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柳传志：企业成功的必要条件


http://www.cb.com.cn/1634427/20100716/139089.html

要做到特别成功，持续发展，变成一个长久的企业，我觉得呢，可能到最根本的，是要靠企业家的这个人本身的品质，我觉得这是最根本的了。

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联想控股有限公司董事长柳传志

     当我们注意到，就是一个企业如果要取得初步的成功，比如进入到一个中型企业，进入一个“未来之星”，被评选上，这个我想靠他有一个好的产品，一个好的盈利 模式，一个好的运营，这个就可以做到。但是要做到特别成功，持续发展，变成一个长久的企业，我觉得呢，可能到最根本的，是要靠企业家的这个人本身的品质， 我觉得这是最根本的了。因为我们自己也在做投资，所以在反复分析什么样的企业能够真正做得长久，能够真正做大。在我自己感到企业家的这个品质里面，要做一 个成功的一个企业家，这个要真正把企业做强做大的话呢，我觉得有三条很重要，一个是目标要明确，然后呢意志要坚定，这个我想大家都能理解，就是在成功的企 业家的过程当中，没有一个是不受到挫折的，这里面确实要走很多弯路，要跌跌碰碰，我把这个放在第一条，就是因为我1984年成长的时候，正是中国计划经济 向市场经济过渡的时候，那个时候的企业遇到很多今天的企业没有遇到的难题，在那种情况下能够坚持下来，在后来的竞争中能够坚持下来，我觉得呢，目标明确， 意志坚定，应该是这个企业家要做大做好企业家的第一条标准，第一条，不是标准吧，一个必然条件。

　　第二条就是企业家的学习能力，因为这个 学习能力就是说我们做的事情环境不停在变，我们要不停调整自己的战略，在这种情况下，就是学习能力是要很强的，我觉得这个学习能力呢，在30%，应该说是 处于从书本上得到的，更多的一部分应该是从自己的实践中得到的，这个联想的企业都有这种习惯就是要每打一个胜仗一个败仗都要重新研究一把，当时是什么条件 打赢了，因为每每人们都有这样的习惯，打一次胜仗以后，以为以后一定胜利，其实边界条件不一样了未必如此，打了败仗也要认真研究，也要从同行打的胜仗败仗 当中得到启示，这个是学习能力的一种表现。比如联想1994、1995年的时候，当时跟外国企业竞争很激烈，我们只占中国市场份额百分之二点几，后来 2001年占到中国市场份额的30%左右，这个之中其实有一条是我们向电视机同行学到的，就是在关于产品技术的问题，就是在当时呢，这个政府领导也好，行 业的要求我们的发展核心技术，其实在当时的联想是没有能力，也没有这个资金能力和这个技术积累去直接向核心技术冲击的，但是呢我们发展了所谓叫产品技术， 就是把成熟的技术用在这个市场需求的产品上解决问题，这个是怎么说呢?从同行中学到的呢?因为在电视机、彩电，在九十年代上半届的时候，中国人用的彩电大 多数都是日本的，而日本的电视机呢，由于日本国内的电网电压比较稳定，所以电视机的电源部分用不着做得多么精致，整个就够用了。但是中国的电网电压呢，他 这个飘浮比较大，从一百多伏到三百多伏，这种情况下中国电视机厂家就把这部分进行改装，这其实就是很成熟的技术，但是用了以后，电视机的效果马上就好了很 多，但是这个给了我们很大的启发。

　　1997年的时候，互联网开始以后，大家都说用这个电脑上网，实际上个人上网非常困难，为什么呢?是 因为你要想上网的话，你要买电脑，你要把盖子打开，然后往里装一个，自己去插一个卡，自己再装一个软件，还要到电信机关登记，所以说实际上上网是很困难的 事情，但是联想做了一个机器叫做一键上网，买我们的机器以后按一个键就可以上网，这没有什么高难度的事情，就这一项使得联想的市场份额提高了将近7%，就 这一项。后来联想就不断地推出了什么“一键恢复”这样的技术，就是这个电脑这个系统乱了以后，按一个键就可以恢复，像这些东西呢，实际上就是从实践中，向 同行学习来的。因此我觉得一个企业家本身的学习能力是应该是特别要注意的。而在学习能力之中，更多的是检查自己在这个过程中，在有一件事没有做好，到底本 身的原因是什么，埋怨环境其实是没有意义的。

第三条我觉得作为一个企业家，要想把企业做大做好的话，这个情商还是要高的，就是确实要有很宽阔的胸怀，要能很好地容忍、用人，能够让利，能够严格 要求自己，以身作则，才能使企业的文化很好地建立起来。就是大家知道，由于经济危机的导火索，加上某些原因，联想集团，就是我们做电脑的这一块业务出现了 大的亏损，亏了二亿六千多万美元，这个时候我们做了组织架构的调整，当时国际董事对于中国人在这种困难的情况下担任董事提出了质疑，主要认为国际CEO走 了以后，他身边带的骨干会不会走，这个提出很大的质疑，事实的结果，是自从这一个转折点以后，联想的业绩就大幅攀升，开始有大亏损，下一个季度打平，跟着 开始比较大规模的盈利。其中表面的原因，是制定了一条很正确的战略，就是我们应该保哪一块，市场份额应该占哪一块，等等等等。这个我就不多说了。

　 　那么为什么没有像原来那个国际董事们预料的，他们担心的这些国际骨干会走呢?一个重要的原因，实际上就是这个杨元庆就是用建班子的方法，在他周围建了一 个9个人的领导核心集体，有4个外国人，有4个中国人。当然这个当时营业额直掉的时候，你说这些外国同事，他们就这么有信心?我想肯定不是。我想他们当时 不走的原因，一个是当时经济危机，工作也难找。第二个看着钱的面子也不会马上走。我们当时马上制订了完成任务的高额激励计划。但是后边可不是为了这个，后 边是用建班子的工作方法和以前的工作方法是不一样的，就是说在一些重大决策，这个班子不停，这个班子9个人他们的工作覆盖了公司里边各个重要岗位，重大的 决策，都是经过反复务需以后才来制定的，制定的决定都是可以执行下去的。过去的CEO做的重大决定只要跟一两个关键人物讨论决定，比如并购另外一家公司他 只要跟CFO讨论有没有钱，跟战略官讨论就可以了。实际上你买那家公司以后，和你本身的业务会发生冲撞，他需要的产品和你原来的产品都会有冲撞，这个事先 不会讨论，如果有班子的存在，包括提拔干部都不只是人力资源部的人在考虑，是整个班子在考虑，制定的战略正确性就会好很多，但是这个要很大的容忍的度量。 现在我敢说联想集团恢复了什么什么，其实不仅仅是因为业绩的明显恢复，实际上是因为我自己觉得这个班子真的实现了，一个好的企业文化逐渐形成了，才敢站在 这里说这个话。因此说一个人的情商要高，要能够容纳各方面的人，要很好地虚心地向这个国际人士去学习，互相能够该妥协的地方能够妥协，这是一个企业家做大 的一个重要保证。

　　我相信各位在领导自己的企业的时候，真的要往大做，做到像做软件，做到几千人，做到几万人的时候，如果你不能用一个班 子来工作的话，我相信这个企业做到一定的程度就截止了。

