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Splash N Dash Aquathon Series Race 4 - The Finale: 自我感覺良好

Forever...初戀的感覺...

回顧一年所寫文章 － 感覺股市刺激你就輸了！

北上廣薪酬滿意度調查：感覺最好是“沒單位的”

“單位”是中國人就業思維中根深蒂固的情結，但看在錢的名義上，這個情結可能要放下了。

最近，廣州社情民意研究中心的一項民調顯示，北京、上海及廣州的市民對“工作薪酬”滿意度普遍下降，分就業渠道看，私營個體業主及自謀事業者在這方面的感受最好。

本次調查是該中心自2011年以來所進行的第三次追蹤調查。調查顯示，對“個人工作狀況”感到“滿意”和“比較滿意”的受訪市民合計比例為41%，比2011年降了10個百分點。

與工作狀態相關的兩個具體事項中，雖然“工作穩定度”的評價依舊領先於其他事項，滿意度達54%，但較2011年下降了9個百分點;“工作壓力程度”的滿意度也降了6個百分點至三成以下，為27%。

與工作狀態相比，“北上廣”市民對工作成效的滿意感受更低。其中“工作薪酬”的滿意度從2011年的36%下降10個百分點至26%，與往年滿意居多的感受截然不同;“加薪與升職機會”感受沒改善，滿意度多年保持在25%左右的較低水平。

分析還發現，由於謀生方式和就職單位不同，個人工作感受存在明顯差異。在國企、外企或民企工作的人群中，國企就職者對“工作穩定度”的感受好於民企和外企就職者，滿意度達61%，但“工作薪酬”和“加薪與升職機會”的滿意度最低，分別為20%與15%。值得註意的是，國企就職者的各項具體感受均較往年下降，最明顯的是“工作薪酬”，滿意度自2011年以來下降16個百分點。

外企就職者對“工作壓力程度”和“工作薪酬”的感受雖較國企和民企就職者好，但與往年相比均有下降，尤其是“工作薪酬”，滿意度下降11個百分點至27%的較低水平。

民企就職者對“工作穩定度”和“工作壓力程度”的感受差於國企和外企就職者，尤其是“工作壓力程度”，滿意度剛過兩成，為22%。

私營個體業主及自謀事業的法律、會計專業人士等，對“工作薪酬”感受最好，滿意度為43%，較其他人群高出15個百分點以上。

在黨政機關或事業單位工作的公職就職者，對“工作穩定度”的感受在各人群中最好，滿意度達76%;但“工作薪酬”和“加薪與升職機會”感受轉差，滿意度較2011年分別下降9個百分點和5個百分點。

