以香港的企業一般都以此為財務記錄的保存時限。

銷毀記錄的方法也要注意，從前就有大型企業因銷毀記錄不當而將機密資料外涉。

圖謀控制權 扎克伯格「杯酒釋兵權」

http://www.yicai.com/news/2012/05/1734302.html

內部控制的方法（4）：Supervision or monitoring Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/05/4supervision-or-monitoring.html
若論複雜程度，督導或監察這個方法相信是最簡單，而且又最被廣泛採用。

一個人只有一雙手，一對一或者一對幾的督導當然沒有大問題，倘若下屬數目再多，每人分到的時間就會被攤薄，督導就變得困難。所以，有效的人手編制相當重要。

古時軍隊的編制就是一個很好的例子。例如元朝的 士兵，他們有「十夫長」，負責帶領十個士兵；上一級就是「百戶長」，負責帶領十個十夫長，這樣就可以監督一百人；再上一級是「千戶長」，帶領著十個百戶長 去指揮一千人；最後還有「萬戶長」，領著十個千戶長去指揮一萬人。這個編制最大的特色，是每一級的長官只需要監督十個人，就能指揮整隊軍隊去作戰了。

現代商業社會雖然沒有如此編制，但類似的方法都是有的，將企業目標先分成一件件工作，再把工作細分成不同的工序，由各級職員負責。所以我們會有Manager和Staff職位的出現，由Manager去督導Staff的工作。

除了編制，權限也很重要。要監督有效運作，每一級的權限包括Reporting line 需要清晰界定，並且下發至相關人員甚至整家機構。

至於監督的方法，記得我的一位前上司曾講過，不同的人要用不同的方法去監督，比較蠢的要每天甚至每半天就要檢查他們的Output一次，聰明的只需要不時看看，或者只問些問題就可以了。又例如第一次合作的，初時會檢查得比較頻密，合作慣了的就可以將次數減少了。

題外話，身位上司，督導下屬當然重要，但提供一個適當的環境給他們也是上司的責任。這裡講的環境不單是物質上如器材，辦公室等，還包括背後的支持和一定的 自由度。記得有人講過，好上司應為下屬掃除工作上的障礙，讓他們專心一致把工作做好，並能令他們發揮所長。更重要的是肯承擔，而不是做一個只懂得「卸鑊」 的上司。

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價值投資的風險控制 Jacky

http://blog.sina.com.cn/s/blog_64c30bfb0102dyyr.html

「我已經學會了如何和風險相處，我的投資都是經過深思熟慮的，即使發生最壞的情況，我仍然巋然不動。」

——艾利·博洛特（Eli Broad）

成功的價值投資的「訣竅」，正在於投資者管理風險的卓越能力。從本質上講，價值投資者算得上一個精算師，其在獲得股票潛在上漲收益的同時，儘量減少永久性下跌造成資本損失的風險。如果投資者不對短期波動造成的虧損產生歇斯底里的恐懼，獲取收益並不像它看上去那樣困難。

風險不是指價格波動

「真正的投資風險，並不是指某隻股票在市場中特定時間內可能會下跌多少百分點，而是指公司由於經濟變化或者管理層惡化，導致盈利能力和企業本身質量的下降。」

——本傑明·格雷厄姆

在現實中，投資風險應該被視為資本的永久性損失，而不是市場價格波動。因此投資者需要聰 明理性地確定證券的潛在價值。引用巴菲特的話，價值投資者應盡力對資產定價，而不是預測整體市場或者個別證券的價格波動。問題是，投資者經常受市場波動的 影響，很容易忘記了自己的精算評估結果。

以中國房地產前期上漲為例，如果問任何潛在的具有購買能力的購房者，是願意為同一地點的 同一塊房地產支付100萬元，還是120萬元？即使是最傻的買方也會選擇較低的價格。但是，如果人們一直跟蹤研究房地產價格的波動，並且受波動的影響，在 房地產價格從100萬元到120萬元的變化過程中，一個正常人更可能以120萬元買入這份資產。

這種不合邏輯的做法是由於他對未來住房價格的走勢方向的預期造成的。如果市場在下降，大 多數購房者希望等待以較低的價格買房子。如果市場上升，買家希望在價格進一步升高之前買到。任何嫻熟的房屋銷售員在進行交易時都知道創造緊迫感的必要性， 而其最好的辦法就是宣傳房屋即將售罄，即將無房可賣。如果最近的價格變動嚴重影響了一個潛在的買家，於是他對事實的判斷分析中，價格成了次要考慮。