　　所以我想这三条是非常重要的，这三条是一个企业成功的必要条件，但是还不是充分 条件，因为机遇还是很重要的，比如像我自己，我觉得我最大的机遇是什么呢?就是我在40岁的时候碰上改革开放这个大的环境，假定拿中国企业的生长环境，拿 鸡蛋孵小鸡来做比喻的话，一个鸡蛋孵小鸡的合适温度是36.7度，我查过这个。但是在以前，就在文化革命以前的那个年代，中国的那个温度，环境温度我估计 是99度，任何鸡蛋都孵不出来。到了改革开放以后，大概我估计大概在40度左右，生命力极顽强的鸡蛋就能够冒出来，这个比如现在我估计也达到36、37 度，但是可能37度多一点，但是这会有环境温度，像罗市长，像政府领导，你们给我们安排的这个环境，我们自己不要抱怨环境，我们要提高自己的鸡蛋的顽强 力，大家给市长、政府领导鼓掌，希望能够提供更好的环境，而我们自己真的，你比如说，对这个什么什么这个东西各种的抱怨，其实都没有任何意义，我们努力去 提高自己的这个生长能力，所以我觉得，我在40岁的时候能赶上38、39度的环境，顽强地生长到一个更合适的环境能够茁壮地成长，真的这个就是机遇了。






日本優衣庫十月登台 社長柳井正：忘掉成功經驗 才能不斷創造高峰

2010-7-12 今周




優衣庫（UNIQLO）即將來台 灣展店，這家廣島起家的服裝店，擴張過程並非一帆風順，在中國、英國，都曾慘遭滑鐵盧，但憑藉著不斷挑戰，成為全球服裝界的巨人，，如今決定登台，會在市 場上掀起什麼樣的旋風，大家拭目以待。

撰文‧孫蓉萍

優衣庫（UNIQLO）台灣愛用者多年來的夢想，終於要實 現了。因為推出這個品牌的日本迅銷公司（Fast Retailing）社長柳井正宣布，優衣庫台灣第一家店十月將在統一阪急百貨公司開幕。快速擴張的UNIQLO並非一帆風順，八年前搶進中國開店受挫、 在英國慘遭滑鐵盧，靠著「忘掉成功經驗」不斷在錯誤中學習，UNIQLO才能成為全球流行服裝界的巨人。

重視中產階級市場

靠 著「物美價廉」定位，UNIQLO近年來營業額雖然逐年成長，但日本面臨高齡少子化，勢必要向外拓展市場，才能解決市場萎縮的問題。今年二月為止，優衣庫 在日本國內有九一六家店，海外則有一二五家。今年八月底為止的一○會計年度，預估海外所有店鋪營業額比前一年倍增為七四○億日圓，營業利益則是七十五億日 圓，是前一年的四．六倍。

目前優衣庫的海外營業額占全集團的比重終於達到一成，迅銷會長兼社長柳井正期待五年內，海外的營業規模要超越日 本，他還宣稱今年開始要「民族大移動」，每位員工都要能因應國際化的潮流，每年都要派出一千位能在世界各地工作的店長。他並決定二○一二年三月開始，英語 將成為公司內部的通用語言，辦公室內的語言以及會議和文件，基本上都要使用英語。

因為亞洲人口約四十億人，經濟顯著成長，中產階級人口大 增，柳井正特別重視這個地區。除了在台灣設點之外，優衣庫位於上海的旗艦店也在五月十五日開幕，第一天就吸引了超過一千人來排隊，位於南京西路的這家店， 賣場面積達到一千一百坪，塑膠模特兒就有三二○個，在各國旗艦店中規模最大，由此可以看出優衣庫對中國市場的期待。

失敗中汲 取成功養分

事實上優衣庫早在○二年就進軍中國，九月三十日同時在上海市內開了兩家店，並計畫○三年十一月之前，增加到八家店。不過業績進展 並不如預期中理想。柳井正在︽成功一天就要丟掉︾一書中回憶指出，當時在中國展店的計畫領導人是一位在日本留學的中國人，九四年以優衣庫第一個外國人的身 分進公司後，工作認真，半年就當上店長，後來派駐上海管理開店事宜。

當時這位中國領導人的觀念是，不要在中國推廣日本的優衣庫，而是創造新 的優衣庫，理由是中國的中產階級所得不如日本，即使略微犧牲品質，也應該調低售價。不過這種方式並未受到中國人的青睞，○五年北京開的兩家店，因為一直虧 損，一年不到就結束營業。

後來繼任迅銷中國社長的潘寧，用的則是不同的思惟。他的方式是商品和標籤都和日本完全一樣，品質絕不打折，也因此 即使售價只加上關稅等成本，比起中國的產品，優衣庫的價格並不算低。但近年來上海中產階級人數越來越多，優衣庫的商品因為價格和品質之間取得平衡，相當受 到歡迎，在曾經撤店的北京，○八年三月優衣庫捲土重來，例如其中西單店的獲利和營收都順利成長。

迅銷進軍海外市場採取的策略是，在當地最佳 的地點開一家大型旗艦店，提高商店和商品的認知度，因此紐約、倫敦、巴黎也都有旗艦店。這家店開始賺錢之後，再逐步擴展至其他地區展店。不過迅銷不是進軍 歐美就掌握這項訣竅，而是繳了不少學費才學到這一點。

○一年迅銷在倫敦市內接連開了四家店，之後英國國內的店鋪增加到二十一家，計畫三年內 轉虧為盈，三年內開五十家店。但是當時幾乎所有的店都賠錢，因此○二年一口氣關了十六家店，損失了一百二十億日圓左右。柳井正自己分析失敗的原因是，「在 競爭比日本更激烈的市場，貿然展開知名度低的連鎖店，當然會門可羅雀。」因此之後柳井正修正為目前先開旗艦店的方式，打好品牌的基礎，再往前走下一步。

第 二個失敗的原因在於經營方針。當時柳井正將經營權下放交給當地的經營者和幹部，但是他們並不了解優衣庫的理念和文化，並未傾聽顧客聲音；而且生產、銷售和 庫存並未取得平衡，又沒有注意英國和日本氣候不同，未調整商品結構，以至於在日本熱銷的商品在英國卻滯銷。

增加女性商品元素

柳 井正曾說：「成功沒有方程式。」每一次任務都是新的挑戰，每一國都有不同的民情、風土和文化，未來拓展海外市場時，勢必還會面臨各種新狀況。不過柳井正會 當機立斷，及時修正，並且記取教訓，同樣的錯誤不會再犯。例如迅銷○二年還跨入自己不熟悉的領域，採取會員郵購制銷售蔬菜，，儘管會員數累積到一萬人，但 因為增幅不如預期，柳井正一年半就毅然決定收攤，忍痛止血。

此外，對最新流行時尚敏感的女性，多半認為優衣庫的女性商品少了一點變化。柳井 正也認為未來日本優衣庫的發展重點應該調整，未來除了要在亞洲大擴張外，UNIQLO還要順應市場的要求，大幅增加女性商品的數量。忘掉成功經驗，正是柳 井正這位日本首富得以打敗其他競爭對手的重大關鍵。



兩兆網購帝國的成功秘密 深入淘寶網總部　3大作戰中心曝光

2010-7-12  商周




一個線上交易總額到今年底挑戰新 台幣兩兆元的超級網購戰艦，即將從中國開往全世界。

六月二日，阿里巴巴集團創辦人馬雲，在日本東京與軟體銀行董事長孫正義握手搭肩，宣布 旗下購物網站淘寶，正式與日本雅虎合作。一個橫跨中、日，擁有二億五千萬用戶，四億五千萬項上架商品，規模超過eBay的全球最大電子商務平台於焉誕生。

早在兩個月前，阿里巴巴就悄悄與全球最大的快遞公司UPS合作，在美國開設了一個新的網購平台「全球速賣通」。被視為是日後進軍美國市場 的登陸快艇。

網站流量世界第一！ 一旦上市，身價進逼當紅臉書網站

「淘寶已經取得統治性優勢……，它們就像一個網路版的 沃爾瑪（Wal-Mart），對所有人都造成威脅，」《紐約時報》（The New York Times）引述摩根士丹利（Morgan Stanley）分析師季衛東的話表示。

根據國際網路流量監測公司Alexa統計，去年淘寶網每天的平均瀏覽量高達四千萬人次，在電子商 務網站流量中排名上超過亞馬遜（Amazon），成為世界第一；美國知名投資銀行Piper Jaffray也指出，淘寶去年的線上交易總額約人民幣兩千億元（約合新台幣一兆元)，已經逼近了eBay。