為什麽你感覺營銷變難了？丨黑馬薦文

李叫獸 2016-09-21 12:30

本文由李叫獸（ID：Professor－Li）授權i黑馬發布，作者李靖。

一. 到底為什麽營銷變難了？

李叫獸在公眾號問了這樣一個問題：過去幾年，營銷上有哪些變化讓你非常難受？

大部分答案是這樣的：

用戶註意力分散，越來越難以吸引註意力

媒介渠道效果越來越差

流量越來越貴

花錢也無法獲得好的推廣效果了

代言人也沒有過去那麽管用了

這些答案在我的意料之內，因為只要是做過營銷的人，一定會有這樣的感覺。

就拿營銷的一個環節——【廣告】來說，我經常做這樣的一個比喻：

如果把廣告比作催眠曲（本質上都是在影響目標用戶），那麽過去的廣告類似於“在封閉的房間里給用戶唱催眠曲”——通過大規模廣告轟炸，強迫對方接受概念，效果很好。

而現在用戶的註意力越來越分散，媒體越來越多，也導致現在的廣告，是在“時速100公里的摩托車上給用戶放催眠曲”——用戶仍然能聽見，但已經沒有那麽容易被強制洗腦。

所以，影響用戶的成本也就水漲船高。

很多人都有類似的感覺，除了廣告以外，還有公關、分銷渠道、促銷等幾乎所有營銷環節——影響用戶越來越難了，營銷成本越來越高了。

於是，這就成了很多人的核心論點：註意力分散，營銷成本上升，導致營銷變難。

那麽這是真相嗎？大多數人產生的“營銷變難”的感覺，真的是因為所謂的“註意力分散”、“競爭激烈”導致成本上升嗎？

當然不是，只要是稍微拿出點時間分析一下，就會發現這種所謂的“洞見”，與另一個事實有點沖突：社會的總營銷成本並沒有上升。

（數據顯示，近年廣告支出占GDP的比例並沒有提高

數據來源：PWC 中信建投研究發展部、國家統計局）

那既然這樣，為什麽我們普遍感覺營銷“越來越難”了呢？

在分析原因之前，你必須先理解兩種基本的工作類型：“價值攫取型”工作和“價值創造型”工作。

這樣的分類，是源於戰略學上的兩個經典概念——“價值攫取型”戰略和“價值創造型”戰略。

“價值攫取型”戰略的核心是想辦法更多地爭取存量資源。

反映在營銷工作中，就類似於買到更好的廣告位、提高營銷預算、談出更好的渠道價格、找更頂級的代言人、延長工作時間、購買更多流量等。

做好價值攫取型工作的關鍵，並不是營銷學方法，而是管理學方法——比如做甘特圖、協調資源、聯絡渠道、控制預算、高效溝通等。

“價值創造型”戰略的核心則是通過切換資源的利用方式，來創造新價值。

反映在營銷工作中，就類似於為你的活動找到更易引起共鳴的主題、探索並研究用戶真正的需求、切換產品的定位和策略等。

做好價值創造型工作的關鍵，則更多不是管理學方法（比如預算控制和甘特圖），而是營銷學方法，比如消費者行為學、動機心理學、構思創意、轉化思維視角等。

在過去，大部分營銷人做的工作，其實是“價值攫取型”工作，所以你可以看到很多公司市場部的人，整天處理的是數字和表格，而不是消費者的動機和心理。

“價值攫取型”工作的關鍵是——我可以在爭奪存量資源的戰鬥中獲勝，並建立壁壘。

“我簽約了更大牌的代言人。”

“我拿下了央視的廣告位。”

“我的投放量蓋過你導致知名度超過你。”

“我爭取到了更好的渠道資源。”

前段時間的熱文《買不起流量，創業公司每天都是生死存亡》就描述了這種現象。之所以單純買流量越來越低效，也是因為“買流量”本身就是一種簡單的“價值攫取”行為——你沒有在營銷上創造差異化，單純想通過“購買”來完成工作，哪有這麽容易的事情？

而很多人口中的“營銷變難”，不過是他們所習慣的“價值攫取型”工作減少，更需要“價值創造型”工作。

上過商學院的人都知道有一門課叫做“營銷管理”（Marketing Management），那麽放在現實中，大部分營銷人，其實只做了這門課的一半：重“管理”，輕“營銷”。

（ps. 說明一下，這里的“管理”是廣義的管理，並不是高層的工作，一個基層市場人做的預算表、計劃圖、渠道談判等，也是管理行為。）

這個風氣如此之盛行，甚至很多“營銷論壇”的組織者，都陷入了“價值攫取型”的工作——不去花費更大精力思考如何為論壇找到有感召力的口號，不去尋找能打動眾多參會營銷人的獨特切入點，也不去創造與眾不同的參會需求（這是價值創造型工作），反而是去花費最大量精力做管理類工作，去協調資源，去說服更多“大咖”加入，去聯絡媒體，去找最高勢能的場地……

而實際上，現在更能有效帶來價值的則是“價值創造型”工作。

比如同樣銷售鮮花，大部分公司主要做“價值攫取”型工作，不斷尋找新渠道，談出更厲害的供應商，花費更多資金去投廣告，並且利用談判能力壓低價格……本質上都是已有存量資源的爭奪戰。

但例如“花點時間”這樣的品牌，重新思考了“人們為什麽需要鮮花”，並且把鮮花重新定義成了“日常陪伴”，而不是“偶爾的禮物”（訂購模式），相當於創造了全新的價值——原有的資源（不論是鮮花供應商還是廣告位），都換了利用方式。

再比如比如前段時間我也想做一個線上的營銷培訓，整個工作過程中我基本上80%以上的精力放在了“價值創造型”工作上，比如重新去思考營銷人到底為什麽需要培訓，重新去思考為什麽培訓的效果經常很有限，重新去思考打動人參與培訓的到底是什麽（真的是所謂的大咖背書嗎）。

