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陳年的「計劃經濟」：凡客庫存病是怎麼形成的

http://www.eeo.com.cn/2012/0428/225657.shtml

經濟觀察報 記者 劉丹 遲有雷 如果你問陳年，凡客誠品的短板是什麼，這位CEO會告訴你，是對數據的分析和應用能力。

陳年說，凡客越來越像是一家數學公司，需要對大量的訂單和用戶信息進行分析，進而更好地指導生產工作，減少高庫存。

這個經驗總結，是凡客用血的代價換來的。

整個2011年，凡客全面擴張，不斷試錯，結果是屢屢犯錯。

凡客的庫存積壓究竟有多嚴重？有數據稱，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴展，加速了庫存的積壓。

這個春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之後，凡客再次啟動了廣告大戰。以凡客代言人韓寒的「有春天，無所謂」廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動。

自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之後，凡客暫時放棄了產品驅動的方式來完成增長的道路，再次選擇通過廣告的方式來驅動公司增長。

關鍵是，這些足夠解決問題嗎？

庫存之痛

陳年說，凡客的庫存問題並不嚴重，是服裝業普遍的問題。在他看來，庫存問題的產生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。

傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月後才知道渠道的數據。並且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。

對於庫存難題，凡客採取的互聯網快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。

凡客沒有消化的庫存，要麼是趕在春節前打折促銷掉，要麼是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款，衣服上除了領子，其他地方沒有什麼LOGO，第二年還可以接著賣。

但問題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場。

服裝的季節性和週期性已過，凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說，最糟糕的是製造商告訴他，去年下的訂單還沒拿走。

生產鏈吃緊

2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標是，初期學習PPG，中期學習無印良品，最後是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。

2008年3月份，一個偶然的機會，凡客嘗試了網上營銷，訂單迅速增長。凡客的商業模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。

這之後，凡客開始大規模地投放互聯網廣告。

2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白，於是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的 字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。然後網民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇 春。

凡客體的成功，極大的拉動了凡客訂單的增長，這點連陳年也沒有想到。

2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%，但實際上2010年凡客增長了300%。

訂單的迅速增長，直接導致設計問題。

凡客開始改變設計模式，從設計師做設計為主的模式，向設計外包方向轉變，即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產品的能力得以提升。

設計能力難題解決之後，凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現了：即生產能力不足。

當時，一款產品賣完後，凡客立刻逼著供應鏈重新生產，導致整個供應鏈都緊張起來。

比如一款T恤售罄，再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨，那麼就將打亂其他款式的生產週期，而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產工作。而且，產能取決於原材料的採購等諸多因素，沒法人為提速。

陳年坦陳，訂單的變化對製造商的衝擊非常大，對於小工廠來說是關係生死存亡的大事，而對於大工廠來說，則擾亂生產流程。過去凡客的計劃性很差，而加工製造業對於計劃性的要求很高，不管是多小的產品，工廠也需要有計劃，尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。

前一段時間，陳年在珠三角地區瞭解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單佔到其產能的70%，工廠的主人非常生氣地對陳年說，由於你們沒有計劃好，中間一個月讓我閒著。「他很激動我們去了。但是說著說著，就為浪費了一個月，眼淚都掉下來了。」陳年說。

試錯

當時的凡客，無法預測在2周以後某個產品的銷量規模能有多少量級，只能是憑著感覺去預測哪個產品會火，哪個產品能賣多少。也就是說，凡客當時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。

「過去因為低估了增長規模，把運營體系搞得暈頭轉向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。」陳年說。

沒計劃的生產，對於凡客來說非常容易產生庫存積壓。「根據今天的銷量來翻半個月以後的單，預測往往是不准的，因為半個月以後，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。」陳年對本報記者說。

2011年凡客的發展表明，這種預測，對的情況很少，錯的時候很多。

整個2011年，是凡客擴充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發熱，認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。

為了擴大銷售額，陳年放權了。員工們開始狂熱，覺得什麼都能做，開始做男女裝，鞋子、家紡，甚至還做了化妝品。

有些品類的試錯成功了，比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件，一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯，他去義烏轉了一圈，回來力排眾議說做絲襪，結果絲襪賣得很好。但有些品類，比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。

一些不該開拓的品類開拓了，直接的後果就是帶來了錯誤的庫存。有一次，陳年去倉庫查看，發現堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。

陳年大怒，同時意識到了庫存問題的嚴峻。這就有了2011年下半年凡客的「急剎車」和裁員。同時，對於沒效率的倉庫，凡客選擇關掉，或者關閉一段時間試試，如果影響小，那麼凡客就把它關了，影響很大，凡客就再開啟。

在回憶那段日子時，陳年反思道：「因為凡客發展得非常快，所以大家有一陣子衝動到用計劃經濟的方式，去搞生產，這是不對的。」陳年說，他漸漸明白了 一個道理：「一個本應該做2萬件的產品只做了200件，這還不算什麼，真正災難的是本應該做200件的產品卻做了2000件。」

反思

2012春節前，凡客內部開了一個多星期的管理層封閉會議，給凡客做了一次自我體檢和規劃。得出了一個重要結論，即凡客要回歸快時尚的定位：斷款斷貨不翻單，繼續進新款，多款少量。

按照快時尚的做法，今年凡客的T恤將分批推出，目前到貨量還不到計劃的1/10，而剩下也都將排期排好，一週上一批新款，斷貨後不補貨。而去年的這個時候，凡客差不多一上來就有2/3的新款，所有的款式全部到齊。

分了批次後，就給調整留出了時間。當一款產品的銷量不如它的預期，可以馬上調整下面的生產。在一個時間範圍內，凡客要把是否生產以及最終的訂貨量確定，比如5月到貨的產品都可以調整。

在允許的時間之內，凡客有做調整的餘地，否則就必須承擔這個庫存了。所以現在凡客一般情況下不翻單，怕打亂生產流程。

4月中旬，陳年開始在其微博上曬VT（vancl　的T恤）大量斷貨的截圖。但跟去年相比，凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露，當產品週期加快讓 庫存周轉速度提高了一倍多，去年的周轉速度大概在100天，現在是50天到30天。陳年還告訴記者，去年這個時候賣T恤，庫房裡得堆上700多萬件，今年 的T恤總量增大了，但是庫房裡可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。