根據這樣的規模與增長速度， 高盛（Goldman Sachs）駐紐約分析師米崔爾（James Mitchell）估計，淘寶一旦上市，至少價值八十七億美元（約合新台幣二千九百億元），比當前最火紅的社交網站臉書（Facebook）九十五億美元 的身價，差距不到一○％。

「這只不過是開始，今年我們的用戶量與交易額至少還會再往上翻一倍！」馬雲在東京時一如往常豪氣的說。

淘 寶，這個成立不過短短七年的中國本土電子商務網站，上線第一天只有可憐的二十四件商品，如今卻儼然成為一艘巨大的兆元戰艦，年底即將逼近新台幣兩兆元交易 總額。它是如何做到的？

《商業周刊》獨家深入位在中國杭州的淘寶總部，發現除了一位發號施令的艦長馬雲外，更重要的是三個作戰指揮中心， 不只掌握著戰艦的動力來源、設備與航向，也抓住了上億網民的心。

「電子商務是一個結合心理學、社會學與經濟學的綜合戰場，」淘寶商城總經 理張勇神秘的笑著說：「淘寶其實不只是個虛擬商場，更是一家『數據公司』！」

搜尋量調查，夠即時！ 透過熱字、交易紀錄挖出顧客需求

從 淘寶總部門口進去，第一個出現在眼前的，是一面五十吋的液晶螢幕，上面顯示一張中國地圖，隨時顯示著每分每秒各省、各地區的交易情況，右上角是當前熱門的 搜尋關鍵字，搜尋量越大的，字體就越大。

根據這個資訊，店家就能夠即時抓到消費者的需求。以淘寶網上的排名前三的頂級賣家「麥包包」為 例，當他們透過淘寶提供的數據，發現「韓風」兩字在服飾類搜尋次數最高時，馬上根據這兩字去設計了一系列韓流款式女包，結果業績在三個月內上升了兩倍多。

這是淘寶的第一個作戰指揮中心：數據魔方團隊。

淘寶商戶平台事業部總經理喻策表示，淘寶每天從交易紀錄、對話紀錄中所產 生的數據超過七千GB，這些資料都會透過這個團隊，根據地區、年齡層、性別比例、產業類別、平均客單價等上千個項目做出歸納分析，轉化成有價值的資訊。不 只可供內部做改進參考，還可以幫寶僑（P&G）、聯合利華（Unilever）、聯想等大企業做調查研究。

「所有的電子 商務都會做數據，但關鍵在如何整合分析，」eBay前易趣中國執行長吳世雄分析，「淘寶對市場的反應極快，這是我們做不到的。」

使用者分 析，夠深入！ 用二十萬個樣本找用戶沒說的秘密

然而光靠數據，無法獲得使用者對於網站的視覺、操作等主觀感受，這就必須要倚靠第二個作戰 指揮中心：用戶體驗研究部。

走進用戶體驗研究部的實驗室，白色的房間裡只有一張長桌與兩台電腦，看起來就像個普通的小會議廳，但我們很快 就意識到有些地方不對勁。「牆上的玻璃……，」我還沒問完，淘寶技術研發部資深經理張正華就笑著接口：「是單向透視玻璃，跟審訊室一樣。」

原 來，他們把用戶邀請到這個實驗室來，讓他們在此使用淘寶開發出來的各樣網路產品與服務，研究人員就在玻璃另一邊觀察反應。其中一台電腦則是請德國公司量身 訂做，造價高達新台幣兩百萬元，專門用來追蹤使用者在瀏覽網頁時的眼球移動，藉此分析出他們對色彩、圖示、文字等即時反應，再據此進行規畫或改善。

研 究可以深入到什麼樣的地步？「我們平均一個月要蒐集二十萬個用戶樣本（線上問卷），一季至少訪談三百個人，」張正華說。就在我們採訪的當下，他手邊上百個 專案正馬不停蹄的在進行著。

以五月初才剛剛改版的淘寶商城首頁為例，原本看起來有如傳統市集、大雜燴式的購物網站，根本無法吸引大企業與 品牌廠，研究人員先是發出了十萬張問卷，過濾後，再邀請上百位用戶到這個實驗室，最後才歸納出紅、白主色調，縮小項目分類，劃分出如百貨公司專櫃般的寬闊 欄位，塑造出簡潔有力的質感，這改變馬上就讓凱文克萊（Calvin Klein）、巴黎萊雅（L'Oreal）等國際品牌簽約進駐。

透 過這些質化、量化的研究報告，再經過整理，歸納出要素，找到用戶「沒有說出口的秘密」後，就會變成工程師與設計師手中的藍圖，做為開發新產品的依據。

個 性化服務，夠新鮮！ 仿照線上市集，讓人人都能寫程式

這就要進到第三個作戰指揮中心：開放平台事業部。

登入淘寶，你會發 現數十種琳琅滿目的工具，有取代MSN即時通訊功能的「阿里旺旺」，讓買賣方可以在線上問答；有像臉書社群功能的「淘江湖」，讓同一族群的網友可以在上面 交流互動；有像Google Adsense的廣告交換機制「阿里媽媽」；甚至還有像Youtube一樣的線上視頻「嗨淘」。

這些產品的 研發創意，通通來自上述的研究，再由開放平台事業部，運用內部資源，或者到外面找第三方公司合作，開放API（應用程式介面），讓所有人都能在淘寶的平台 上寫出符合消費者需要的程式，再與淘寶拆帳，就像蘋果的線上市集（App store）模式一樣。

「一間公司再大，也無法同時滿足上億人 的需求，」開放平台新業務副總裁王文彬表示，淘寶只專注做平台整合，其他的個性化服務就開放出去，讓其他上千萬個聰明腦袋來進行，「這樣才能創造出一個生 生不息的eco-system（生態系統），」王文彬說。

「淘寶另外一個強項是，產品的整合度比我們好很多，」吳世雄感嘆，eBay雖然 擁有強大的資源，但是產品都是透過購併其他公司買來的，各自獨立，難以發揮像淘寶一樣的綜效。

靠這三個作戰指揮中心，淘寶不只能在最短的 時間內了解消費者最大的需要，同時還能以最少的成本創造出最大的價值。這，就是他能成為一個吸引兩億網民、運作交易總額挑戰新台幣兩兆元的秘密。



建立SOP 從台灣複製伺候竹科新貴的成功經驗 佑生讓上海產婦體驗豪華月子
2010-8-2  TWM




一輩子只「生」一次，讓上海女人這二、三年來越來越懂得善待自己，流行到「月子會所」坐月子。佑生如何搭上這波新風潮，將台灣月子中心的整套服務，引進上海發揚光大？

撰文‧林孟儀

這二、三年，具經濟基礎的白領八○後（一九八○年後出生）中國女性，流行到專業的「月子會所」坐月子，光大上海地區就出現了十多家月子會所。

商機驅使下，台灣相關業者、大醫院的婦產科醫生，紛紛投石問路，準備西進！目前上海地區就有兩家：喜洋洋和佑生，前者幕後金主為台灣婦產科醫生，後者主要股東和團隊來自竹北知名的佑康月子中心。

坐月子中心設在五星級飯店後發先至的佑生，去年九月三十五間房的徐匯店才開幕，預約就已滿到今年底；緊接著有六十六間房的普陀區店，即將在七月底開張。佑生如何掌握月子會所這門方興未艾的生意呢？

熱鬧程度可比台北忠孝東路的上海徐匯區，佑生就隱身在華美達新園酒店十三樓。電梯門一開，有駐衛警和門禁管理把關，內部裝潢時尚雅致。再來到普陀區，附屬五星級明捷萬麗酒店的高級出租公寓，佑生占了三層樓；時尚的大廳、樓中樓套房，宛如精品旅館，很難相信這裡是月子會所。