同樣，在股市，如果投資者關注短期價格變動，則短期的預期就成為投資者在任何給定的時間點是否購買或出售股票的關鍵要素之一。但作為一個價值投資者，需要避免的是資本的永久性損失，他無需過度關注股票價格波動，他只需要關注自己持有的企業的本身質量和內在價值。

迴避槓桿投資

「我們保護自身的最戲劇性方式，就是我們不使用槓桿。我們相信，金融市場上幾乎什麼都可以發生……所以，即使是聰明的人也可能由於槓桿的使用而受困，不使用槓桿，可以防止事情超出你的控制範圍。」

——沃倫·巴菲特

投資賬戶資金遭到永久性損失的原因基本有兩個：由於追加保證金不及時，而被迫出售；由於非理性的恐慌，而主動賣出。使用槓桿操作就會經常帶來第一種結果。投資破產的最快速的方式是參與保證金交易。使用槓桿的誘惑，有時會變得難以抗拒，尤其是當市場的勢頭強勁向上的時候。當市場氛圍過於樂觀，投資者借款投資的衝動也會勢不可擋，但幾乎所有貪婪的投資者都會面臨永久性損失風險。

迴避非理性的恐懼

「恐懼和貪婪這兩種傳染性極強的災難的偶然爆發，會永遠在投資界出現。這種流行病的發作時間難以預料，由它們引起的市場精神錯亂，無論是持續時間還是傳染程度同樣難以預料。」

——沃倫·巴菲特

市場中的恐懼總是會出現，尤其是當市場每天都在下降的時候。回顧一下2008年初至2009年初，那是一個投資者極度不安的時期，處於困境的投資者通常聽到的是源源不斷的負面經濟數據和經濟新聞，這進一步增強了他對即將到來的厄運的擔心。

過去一段時期讓投資者恐懼的是，惡性通貨膨脹一定會侵蝕大部分資產的價值，除了具有資源和不動產屬性的資產。因此，很多投資者花了他們大部分的儲蓄購買儲存食品食鹽，投資房地產，並且追捧「傳家寶」的藝術品。

對於這類投資者，流行普遍看法是，首先不能選擇一定下跌的股票市場，其次也不能配置在 「低風險」的現金和國債上，因為它們的購買力會被通貨膨脹吞噬掉。這些投資者往往將資產配置於某一種抗通脹投資，糟糕的是，在他的投資過程中，放棄一切合 理的風險管理策略。普通投資者經常陷入不合理的投資模式，這種模式一般都側重於條件刺激下的對某種資產的投機，而不具有穩健的投資原則。如果對於所投資的 領域不深入瞭解，普通投資者往往會遭受損失。

投資者贏得心理戰的能力來源於其分析價值的能力。只有具有了理智聰明的 證券價值辨別能力，並將證券價值認定為自己的信念，耐心堅持，不受價格波動的影響，具有獨立分析思考能力，明白現實價值比自己的心理情緒更重要，如同巴菲 特一樣「歡迎市場下跌，因為它使得我們能以新的，令人感到恐慌的便宜價格撿到更多股票。」才能「在別人恐懼時貪婪」。

多樣化不能降低風險

「只有在投資者不知道自己做什麼時，才會選擇多樣化。」

——沃倫·巴菲特

普通投資者錯誤的認為，通過多元化投資股票，可以大大降低了投資風險。彼得·林奇用「不務正業」來形容通過將自身的資產廣泛配置，使公司盈利，但也過分稀釋和偏離了自身核心業務的企業。

在現實中，一個非常多元化的投資組合通常會導致平庸的投資業績，而且其並沒有顯著減少系統性風險。在詹姆斯·蒙蒂爾（James Montier）的經典投資書籍《價值投資：智能投資工具和技術》中，他援引的一項研究顯示，通過持有8只價值投資選擇的股票，83％的非市場風險可以消除。

尋求安全邊際控制風險

「由於人們的群體性錯誤，以及複雜的、難以預測和迅速變化的環境導致的劇烈波動，當價格遠低於證券的基本價值時，安全邊際就出現了。」

——塞思·卡拉曼

使用安全邊際的投資方法是價值投資者控制風險的核心策略。所有股票都具有一個潛在價值，股票目前的價格可能會，也可能不會反映其內在價值。關鍵不是內在價值的概念，而是在於投資者是否具有計算股票價值的能力，而且投資者在非常便宜的價格是否有勇氣買入股票。