拍腦袋做決定，不得不服從公司本身運營的規律了，這個規律是傳統行業摸索過來的：決定庫存的，是銷量的平均數，而不是最高銷量。

陳年說：「我覺得我們公司老是遇見數學難題，你問我庫存多少合適，去年這個時候真回答不了，但是今年，庫房的人跑過來告訴我，你不能低於3000萬件產品。」

但凡客回歸做快時尚，遇到的最大一個問題是，凡客需要改變設計外包為主的設計模式，以及建立起一個後台數據系統。

設計師隊伍的建立，需要資金。後台系統的建立，需要時間。這兩點，對陳年來說，都是新的挑戰。

更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業內人士向本報表達同樣觀點：陳年對內搞「一言堂」且「杯酒釋兵權」的管理風格讓諸多高管萌生退意。

另外，因為犯下錯誤導致的資金缺口，也將是一個非常棘手的問題。4月17日，旗下全資快遞公司如風達被爆出裁員的消息，且多個站點將要被關閉。另外，一位接近凡客的人士稱，凡客去年已經欠了巨額廣告費。

創業公司老大怎麼當?　　

http://magazine.cyzone.cn/articles/201204/2478.html

1991年，馬克·萊斯利(Mark Leslie)作為創業主席兼CEO進入維爾軟件(Veritas Software)，在此之前，他曾經營過兩家公司。從自己的經驗中，他知道維爾軟件需要建立一種什麼樣的企業文化，也就是，什麼樣的由內部產生的價值觀 可以幫助企業成功。

作為初創公司，萊斯利希望讓公司的決策過程更加透明。起初，他每週都主持一次員工會議，在這個會議上，「任何問題都可以討論」。後來，當公司上市以後，他每月舉行一次開放式的管理層會議，全球的管理者都加入，會議上他和高層與大家互相分享各類信息，比如預期收入是多少。

萊斯利說，這樣的安排是為了最大限度地與同事分享信息，減少維爾軟件公司層級中的秘密，從而減少由這些秘密滋生的辦公室政治。這家公司的名稱來源於拉丁語，意思是「真相」。

「在公司內部，我知道你不知道的事情，往往就意味著我享有更多權力。辦公室政治的源頭就是來自秘密。那些知曉全部信息的領導人，完全有能力改變這種局面。只要領導者能夠將所有信息向所有員工公開，那麼因信息壟斷帶來的特權也就消失了。」萊斯利說。

要想質疑萊斯利的這些決策很難。在他領導維爾軟件的11年中，公司從12人壯大到6000人，年收入從9.5萬美元增至15億美元。在這期間，萊斯 利花了很多時間來思考領導力的本質。如今，已是66歲高齡的他，回首自己在維爾軟件公司的征程時更加確信，他所建立的開放的企業文化對於公司業績有直接的 影響。

對於他來說，信任是一切。「我相信，讓人信任的前提是先信任別人。」萊斯利分享說，「如果你信任別人，你可能會被欺騙，但產生信任所帶來的價值，遠 比偶爾被人背叛所帶來的代價要大得多。人們更願意相信我們會告訴他們真相，相信我們是真摯、誠懇的，而不會在一開始就認為我們會欺騙他們。」

在商業世界中，關於領導力的書籍層出不窮，它們都可以填滿一個世界級的圖書館。這個話題已經演變成一個獨立的分支，有許多著名管理大師對此有所論 述，如彼得·德魯克、史蒂芬·柯維和吉姆·柯林斯等。你隨意敲下一些「領導力金句」之類的關鍵詞，都將獲得很多結果。在英國伯明翰，甚至有個專家組織名為 「國際領導力大師」。

這些專家和大師們對領導力各有見解，但有一點恐怕是他們都同意的：高效的創業領導力的基石是——建立一種能夠讓員工及企業更加卓越的企業文化。

在萊斯利看來，構建企業文化就是「創造一種讓員工發揮所長的環境」。「它不是命令與控制。你吸引到最優秀的人才，並且創造一種環境，讓他們發揮自身的才能和判斷力，自我行動。」

文化是一個十分玄妙的東西，不同的人對其有不同的理解和詮釋。那麼，一位企業領導人如何建構一種共贏的文化呢?通過對一些學者及創業者(他們都成功 地創辦過企業或者走在通往成功的路上)的採訪，我們獲得了一些共性的答案。他們的答案包括：管理技巧、真誠、自我認知，以及傾聽(那些充滿野心的商人也許 最容易忽略最後這一點)。

當然，用這些理論武裝自己的頭腦是一回事，真正將這些融入公司的日常運作中又是另一回事。萊斯利表示，「企業的價值觀不是寫在記事本中，而是體現在公司每一天的決策方式中。」很多企業的領導者都與他有同感。

「真誠的價值觀」

克林特·史密斯(Clint Smith)是田納西州一家電子郵件營銷公司Emma的聯合創始人兼CEO，他認為，企業文化是從辦公場所中萌芽的。這家公司看上去有點像離經叛道的網站 MyEmma.com，將辦公場所形容為「文化很重而格子間很輕的地方」，瀏覽該網站，你會感受到它是一個在追求自己使命的組織。在公司總部，史密斯和聯 合創始人威爾·韋弗(Will Waver)發起了開放辦公空間計劃，明確地傳達出要在100多名員工中激發團結協作的精神。

史密斯說：「企業文化對我們很重要，它是我們成功的關鍵。在我們的印象中，那些格子間式的辦公空間意味著乏味無趣、沒有生氣，代表著大公司文化。我 們建立企業文化的第一步是基於一個簡單的想法：讓我們打造一個每天樂意呆上8～12小時的地方。所以，讓我們按照自己的風格來裝扮它。為公司創建一種真誠 的文化，真的非常關鍵。對我們而言，這是在創立之初很自然的事情。」

萊斯利表示，真誠是公司企業文化的中心。「你必須找到自己最本真的一面，以此構築價值觀，並將它表達出來。如果這些東西並非出於真實，如果連你自己都不相信這些價值觀，那麼，它也不會產生什麼效果。」

「對我來說，知道自己的短板最重要」

當威廉·史密斯(William Smith)在加州創立IT公司Euclid Elements時，他很清楚自己的侷限性。他剛剛從斯坦福大學畢業沒幾年。他的公司主要向零售商提供顧客購物習慣的信息。

作為一名起步者，他清楚地知道自己的長處和短處，從而決定招募更有經驗的管理者及工程師——那些曾經在IBM、谷歌及高通公司工作過的人才。他希望自己的公司成為「零售領域的Google Analytics」，那麼，這些人才就是關鍵。對這些人的招聘，反過來也在公司培育了這樣一種文化：史密斯將他們視為可以信賴的左膀右臂。