沒 錯，上海高檔的月子會所都開在飯店裡，佑生總經理曾曉萍解釋，中國這幾年為了奧運和世博，飯店如雨後春筍般興建，而月子會所需要配有衛浴的標準套房，剛好 可以去化飯店和地產開發商多餘的空間。「消費者的心理是：『我在五星級飯店坐月子！』上海人很愛面子的。」曾曉萍笑說，這樣的組合，是三方各取所需的結 果。普陀店就是新加坡開發商邀請進駐的，嬰兒室、游泳池等，完全配合佑生需求裝修。

不過，佑生二個會所每月租金各要新台幣二百萬元，並不便 宜，幸好人力成本只要八十萬元；算一算，單店成本只略低於台灣每月經營成本三百萬元。她提到，台灣人事成本高，約占二百萬元，一位台灣護士的薪水，可抵 七、八位當地護士。幸而佑生收費約三到五萬人民幣，單日收費一四五○元人民幣，比台灣貴，依然很有獲利空間。

比裝潢、比硬體，砸錢就有；比軟體，台灣人的服務標準，極具競爭優勢。

有ＳＯＰ才能快速複製

「我發現拿台灣五成的實力，真的只要施力五分，這邊的媽媽就很滿意。來中國開月子中心，只會成功不會失敗！」親切爽朗的曾曉萍突然大膽表示。她曾是竹北兩大頂級月子中心惠生和佑康的創辦人之一，去年帶著佑康的團隊和經驗，到上海找商機。

上海當地的月子會所，喜歡找知名醫生站台，但實際照顧產婦的「月嫂」，往往只是幫傭打掃的「阿姨」，不具護理專業、對月子照料的知識也欠缺標準化；產婦只能碰運氣，看遇到什麼樣的月嫂。

所 以，曾曉萍將佑康在台灣服務竹科新貴的經驗複製到上海：除了六位直系親屬，其餘訪客都不能進房探視，且只能在育嬰室隔著玻璃看寶寶；育嬰室二十四小時不拉 窗簾，不怕家長隨時監看。另外，室內的感染控制採取高標準，護理人員要接觸嬰兒，必須消毒雙手。而佑康在台灣已獲得國際ISO 9001品質管理系統認證，「服務產業的ＳＯＰ等於ＩＳＯ，表示我們有複製的能力！」曾曉萍說。

這些服務超乎上海產婦們的預期，儘管不做廣告，醫生、律師、企業白領客層都自動口耳相傳、營造口碑。不過，入鄉得隨俗，上海人不喜歡吃麻油雞，而且產婦們連上完廁所，也會請護理人員來幫忙擦屁股！畢竟她們認為花了錢，就是來被伺候的。

竹北佑康一年營收台幣五、六千萬元，毛利三成，稅後純益一千二百萬元。在上海，佑生資本額人民幣一千萬元，雖一床難求，但前半年都得看虧。「別先看獲利，要先看媽媽的需求，只要把每位上門的媽媽月子做好，自然會有盈餘。」曾曉萍堅信。

為 了想讓更多人體驗佑生的專業服務，曾曉萍大膽採用先體驗再付費，免訂金、前金的特殊戰略，甚至還祭出入住後三天內不滿意免費無償退房口號，讓人為她捏一把 冷汗。「坐完月子，最後不付錢沒關係啊！只要媽媽們還是很讚賞我們，總比硬跟她收費，但從此不肯介紹朋友來還好吧？」她不以為意。

新穎的服務模式，讓成立一年多的佑生快速闖出一片天，目前來談加盟的案子就有十二件，最遠來自四川。但上海月子會所的倒閉率高達三成，消費者挑剔刁鑽，一個負面評價，就足以讓月子會所倒閉。

在這個如履薄冰的新興市場，已搶得先機的台商，仍得靠專業服務才能勝出！

佑生 Profile

總經理：曾曉萍（中）

中國成立時間：2009年9月店數：上海 徐匯區嘉匯店、普陀區品尊店共二家

佑生成功心法

1.大膽祭出先體驗後付費的行銷策略，吸引消費者上門2.不看商機，先看需求，把上門的產婦月子做好，盈餘和口碑隨之而來3.將服務竹科新貴的最高標準SOP，全數複製到中國，高於消費者期待



失敗為企業成功之母？

2010-8-2  TCM




台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：我們過去都說，「失敗為成功之母」，但事實上這犯了邏輯上的謬誤。去問每個成功的人，「是不是失敗過？」答案一定肯定，所以就有人做錯誤的結論：「失敗是成功之母！」（笑）……。

失敗經驗，能向他人學習？

聯強國際集團總裁杜書伍（以下簡稱杜）：這是過於簡單的邏輯……，哈哈。失敗最多只能記取經驗防止再失敗，但不失敗，不等於成功呀！

湯：對對。就像《從成功到卓越》（From A to A+），問卓越企業你過去做了什麼？它講，「喔，我做了這五件事」，但並不表示做這五件事，你就會成功，王永慶小學畢業能成就大事業，並不表示其他人小學畢業也能成大事業。

杜：別人的經驗拿來用，要拿捏得準，因為時空與搭配因素不一樣。你必須要拆解別人成功或失敗的內涵：到底決策（Decision making）源頭的思維是什麼？他到底有沒有盲點？要不斷對應自己的判斷力，不是看到一個故事就完了！

失敗的經驗會告訴你，「喔！這個地方原來我沒想到！」多了就變成你的資料庫。可是若一再失敗，都沒學到東西，失敗一千次也等於是零。

湯：您失敗過嗎？

杜：很少。

湯：為什麼？

杜：我從其他人的失敗中學習如何不失敗。

湯：所以你不停分析其他公司成功或失敗的個案，然後得出你自己的結論。

成功企業，為何走上衰敗？

杜： 所謂的成功會有後遺症，是在後面幾年會出現的。成功最大的幾個問題：第一是員工就沉迷在成功裡面，沉浸舒適圈，過分自信自大，能力於是逐步退化。像是（業 績）千萬級的業務員，賣得很好，那是他的能力還是公司的能力？企業成功的力量很大，但有的人不知道，就以為，我真的很行喔。

尤其，成功企業會一直擴張，它要找更多人進來，但很多人進來尋求安逸，所以就變質了。好，當你知道（成功可能）有這個後遺症，你趕快就要弄配套下去，更嚴格的考核。

湯： 避不了呀！有人調查過歷年美國《財星》（Fortune）雜誌五百大企業平均壽命只有四十年左右，微軟（Microsoft）或英特爾（Intel）多角 化都不能算是成功，柯達（Kodak）明明知道技術從軟片轉成數位，也還是無法轉運，這些大企業，人沒有問題，錢也沒有問題，為什麼避不了失敗的命運？

杜：中國人講一句話，「物極必反！」當這個東西（成功）越大，後遺症就越明顯。

湯： 不一定是這樣，物極不一定必反，這裡面有其他因素！我的觀察是這樣的。上市公司講究對股東的報酬率，當企業很成功時，每一股可以賺二十塊，股價高漲，評估 多角化機會時，會以現在的獲利率做為標準，但哪裡去找一股賺二十塊錢的新事業？沒有啊！只好堅持本業，等到本業和公司一起走入歷史，問題就出來了。

杜：往往一個上市公司，一個專業經理人，當他每年要賺一個資本額，形成他的股價掛在那裡的原因，沒有一個CEO敢講說，「很抱歉，明年我只能賺○‧八個資本額。」這個就是我們講的泡沫化，就是大家一直撐，一直撐，撐到泡沫崩壞……。