然後發布了“14天改變計劃”，讓培訓過程更專註於訓練而不是學習，把培訓歸類成“一段旅程和經歷”而不是一些“內容”等等，結果迅速爆滿。

價值攫取VS價值創造——如果把這兩種工作進行比較，就會發現“價值攫取型”工作雖然成本高，但是卻實施容易：投一個億廣告費然後保證基本效果，成本很高，但是“完成投放”這個工作本身卻非常容易。

而“價值創造型”工作正好相反，真正的成本有限（絕大部分是智力成本），但工作卻非常難——要不斷去研究消費者的需求，研究消費者是如何做選擇的，了解最新的趨勢，尋找與眾不同的切入點……

如果把這兩種工作比作考試，那麽“價值攫取型”工作就像“英語六級考試”，雖然投入高（需要複習六個月），但是有明確的路徑和方法，只要足夠投入，一般都能成功。而“價值創造型”工作則更像一個“腦筋急轉彎”，雖然投入不高（不需要大量複習時間），但卻沒有明確的路徑方法，單純通過勤奮和努力很難做出來。

所以，我們感覺營銷變難，本質上是因為不怎麽需要思考的“價值攫取”型工作變得越來越受到局限，而價值創造型工作，則並不是一件容易的工作。

不光在營銷上，甚至日常工作上也出現了這種感覺。

比如過去一個人在大公司績效出色，更多是因為他爭奪存量資源的能力很強（比如說話很甜，從而爭奪到了領導賞識這種存量資源，比如溝通能力出色從而拿到了更多部門支持），而他利用這些資源的效率其實並不會超過同事（給另一個同事相同的支持，也能做成這樣）。

但現在在越來越多的公司里，內部晉升的關鍵已經不再是“內部資源的爭奪能力”（價值攫取），而是對同樣資源的創造性利用的能力（價值創造） 

二、為什麽“價值攫取”行為更難有機會了？

那麽到底為什麽會出現這種變化？為什麽越來越難以靠“價值攫取”就能取得成功？

其實很簡單，我認為是一個短期因素和一個長期因素的共同作用——短期因素“紅利減少”以及長期因素“世界是平的”。

“紅利減少”很容易理解——當市面上充滿機會，整個市場不斷增長的時候，你應該迅速爭取資源。比如2011年微博剛興起，不論寫得好不好，反正迅速在上面寫就能火。但當紅利減少，單純通過“價值攫取型”工作，爭奪存量資源，就會效率降低。

當然只有這一個因素還造不成這麽大的變化，另一個重要的變化則是——世界越來越“平”，資源的流動越來越快。

過去資源流動很慢的時候，只要你在紅利期快速搶占灘頭和占有資源，就可以形成大量的優勢。然後後面單純靠這些已經積累的優勢去做“價值攫取”，就已經活的很好了。

比如因為80年代積累的資本優勢，讓你可以在90年代擁有更充分的資金（而別人沒有），從而讓你可以在央視打廣告（而別人不行），自然可以一路領先。

但是隨著信息時代的到來以及各種平臺的出現，不得不承認的一個變化就是——任何既往成功所能帶來的意義越來越小。

比如在資源流動不高的時候，你單純通過“價值攫取”行為，說服一個非常優質的人才加入你的公司，自然就可以持續為你創造額外的價值。

而一旦到了信息時代，資源流動速度變快，這個優質人才很快發現在其他公司可以發揮更大價值，你就會喪失這個搖錢樹人才——也就是說，單純的“價值攫取”（說服人才加入）已經失效，你不得不進行“價值創造”（比如你的商業模式能讓這個同樣的人才發揮更大的價值）。