史密斯對自己的認知很清晰，「對我而言，最重要的是知道自己的短板在哪兒，我只有24歲，對什麼都缺乏經驗，我不知道怎麼管理員工，我也只是一名蹩腳的工程師。」

Good Eggs是舊金山地區的一家科技創業公司，其目標是打造更好的本地食品系統。一套自省的流程形成了該公司企業文化的基礎。

這家公司的聯合創始人兼CEO羅伯·斯皮羅(Rob Spiro)說，「不管是公司發展還是個人進步，我們都不停地追求更上一層樓。我們希望在產品的設計和研發上有更多進步。這需要團隊常常自省，這也是我們 希望構建的企業文化中很重要的一部分：知道哪些方面我們已經做得很好，還有哪些事情我們仍然需要努力。」

「你能否讓組織持續發展」

毫無疑問，創業者能否招募到人才對企業的成功至關重要，但是如何管理這些人才則決定了企業文化的走向。

萊斯利分析道，「你需要網羅一些優秀人才，充分尊重他們，給他們足夠的自由。你需要提供使命和願景：我們是誰，我們向哪裡去?更重要的是，你必須分享回報。」

傑弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福大學商學院的一名教授，在談到企業文化中人才管理的重要性時，他舉了印第安納小馬隊的四分衛明星佩頓·曼寧(Peyton Manning)的故事。菲佛教授在組織行為研究方面有很多著作。他的見解是，真正偉大的企業或者偉大的橄欖球隊，並非仰仗於某個明星人物，而是依賴一個 能讓每個人發光的系統。

當曼寧因為頸部受傷而缺席整個2011年賽季時，小馬隊僅僅贏了兩場比賽。菲佛舉的另一個相反的例子是，休斯頓德克薩斯人隊在滿隊傷員的情況下，表現不俗，甚至進入決賽。

在商業領域，菲佛舉了西南航空前CEO赫伯·凱勒(Herb Kelleher)的例子。在西南航空，凱勒就曾主導成立一個委員會，構建企業文化。菲佛評價說，正是這種企業文化，讓西南航空在凱勒於2001年及2008年分別退出CEO及執行主席之位後，依然保持活力。

菲佛分析稱，「他們創建了一套招聘體系，能夠將害群之馬迅速清除出去，那些不願意在團隊中效力、或不尊重同事不尊重顧客的員工，通通都難以在西南航 空立足。正是這種企業文化，使西南航空不寄望於某些奇蹟，或者某些特殊人物等不確定因素。你是否構築了一個持續發展的組織，不管市場變好還是變壞，無論客 觀條件如何改變，都能夠經受時間的考驗及市場的洗禮，按照你當初設定的方向長期發展?」

「我喜歡找到有趣的人並和他們一起工作」

在威廉·史密斯作為商業領導者不斷成長的過程中，他發現自己越來越樂於傾聽身邊人的意見。這一點確實值得注意，如果你擁有一些真正聰明的人，難道你不想聽聽他們的創意?但史密斯承認，做到這一點並不容易。

史密斯說道，「這也是我刻意注意並且做得不錯的地方。我招募了一些特別出色的人物，然而這些人往往超乎尋常地謙遜。」通過與這些人才的溝通，「我知道，他們擁有幫助你實現願景、塑造公司的能力。」

在Emma公司，克林特·史密斯則認為，公司團結協作的企業文化，是建立在每個員工都能發出自己的聲音這一共識上。「我喜歡發掘那些真正有趣的人， 並且與他們一起工作。」他說，「我們的文化也正是這樣形成的。這是一群充滿好奇心的人。我們在積極探尋未知領域方面花費更多時間。」

但是不管怎樣，打造一個讓員工發揮最大團隊效應的企業文化的重擔，最後往往都落在企業領導者一個人身上。萊斯利說，他很驚訝訓練領導力的過程是如此孤獨，在一手打造維爾軟件的11年中，他年復一年地分析自己的優勢和劣勢，並沒有得到太多他人的幫助。

「這是一件有趣的事情，」萊斯利說，「領導者的真正工作就是坐下來思考我們正在談論的事情。有一句老生常談：領導者是孤獨的。確實如此。幾乎沒有人可以商量。這是一場發現之旅，而且是一場孤獨的發現之旅。你必須學會孤獨地享受這個過程。」 譯/寒雨

Auditee不理睬你怎麼辦？ Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.hk/2012/06/auditee.html
有從事內審的朋友在FB上留言，說他的Auditee有階級歧視，自己向對方攞料時全無反應，但當IA manager出馬卻完全沒有問題，朋友問如何是好。

首先，有不少機構都有「對等」文化，即是部門之間的溝通必須要由同級來進行。例如自己部門的Officer要找對方的Officer；自己的 Manager要找對方的Manager。若果自己的Officer找對方的Manager，便會被視為不尊重對方。所以，在這些機構內工作的內審就要注 意，若果遇到比你高級的Auditee不理睬你，可能是這個原因，那就唯有找自己的Manager出面「單聲」，要求他們幫忙。除非auditee是故意 「玩嘢」，否則的話，通常都沒問題的。

另外，做fieldwork前，我習慣會安排一個Kick-off meeting，有份參與是次審計的IA和auditee人員都會出席，對方的頂頭上司最好也能參加，在會議中除了講解審計項目的目的，範圍和時間等等 外，還可以藉此互相介紹，說好那位IA同事負責甚麼範疇，並由對方那位同事負責提供資料及所需的一切協助。由於對方的頂頭在場，所以通常都比較容易達成協 議。

還有，從事內審的平時應要和auditee建立良好的關係，即是「扮下friend」。例如發了電郵問對方一些事情後，最好能打個電話甚至親身找對方follow up一下。我自己比較喜歡親身去一趟，可以藉此寒暄一番。