湯：所以為何說成功是失敗之母，因為你成功了，忘記控制你的後遺症，當它慢慢發酵時，你死了都不曉得。

杜：所以我說，不能夠太大、太成功。其實你身為CEO有時候知道，這次成功裡有一些東西可能是機遇，有些東西還是脆弱的，所以，你會擔心，但是你的員工不見得知道。

例如，企業成功，當然要分享員工，所以員工收入增加，哇，每個人都分好多錢。這一來，有人就認為我要享受我的財富，就放鬆了，第二，期望值越來越高，你下一次要餵更多給他，他才認為是激勵。當你太爽的時候，就很容易產生太不爽。剛開始，就應該適當的給（獎勵）。

怎麼從成功或失敗中累積實力？

湯：你建議，CEO怎樣從成功或失敗中累積實力？

杜：我的決策，不會讓失敗傷到我的筋骨。只要不傷筋骨的話，我就可以繼續走下去。以前我可能弄一個東西，虧損一千萬，我就完蛋了。但是現在，可能我做了一個決策，虧個三億、五億，我還沒事。是這樣累積上來的。

湯：我記得您說過，一件事情如果有七○％成功機率，那三○％的風險，不會危及企業根本，你就覺得可以試；但如果有九○％可能成功，但那一○％的失敗機率，會傷到筋骨，就不會去試……。

杜：但是呢，今天假使說反過來，可能有八○％、九○％失敗的機率，只有一○％的成功機率，但這個失敗也不會傷到我的筋骨，我就做！

有些時候你得賭，不過，這有個條件是，你想要在這個領域突破。相對的，某一些領域，你已經很不錯了，有八○％（成功機率）我也可能不做啊。要不要承受風險，要根據策略跟承受能力。

什麼樣的失敗非企業之過？

杜： 其實最恐怖的是破壞性的創新。有些不見得是（企業）成功帶來的失敗，而是另有一個平行的產業，新的工具出來，漸漸的從它的位置往這裡擴張，餅重新形成了， 你原來是第一，原來是獨占，現在變成了老二。我不認為任何領導人可以克服這種情況，這是產業的替代，這種情況只能另起爐灶！

湯：很難，很難，只有很少的企業，像IBM可以做到自殘（再造）。

杜：如果站在資本家角度，他也不會容許把金牛事業（cash cow）斬掉，他根本不希望多角化。你現在能賺錢，最好持續堅持下去，所以會要公司專注本業，由股東自己去投資多角化機會。

嚴格來說，你要跨另外的領域，真的越來越難。CEO怎麼樣去找到那個領域裡好的人？接下來，你要不要管？能不能管？企業就像人一樣，是有壽命（life cycle）的。這個不叫作失敗。

湯：但我們學管理的，都希望企業能再造生命曲線。回到結論，到底是成功為失敗之母？還是失敗為成功之母？

杜：這兩個都對，也都不對。不管是自己的失敗，別人的失敗，卻可能是你的成功之母，但回過頭來，你自己的成功，或是別人的成功，很可能是你的失敗之母。因為你照抄別人的成功，結果水土不服，沒有抓到關鍵。

結 論：別人的失敗是很好的學習對象，會成為你的成功之母，然而我的成功經驗，如果沒有控制成功的後遺症，會孕育未來失敗的機會，AT&T、 柯達、摩托羅拉這些公司的衰敗都是殷鑑。同樣的，對於他人的成功經驗，絕對不能以為裝了翅膀就會飛，一定要反省和思考他人成功的邏輯，是否適合本身的情 況，只是照抄，也會失敗。成功既是失敗之母，失敗也是成功之母，關鍵在是否能慎思明辨。



喜讯：今天上午SOHO中国成功摘取虹桥“临空15号地块” 潘石屹的BLOG

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4679dbbf0100kqxs.html



停損篇 懂得和虧損「和好」才是投資成功之母 不學鴕鳥即時認錯的停損心法

2010-8-30 TTW



絕大多數的投資人都厭惡虧損，但投資之路難免遇到虧損，如何面對虧損並進行停損，進而保存實力，是贏家必修的一堂課。

三十歲的投資達人李南憲，用正面態度面對虧損，奠定日後獲利千萬元的基礎。

撰文·謝富旭

二○○九年四月三十日，對當時「股齡」逾九年的李南憲而言，是一個很值得紀念的日子！

這 一天，中國移動入股遠傳的消息讓台股狂漲三七八點，漲幅高達六．七％。李南憲的選擇權賣權部位一夕之間虧損高達近一百萬元，占他當時總資金部位一成左右。 當大多數投資人歡欣鼓舞慶祝大漲時，李南憲冷靜地「揮刀自宮」執行停損動作。「我記得那一天我還睡得不錯！」他苦笑地說。

第一戰賠光了學生時代積蓄年齡僅三十歲的李南憲，靠著打工存下的數萬元積蓄，以十年時間透過股市滾出上千萬元以上的身價；他說，如果他操作股市有何過人之處，那就是：該停損時絕對比任何人要冷酷！

一天內賠了近一百萬元，對一個不到三十歲的年輕人，很難不「抓狂」。但對李南憲而言，進入股市要成功，懂得停損是第一個修煉，也是最重要的修煉。

「停損對我而言，就是把發球權搶回在自己手上！」他意味深遠地說。李南憲用「正面態度」去面對停損。他說，每當執行停損時，他都有信心在一年內把虧損的錢再賺回來；因此，停損對他來說，不單是對自己投資決策坦承錯誤並即時地面對，更是對自己信心的一種展現。

相反地，如果不願意停損，選擇進場攤平一錯再錯，直到把自己的資金虧損殆盡而後悔莫及，那麼也意味著你在股市中已經喪失「發球權」，被淘汰出局了。

就像去年四月三十日，短短一天，李南憲虧損了近一百萬元。但之後他隨即修正投資策略，全力在期指上作多，不到一個月，原本虧損的一百萬元不僅賺了回來，還獲利頗豐。「我隱約有一種感覺，經歷過這次的虧損之後，因為懂得即時停損，我的投資功力又更上層樓！」他如此說。

李南憲對停損有深刻的體會，主要是因為年輕時因為不懂得停損，而差一點在股海中慘遭滅頂。

就讀龍華科技大學時，李南憲就對股市產生濃厚的興趣。他把在飲料店打工辛苦存下的數萬元積蓄，加上媽媽贊助的十二萬元，總計約二十萬元，聽信電視投顧老師的強力推薦，在二○○二年時全部押在茂矽這檔股票，買進成本約十八．五元。

「那 時候我已經有一定程度的技術分析底子，當茂矽跌破十八元時，我覺得苗頭不對，想停損先跑，但因為裡面有媽媽的錢，就去問媽媽的意見。」「媽媽說等反彈小賺 再跑，於是我就沒賣。」沒想到一不留神，茂矽在一個月內就從十八元重挫至十二元，李南憲慌了，再去找媽媽商量，說賣了還可以拿個十幾萬元回來，但李媽媽堅 決地回答他：「絕對不可以賣。」就這樣擺了快一年，茂矽股價持續大跌，○三年四月，茂矽因爆發公司債違約危機，股價再度急殺至三元以下。「那一次，我瞞著 媽媽，全部出清茂矽，二十幾萬元的投資到最後只拿回約三萬多元，虧了十幾萬元。」「十幾萬元或許對很多人不算什麼，對我而言，卻是用大學三年多青春歲月在 飲料店打工攢下的血汗錢，也是一位母親因為疼惜兒子而省吃儉用下來的私房錢！」現在的李南憲，倒是很感謝八年前投資茂矽，因為不懂停損而產生的「椎心之 痛」。有了那次經驗，李南憲不管日後做波段、做權證、做期指或操作選擇權，皆把停損擺在投資原則與技巧的第一順位。

從大賠經驗 歸納出三點停損心法「去年四月三十日虧損一百萬元並沒有給我情緒帶來太大波動，專做波段與短線的我，隨時在給自己進行一種心理建設，即使一天之內虧掉總部 位的一半，一定要冷靜以對，絕不能慌張或崩潰！」經過八年的股市淬鍊，李南憲歸納出三點「李氏停損心法」作為操作準繩，這個心法對短線操作者特別重要—— 在做成一個投資決定時，要同時預先擬定好停損點。不論停損是百分之幾，一碰及停損點，就要毫不留情地砍單，寧願砍錯，也別猶豫不決。

