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巴菲特再現招牌絕技：鐵路投資大賺

巴菲特的投資眼光令人驚嘆，無論是之前的可口可樂、富國銀行，還是今天迅速升值的鐵路公司BNSF。

當他花費265億美元買入這家公司的時候，還堅持認為價格太高，他的投資公司Berkshire Hathaway可能要到下個世紀才會從這筆交易中獲利。

2009年，巴菲特還在一次采訪中稱，“你不會指望這筆交易快速升值，價格並不便宜。”

但五年之後，這話聽起來就有那麽點兒虛偽。受益於美國的頁巖油繁榮，BNSF如今成了巴菲特的搖錢樹。

截至今年9月30日，BNSF為Berkshire貢獻的分紅就超過了150億美元，更令人震驚的是，今年年底，巴菲特就可以收回當初投入的所有現金。

從巴菲特入主那天起，這家鐵路公司的年收入增長了57%，凈利潤翻了一倍，達到38億美元。即使受到公眾關於服務延遲和安全性問題的監督，BNSF的銷售情況也依然在迅速攀升。

Berkshire的股東Jeff Matthews對彭博提到，巴菲特該出手時就出手，他肯定很高興，因為這確實是一塊相當好的資產，巴菲特控制的這幾年它在快速升值。

公開資料顯示，三季度BNSF的利潤持續走高，農產品以及工業品運輸所帶來的收入增加。在Berkshire 46.2億美元的季度凈利中，BNSF的貢獻比例超過五分之一。

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

巴菲特再現招牌絕技：鐵路投資大賺

巴菲特的投資眼光令人驚嘆，無論是之前的可口可樂、富國銀行，還是今天迅速升值的鐵路公司BNSF。

當他花費265億美元買入這家公司的時候，還堅持認為價格太高，他的投資公司Berkshire Hathaway可能要到下個世紀才會從這筆交易中獲利。

2009年，巴菲特還在一次采訪中稱，“你不會指望這筆交易快速升值，價格並不便宜。”

但五年之後，這話聽起來就有那麽點兒虛偽。受益於美國的頁巖油繁榮，BNSF如今成了巴菲特的搖錢樹。

截至今年9月30日，BNSF為Berkshire貢獻的分紅就超過了150億美元，更令人震驚的是，今年年底，巴菲特就可以收回當初投入的所有現金。

從巴菲特入主那天起，這家鐵路公司的年收入增長了57%，凈利潤翻了一倍，達到38億美元。即使受到公眾關於服務延遲和安全性問題的監督，BNSF的銷售情況也依然在迅速攀升。

Berkshire的股東Jeff Matthews對彭博提到，巴菲特該出手時就出手，他肯定很高興，因為這確實是一塊相當好的資產，巴菲特控制的這幾年它在快速升值。

公開資料顯示，三季度BNSF的利潤持續走高，農產品以及工業品運輸所帶來的收入增加。在Berkshire 46.2億美元的季度凈利中，BNSF的貢獻比例超過五分之一。

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創業公司如何省錢？學會這四個招牌動作就夠了

導讀 : “省錢就是花得有效率”，創業公司、增長型公司，成熟公司各有各的花錢之道。在招聘、開發、運營、效率四個環節，有哪些獨門秘籍讓創業者一邊“省錢”，一邊追求夢想呢？峰瑞資本早期項目負責人田里給你支招。

資本冬天的論調不絕於耳，大批 O2O 企業面臨錢荒甚至不得不關張。2015 年 12 月 20 日，在 Coding.net 舉辦的分享會上，峰瑞資本（FREES FUND）早期項目負責人田里以 “初創公司如何省之有道” 為題進行了分享。 

招聘節流：早期用股權吸引價值觀一致的人

中國正在進入一個老齡化社會，這帶來的副作用是勞動力的供給減少，並帶來另一個問題：勞動力越來越貴。過去 7 到 8 年里，人力成本以每年 16% 的速度上漲，這讓招聘的成本變高。在招聘上，我給初創公司的建議是：

首先很重要的一點是，價值觀比能力更重要，盡量招可以陪伴公司走很長時間的人。能陪公司走到最後的，基本都認同創始人，認同公司價值。如果為了短期業績招了一個能力較強、價值觀卻不符的人，創業者需要做好隨時和他分手的準備。

 