寒喧要有話題，對方的枱頭擺設是個好開始，例如見到對方放有子女的相片，話題就可以無窮無盡了。年紀多大，那裡就讀，喜歡甚麼活動等等。傾談一陣子後，入正題就容易了。

另外，fieldwork完成後，禮貌上向對方道謝，日後也要保持聯絡，例如節日時發個祝賀電郵，碰面也要寒喧幾句，用意是保持關係。

我不敢說上述的方法是萬試萬靈，但以自己的經驗，超過八成機會是有效的。

從事內審的最好能建立一個自己的social network，除了方便工作外，還可以「收料」，不過這不是一時三刻能做得到，要肯花時間去經營才可以的。

sosme總是怎麼走上價值投資之路的？

http://jtf0000.blog.163.com/blog/static/2695671201261485556315/
　　第一層次的風險----對股市的一無所知
　　第二層次的風險----對股市的一知半解
　　第三層次的風險----對股市本來只有一知半解卻「自以為」已經全知全解
　　第四層次的風險----身處風險的包圍之中卻對風險本身缺乏「自覺」
　　
　　
　　第一層次的風險----對股市的一無所知：表面上這種風險是巨大的，這完全是一種賭徒的心態，把股市視為純粹的賭場就好像押大小（賭漲跌），但成敗的概率幾乎是對待的（當然如果考慮交易成本長期來說這是一場必輸無疑的遊戲），但在我看來這是股市中最小的一種風險。
　　
　 　第二層次的風險----對股市的一知半解：我始終認為對股市的一知半解比對股市的一無所知具有更大的風險，他們是股市中因各種騙局、陷阱而受害的主體。 股市行為必然是一個讓人困惑的行為，否則稍懂一點知識的人就能獲利。市場中只要有人思考就會有人提供思考的素材（包裝或造假的動機因此而生）和門類齊全的 各類理念或技術（所謂不同時段的贏利模式），並以此來影響大眾的意識與行為（騙局、陷阱就在這一過程中醞釀）。股市中人都是利益至上的主誰都想戰勝別人、 戰勝市場，股市中人的學習動機與學習自覺性是最強烈的，但他們學到的東西大多數反而是對自己有害的，動機與結果的背離在股市中是非常普遍的現象，在我們面 對「七虧二平一贏」的命運時為什麼還有那麼多人義無反顧的進入呢？----因為誰都認為自己是聰明人或懂得（獨門）知識與技術、誰都認為自己能成為那 10%之中的一員，10%的誘惑卻對市場參與者產生100%的效應，這都是「一知半解」惹的禍。德高望重的經濟學家吳敬璉教授說中國目前的股市「比賭場還 黑」，其實吳老只說對了一半，在世界範圍內的大多數股市在大多數時間裡都比賭場還黑，這不是中國特色也許是股市的本質特徵之一吧。
　　
　 　第三層次的風險----對股市本來只有一知半解卻「自以為」已經全知全解了：我將其視為風險中的較高層次，這種風險的殺傷力是毀滅性的，有人說「股市是 消滅狂人的地方」就是對這種風險的最好詮釋，我就把股市中的狂人理解為那些只有一知半解卻「自以為」已經全知全解了的人。回顧歷史我們會發現有人在相當長 的時間週期中連續的、堅定的犯錯誤，其實市場中沒人會去主動的犯錯誤，他們在「狂」的心態下當時肯定是在「自以為」的信心倍增的做著正確的決策（事後看只 不過是在信心倍增的犯錯誤）。這類風險的主體是那些擁有一定特權、擁有強大資金或背景、以及過去在相當長的時間裡的屢獲成功的機構或個人，在中國的「中經 開」就是一個典型（「自以為」對中國特色已經全知全解了）。
　　
　　第四層次的風險----身處風險的包圍之中卻對風險本身缺乏「自 覺」：其實市場中人沒誰把股市視為「純粹」的賭場（如果真那麼做我們面對的風險反而會更小些），我們沒有發現有誰憑感覺或靠飛膘來選股的，我們選股的動力 主要來源於五花八門的消息或各類分析（基本面分析或技術面分析），我們每時每刻都處於第二層次與第三層次的風險之中，但最極端的風險（我將其視為風險中的 最高境界）是身處風險的包圍之中卻對風險本身缺乏「自覺」。
　　
　　看完上面的分析我自己都目瞪口呆：這股市簡直就是一個大墳場。其實我 並沒有如此悲觀，做為股市之人畢竟還能通過「有所作為」來改變自己的處境，首先要明確自己對市場的認識永遠處於「一知半解」的程度，把對「全知全解」的渴 望視為一個遠期的目標，並在對這一目標的追求過程中反思自我、把握機會。

台灣人　你怎麼缺席了？

2012-7-16  TWM

十四天、橫跨美國五千公里的製造業之旅，我們深入美國人、韓國人、印度人、德國人，甚至是中國人的生產第一線，見證美國不僅是民族融爐，依然還是世界第一的製造強國。若非親眼所見，我很難相信，台灣的雙B休旅車竟來自美國，就連輪胎也是。 到了美國南方，州長、州政府官員、企業，甚至連警察，總會跟我提起台灣，我才知道台灣人曾在這裡走路有風，整整比德國人、韓國人早了近二十年。在阿拉巴馬州投資第一個汽車產業相關工廠、南卡第一大外商都是台灣人。 台商壓寶中國時德、韓正建構美國製造夢 但二十年過去了，當我們穿越喬治亞、阿拉巴馬州界，路上韓國人的工廠竟串成了綿延近百公里的聚落；阿拉巴馬的旅館，每一餐都特別供應韓國食物，因為旅館裡都是韓國人。 台灣人到哪裡去了？ 三十年來，中國廉價的成本與人力，讓台商跟中國經濟攀上頂峰，但突然間人力成本上漲了，外銷補貼政策消失了，年輕人不願走進工廠當機器人時，利潤也沒了。 就在台商仍孤注壓寶中國時，韓國、德國卻悄悄建構了他們的美國製造，連南卡的高速公路上，都看得到高掛中國五星旗的工廠。 如今美國製造再起，卻看不到台灣人新設的工廠。就連問台商何時鮭魚返鄉，答案總是：「回不去了。」除非降稅、補貼、更多的外勞。但，這是台灣人要的製造業嗎？ 在北卡羅來納州的小鎮，我想起了東莞大嶺山，一樣都是生產家具業，這裡卻沒有木屑、粉塵瀰漫，工人油漆不用穿防護衣，連裝著義肢的工人也可以做家具；但在 東莞，工人進出要排隊，密密麻麻像是一條長龍，每人專責一項工作，並設定流水線的運轉速度，日復一日讓工人熟練像機器。 一時的不平等競爭終究會消失，低廉勞力、政策保護，只能讓中國成為一時的廉價工廠，但第一大製造國還是美國，因為只有比效率、比研發、比先進製造才是真的實力。

千億美元怎麼花?蘋果的「購物清單」

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/01/230540.html

提個問題：如果你坐擁1170美元的現金，你會做什麼?