幾乎整個商業社會都在經歷這樣的變化，讓單純通過“價值攫取”，就能過好日子的行為一去不複返了。

隨著各種金融機構（比如風險資本、天使基金）的出現，讓資本的流動性提高，你想依靠過去成功帶來的資本優勢來秒殺創業者越來越難。

隨著各種消費品評測機構、搜索、購買評價的出現，讓消費者的流動性也提高了，你想依靠過去品牌的成功建立信任，來秒殺後來的不知名品牌，也越來越難。

比如近幾年國外有個非常有影響力的研究，動搖了很多品牌理論，它發現：在Yelp（國外的大眾點評）越火爆的地方，連鎖餐廳的生意就越差，反而獨立餐廳的生意變好。

這是因為過去消費者信息閉塞難以判斷質量（比如一個不知名餐廳不知道好不好，不敢進去吃），直接通過知名品牌來判斷就行了（肯德基是知名品牌，應該錯不了）。

而現在直接打開點評，看評價到底幾顆星就行了，就減少了通過品牌來判斷質量的需求。

這就意味著，代表過去成功的“知名品牌”，本身的品牌力也會下降。

再比如消費者的註意力分散，本質上也是“註意力的流動越來越快”——這一秒看著電視，下一秒就玩手機，你就更加難以通過占據某個渠道，強迫占據註意力資源不讓消費者看別的來影響他（類似於前面的，強迫占據一個人才不讓他跳槽）。

總之，現在世界變得“越來越平”，一切的資源（包括資本、消費者的選擇、人才、渠道合作方甚至用戶的註意力）都流動得越來越快，這就意味著單純通過“價值攫取”的行為，越來越難以持續成功。

因為你很難把一個資源持續抓在手里了。

相反，正是因為資源流動越來越快，“價值創造”反而擁有了更多的機會。

比如幾十年前，本田推出了超級幼獸摩托車，體型小巧，是一種對美國市場上大型摩托車的顛覆。一開始推出時，連渠道都找不到——摩托車渠道都不願銷售這種非知名品牌而且利潤率低的商品。（ps.後來終於在體育用品店找到了渠道）

而現在各種按照原有貨架邏輯根本找不到歸類的新商品不斷出現，更加容易找到渠道——比如在貨架邏輯上，高端的橄欖油不得不放在低價花生油邊上，對比效應讓它很難賣。而現在則可以在電商上被歸類到“健康生活用品”中。

所以，如果現在的商業成功邏輯還停留在“你能成功，因為你比別人更擅長爭奪存量資源”，那麽就很難取得持續成功——短期內紅利消失，長期內“世界變成了平的”。

三、什麽是“價值創造型”工作？

那麽到底什麽是“價值創造型”工作？

如果說“價值攫取型”工作的核心是“資源”，那麽“價值創造型”工作的核心則是“資源的連接方式”。

比如足球俱樂部的運營，“價值攫取型”工作就是：挖來更厲害的巨星。

而“價值創造型”工作就是：改良戰術體系（改變了球星之間的連接方式）。

（雖然它們之間會互相影響，比如“挖來巨星”後自然戰術體系會變化，同樣戰術體系變化後，自然也會導致某些球星更願意加入。但核心區別點在於——你工作的時候到底是想著戰術體系優化，還是不用搞清楚這些，挖巨星就對了。）

比如同樣是找代言人，“價值攫取”行為就是——我找了大牌的代言人，他的粉絲可以給我帶來用戶——但實際上所有品牌找這個代言人都有這個效果，也就是說，代言人這個“資源”在你這里並沒有增值，你是純粹的在進行“存量資源的爭奪”。

而“價值創造”行為則是，同樣的代言人，在我這里可以產出超過別人那里的價值——比如當年高德找林誌玲代言，直接把聲音錄制成導航，相當於為相同的資源帶來的增值。

別看這個思維很簡單，但是很多人繞不過來。

比如我之前遇到一個做裝修的，就想策劃刷爆朋友圈的傳播（也就是想獲得消費者註意力這個資源），但我們知道裝修是低頻、高價、高決策門檻、實用性商品，大規模傳播經常是浪費的——100個看到傳播創意的人，可能只有1個恰好需要裝修房子。（這不像杜蕾斯，大部分人都需要。）

這就意味著你對消費者註意力這個資源的有效利用程度，肯定不如杜蕾斯。

到了這里，你肯定發現一個神奇的現象：那就是不論什麽行業，“價值攫取型”工作所需要的能力都是類似的（都是管理學），而不同行業的“價值創造型”工作，卻各自需要領域內的專業知識。

比如：

營銷領域

價值攫取型工作：說服、購買資源、談判……

價值創造型工作：尋找用戶需求、切換定位、尋找喚起用戶的“why”