價值觀比能力更重要

其次，為了找到誌同道合的人，CEO 可以實驗多個招聘渠道。除了各種垂直的、綜合的求職網站，BBS，知乎等也可以嘗試。

第三，為了留住人，早期創業者可以在股權上適當大方一點。即在控制自己的股權結構的同時，適當讓出一些股權，因為這時候創業公司薪酬不可能付得很高，需要畫餅把好的人吸引過來。公司發展到後期時，創業者能付得起很高的工資時，要更多地拿薪酬來吸引人才，對股權要珍惜一些。

最後，除了薪酬與股權激勵以外，創業者招人也要具體情況具體分析。北京是一個偏理想型、情懷型的地方，很多人願意加入創業公司。而上海、深圳這類南方城市更註重生活品質，薪資水平需要適度提高。此外，年輕員工更關註軟性福利，對零食、健身、團建之類的生活方式抱有極大的興趣。

年輕員工更關註軟性福利

開發節流：善用既有的工具和手段，快速叠代

《精益創業》讓MVP（最小可行性產品）概念成為創業大街上最常聽到的英文詞之一。我非常認同這種開發思維，也就是用一個最小的原形去驗證，並且聽取用戶的反饋，然後不斷叠代。小公司追求成本，不太可能一開始就花很大的精力、時間和金錢來做一個很大的東西。

開發過程中，出於時間和經濟成本的考慮，創業公司可以多想用現成的（工具、技術等），然後去改造它，盡快把產品做出來，不要什麽都自己去開發。而且早期創業團隊，由於成本有限，又要快速上線，我覺得早期版本使用外包是個不錯的嘗試。

出於成本有限和快速上線的考量，早期創業團隊可以多使用外包

開發完畢後，創業公司可以采取數據驅動的思想，利用灰度測試、A/B 測試來進行叠代。包括吆喝科技在內的一些創業公司專註於為互聯網企業提供這類服務。這麽做不僅可以幫助大公司減少叠代引起的用戶體驗變化，也可以幫助小型企業節省成本。

根本點是 “快”，一定要快，有時候沒有做到省時，甚至會錯過好的融資時機。我遇到很多來自傳統行業的創始人，他們往往看到傳統行業的各種不好並相信互聯網能很好地改造它，因而願意花很多時間來打磨線上的產品。我的建議是，如果你的產品帶著很重的線下服務，就不要花太多時間打磨線上的產品。有個 O2O 領域的創始人的產品上線比計劃晚了4個月，結果競爭對手多起來了，再拿著互聯網產品見投資人做下一輪融資的時候，發現市場已經天翻地覆。

創業者一旦犯拖延癥，會錯過融資時機

運營節流：把錢花在用戶集中的地方

運營推廣也是可以省錢的。創業公司在運營方面要問自己 3 個問題：

1.用戶是誰？

2.他們在哪兒？

3.如何最低成本獲取這些用戶？

“用戶是誰” 這一問題聽上去很愚蠢，卻反映出不少產品經理的通病：誤以為自己的需求就是用戶的需求。比如，許多人認為微信應該推出更易用的 PC 端、網頁端。騰訊之所以沒有動手，是由於這兩個客戶端上活躍度並沒有外人想的那麽好。另一個功能則是更便捷的好友分組功能。大部分用戶的好友只有一兩百人，因此分組並不是他們最迫切的需求。創業者之所以有時會感到這一功能有叠代的必要性，可能僅僅是因為自己的好友比較多而已。

知道了用戶是誰，還得知道用戶在哪兒 。很多時候，創業者希望對已有產品進行改進，希望用新的產品吸引存量用戶。然而，大多數人會忽略一個事實：老用戶往往會沈澱在老產品中，很難被挖掘出來。這個時候就要把戰火燒到老大哥那里，批量獲取精準用戶，快速起量。如果是一個知識分享型的社區，存量用戶可能現在就在知乎。如果是一個粉絲型的產品，存量用戶可能在微博或者貼吧。如果創業者去這些場所批量地抓取用戶，獲客成本可以變得很低，甚至是零。

對早期公司來說，最重要的是抓住冰山的上半部分

在定義和定位好用戶後，如何以更低成本獲得這些用戶？現在的獲客成本非常高，一個安卓安裝大約是 5 元，iOS 安裝則為 20 元。電商、互聯網金融、遊戲行業的獲客成本更高。如果創業者進行大規模的投放，刷流量，燒錢的速度很可能趕不上賺錢的速度。因此，早期公司需要做精細的渠道測試和實驗，這樣才能不浪費錢。我覺得初創公司做投放、做市場活動的時候，應該抱著數據驅動的思維，不斷進行實驗、優化，而不是 “瞅準一個點往死里紮”。