這便是目前蘋果CEO蒂姆-庫克(Tim Cook)正面臨的挑戰。他領導下的蘋果公司目前的現金收入正不斷增長，平均一週要增長10億美元。

當然，他完全可以將這種增長趨勢保持下去，或許也可以增加蘋果股票的分紅，之前他已經這麼做了，這是他接手後的第一次。

又或者，他可以把這些錢花掉。

就在上週，庫克收購了一家名叫「AuthenTec」的移動安全公司，總共花掉3.56億美元的現金。不過，這對蘋果而言只是九牛一毛。

真正的問題是：庫克是否會說服蘋果董事會去收購市場上的「大象」。「大象」這種說法來自於華爾街，意指大規模的收購交易。

蘋果內部的人總是表示，蘋果對收購其他公司並不感興趣。畢竟，蘋果推出的消費級產品已在市場上獲得了空前的成功。但是，這種說法有失偏頗，蘋果在歷史上多次出現過公司之間的兼併：一些最重要的創新並不是由蘋果自己開發的，而是通過收購獲得的。

比如說，iPhone和iPad的觸摸手勢控制技術就是由FingerWorks公司發明並註冊專利的。在2005年，蘋果收購了這家公司。至於說 Siri，蘋果在2010收購了開發這項技術的公司。即使是蘋果當前的Macintosh操作系統，也是在收購後經過改良的產品。該系統建立在NeXT公 司的操作系統基礎之上，而NeXT正是由喬布斯在離開蘋果後所創立的。1996年，蘋果收購了這家公司，喬布斯得以重返蘋果，上演了一出「王者歸來」的經 典好戲。另外，蘋果教主喬布斯早年還曾擁有過皮克斯動畫工作室，它也並不是從頭開始打造的，而是在1986年從《星球大戰》導演喬治-盧卡斯那裡購得。

喬布斯去世前的一年，他曾強烈暗示蘋果在未來將進行大的收購。在2010年，喬布斯曾在一次電話中對分析師們表示，「我們強烈認為，一個或多個非常具有戰略意義的收購機會將會出現，因為我們持有大量的現金，在進行談判時我們將具有獨特的優勢。」

擁有那麼多金錢而不知道該怎麼花，的確是一件令人非常沮喪的事情。所以，為了幫助庫克做出更好的投資決定，我們列出了目前市場上一些不錯的收購機會。

Nuance公司

這其實是最不需要懂腦筋的收購選擇。Nuance是一家位於馬薩諸塞州伯靈頓市的公司，主要業務是給蘋果的Siri應用提供語音識別技術和語言命令 功能。蘋果已經將該公司的技術融合到iPhone和iPad這樣的移動設備上，最新的Macintosh操作系統也將集成這種語音識別技術。許多用戶認為 這是蘋果的技術，但是如果沒有Nuance公司在幕後默默支持，這一切都不會實現。

毫無疑問，蘋果應該收購這家公司。不過，語音識別的重要性只有在未來才會慢慢凸顯。Nuance公司在這方面擁有更多的專利，比世界上其他所有公司 的研發實力都強。在某種程度上，Nuance公司的存在對蘋果而言其實是一種威脅。目前，谷歌(微博)和微軟正在穩健的推行各自的語音識別研發計劃，在技 術上他們已經很快的趕了上來。Nuance公司的市值現在已經達到63億美元，即使蘋果支付兩倍於市值的資金，這筆投資看上去都是值得的。

Twitter和Path

蘋果理應收購Twitter和Path，並把對這兩家公司的收購看成是一次連續出擊的組合拳。Twitter非常出名，其140個字符的短消息服務 在全球的月活躍用戶數已經到達1.4億人。Twitter是完全獨立的社交網絡，如果蘋果能夠將它收購，在社交媒體領域將可以對Facebook和谷歌這 樣的公司發起真正的挑戰。

Twitter的市值目前已經超過了100億美元，上週有消息稱蘋果的高管們確實曾考慮過是否對其進行收購。

Path的名氣可能相對要小一些，但是對蘋果的社交戰略來說也是不可或缺的組成部分。Path是一家快速發展的社交媒體公司，目前只在智能手機上運 行，但Path已經掌握了在智能手機上進行社交的秘訣。目前，Path的市值在2.5億美元至10億美元之間。如果蘋果可以將Twitter、Path和 自己的照片流服務融合在一起、形成一款產品的話，其用戶的粘度將超乎尋常，要知道這幾種服務各自的用戶數據需要好幾年的時間才能積累起來，而其他競爭對手 要想超越的話，不太可能在短時間內實現。

RIM公司

你沒有看錯，這家公司雖然看起來不太靠譜，對蘋果來說也如同雞肋，但是其37億的市值其實是撿了一個大便宜，這筆錢只相當於蘋果四周的收入。

如果蘋果能夠收購RIM，將可以正式進入企業市場。企業用戶和政府用戶將被蘋果完全佔有，因為這些用戶十分看重RIM高度安全的服務器。在未來，蘋 果完全有可能在iPhone中加入可以直接訪問RIM網絡的功能，甚至有可能在iPhone上加入黑莓手機那種按鍵，從而打造出某些用戶心目中終極的智能 手機。

RIM在過去已同企業和政府用戶建立了良好的關係，這可以使得蘋果向他們銷售更多的電腦和iPad等設備。此外，RIM還擁有QNX軟件，它即將融 合到下一代黑莓設備中。不過，對蘋果而言更重要的是，QNX軟件可以作為一種車載系統，目前已經有2000萬輛汽車安裝了這種系統，比如說克萊斯勒和保時 捷。

最後一點，RIM擁有大量的專利，其價值在10億到40美元之間。今年，蘋果發起的專利戰愈演愈烈，如果能將RIM的專利補充進來，無疑擁有了更強悍的武器。去年，谷歌耗費125億美元收購了摩托羅拉移動業務，其中一個很大的目的就是為了規避可能的專利風險。

Square公司

目前，人人都在談論移動錢包。Square公司是由Twitter聯合創始人傑克-多西(Jack Dorsey)創立的，目前已經建立起了一種獨特的電子支付系統，使得iPhone和iPad用戶可以便捷的進行支付。下次當你去一家咖啡店時，你很有可 能是使用iPhone來進行支付，只需表明你的用戶名就可以在收銀台進行結賬。

Square的市值估計已經超過了30億美元，這對目前尚不能盈利的公司來說有些偏高了。但是，如果蘋果可以把Square同iTunes商店結合 在一起，將對整個支付產業造成巨大的衝擊，其他公司如VeriFone和PayPal將完全無法與之競爭，因為人們在iTunes商店上所使用的信用卡數 目在全球範圍內已經超過了4億張。