另外，即使停損點還沒到，如果感覺不對，例如盤中遇到大單連續急殺就要執行停損機制，寧願提早停損。李南憲表示，對操作短線者而言，求的是勝率，而不是賭身家，不懂得即時停損，如果遇到一次大錯誤，將元氣大傷難以翻身。

再 來，是要打破逢低買進的迷思，這個心法對長線投資人至為關鍵。李南憲認為，「逢低買進」只適合極少數的績優大型權值股，他個人認為，中華電信、台積電與國 泰金三檔股票如果股價跌破五十元，才值得「逢低買進」，長線下來把配息算在內都有不錯的獲利，其他都不適合所謂的逢低買進，尤其是中、小型股票。

李南憲表示，所謂的「逢低買進」、「拉回買進」，如果不精選標的，這種說法和心態與賭博沒兩樣。之前的股王博達，到最後變成壁紙，即使連雷曼兄弟都會破產，這種股票如何「逢低買進」？

另外，「李氏停損心法」第三點是虧損二○％以上就要砍，根據投資心理學研究顯示，多數人在某檔股票虧損超過二○％以上時，就會產生鴕鳥心態，選擇遺忘它，他認為，這一種標準的輸家消極心理狀態。

李 南憲說，如果欠缺停損勇氣，最好別進入股市；虧損二○％以上是很讓人心痛沒錯，但當大盤或某檔個股跌幅超過二○％以上，通常意味著市場由多轉空的轉折點來 臨。懂得在轉折點停損出場，就等於保留住元氣，為日後到來的多頭做準備，有這種停損勇氣的人才有機會進入屬於少數人的贏家圈。

從股市操作更懂真實自我

李南憲坦承，他從小就是一個不愛念書、又沒耐性的孩子。龍華科技大學畢業後，他換過逾三十個工作，除了在投顧公司當call客業務（尋找會員加入投顧）待了半年外，其他工作都沒做超過一個月。但透過股市，他認清了自己，也尋找到最適合自己的操作方式。

他 羞赧地說，最離譜的一個工作是他應徵進台北縣五股工業區的一家電子廠做焊接作業員，第一天工作時，他滿頭大汗地在作業線上焊接電子零件，但因為動作太慢， 導致整個生產流程嚴重延宕。「才做了兩個小時，公司以不適任為由就把我趕走了！」然而，對於投資領域知識上的追求，李南憲展現出連他自己都驚訝不已的耐 心。不愛念書的他，為了考進財金研究所，耐著性子用力啃經濟學、財務金融等教科書，一點都不覺得累。

「我能在一家投顧公司待半年以上，就是因為我太熱愛股市了！」李南憲說，雖然在投顧公司做的是call客戶，說服客戶把錢掏出來的基層業務工作；但因為可以接觸市場，聞到金融市場的氣息，讓他能夠忍受經常吃閉門羹的挫折感，狂打電話找尋客源，直到精疲力竭為止。

覺悟自己無法成為上班族之後，他把所有的精力全部投入股市，從做股票深刻了解到，以他的個性根本無法做長線投資，因此，全力鑽研權證、期指以及個股波段操作的技巧，把自己的對帳單貼在網路上，並把投資心得著書為《能知明日、富可敵國》（聚財出版）一書。

過去十年來，李南憲靠著高價股權證以及強勢股操作，累積獲利高達千萬元以上，目前正打算買進人生的第一棟房子準備結婚。李南憲把停損視為是投資成功的必經路徑，學會勇敢地面對這個最大的投資心魔，將為你的成功邁開一大步。

李南憲

出生：1980年

現職：專事投資

學歷：龍華科技大學電機工程系經歷：換過30種以上工作，工作最長紀錄為半年

身價：八位數

李南憲停損3 心法

1.寧願砍錯，也不要猶豫不決說明：投資看錯是家常便飯，只要勝率維持在六成以上，懂得即時停損，長時間下來一定會成為贏家。

2.打破逢低買進的迷思

說明：大型績優權值股才有「逢低買進」的價值，台積電、國泰金與中華電信跌破50元都值得買進長抱，其餘不要輕易「逢低買進」。

3.虧損20％以上就要砍說明：虧損超過20％還不願停損是一種標準的輸家消極心態，虧損20％一定要停損，因為，大盤或某檔個股跌幅超過20％以上，經常意味著市場由多轉空的轉折點來臨。
 


成功之道: 遇非常機會 行非常手段 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13514

人生在世，黃金機遇難得。唯非常人，遇非常機會，行非常手段，方立非常功業。

 

現時市況，悶中忽帶亂，靜極暴跌至。殺聲震天，兵慌馬亂 之際，是戰是逃，一念之間，組合回報天淵之別。如四月見頂、五月見底，六至八月回升大半，中途能否減低損失、及時轉身造好？又如每季最強板塊：首季的家 電、汽車股、次季的藥業股、今季的零售股，有無買？高位走唔走得切？市無常態，能否臨機應變，「因敵變化而取勝者」，區別雲龍井蛙。

神級操盤人，在特殊關頭，既要看見別人看不到外，仲要一身是膽，該出手時大注出手。據索羅斯前主將Stanley Druckenmiller憶述，成世人只係俾老細鬧過幾次，多數因為「莫薑」：一次揸德國馬克沽美金，段段領放，沾沾自喜。索羅斯問：「買咗幾大？」「十億美金」不問則已，一問火起：「個盤咁奀？(You call that a position?)」即令買大一倍，大勝而回。

另一次是1985年，廣場協議(plaza accord)後，索羅斯麾下眾炒手，揸日圓怒賺800點子。正預備開香檳慶祝，大佬突破門而入，大喝：「要沽就沽俾我！」對於眾炒手，800點子已是大勝。炒神眼中，是大勢初轉，人生那得幾回捉正？寧殺頭不抽身，反要賭大幾倍。

此乃非常境界，能至者稀。交易營商非關生死，值搏唔搏唔駛死、搏錯影都無，避險持盈，人性使然。欲成大業，需在關鍵一刻，自處死地，而後求生。小說《商道》(作者：崔仁浩)一節，可堪細味：主角林尚沃是韓國商人，壟斷了人蔘出口權。由於中國要貨，只能向自己買，異常值搏，便押注全副家當，購入五千斤上等人蔘，運往北京。以往賣開廿五兩銀一斤，現時mark-up到四十兩。

華商也非善男信女。以往人蔘價賤，是本地薑睇死韓商本少，出國日費千金，相持日久，只能屈服，草草歸本，打道回府。這次華商舊調重彈：聯手抵制，一斤不買。人蔘一屋都係，搬返朝鮮？沒資金回籠，早晚要命；賤價求售？從此難以抬頭。

林尚沃的對策：談判都慳番，命人點火，將人蔘逐扎燒燬。華商先怒後怕：貨得一批，煙滅無蔘可賣。燒剩一半，屈人者反被屈，雙倍找數了事。先死而後生，化危機為商機，遂成巨賈。

自己營商多年，感悟成敗之際，不時只是大機遇前，有幸做對決定。之前推介的星島(1105)，亦為一例。當年免費報紙興起，英雄地，或是英雄塚，鬼知咩？ 星島當時決定，應非易事：最怕進攻不成，反自毀大營《星島日報》。管理層份屬打工，走去燒股東嘅人蔘，無壓力？呃人！

現時搏到，每日挾近百七萬讀者人次，與TVB(511)黃金時段匹敵，固然暢快。《頭條》模式已初証明，執筆時股價$1.91，估值、息率仍吸引。除非本地經濟急轉直下，當續持有，搏市場規模、公司市佔率再進一步。