初創企業花很高的公關成本做活動宣傳，性價比不一定高。近期流行一些“爆款”宣傳手段 ，先不去評價它好不好，至少它是低成本的。著名 SaaS 公司 Salesforce 曾經雇一幫人穿著印字 T 恤去街上走。這個成本很低，但能吸引媒體的註意力，然後轉化成報道。 初創企業在沒有很多錢做推廣的情況下，可以多想一些能引起病毒效應的招兒。比如大家從 iPhone上發郵件，默認簽名就是“發自於我的 iPhone”。這是個成本幾乎為零的設計細節，但它本身具有病毒效應。

 

Sent from my iPhone，為蘋果做了多少廣告？

效率：我更喜歡 “會” 花錢的公司

省的重要性在於，市場上一定有很多人在做同一件事。當第一梯隊通過大量補貼、燒錢廝殺的時候，第二梯隊和第三梯隊會因為錢不夠而被打死。也就是說，燒錢並沒有錯，關鍵在於企業處於何種階段。作為第二、第三梯隊的企業，當務之急不是跟風燒錢，而是擠到第一梯隊去。

從投資人的角度看，我喜歡會花錢的公司遠遠大於會省錢的公司。那什麽叫會花錢的公司？

第一個是它的資金使用效率高，每一份錢都花在了刀刃上，這樣的公司雖然在花錢，但事實上在省錢，因為它選擇了性價比最高的方式。

第二個是，創始人擁有半年至一年的計劃，知道在什麽時間點公司應該處於什麽位置。

創始人需要擁有半年至一年的計劃

高效花錢這件事也是存在叠代過程的。處於不同階段的公司，需要做的事情並不一樣。對於初創公司來說，招聘、融資，開發小規模的市場比較重要。一旦成長為增量型的公司，在產品服務打造、運營、市場推廣上的投入需要增多。

對於成熟型的公司，完善組織架構，奠定領導地位和樹立品牌形象更為重要，其中後兩個環節，即奠定領導地位和樹立品牌形象可能是非常燒錢的。但這直接決定了企業能否達成近似於壟斷的階段。不少 O2O 企業在補貼和推廣上面花的費用是單日超過一千萬人民幣的。我的看法是，如果創業者有非常明確的商業模式，知道將來怎麽賺錢，燒錢能幫忙奠定地位，這個錢是應該花的。因為這時候你看他在花錢，但其實他花得很有效率，就是我理解的省錢。

省錢，就是花錢花得有效率

最後送給大家一句話，一句我比較喜歡的話：

“瞄準月亮，如果失敗，至少可以落在雲彩上”。

落到雲彩上面也是不錯的一個選擇。

所以，從後面距離最遠的那個願景出發，然後倒推，再看說你在那個時間點，你做的事情是不是更有效率的花錢。

版權聲明： 本文作者田里，峰瑞資本早期項目負責人。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 省錢 創業公司

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特朗普囧了：大選沒勝算，“金字招牌”也要砸

美國全國性的民意調查顯示，希拉里已經相對特朗普存在明顯優勢。對聲稱自己的“品牌價值”高達30億美元的特朗普來說，不但他可能輸掉11月8日的大選，而且，他那塊“金字招牌”也面臨貶值的風險。

形勢不妙

新近在華盛頓特區開業的特朗普國際酒店(Trump International Hotel)不得不降價促銷。而簽到數據也顯示，與附近的同行商戶相比，訪問特朗普物業的人越來越少了。

上周，華盛頓的特朗普國際酒店的網站顯示，從11月14日起，該酒店一間城市景觀大床房的每晚價格在505到555美元之間。相比之下，市內其他五家主要豪華酒店或價格更高，或已經訂滿。比如周一周二兩天，瑞吉酒店只有975美元起的房間可以預定。而在這兩天，喬治敦四季酒店這兩天沒有任何可預訂的房間。

該特朗普酒店的價格也繼續下降：上周末，不少客房的價格削減了10%以上。

特朗普對女性和移民的不尊重言論令一些顧客反感至極，其影響已經蔓延到酒店以外。

一些慈善機構，包括美國最大的乳腺癌慈善組織蘇珊·科曼基金會(Susan G. Komen Foundation)正考慮將原定於特朗普酒店舉辦的活動搬至他處。美國高爾夫協會也面臨抗議活動的壓力，考慮是否將2017年美國女子公開賽從特朗普的球場中遷出，盡管目前還沒有做出決定。