Sprint

沒錯，是這家電信運營商。這可能是本名單中最離譜的收購對象了，但是一旦收購成功，蘋果很多棘手的問題也就迎刃而解了。

這樣一樁收購將使得蘋果擁有自己的無線通信網絡，稍加升級就可以將Sprint打造成美國超高速的無線運營商。蘋果還可以充分利用Sprint的網絡，從而繞過其他有線電視網絡，直接向千家萬戶的多種設備傳輸各種媒體內容，這些設備中就包括目前眾所期待的蘋果電視。

Sprint是一家上市公司，目前的股票市值為135億美元，這對蘋果來說不算什麼。蘋果可以輕而易舉的投資四倍於市值的資金(大概500億美 元)，將Sprint的網絡打造成下一代移動科技的標竿。此外，在硬件銷售方面，蘋果雖然也在同其他運營商進行合作，但如果能依靠自己的網絡豈不是更好。

你可以想像一下：蘋果的無線服務、蘋果的商店、價格由蘋果說了算，這將完全改變整個通信行業的業務運作模式。如果收購成功，其他的運營商將被迫提升 自己的無線網絡性能，這對蘋果而言又是一個利好的消息。此外，蘋果還可以將用戶的「最後一公里」完全掌控在自己手中，並且是通過無線連接的方式向用戶提供 電視內容。雖然Netflix看上去是不錯的收購目標，但是如果蘋果能擁有自己的電信公司，它將能夠直接同內容提供商進行討價還價，不管它們是有些電視公 司、還是衛星電視公司。

小結：如果蘋果收購以上所有的公司，其需要支付的金錢是970億美元(包含收購溢價和額外的投資在內)，出入在幾十億美元之間。除此之外，蘋果還要支付大量的稅收，這一點暫且不談。收購之後，庫克所掌管的蘋果在銀行大概還有200億美元的流動資金可供周轉。

700萬回扣怎麼來的？

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1985
　你花1850塊買東西，恐怕還得仔細算計一下；有人花的錢要在這後面添四個零，卻眼睛都不眨。結果，到頭來發現天價買來了一筆糊塗賬，那根本不是自己想要的東西。

　　花錢如此大手大腳，不經頭腦，這得多有錢啊。可是我們現在說的可是一家季度虧損達到70億人民幣，背負的總債務達到了2.43萬億元的「公司」—鐵道部。

　　審計署在不久前公佈了鐵道部2011年度預算執行情況和其他財政收支情況審計結果，偶然間揪出了一筆未經過公開招標的投資—用1850萬元換得的「張藝謀導演」署名的《中國鐵路》宣傳片。

　　接下來，事態就變得有趣極了。不管是張藝謀還是鐵道部，都發現自己被蒙在鼓裡。

　　張藝謀說，直到審計署找到自己配合調查、最終整件事情曝光，他才得知原來投資的總金額竟如此之高，而他只拿到了不到20%的酬勞，也就是稅後250萬人民幣。

　　當然，他也沒虧，付出的辛勞不過就是參與了幾次會議，給予了對方幾次指導，而拍攝完的片子到最後都沒有經過他審閱，據說效果連他預期的1/3也沒達到，被評價為粗製濫造。

　　而鐵道部呢，它說自己一心就想找張藝謀親自操刀，所以才捨得出此大價錢。它聲稱自己被中間方北京新時刻影視文化發展有限公司騙了。

　　好吧，天下騙子這麼多，誰能保證自己不被騙呢。但蒼蠅不叮無縫的蛋。鐵道部之所以沒有和張藝謀直接接觸，而是通過一個第三方公司來簽訂合同，其原因就是，便於收取巨額回扣。

　　據北京新時刻公司內部人士對媒體所說，它協助鐵道部一些人士做假賬，整個宣傳片拍攝成本及製作費用，滿打滿算只有大約六七百萬人民幣，扣除掉分給張藝 謀的「冠名指導費」，相當於有大概700多萬元被人拿了回扣。結果是一個宣傳處女處長被查出問題，家裡藏有1000萬元現金及9個北京市房產證，此人名不 見經傳，其夫則大有來頭，是手中掌握大權的鐵道部運輸局車輛部副主任。目前，此二人已經因貪腐落網。

　　這真是個驚人的消息，但卻又似乎並不出人意料。

　　實際上，在動車事故之後，已經有許多違規事件水落石出。經過媒體調查，動車上一個自動洗面器要7.2萬元，一個15吋的液晶顯示器也要上萬元，就連個紙巾盒也要1125元……這些供應商與鐵道部下馬的高管之間有著千絲萬縷的聯繫，因而得以控制了這個壟斷的市場。

　　再聯想到中石油及中石化等國企的各種天價事件，這似乎就不是什麼新聞了。有網友甚至說：「中國類似的灰色收入太多了，沒什麼大驚小怪的。」

　　問題是，我們真的要因為這些司空見慣的醜陋現象而麻木起來嗎？

　　麻木的後果，一是任由「國有資產」被消耗浪費，而這些終歸損害的是我們自身的利益，二是對國有資產的態度最後淪為對「無主資產」的態度，當沒有人為國有資產負責的時候，最終進入一個「惡性循環」。

　　另外一方面，麻木這種犬儒主義盛行的時候，這個「惡性循環」會變成大大小小的分享盛宴。一個更值得擔憂的問題則是，公眾從憤怒到麻木，從麻木到認為「惡」的天經地義—我們常常怒斥各種腐敗和醜惡，但我們可能也會把它視為正常。

　　這齣戲，鐵道部的諸級審計、批覆，中介公司，包括張藝謀，包括眾多圍觀看客，每個人都知道有罪惡之財於其中被瓜分，每個人都沒有中止，每個人都視為現實就是如此，每個人都視為制度成本。

接下來怎麼打？ 獨家探營京蘇美

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-17/zONDE5XzQ5OTkzOQ.html

零售行業新舊勢力之間的角力，在微博罵戰、價格亂戰、資本暗戰三劍齊發的鬧騰中，為看官們呈現了一場年度大戲。

商務部在昨天的例行新聞發佈會上表示，已經注意到個別大型電子商務企業競相採取降價方式開展銷售活動，以及由此引發的市場熱議和消費者與供貨廠商的關切，將繼續關注此事的進展。

一波熱炒後，價格戰半真半假辨不清，蘇寧、京東誰是贏家未決勝負，但在「吸引更多的用戶」的目的下各家統統完勝。接下來還能怎麼打？京東商城CEO劉強東、蘇寧易購執行副總裁李斌、國美華南大區總經理高集群接受南都記者專訪，講述開戰兩日來的「過招」計。