足球領域

價值攫取型工作：說服、購買資源、談判……

價值創造型工作：重構戰術體系等

公司管理領域

價值攫取型工作：說服（員工加班）、購買資源（比如更好的人）、談判等

價值創造型工作：優化工作流程等

電影領域、招聘領域等，也都一樣……

結 語 

為什麽營銷越來越難了？不是因為真正的營銷成本上升了，而是因為你再也沒有了那種“有固定路徑，只需要增加投入和努力，就有收獲”的方法。

類似於一個學生，沒有了那種“只要努力投入就能高分”英語考試，不得不對少數的難題苦思冥想。

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費了半天勁卻沒當上美國總統，會是種什麽感覺

任何一屆美國大選都會產生一個結果，有人最終勝出成為新總統入主白宮，有人落敗揮手告別一切同競選有關的事情。

所以，在11月第一個星期二的晚上總統大選結果公布後，星期三的早晨，就有勝出的人在醒來之後需要再次提醒自己一下：這是真的，我已經是美國的新一任總統。

而輸掉大選的人呢?大概應該也需要接受這樣的一個現實：未來4年他將不會在白宮度過，曾經制訂的“競選團隊到白宮團隊的過渡計劃書”估計再也不用抓著頭皮考慮了，可以直接扔進紙簍了吧。另外，生活中的變化還包括：從今天開始，此前一直日夜跟隨候選人到處競選的特勤人員也會立即撤離，再也不用每天做“空中飛人”到各州競選，再也不用每天至少去握上百雙選民的手，再也不用參加各地的集市活動被迫吃下很多垃圾食品，再也不會一邊在支持者的支持聲中，一邊在反對者的陣陣噓聲中，聲嘶力竭地解釋自己的觀點。

因為，美國在選出一位新總統之後，整個國家的焦點也將立即全部轉向他的對手，那位贏得大選的人。

那麽，在花費了一年多的時間和精力，以及承受著常人無法想象的壓力後，在一天之內卻發現與美國總統的職位擦肩而過，這位身份從美國總統候選人一下成為普通民眾的人，心情到底是怎樣的呢?

過來人說：輸了大選會讓你永遠無法釋懷

政治分析人士指出，輸了大選的候選人會花上幾年的時間不停地做自我分析和反省：我當時為什麽要那麽做?我為什麽說那句話?拿2008年在大選中輸給奧巴馬的共和黨候選人麥凱恩的話說：“這麽多年過去了，我還為在當時辯論中犯下的錯誤自責不已。”2012年敗選的羅姆尼也多次談到，落選是他經歷的最困難的一件事情。“敗選這件事你永遠無法釋懷。”1984年總統大選候選人、美國前副總統蒙代爾(Walter Mondale)表示。

不同的個性也決定了，不同的總統候選人對失敗有不同的反應。“我不喜歡(敗選)這件事。”福特總統在1976年競選敗給卡特總統後指出，“我很悲傷，但我從不讓自己的情緒在公眾面前表現出來。我從不釋放出來，那不是我的本性。”

雖然參加總統競選的人都明白，最終只有一個人能當總統，但那個失敗的人，無論他是多麽合格多麽成功的人，敗選的經歷所帶來的挫敗感和空虛感，影響的不僅是這位候選人，還有他的家庭。

“競選連任失敗之後。”前總統卡特回憶說，“我認為我盡了最大努力，但我的夫人卻感到非常苦悶，我倒還好。我花了很長的時間撫慰她的失望，我想如果她現在也在這里的話，她會同意我當時所說的話，我告訴她‘有很好的生活在等待著我們’。”

同這些聽起來很感性的“失敗者”相比，也有不為失敗低頭的“硬漢派”代表。

“如果我有情感，我可能都活不下來了。”尼克松在描述自己1960年敗選和1974年因為水門事件下臺時表示。

尼克松一直對自己的“冷漠目空一切”感到驕傲。“我從不希望得到別人的憐憫，我永遠不是那種想和別人互稱哥們兒的人。”尼克松說，“不僅是和媒體，和最親密的朋友也是這樣。我從不相信你要放松警惕，為這個那個事情和別人推心置腹。我認為你應該把自己的情感只留給自己。”

落選人的共同遺憾：競選中應該做更真實的自己

大部分落選的總統候選人都有一個共同遺憾：在同美國全國交流的時候，他往往不能做真實的自己。

他們認為，在大部分競選演說為事先有人精心準備好，認真措辭避免出任何錯誤，怕讓媒體和公眾挑出一點毛病的情況下，他們往往很難告訴選民他們的真實想法，而如果當時能讓選民更多了解一個真實的自己的話，他們也許有更大的勝利可能性。

但是，無論最後輸贏與否，所有的總統候選人在競選中其實都會掙紮這些問題：“你怎麽向美國公眾打開一扇窗，但卻開得不要過大……你怎樣在‘自己有所警覺’和‘聽起來要真誠’之間做出平衡?”