(本人客戶持有星島(1105)、電視廣播(511))

曹仁超:巴菲特的成功缘于“没人性”

http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100lr0n.html

　投资需要非人性心态  　　赚钱的人都具有狼的性格，亏损的人都具有羊的性格，“好人”都不赚钱，赚钱的通常不是“好人”。怎么说呢，羊永远只看到前面三尺(的地方)，超过三尺它都不看的。为了安全，通常是一只羊跟着(另)一只羊(行动)。  　　而狼是看得很远的， 当它攻击的时候，速度很快，它咬死一只羊后也跑得很快。攻击时速度快，赚钱时跑得也快，这是狼的心态。所有赚钱的人、所有企业家，都是有狼的心态的。投资 是非人性的，人家担心的时候你买股票，人家开心的时候你卖股票，巴菲特能够成功，因为他是没有人性的。  　　但狼也不是成功的， 最好变成鲨鱼。鲨鱼可以三星期不吃东西，而一旦看到目标的话，就用最快的速度冲进去，咬住、拿走。即便对方不死掉，也没有投资(资金)了。千万不要做小白 兔，拿着一个胡萝卜，咬咬、看看、放下，然后拿起来咬咬、看看、再放下，它吃东西是一点一点的，所以散户都是赚小钱的，然后被人家一口吃掉。狼或鲨鱼是除 非不攻击，一旦攻击就要对方死的。  　　我相信，大部分年轻人是这样的：不知道怎么攒钱，也不知道怎么亏本的。最开始，我连股票是什么都不知道。我看人家买股票很容易赚钱，所以我也去买，完全是听信的，有什么消息来源就买进去，赚钱速度很快。  　　但是你问我买什么股票，我全忘记了，因为我是今天买明天就卖的。当时是牛市，所有盲目的人都在赚钱。我带着其他盲目者，我们有机会冲锋，什么时候看涨(就)借钱去买。从五千(本金)到十五万、十六万，然后再回到八千。  　　1974年，我结婚 有了孩子，想想(钱)这样来得快去得快太不安全，所以从1975年开始用功去做投资了。散户刚开始的时候应该种花(做短线)，因为可以很快拿到市场去卖， 可以换钱，然后再种花，再卖钱。但是未来你希望从什么地方赚钱?这个就是种树(做中长线)，用种花得来的钱种树，然后买房、建企业。    　　乌龙投资往事：错失腾讯抱憾终身  　　我总结的“牛眼投资法”大部分只适用于牛市，所以不叫“熊眼投资法”。对香港人来说，能在内地买的股票是很少的，就是银行、房地产、消费股，但最好的股票一定不是香港人买得到的，因为我们不在(A股)这个圈子里生活，你不知道哪些是最好的，看不懂的我不会去碰的。  　　2年前，我女儿告诉我QQ很好，我问她QQ用来做什么，她说用来谈情的。我说我(是)老人家，不谈情。结果看漏眼了，放走了腾讯，这是我一生的悔恨。  　　这个世界上没有一个人是神，如果谁认为自己是神的话，他的话就不要去听信了，因为他是神经病。你有经验的话，你看东西时应该比普通人多看一点，所以你可以把握这个趋势，能够跑在人家前面一点，没有一个人能够100%看对的。  　　通常来说，每十次机 会中，看准3次就足够了，因为这3次攒的钱很厉害，已经止损了。看错不重要，但不要让看错的问题恶化下去。人是不愿意认错的，每个人都认为自己买的(个 股)是对的，但所有专家看问题(基本)都是七次看错三次看对的，包括巴菲特在内，包括李嘉诚在内，曹仁超当然也不例外。所以千万不要叫我神，没有人是神。  　　内地人对A股太悲观  　　买进的股票如果下跌 25%了，证明你是错的，应该卖出去。短线投资一般涨20%、30%，但中长线投资最少涨4倍或10倍。不要为自己定投资回报率，2007年A股涨得很 凶，但H股很低，为什么?国内在看涨，香港在看跌。结果2008年(A股)跌下来了，谁对了?香港对了。  　　到了今天，H股反而 比A股高很多，因为我们知道目前一两年是中国经济转型中，但将来是好的。所以香港人虽然吃了“眼前亏”，都去买H股，而内地人看到目前比较困难，很恐慌， 将A股抛出去，所以形成A股比H股便宜这么多。如果将这个市场开放的话，我相信全世界的钱都涌进来买A股，因为今天的股票实在太便宜了。根据2007年的 经验，我想问一句，最后是内地人看得对，还是全世界的人看错?我很担心--内地人对A股市场看得真的太惨了，太悲观了，同2007年的太乐观一样，同样是 错的。我还要重申，3年后，A股会涨得很厉害的。  　　1980年，香港经 济刚经历转型期，当时很多人担心未来。结果看现在，2010年比1980年好很多。所以我相信，将来上海、广州这些地方的经济一定比今天好的。我相信未来 10年，中国股市都是往上走的，经验来自80年代转型期中的香港。当时恒生指数只有700多点，现在2万多点。中国的转型期没有香港那么好，因为当时美金 是下调的，而现在美金下调幅度差不多了，将来我相信已经没有机会往下走了，(上证指数)应该是不会涨几十倍了，我觉得2-3倍可以了。我相信3年后，上证 指数会重新涨到6000点。银行股、消费股每一次跌下来的时候，都是我买进的时机。  　　不应过早买房  　　我从来没买房，我的房子都是用来炒的。如果我是一个年轻人，手里有100万现金的话，目前我会投资股票而不是房地产。因为中央已经说打压房地产了，不要同中央作对，你没有这个能力。  　　年轻人的钱不应该用在房地产上，而是要用在投资方面。你应该先发了财之后再买房的，如果不是这样，太年轻就买了房，被它困住，将你将来的发展机会全部杀掉。30岁之前买房的人通常都是普通人，而不是很出色的人。  　　将来10多年，中国经济发展很快，谁能从中赚最多的钱，谁就变成中国人里的鲨鱼，然后再去同外国的鲨鱼竞争。

從求職無門留學生到桂格燕麥大王 曹德風：膽小公司沒有成功的未來

2010-10-04 TWM  
 

 

業績近年明顯成長的佳格，是二十五年前美國桂格撤資後，台灣團隊接手經營的公司。在董事長曹德風帶領下，佳格快速突破困局，產品線不斷擴張，今年更成功奪下台灣食品股王寶座。到底曹德風靠著什麼樣的精神，讓佳格可以逆勢勝出？

 

撰文‧周岐原

清晨六點半，四人正在網球場分邊捉對廝殺。其中，戴眼鏡的兩人一組，分別是威盛總經理陳文琦和監視器教父冠捷總裁宣建生；另一組沒戴眼鏡的是前新浪網董事長姜豐年，他的夥伴是一位身材高瘦、方面大耳的長者，他不是科技業的一霸，但卻是今年最受矚目的傳產大亨── 佳格食品董事長曹德風。

曹德風在球場上與科技大老廝殺，在事業上，他的佳格食品也讓科技業相形失色。相對於科技業的調整壓力，沒有擴張資本的佳格，九年來稅前獲利暴增九倍；今年，股價更從四十三元暴漲至歷史新高的九十三元，打敗統一企業成為食品股股王，背後的靈魂人物就是這位低調的食品大亨── 曹董。

一九四五年出生的曹德風，今年六十五歲。從大學到碩士，一直主修土木工程的曹德風，在攻讀博士時選擇研讀食品，這個選擇，改變了他的一生，也改變台灣的食品市場。被問到選擇念食品的原因，曹德風直率地回答：「說穿了不稀奇，因為只有食品所願意給我獎學金，哈哈！」他爽朗地回答。

 

出資接手

買下經營權，面對強敵來犯曹德風回憶，拿到博士學位後，自己一心想留在美國工作，但寄出四十多封履歷表卻毫無下文，只有一家企業願意聘用他；在別無選擇的情況下，曹德風只好前往任職。這家公司就是桂格，而這輩子僅有的一次面試，成了曹德風改變人生的起點。