至於未來酒店預訂、婚禮、慈善晚會和高爾夫賽事方面的損失，目前還無法預料。但在特朗普的商業帝國中，品牌聲譽事關重大，可謂牽一發而動全身，因為無數產業都靠他的名字吃飯。除了高爾夫球場都在他自己名下以外，很多特朗普酒店和特朗普住宅樓都由他人所有，業主們只是付錢給特朗普，以便把他的名字安在大廳里，並雇傭特朗普的營銷和管理服務。他們隨時都可能終止和特朗普的合作。

曼哈頓的特朗普廣場(Trump Place)就受到了這方面的威脅。短短幾天之內，就有328人簽名請願，要求將他的名字從大樓上移除。簽名人之一的馬喬莉·雅各布斯(Marjorie Jacobs)說，迫於外界壓力，大樓已經給門衛和其他工作人員換上新制服，不再帶有特朗普的名字。

“他真惡心，大家都不好意思說自己住在這里。”雅各布斯說。

“金字招牌”要砸

研究公司Brand Keys在全美範圍內調查了1536名登記選民並發現，特朗普不尊重女性的言論曝光之後，特朗普的招牌已經大幅貶值。

Brand Keys總裁羅伯特·帕西科夫(Robert Passikoff)說，消費者對該品牌的看法，以及他們與該品牌互動的意願都受到了影響。以前，人們看到特朗普品牌，想到的是光鮮奢華的生活，但如今，人們開始重新審視這種印象。

簽到應用Foursquare稱，自從2015年6月特朗普宣布參選以來，特朗普品牌商戶的客流量就呈現出同比下滑態勢，9月份的客流量較2014年同期(即特朗普宣布參選之前)下降了19%。

在一份聲明中，特朗普酒店集團首席執行官埃里克·丹澤格(Eric Danziger)稱Foursquare“操縱”數據，並表示這些數據“無關緊要”。

轉型或是出路

並非所有數據都對特朗普不利。比如，住房掛牌網站Streeteasy將曼哈頓16棟建築中的特朗普品牌公寓與附近的同等公寓進行比價，並沒有發現該品牌形象受損的證據。而且，8月份特朗普公寓的成交價還比去年同期增長了5.6%，與此同時，競爭對手的成交價則呈下降趨勢。

但有證據表明，特朗普的支持者群體發生了改變，從富裕階層變成了有抱負的中產階層。

研究公司BAV Consulting監測著3500個品牌的品牌知名度，其分析師威爾·約翰遜(Will Johnson)說，在年收入10萬美元以上的家庭之中，特朗普品牌快要“倒”了。

而年收入10萬美元以下的家庭中，特朗普品牌卻越來越受歡迎。該公司的調查顯示，今年前九個月，在上述群體中，認為唐納德·特朗普“關心客戶”的人增加了21%，認為他“有遠見”的人也增加了14%。

一些人認為，這是特朗普轉型的大好時機。

紐約大學營銷學教授斯科特·加洛韋(Scott Galloway)說，短期內，這種轉變或對生意不利，但從長遠來看，如果特朗普品牌能放低身段，面向中低階層，他就能迎來大量的機遇。

加洛韋認為，在曼哈頓，這個品牌基本已經沒戲了，但在一些非常偏向共和黨的低收入地區，特朗普品牌也許會很吃香。

擦亮時尚“洋”招牌 中企不能只靠拋銀彈

歐洲經濟市場不景氣也影響到了時裝產業。德國女裝品牌Laurèl於近日宣布因債券到期展期談判未果，進入企業重組階段。

人們將目光投向深圳歌力思服飾股份有限公司(下稱“歌力思”，603808.SH)身上。去年9月，這家公司宣布出資1118萬歐元收購Laurèl在國內的所有權和經營權。至此，就有人質疑，歌力思此前的投資是否值得。

“目前這個牌子國內的經營是我們獨立在運營，我們擁有獨立的設計、生產、銷售權，歐洲市場出問題與我們這里沒有關系。”歌力思董事長夏國新透露其早已知曉Laurèl德國公司財務狀況並不是太好，所以當初談成合作的時候才覺得應該將國內股權全部拿下，即使未來歐洲本土出了問題也不會影響到國內的經營。