面對這些情況，為總統候選人擔任過政治顧問的專家們有著獨到的見解。

“一旦你決定競選總統，你一直到死都會想做總統。”比爾·克林頓的競選顧問卡威爾(James Carville)表示。

“決定競選總統不是正常人能做的事。”小布什的政治顧問麥肯農(Mark McKinnon)說。

“如果你沒準備好要傷透了心的話，就不要去競選美國總統。”前副總統戈爾的競選顧問施若姆(Bob Shrum)表示。

廣東電改降低用電成本12億 用戶稱“有了真正甲方的感覺”

作為電力改革“試驗田”，目前廣東電力市場交易活躍，市場主體迅速增加，價格也日趨合理。

南方電網公司副總經理楊晉柏告訴第一財經記者，相對獨立的電力交易中心確保了交易的公正公平公開，激發了市場活力。南方電網公司區域包括廣東在內的五省區，通過輸配電價改革、落實煤電價格聯動、開展市場化交易等，累計為用戶節約用電成本241.5億元。

第一財經記者實地走訪了廣東電力交易中心，采訪了售電公司、發電廠、用戶和交易中心各個市場主體，了解到售電側改革的紅利得到釋放，對降低成本、結構調整、產業轉移、效能提升都產生了積極影響。同時直接競爭交易增加了風險和不確定性，廣東電力交易中心將完善市場主體準入和退出、違約懲罰、信用管理等機制等。

電力市場交易活躍

楊晉柏表示，廣東電力市場建設成效初顯，改革紅利得到釋放，用電企業通過市場交易降低用電成本，有效落實供給側結構性改革要求，2013年以來用戶累計降低用電成本12億元。

第一財經記者了解到，符合產業政策、行業領先的大型骨幹企業優先進入市場，涉及醫藥、機械、電子電器、石油化工等行業共73家大型骨幹企業大用戶先期進入市場，總用電量約170億千瓦時。

此外，在產業轉移方面，省級產業轉移園區企業優先進入市場,促進粵東西北地區發展,共有569家園區電力用戶進入市場。依托售電市場和售電公司,提供綜合能源服務,提高企業用電效能。

廣東電力交易中心主任楊駿偉告訴第一財經記者，廣東電力交易中心設定了一定的機制來促進節能減排。具體而言，在機制引導方面，引入調節機制,煤耗越低可申報的市場電量上限越高,煤耗每降低1克,市場電量小時數可增加2-4小時。在準入條件方面，節能環保機組準許進入市場交易,30萬千瓦及以上煤機準許進入。

在合約轉讓方面，發電企業之間合同電量轉讓交易須符合節能減排原則,原則上只允許煤耗高的機組轉讓給煤耗低的機組。在成交順序方面，月度集中競爭市場,申報價差相同時,機組能耗低者優先成交。

楊駿偉向第一財經記者展示了一組數據，截至2016年11月底,進入廣東電力交易市場的市場主體共1297個。其中電廠38家,全部為30萬千瓦以上煤機,共計101臺,裝機5271萬千瓦,達全省統調裝機的51%。大用戶613家(可直接參與市場交易)、園區中小用戶436家(11個園區,需售電公司代理參與市場交易)。售電公司210家,數量全國最多。

2013年以來,累計成交電量840億千瓦時,單位價差-21.02厘/千瓦時,其中年度雙邊協商累計成交電量550億千瓦時,單位價差-9.65厘/千瓦時,月度集中競爭累計成交電量290億千瓦時,單位價差-42.58厘/千瓦時。

按照《關於進一步深化電力體制改革的若幹意見》(下稱中發9號文)的要求,在國家發改委、能源局及省政府的指導下,2016年6月28日,公司制的廣東電力交易中心掛牌。該交易中心不以營利為目的,在政府監管下搭建公開透明、功能完善的交易平臺,為市場主體提供規範公開透明的電力交易服務。