京東商城CEO劉強東

「所有說打3C戰的人都是騙子」

南都：京東、蘇寧、國美、噹噹、易訊五家電商參戰，你怎麼樣評價京東價格戰第一天的表現？

劉強東：第一天的話，我覺得不管從ID信息系統、價格響應速度、整個的訪問、流暢度還有配程速度、出貨速度、用戶體驗這些方面，京東都是完勝。真正的價格戰只有京東和蘇寧，其他的店家都是瞎起鬨罷了。這場價格戰不會停止，至少打三年。

南都：你們的戰略裡面是沒有把他們放在裡面計算的？

劉強東：沒有。

南都：消費者認為降價幅度不夠大，是「假降價」，「真吆喝」？

劉強東：每個人的預期不同，但對於絕大部分的消費者來說，昨天的訂單數量已經證明了京東的降價力度。消費者會比價，又不是只我們京東一家？

南都：那京東為什麼今天還要推出大家電優惠券？這樣是在增強消費者信心？

劉強東：我覺得這只是一個方面，更主要的是讓降價的幅度更大一些，不是1塊錢、2塊錢、3塊錢、5塊錢、10塊錢地降，而是幾百幾百地往下降。

南都：你覺得降價的幅度要到多少才是真正的價格戰？開戰兩天，你們和蘇寧是一個怎麼樣的戰況呢？

劉強東：我們今天給出的就是300到500，比例降到20%以上，才算是真正的價格戰。

我覺得蘇寧現在大家電根本就不敢打了。我們發了300、500的巨額優惠券，蘇寧到現在沒有任何反應，我們期待他也返券啊。

南都：消費者投訴缺貨嚴重，有消費者提出要開啟缺貨的賠償機制。

劉強東：缺貨為什麼要賠償呢？我沒有看到過任何一家零售商缺貨還要對消費者賠償的。缺貨我們補貨不就完了麼，幹嘛非得賠償啊？要是沃爾瑪賣完還要沃爾瑪賠償的話，沃爾瑪早就倒閉了。

南都：昨天蘇寧、噹噹、易訊宣佈要將價格戰延續到3C，京東到底跟不跟？現在3C佔到京東整體銷售額的比例有多大？

劉強東：3C的毛利率只有三四個點，有什麼好打的？都是瞎掰。3C就是30塊錢，20塊錢的利潤，那都是噱頭！所有說打3C戰的人，都是騙子。因為3C根本沒有空間給你打，而大家電有25%的毛利率空間，這是一個真正可以打得起來的品類。

今年3C佔到京東整體銷售額的比例大概40%多吧，大家電是百分之十幾吧。3C的業務已經超過了蘇寧，早就打敗蘇寧，小家電的話在明年也會超過國美蘇寧。現在只剩下大家電，把大家電打贏了就打勝了，很簡單。

南都：一淘，有道推出了比價工具，有沒有對你們造成威脅？

劉強東：如果一家公司遇見比價就遇到威脅了，那麼這家公司早就倒閉了，哪能活到今天？如果比價工具公正的話，那麼消費者早就都用比價工具了，現在有幾個在 用的？我們沒有跟任何一家比價軟件合作，他們的數據都是假的。消費者比價就到京東網上看看，蘇寧網上看看，2秒鐘就比價了。

南都：現在給外界感覺是，京東只是在跟蘇寧易購打，而不是和線下實體店打，你怎麼看？

劉強東：和蘇寧易購線上打只是個開始，馬上就會將戰爭燒到連鎖店裡面去。週一就派出價格情報員到蘇寧店面，第一個到北京的聯想橋店。我們擔心蘇寧保安會打 人，所以下週一會派幾個比價員去蘇寧店裡做一次嘗試，看看他們的反應。我們現在已經招收了幾十個比價員，下下周流程定了後會大規模在一百個店裡同時進行。

南都：你覺得，你的微博在這次電商價格戰中是個什麼角色？

劉強東：起一個價格戰的發言人的作用。

蘇寧易購執行副總裁李斌

「啟動全國大惠戰戰火全面引入線下」

南都：對於這兩日價格戰中各大電商的表現，您如何評價？給各大電商表現排個名次？

李斌：蘇寧易購一直在按照自己既定的戰略規劃在實施，我不認為這是價格戰。

南都：外界都認為昨日的價格戰是「營銷戰」，假降價，真忽悠。

李斌：關於消費者「假降價，真忽悠」的評價，我認為只是針對某些個別電商。蘇寧易購是實 實 在在做促銷活動 ，讓利 給 消費者。開戰首 日 ，蘇 寧易購實現銷售10倍增長，網站流量也是數倍激增，這說明消費者充分信任蘇寧。

南都：蘇寧易購今日將促銷領域擴大到3C領域，是否在回擊京東？此前京東的價格戰，是針對蘇寧最重頭的大家電領域。

李 斌 ：擴大3C領域 ，也是蘇寧整個戰略規劃的一部分。蘇寧在傳統市場上，已將佔據了大家電和3C產品領域的絕對優勢，我們現在要加快腳步佔領電商市場份額。盡快在電子商務領域拿下大家電和3C產品份額第一，並不是針對京東。

至於對京東造成何種影響，這不是我們考慮的。對手能否生存，主要看自身的競爭力。

南都：劉強東今天說降價20%才是價格戰，您認為呢？

李斌：這個不做評價。但是企業做好自身運營才是最重要的，一切噱頭宣傳，都會被消費者識破。蘇寧採購規模大在產品成本上有較大的優勢。

南都：有商家在現場設電腦比價系統，京東也要招收價格情報員，蘇寧怎麼比價呢？

李斌：我說過，價格競爭是市場永恆主題。比價手段更多的是一種噱頭。我覺得任何口舌之爭都沒有意義。

南都：您怎麼看一淘網這類的比價工具，您認為公正嗎？

李斌：對於任何比價工具和網站，不做評價。我認為，提供給消費者最好的性價比和最好的服務才是企業的核心價值體現。單純的價格比較，對於消費者是不負責任的做法。

南都：京東今天推出了返利券，蘇寧易購有什麼措施出台應對？

李斌：不對一些炒作噱頭做任何回應，蘇寧更多地是從自身角度出發，提升企業核心競爭力。首先，蘇寧將信守承諾，給消費者價格優勢。其次，將推行「差額2倍 返還」政策，蘇寧電器（002024）線下1700多家門店將於8月17日9時起啟動全國大惠戰大規模促銷活動，將電商領域的價格戰戰火全面引入線下，僅 在廣州大區所轄的廣州、佛山、肇慶、韶關、清遠五地讓利資源超過8000萬，最高降幅達到50%，承諾價格最低。