本土的時裝公司正試圖通過國際收購交易攀升到價值鏈上遊。

時尚重心東移

目前歐洲整體的經濟都不太好，於是諸如上述這種傳統的高端時裝品牌經營壓力都較大。“在歐洲，這樣的老牌公司變更股東是很正常的事兒。”夏國新說，“從時裝產業的歷史發展來說，一家公司的重組並不代表品牌的終結。如果找到好的買家來運營，一樣可以再次大放光芒。Laurèl品牌形象不錯，相信會吸引不少買家關註。”

此話倒是不假。比如Laurèl之前的東家——德國知名的奢侈品服飾集團Escada。後者由Margaretha和WolfgangLey在上世紀70年代末創立，以奢華晚裝和高檔正裝聞名，特別受到社會名流和政界女性喜愛。1992年，MargarethaLey去世，但是公司達到了頂點，銷售額超過8億美元。

即使如此，此後十多年里，Escada的業務起起落落，最終在2009年申請破產保護。不過，這並不意味著這個國際大牌會就此消失。一年後，Escada發表的一份聲明宣布，公司將出售給印度鋼鐵業巨頭拉克希米·米塔爾家族。

是的，如今你依舊可以在那些高檔的購物中心或者免稅店里看見Escada專櫃，但你會想到這是一個印度品牌嗎?當然，這麽說也不太準確。買下了Escada只是出於商業上的考慮，印度擁有者並沒有加入太多的異國元素，而是保持了其德國品牌的冷峻屬性。

英國《金融時報》曾在2010年就撰文稱，世界的時尚市場開始向東移。隨著中國和印度消費者財富膨脹，歐美消費者束緊腰帶，時尚行業的重心將逐漸東移，無論是從制造還是從消費者層面來講，都是如此。不過彼時，中國內地的各大企業還未展開在海外市場的買買買，引起外媒關註的幾乎都是香港的公司，比如利豐集團就收購了為英國皇室定制服裝的HardyAmies。

數年過去，正如預測的那樣，如今時尚產業的東移趨勢確實在加強。中國的資本近兩年不斷在海外尋找標的。山東如意集團在今年3月收購法國定位輕奢的時尚集團SMCP，得益於法國需求回暖和中國銷售額的暴漲，SMCP今年上半年的銷售額同比增長了19.2%。該集團早前歸LVMH集團旗下私募基金LCapital所有，旗下品牌包括Sandro,、Maje、ClaudiePierlot。9月份，時裝品牌維格娜絲(603518.SH)又要買下“小熊”TeenieWeenie在國內的業務，目前還在停牌推進中。

夏國新表示，收購的標準需要符合集團整體未來發展的定位，與現有的品牌可以形成渠道合力與互補，“Laurèl中國目前是由獨立的、國際化的團隊在運營，我們並不會更改品牌的DNA，只是想讓它更適合亞洲人身形的剪裁。從今年5月份在中國開了第一家店，到現在為止已經開了12家店，預計到今年底會開到20家。”

他有清晰而明確的規劃：Laurèl只是歌力思成為一個“中國的高級時裝品牌集團”發展戰略的第一步。這家公司於2015年4月登陸A股市場後的一年多里，以並購及聯合投資的方式拿下了多個海外品牌：今年2月，公司收購唐利國際65%的股權，獲得EdHardy在中國內地和港澳臺地區的品牌所有權;7月，歌力思出資7900萬元擬購買複星長歌持有的前海上林16%股份，交易後公司將持有前海上林65%股權，同時取得法國輕奢時裝品牌IRO公司的控股權。擴張的背後邏輯是，在收購Laurèl時只限於中國內地的權限，到了EdHardy則擴大為收購大中華區，最新收購的法國品牌IRO則是全球收購。

用好金字招牌

大勢之下也會有異議和疑慮。有一派觀點就指出國內的時裝公司收購後對國際品牌的管理令人擔心。在業內有一句名言是“除非你知道如何利用品牌，否則它們一文不值。”還有一句是，“如要保持榮譽，在‘原產國’以外生產品牌也必須保證同樣的質量。”收購，僅僅意味著轉變的第一階段——所有權轉讓。

對於中國時裝公司來說，MCM也許是個極有借鑒意義的亞洲企業並購歐洲老牌的成功案例。這個德國品牌在2005年被韓國時尚界大亨金聖珠(KimSung-Joo)收購後在短時間內風生水起，成為許多人購物清單上必買之一。