廣東電力交易中心有兩大交易品種,交易規則特點主要是價差傳導及價差對撮合。年度雙邊協商是按照自主自願原則,雙方線下協商,線上申報並生成合同，每年末開展。月度集中競爭是線上集中報價,價差對撮合成交，每月中旬開展。

楊駿偉對第一財經記者說，廣東電力交易市場交易活躍,隨著市場交易平穩有序開展,市場主體參與交易的熱情被不斷激發，形成了電網企業、發電企業、售電公司、電力用戶為主體的多買多賣的市場結構。

價格趨於合理

廣東電網公司副總經理陳曄對第一財經記者表示，隨著市場主體對交易規則和供求關系理解更加深入,市場價格逐步趨於合理水平。2016年上半年月度集中競爭市場利益分配波動相對較大,但隨著市場逐漸成熟,市場信息更加透明清晰,利益分布更加合理,通過市場無形之手的自動調節使市場交易逐步趨於理性。

廣東粵電集團有限公司沙角A電廠經營部部長李海雲接受第一財經記者采訪時表示，電力市場化改革是大勢所趨,對參與的市場主體來講，競爭推進發電企業實施全價值鏈管理、降低成本，由於電能是高度同質化的特殊商品，發電企業參與市場競爭不存在“產品性能差異”，價格成為企業的核心競爭力。要爭取客戶，就必須苦練內功，通過企業的全價值鏈管理來降低每一個生產經營環節的成本、形成價格上的優勢。

李海雲表示，沙角A電廠雖然是老電廠，但近幾年來一直堅持不懈地加大科技、技改投入，機組全部進行了增容改造，燃料管理實施精細化配煤摻燒，設備檢修推行狀態檢修和精密點檢，以確保企業的管理水平、市場意識、機組的可靠性、能耗水平等在同類型機組中領先，力爭保持較好的綜合競爭力。

華潤電力銷售有限公司總經理程誌偉對第一財經記者表示，電改對售電公司的影響是巨大的。首先在電改的推進中，售電公司作為新的市場主體參與到直接交易中，這對售電公司來說是一個積極參與到電改中的重要機會。其次，售電公司在市場中不斷摸索和積累經驗，為後續現貨市場的推出奠定了基礎。

華潤電力(廣東)銷售有限公司2016年簽約用戶共計141家，年度簽約電量約31.57億千瓦時，是廣東省簽約用戶數量最多的售電公司。結算率100%，和用戶結算全部兌現。

程誌偉介紹，華潤電力搭建了基於客戶需求的專業售電業務平臺，對接交易中心，並提供高質量的客戶管理和競價輔助服務。

“一方面交易中心的最新信息及時傳遞給售電公司，售電公司從改革的被動接受者轉變為主動參與者，並把意見和建議反饋給交易中心。同時，我們也積極參與到經信委和能監局組織的規則討論會。另一方面，交易中心搭建的交易系統平臺，涉及到信息系統、技術支持等工作，通過信息發布渠道，及時向我們提供最新信息。”程誌偉說。

對成本主要是電力的公司用戶來說，售電側改革的紅利更為明顯。空氣化工產品(中國)投資有限公司高級戰略采購經理張獻忠對第一財經記者表示，通過參與電力直接交易，不同程度上降低了生產中所使用的電力成本。電力像其它商品一樣也走向市場了，用戶購電除了電力公司外有了向電廠直接買電的新選擇。

“購電價格也降低了，這也與電力供需形勢改變和煤炭等初級能源價格降低直接相關。用戶有了真正甲方的感覺。”張獻忠說。

完善市場管理機制

李海雲告訴第一財經記者，售電側改革也給各方主體帶來了很大的挑戰。沙角A電廠的經營模式由原來的以產定銷轉變為現在的以銷定產、企業必須“安全、環保、經營”並重，更加關註市場、客戶、服務和決策。

李海雲表示，2017年度雙邊協商簽訂有力地證明了這一點。下半年以來，由於煤炭價格大幅上漲，發電企業的贏利空間大幅收窄，剛開始進行2017年雙邊協商洽談時，很多發電企業首先核算自己的成本、盈虧平衡點、邊際貢獻率等指標，設定洽談的價格底線，但談著談著發現客戶需求、市場行情超越了自己的指標，成為發電企業和用戶洽談的重要決策依據，如果僅看著自己的賬本算賬，很難簽到客戶。