莫尼斯·帕波萊（Mohnish Pabrai）也為投資者提供了風險控制的簡潔版模型：贏在開始，最終即使虧損，也不會損失太多。他建議投資者應盡力尋找那些既能提供上漲潛力，同時下跌空間又非常有限的股票。簡單地說，投資者應該總是在承擔相對很小的風險的前提下，尋求具有更大上漲潛力的股票。

讓投資人在控制損失的前提下，尋求收益的長尾效應，並非不現實。很多人定期購買彩票，玩 老虎機，或者積極參與任何賭場遊戲，個人參與這些遊戲從長期來看收益率肯定是負的。由於他們十分關切中獎發財和快速致富的幻想，他們或許根本不關心概率和 預期收益之類的事情。價值投資者與其不同，他們首先關注的是資本損失的風險。帕波萊經常的口頭禪和投資的目標是：在限制下跌風險的前提下，不喪失大幅上漲 收益的潛在機會，從長期來看，價值投資終究會獲得超越基準指數的收益（帕波萊的投資組合 1999-2007年的年複利是29%，同期道指年均增長率只有4%多一點）。

這個概念與大多數的投資者和分析師的直觀思維背道而馳，他們一般認為，為確保獲得超越市場平均水平的收益率，必須要承擔額外的風險。帕波萊認為這種信念是一種常見的謬誤，這是由長期存在的「有效市場假說」導致的一種錯誤認識。

價值投資者的氣質

「一旦你的智商在125以上，投資的成功與智商就沒有關係了。如果你的智商一般，你需要的則是氣質，控制那些讓其他人陷入投資困境中的衝動。」

——沃倫·巴菲特

最成功的投資者具備三個基本特徵：

1.他們具備耐心等待價格到達安全邊際。

2.他們獨立思考，投資決定不會受到市場波動的影響。

3.他們有堅定信念的勇氣。

關鍵是要結合這三個基本屬性以及適當的風險管理。投資並不是最聰明的人就能贏得比賽，而經常是有著平均智商並且不懷疑自己的人才能獲勝。

內部控制的方法（4）：Supervision or monitoring Bittermelon 苦中作樂

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若論複雜程度，督導或監察這個方法相信是最簡單，而且又最被廣泛採用。

一個人只有一雙手，一對一或者一對幾的督導當然沒有大問題，倘若下屬數目再多，每人分到的時間就會被攤薄，督導就變得困難。所以，有效的人手編制相當重要。

古時軍隊的編制就是一個很好的例子。例如元朝的 士兵，他們有「十夫長」，負責帶領十個士兵；上一級就是「百戶長」，負責帶領十個十夫長，這樣就可以監督一百人；再上一級是「千戶長」，帶領著十個百戶長 去指揮一千人；最後還有「萬戶長」，領著十個千戶長去指揮一萬人。這個編制最大的特色，是每一級的長官只需要監督十個人，就能指揮整隊軍隊去作戰了。

現代商業社會雖然沒有如此編制，但類似的方法都是有的，將企業目標先分成一件件工作，再把工作細分成不同的工序，由各級職員負責。所以我們會有Manager和Staff職位的出現，由Manager去督導Staff的工作。

除了編制，權限也很重要。要監督有效運作，每一級的權限包括Reporting line 需要清晰界定，並且下發至相關人員甚至整家機構。

至於監督的方法，記得我的一位前上司曾講過，不同的人要用不同的方法去監督，比較蠢的要每天甚至每半天就要檢查他們的Output一次，聰明的只需要不時看看，或者只問些問題就可以了。又例如第一次合作的，初時會檢查得比較頻密，合作慣了的就可以將次數減少了。

題外話，身位上司，督導下屬當然重要，但提供一個適當的環境給他們也是上司的責任。這裡講的環境不單是物質上如器材，辦公室等，還包括背後的支持和一定的 自由度。記得有人講過，好上司應為下屬掃除工作上的障礙，讓他們專心一致把工作做好，並能令他們發揮所長。更重要的是肯承擔，而不是做一個只懂得「卸鑊」 的上司。