複星創富時尚團隊聯合負責人黎娟認為，當前國內服裝行業雖然增長不如過去的黃金十年，增速放緩，但整體增長的趨勢不變。服裝行業的消費結構在快速發生變化，大工業思維下的大而全開始被精準定位的小而美沖擊。從市場空間來看，中產階層的崛起、電商的便捷，使得消費群體逐步細分和精準化，平價快時尚多檔次布局依然是主流，但來自歐美的輕奢品牌將會因其潮流設計、精致選料、可接受的價格、良好的品位，逐漸收獲人心。

從長遠來看，國內的時裝公司試圖通過國際收購交易來達成一種願望，即在中國制造的基礎上提升生產水準，攀升到價值鏈上遊。國內企業的優勢是，在收購以服裝為核心的國際品牌時能將生產轉移到更靠近本土、成本更低的工廠，由此提高利潤率，同時還可以用品牌魅力和他們現成的美歐分銷渠道來增加銷售。但如何繼續維持品牌的“榮譽”，是國內公司需要攻克的一個難題：同日本遇到的問題一樣，20世紀70年代“日本制造”還帶有一種負面形象，今天的“中國制造”也有這個問題。這是目前的關鍵。

當然，還有時間。戰役才剛開始，畢竟哪怕在歐洲，品牌的金字招牌也不是一蹴而就。對於中國的企業來說，海外的並購既可能是機會，也可能是陷阱，現在下任何定論都為時尚早。

“煤改電”成企業金字招牌 催生熱泵行業五成增勢

在3月15日的2017年中國熱泵展上，美的集團在自己的展位上簡單明了地只擺放了一塊招牌——“煤改電第一品牌”。

借著“煤改電”的東風，空氣能熱泵行業重新進入了高速增長的階段。像美的這樣享受到政策紅利的企業並非少數。

根據熱泵行業的數據調研，2016年中國空氣源熱泵行業國內總銷量（工廠含稅出貨額）已經超過了100億元，同比增長46.4％，首次突破了百億大關。

超80%的熱泵采暖銷量來自“煤改電”

中國節能協會常務副秘書長宋忠奎在當天的中國熱泵展上對第一財經記者表示，受“煤改電”政策影響最大的是熱泵采暖產品，2016年超過80%的熱泵采暖銷量都來自於“煤改電”，2017年這個比重還會更大。

據業內人士估計，由於政府大量采購空氣源熱泵采暖設備替代原來的散煤取暖，截止2016年年底，僅北京、天津等地區的的空氣源熱泵采暖設備安裝的數量就達到了18萬臺，同比增加了數倍之多。

正在征求意見稿的《北京市2017年農村地區冬季清潔取暖相關推進工作指導意見》對2017年的采暖提出了新的要求。該意見稱，將擴大改造和補貼的領域，將農業設施和村委會等活動場所納入改造範圍。堅持空氣能熱泵采暖，並且“禁止推廣使用直熱式電取暖設備，限制使用蓄能式電暖器”。

散煤取暖被視為霧霾的成因之一。按照計劃，未來兩年，北京市將對至少26萬戶家庭的以煤為熱源的取暖設施進行改造，以改善當地的空氣質量。

熱泵熱水器市場靠“環保”發力

除了熱泵采暖的細分領域，占熱泵近80%市場份額的熱泵熱水器市場也憑借新能源產品節能、環保等特性，受到了越來越多消費者的青睞，於2016年呈現出了平穩的增長。

據業內公開的數據，2016年，我國熱泵熱水產品總銷量接近70億，同比2015年增長10.3%。2016年，熱泵熱水設備中，家用熱水設備占比73.7%，商用熱水設備占比26.3%。其中，家用熱泵熱水器同比增長9.3%，商用熱泵熱水器同比增長12.7%。

雖然2015年的增長情況並不理想，但2016年出現了好轉。宋忠奎告訴第一財經記者，根據他們協會做的調研，到2020年，熱泵熱水設備的年產值將會達到500～1000億的高水平，前景可觀。