程誌偉表示，對售電公司來說，電力采購變複雜了。要積極學習研究市場規則和規律，了解電力產品的特點、價格趨勢，自己公司的電力需求曲線、需求預測。只有這樣才能在市場浪潮中走為人先，為自己公司規避風險和創造價值。

張獻忠對第一財經記者，既然是市場，就會有漲跌，對用戶來說，要做好心理準備，不能期待電力市場改革就是降電價，對市場的風險要做好預判。

楊駿偉表示，廣東電力交易中心接下來也會進一步完善市場管理機制，配合政府及監管機構完善信息披露機制,完善市場主體準入和退出、違約懲罰、信用管理等機制。按照國家和省電力體制改革文件的要求,不斷放開發用電計劃,逐步有序擴大市場交易電量規模。此外，還要建設更強大的交易信息平臺，提供更豐富的交易品種體系。不斷完善功能,建設安全、可靠、高效、支撐多交易品種的交易平臺。

深圳直擊人仔大貶值港人冇感覺

減少感覺思維，增加理性思維 xuyk的博客

    人有“感覺思維”的天性，通常對眼前發生的事情特別敏感，並且容易受其影響。股市普遍存在如此現象。

    有位老股民朋友很早就指出：“炒股最危險的就是只有短線的感覺而沒有中長期的信念。”[參見《一位高手炒股的要點》（2010-05-24）]可不是嗎？即使是一些做長線的老股民朋友，也免不了這樣。比如，他們總是不由自主、情不自禁地竭力追求“買入即漲，賣出便跌”，覺得做到了這兩點就是做對了；否則，覺得就是做錯了。

    股市“一根長陽（陰）改三觀”，也是由感覺思維造成的。有些朋友看到，前天上證50和滬深300一根長陰線，昨天創業板和中小板一根長陽線，於是乎，“三觀”即變，認為“風格轉換”了，小票開始走牛，而大票隨即走熊。後市真會這樣嗎？其實，對於股市走勢究竟會怎樣，只能等到走出來才能確知的。所以，對於大票與小票，後市仍然可能存在四種情況：一同上行；一同下行；一上一下；一下一上。感覺思維很容易讓人被眼前事情的變化牽著鼻子走，你根據前兩天的局面，認為後市格局是，小票上，大票下；而看今天呢，大小票都走得猶猶豫豫、搖擺不定的，很可能只過了一天，你的“三觀”又要改變了吧？

要摒棄“沒預測就沒法做”的感覺 xuyk的博客

    朋友M是個樂觀開朗、幽默風趣的人。他玩股票時間不算長。

    大約一個半月前，他把股票池里僅有的兩只創業板股票拋了。沒想到創業板蹭蹭蹭地往上漲。M心里那個難捱啊！

    M：我聽一位價值投資名家、巴神門徒多次撰文反複警告，根據美國納斯達克泡沫破裂後的下跌幅度，這波股災，創業板至少要跌到1000點一帶。另一個資深投資者說得更厲害了，說要跌到500點！我嚇得魂飛魄散，差不多在它最低點（1641點）處落荒而逃！結果呢，後來沒見它再下跌，反見它猛漲，快要漲到2000點了！而我拋掉的那兩只瘟股漲得更兇！媽的！我對自己賣股的“精準性”拍腿叫絕啊！哈哈！

    現在，你說我怎麽弄？

    我：名家高人說的可能是對的呢！現在創業板有可能是下跌中繼的反彈，以後說不定真的會跌到1000點或500點的呢！

    M：啊！那我就再耐心等著！

    我：不過，它也有可能不再大跌了，而反轉上行了呢！

    M：啊？那我怎麽辦？

    我：兩種可能都有。而你呢，總想預先知道後市到底是漲還是跌，從而決定買賣，這恐怕連神仙都沒辦法幫你呢！

    M：那股票還怎麽玩？

    我：那就別玩了！如果非要玩，就一定要拋棄預測或聽信預測的念頭！

    M：這……這讓我一下子覺得沒方向了吧？

    我：是的。你這種“沒預測就沒法做”的感覺其實是個普遍現象。做投資要摒棄這種感覺，《不要把預測當做投資指南》（2016-04-25），《不要相信任何預測》（2017-07-20）。