在總公司任職七年後，曹德風被派回台灣擔任總經理。對一位志在大公司發展的留學生而言，如此的升遷速度和職務安排，似乎已無可挑剔；不過這時，生命的變動再度找上曹德風。「總公司考慮很久，認為無法掌握亞洲消費者的口味」，曹德風說，「所以他們知會我，決定從台灣撤資」。當時是一九八五年，曹德風恰好滿四十歲。任職多年的公司，說走就走。消息來得突然，身為總經理的曹德風即使平日運籌帷幄，霎時間，不禁也為下半輩子陷入長考。

前面四十年，曹德風幾乎都是順從接受命運的安排，從讀書、工作，回台灣都是如此。這次，又面臨重大抉擇，是要再一次順從命運？還是冒險改變命運？深思後，他決定在四十歲時壓注，不再隨波逐流。

「應該買下公司，繼續做！」這是曹德風當年提出的意見。但曹德風後來承認，提議由台灣團隊出資接手時，內心也十分忐忑，因為「能不能做起來，根本沒人知道！」但他大略估算經營成本與利潤空間後，確認台灣的市況並不差，於是曹德風豁達地想：「只要品質不出問題，做食品應該不容易賠錢」。有這一股「憨膽」助威，原經營團隊組成的佳格，接下桂格授權繼續營運。

 

分進合擊

產品多樣化，衝高市占率讓渡經營權後，董事長的椅子還沒坐熱，曹德風立刻面對強敵來犯的考驗。原來最初，佳格僅有嬰兒麥粉和燕麥片兩種產品，不巧的是，全球最大食品集團雀巢在台的產品線也有這兩項。「他們手上有幾十個品牌，想捏死我們太容易了！」曹德風說，「光是麥粉，雀巢與我們市占率比較就是八比一！」無論怎麼看，佳格的勝算都不高。

但是曹德風不會如此容易認輸。他的解讀是，「一對一打不贏，那麼多樣化產品總有機會吧！」為了分進合擊，佳格推出多種口味的麥粉，同時購併銷售量下滑的品牌；佳格全力進攻、兩路包抄，加上雀巢反應不及，沒有察覺對手的意圖，結果是佳格市占率快速攀升，數年內便與雀巢打成平手，佳格度過第一個生存危機。

更重要的進展發生在一九九一年。這一年，佳格發表頗受歡迎的三合一麥片。值得一提的是，雀巢在佳格產品上市的同一周，也推出相同產品，形成兩種麥片「硬碰硬」的對決。

儘管雀巢產品線較廣，但已經深耕燕麥市場多年的佳格，這次在行銷手法下工夫，提出了「麥片的名字叫桂格」口號，成功打響品牌，進而超前雀巢。市調機構調查，兩項產品上市一年後，情勢逆轉，桂格麥片市占率提升到三八％，但雀巢只有二三％；這次戰役是佳格成為台灣「燕麥王」的經典之作。

雖然在燕麥食品市場打敗了雀巢公司，但是佳格仍只是一家資本額三億元的小公司，實力仍嫌單薄。擔任董事長的曹德風，心裡總是懷著憂患意識。他經常提醒員工：「企業不能怕冒險改變，變了才有機會」。他舉例，如今稱霸國內市場的葵花油，就是佳格在創業第三年冒險「變」出來的新產品。

為了進攻新市場，曹德風決定推出加鈣米搶市，然而乏人問津，最後只好結束銷售，由於這次失敗，公司內部出現了雜音，「那時有人說，要是只做葵花油就好了，這我不同意」，極少談論管理哲學的曹德風，臉色堅定地說，「如果不冒險，我勢必連葵花油都不敢推，又何來日後的成功？」曹德風將他二十五年的經營之道歸納為一句話：「如果企業每款產品都很成功，這必定是一家膽小的公司！」

大膽布局

跨足中國，嚴控品質與宣傳曹德風為人保守謹慎，但是在佳格的布局上卻是比同業還大膽。佳格轉投資中國子公司，在今年總算轉虧為盈，被視為未來十年的一大機會；但很少人知道，上海佳格的盈餘，是歷經十六年虧損才換來的辛苦成果。

九三年，佳格間接轉投資江蘇蘇州佳格，正式跨足中國市場，生產穀類食品。十年之間，佳格投入近四億元的資本，然而一直無法打開市場，達到穩定獲利的程度；加上美國桂格公司與百事集團合併後，在大陸自行布局銷售，最拿手的穀類產品因此派不上用場。

為了求生存，上海佳格只好在葵花油另闢戰場，作為搶攻大陸的旗艦產品。○三年，佳格推出高單價的「多力」葵花油，搶攻中國內需食用油市場。為了這個只能成功不能失敗的戰場，曹德風決定再次冒險放手一搏。

○七年，低調的上海佳格食品找來奧運跳水金牌田亮拍攝廣告，再以人民幣五千萬元(約合新台幣二億三千萬元)天價大手筆標下央視春節聯播新聞的「特Ａ級」時段，強打這支廣告。廣告播出後，果然引發大量團體採購的熱潮，「多力」品牌一舉打進中國白領家庭市場。只是當時，上海佳格的資本額僅五千萬美元，敢花費近一○％股本促銷一款產品，可見曹德風的豪氣。

雖然在布局上大膽，但在品質、宣傳上，曹董卻是相對的膽小。根據衛生署資料顯示，已經通過官方驗證的健康食品，目前國內僅有一八二項；其中，佳格與轉投資的佳乳食品，累計共有二十六項產品得到認證，是認證數最多的單一業者。本來以穀物產品為主力的佳格，靠著這二十六項官方認證，搖身變成台灣的「健康食品大王」，也是靠著這二十六項產品，佳格營收數字漸漸脫離停留已久的五十億元門檻，進入逐年攀升的新成長階段。

相對於其他健康食品業者的誇大廣告，曹德風卻有不同的操作方式，就是親自撥打「○八○○」服務電話，只要聽到員工過度吹噓食品功能，他就會在內部檢討會中斥責，「我們賣的不只是健康食品，而是信任，信任一旦失去，公司就沒價值了！﹂四十歲才創業的曹德風，花了整整二十五年，將佳格打造為食品股王；這四分之一世紀的拚搏，也為他自己賺得不菲身價。光是曹德風個人名下持有的十二．九萬張佳格，市值即已逼近百億元，堪稱是食品大亨。因為不怕冒險，曹德風從專業經理人變身創業老闆，將佳格從一家營收千萬元的中小企業變成營收即將破百億元的食品業龍頭，他在中國的賭注，未來即將成為推升佳格更上層樓的助燃器！

 

曹德風

 

出生：1945年

學歷：科羅拉多大學食品工程博士經歷：美國桂格麥片研發部處長、台灣桂格總經理

佳格

 

資本額：32億元

 

董事長：曹德風

 

主要產品：

麥粉、麥片、健康食品、食用油漸入佳境！

 

——佳格近十年營收表現

 

年度 營收

 

(億元) 稅後盈餘

 

(億元) 稅後EPS

 

(元) 毛利率

 

(%) 營益率

 

(%)

90 47.7 1.8 0.56 44.1 14.6 91 51.0 2.5 0.77 37.9 10.3 92 54.3 1.8 0.56 37.1 10.7 93 59.2 4.0 1.27 38.0 13.4 94 63.5 5.0 1.56 39.6 12.8 95 59.3 2.5 0.78 38.8 9.5 96 67.3 3.8 1.20 39.7 12.6 97 83.2 7.1 2.20 39.5 16.2 98 97.3 12.9 4.03 41.9 18.6 99* 55.7* 10.9* 2.97* 43.4* 23.0* 註：佳格於94年底前採用7月制會計年度；99年度為半年報財務數據

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