然而，目前熱泵熱水器在熱水器行業所占的市場份額並不高，粗估僅5%左右。

宋忠奎告訴第一財經記者，熱泵熱水器市場份額小的原因主要是剛剛開始發展，家庭傳統使用的電熱水器、燃氣熱水器以及太陽能熱水器的歷史都要比它長很多。

另外，“熱泵熱水器本身也有一些不足，比如需要一個大儲量的熱水器，這需要占用較大的空間。如果能出現一個壁掛式的就可以節省空間。”宋忠奎說，熱泵熱水器的成本也會更高一些。但隨著城市消費水平的提高，這類熱水器會因為節能、大水量和舒適等明顯優點而在一二線城市較快推開。

擦亮“上海制造”招牌，上海電氣憑實力說話

歷經33個月的研制後，首臺“華龍一號”核電機組核島主設備福清5號機組堆內構件，於今年4月10日在上海電氣第一機床廠有限公司順利發運。

“華龍一號” 是“中國制造2025”的標誌性工程，也是我國自主研發設計具有自主知識產權的第三代核電技術。“我們承建的堆內構件相當於核反應堆的堆芯‘龍骨’設備，該設備研制成功，標誌上海電氣核電裝備制造能力提升到了一個新的階段。”上海電氣集團總公司副總裁呂亞臣接受第一財經等媒體采訪時說。

這是“上海制造”實力的一個縮影。曾經，“上海制造”是一個時代品質的代名詞，在當代制造業技術和產業發展變革的大趨勢下，“上海制造”意味著構建先進制造業樣本和現代新型制造業體系。

怎樣全力打響“上海制造”這一品牌？這是致力於提供綠色、環保、智能、互聯於一體的技術集成和系統解決方案，創造了多項世界領先、著眼於新能源開發應用的“上海電氣”品牌（上海電氣集團股份有限公司）不斷探索的問題。

“華龍一號”福清核電5號機組全景。圖片來源：新華社

用實力對抗焦慮

上海電氣的實力不容小覷。作為一家大型綜合性裝備制造集團，上海電氣的主導產業聚焦能源裝備、工業裝備、集成服務三大領域，產品包括火力發電機組（煤電、氣電）、核電機組、風力發電設備、輸配電設備、環保設備、自動化設備、電梯、軌道交通和機床等。

改革開放以來，上海電氣誕生了一大批世界領先的創新產品，如首套百萬千瓦超超臨界燃煤發電機組、三代四代核電核島和常規島主設備、大型海上風電設備、西氣東輸的高頻電動機等。

以“華龍一號”堆內構件為例，是由236類、13487個零件組成，高達11.036米，最大直徑4.188米，重約160噸，采用全球最高標準設計結構精度要求和制造複雜性能，遠超二代改進型核電反應堆堆內構件。涉及的關鍵技術包括精密加工、焊接、檢測以及裝配，代表了我國第三代核電技術核島主設備研發和制造的最高水平。

自2015年首堆堆內構件設備開工制造以來，經過33個月的研制，上海電氣第一機床廠順利完成所有制造任務，並形成焊接材料檢測等重大技術創新點18項，申請發明實用新型專利10項，成為中國制造高技術、高標準、高經濟帶動性的典型代表。

2017年，上海電氣榮獲的多個獎項也證明核心產業的技術實力在進一步提升：《高效切削刀具設計、制備與應用》研發項目獲2017年國家科技進步獎，《再熱汽溫623℃高效超超臨界鍋爐研制》研發項目獲2017年中國機械工業科學技術獎一等獎，《滿足孤網要求抗沖擊型730MW 級水氫冷發電機》研發項目、《滿足內陸運輸及國際化需求的百萬千瓦級發電機》研發項目、《火電設備用關鍵大型鑄鍛件系列標準研究和提升》研發項目、《基於低低溫除塵系統的電廠環保島及裝備研制》研發項目均獲2017年中國機械工業科學技術獎二等獎。

“作為全球最大的火電設備供應商，上海電氣的百萬千瓦二次再熱超超臨界燃煤機組刷新了煤電效率的最高紀錄。”呂亞臣說。他提到，因為技術的進步和環保要求的不斷提升，公司煤電的效率和清潔程度已經可以和燃氣輪機相較。

即便如此，公司的憂患意識仍十分強烈。“上海電氣正處在重要期、關鍵期、轉折期，從一定意義上講，上海電氣面臨著極為嚴峻的挑戰，我們的外部環境異常嚴峻和複雜，我們內部的各種矛盾、各種困難也在不斷激化。上海電氣從表面上看是平穩的、是有地位的、是有規模的、是有影響力的、是受各方面關註的，甚至我們是可以為之驕傲的，但是實際我們面對的困難，面臨的形勢都要超過我們想象。”上海電氣黨委書記、董事長鄭建華在企業多種場合的會議講話中表示。

2017年，上海電氣按照國資國企改革要求實現了整體上市,資產證券化率水平已超過92%。公司去年總收入為人民幣795.44億元，同比下降10.13%。仔細閱讀財報可知，公司的四大主營業務中除了占比四成的工業裝備營業收入比上年增加了3.56%，其他板塊如新能源及環保設備、高效清潔能源設備和現代服務業均呈現出不同比例的下降。

呂亞臣在回答第一財經記者提問時表示，工業裝備的轉型比能源這塊相對好一些，因為覆蓋品類較為廣泛。

“實際上，裝備制造業還是產能嚴重過剩的，存在低價中標現象。對我們來講價格壓力還是非常大的，火電價格和海上風電的價格還在走低，今年也有人大代表在呼籲，不能采取最低價中標模式。不然好的產品用不上，另外沒有效益，在創新和研發方面都會有影響。”呂亞臣告訴第一財經記者。

謀求轉型出路

上海電氣在新一輪經濟結構調整轉型時期機遇與挑戰並重。從內外部環境看，市場需求受能源結構調整影響，重型機械及煤電等行業“去產能”仍是國家宏觀政策的重點導向之一。與此同時，全球新一輪科技革命和產業變革正在興起，跨國公司正加大智能制造、工業互聯網等領域的戰略布局力度，搶占全球科技和產業競爭的制高點。

為此，上海電氣致力於實現三個轉型，即加快從傳統能源裝備向高效清潔能源裝備轉型、加快從傳統制造向智能制造轉型、加快從單一制造向“制造+服務”模式轉型,通過積極促進產業技術和信息技術深度融合，以智能制造為重點，充分利用互聯網、物聯網、大數據、雲計算等先進信息技術，推進高端裝備的自動化、數字化、智能化。

具體來說，上海電氣將進一步聚焦“能源裝備、工業裝備、集成服務”三大領域。能源裝備領域將重點發展綠色高效清潔能源和新能源；工業裝備領域將積極推進傳統制造業向智能制造轉變，實現自動化、數字化和智能化；集成服務領域將加快發展生產性服務業和金融服務。

轉型的重要性也已經深入到了員工的意識之中。

上海發電機廠技術骨幹胡磊立足自己的崗位在內部刊物上分享了感受，“過去生產的大型發電機是皇帝的女兒不愁嫁，根本不必擔心銷路，也不太關心利潤，只要能將發電機研制出來就是成功。現在時代已經完全不同，市場競爭很殘酷，用戶需求至上，滿足用戶需求才會有銷量，過去講究大型發電機，當時單一追求質量的時代完全正確，可放在現在，僅僅質量好一個維度是不夠的，必須要性能和價格兩個維度才能生存，這對我們技術條線的人員是個挑戰。”

面對火電機組招標量下滑，原有業務模式不可持續，作為管理人員的範世旺提到，“我們的思路是通過IP技術與傳統汽輪機技術深度融合，打造智慧汽輪機產品，從原來的汽輪機產品制造商，轉變為汽輪機全生命周期服務的提供商，為用戶提供智能診斷、定期檢修改造等增值服務”。

當然，這些核心焦點在於人才的培養和管理，以及新型團隊的建設。目前上海電氣在對標西門子、華為等大公司的制度和文化，比如西門子數字化團隊精細化的分工，華為的強矩陣式的項目管理等。

鄭建華也明確提到企業人力資源部要加強對優秀人才的吸引，研究制訂科學合理的激勵機制，包括對核心員工持股的探索，要讓每位員工鼓足幹勁。“只有這樣企業才會有未來，才會有凝聚力，才會有發展，這樣的企業才能真正做強。”

利用好上海電氣這塊金字招牌對其他中小企業也有益處。“有一些好的小的民營企業在通過我們實現它們的能力提升和市場的覆蓋。有一個民企來找我，說他們做了一個減震的材料，已經開發了十幾年，想要在應用上再開發，與有品牌的企業合作才能迅速推開市場，因此找到了我們。帶上品牌，市場覆蓋面就會大一些。”呂亞臣說。

“上海電氣發展現在正處於非常重要的關鍵時期、轉型時期、決戰時期，我們抓好這3~5年，將會有一個全新的上海電氣，巍然屹立在世界的舞臺。”鄭建華在內部會議的發言充滿了信心。