南都：您對劉強東如何評價？

李斌：對競爭對手不做任何評價。企業核心競爭力才是在市場存活的根本，相信消費者不會被輕易忽悠。蘇寧不打口水仗。

國美華南大區總經理高集群

「幹掉京東，我們就不打了」

南都：昨天的價格戰，網友戲稱「京東蘇寧約架，國美最認真。」國美為什麼加入價格戰？國美在價格戰投入多少，何時結束？

高集群：國美這次是「正義之戰」，就是要揭穿京東的真面貌。我們資金完全不成問題，供應商全力支持。價格戰何時結束？幹掉京東，我們就不打了。

國美打價格戰的時候，還沒有京東呢。我就是從價格戰死人堆裡爬出來的，我在打價格戰的時候劉強東還在中關村（000931）。國美經歷了那麼多的風風雨雨，依然處在行業領先位置，劉強東要打國美奉陪到底，讓京東明白誰才是真正的「價格天王」。

南都：您對於劉強東怎麼評價？

高集群：本來商業規則是「不評價對手」的，但是劉先生出言不遜在先，在國美門口撒野我也就顧不得了。劉強東只會打口水戰，我希望他不要挑釁對手，做一個有素質的商人。

他說的那個「亞洲第一物流基地」，我去看了還是一座山，長滿了草。我看京東的物流體系很成問題。目前京東僅有十幾個大家電主倉，而國美在全國擁有31個自有倉庫，另外還有租賃倉庫。

南都：京東說要在全國範圍內招收5000名價格情報員，派駐到國美蘇寧，您怎麼看？

高集群：非常歡迎京東價格情報員來國美，華南大區國美將向情報員免費提供午餐、國美工服，並保證其人身安全。我向京東下戰書，下週四在華南地區500家門店，按照約定要看到1000個價格情報員。

請媒體監督，希望不要只是嘴上說說。

南都：那國美打算怎麼應戰？

高集群：國美從週六開始實行「破網行動」，全國範圍內線上線下同價，幹掉京東。國美連鎖店人手一份京東商品價格表，實時更新，絕對比京東賣得便宜。他敢賣一塊，我就敢賣九毛五。

南都：劉強東號稱蘇寧等連鎖店大家電毛利率高達25%，你怎麼看？

高集群：這完全是外行人說的話，他這麼做，就是要黑傳統連鎖店。這說明京東還是個孩子，而且是個弱智兒童。

劉強東說大家電三年內「毛利率」，就是在玩文字遊戲。他到底說的是進銷差毛利，還是返點毛利？他說三年內都堅持，那我們大家一起來監督咯，看他能持續多久。

國美怎麼了

http://magazine.caixin.com/2012-08-17/100425379_all.html

八年來首次虧損，且前景頗為悲觀。國美電器（00493.HK）7月底發佈的半年報業績 預虧報告，證實了市場的擔心。國美股價從3月初的高點跌落，已跌去了近七成。而8月初，國美商業地產項目「國美商都」以三年前報價的一半（總價不及60億 元），轉讓給海航集團，從另一個側面反映了國美的危機。

三年來，國美發生了什麼？

　　黃光裕時代靠資本運作與規模擴張佔據優勢的行業競爭環境，三年來發生了急劇變化。2012年以來，傳統家電連鎖企業邁入一個轉型拐點，在日益喧囂的線上線下價格大戰中，幾乎看不到國美電器活躍的身影。

　　8月14日上午，京東商城CEO劉強東挑起了大家電價格戰，矛頭直指蘇寧、國美。蘇寧易購副總裁李斌隨即在微博出聲應戰，表示，網友若發現蘇寧 價格高於京東，蘇寧將會即時調價，並給予2倍差價賠付。但直到8月14日晚上，國美電器才通過微博宣佈全線商品價格比京東低5%。庫巴網一位高管後來告訴 財新記者，當京東和蘇寧已經打得不可開交時，他們還在考慮要不要跟進這場價格戰，「事實上，此次國美真正的降價力度是很大的，只不過決策時間比較長。問題 的實質在於，沒有人敢拍板，甚至有可能還要去問問黃老闆的意見。」

　　國美三年的主旋律可說是「內耗」。三年中的前一半時間是眾所周知的「陳黃之戰」，而從2011年3月陳曉離開國美以後，杜鵑回歸主政，實施了一系列「去陳曉化」的高管調整，在更為集權的新董事會下，內部管理效率活力衰減，團隊又產生了新一輪內耗。

　　現在，在實體店上精耕細作的蘇寧已對國美實現了絕對反超，而京東商城、蘇寧易購等電商的崛起，令仍騎牆猶豫的國美幾乎失去重振旗鼓的時機。有業內人士預言，國美很有可能在未來五年內消失。對國美這樣曾經的行業老大來說，這樣的預言大膽而殘酷，它會在未來成為現實嗎？

被蘇寧打敗

　　從2010年開始，國美電器的盈利增長已開始出現下滑趨勢，但真正的拐點出現在今年。一季度，其營業收入同比下滑28.62%，歸屬於母公司股東的淨利潤同比下滑87.79%，降至6739萬元，業績落入歷史低點。中期預虧報告則進一步顯示，國美仍有更低點在後面。

　　7月30日，國美最大的競爭對手蘇寧電器發佈上半年業績報告，其實現營業總收入471.91億元，同比增長6.69%；歸屬於上市公司股東的淨 利潤17.44億元，同比下滑29.49%。整個傳統家電行業都在走「下坡路」，但國美的淨虧損，和蘇寧尚有17億元的淨利潤相比照，僅僅歸咎於經濟大環 境惡化，以及家電連鎖行業面臨的諸如租金上漲、人力資源成本上升等客觀因素，理由顯得牽強。在2009年之前，無論是門店數量還是營收規模，國美都強於蘇 寧。

　　2009年後，國美放慢了擴張的腳步，陳曉著力將黃光裕時代所倡導的「以開店帶動收入增長」的策略轉為「網絡優化和提升單店盈利能力」。而蘇寧 則展開了比以往更迅猛的跑馬圈地。2010年，蘇寧淨增門店近400家，而國美集團僅淨增約200家。國美重回黃家掌控之後，杜鵑提出2011年要淨增 480家門店，但實際只完成了282家。2011年，蘇寧國內新開連鎖店達398家，海外市場新開12家。

　　2010年下半年杜鵑逐步回歸國美後，全面否定陳曉時代的核心戰略，在「國美五年戰略」中重新提出擴張規劃。其中包括加大力度集中在重點地區的 門店拓展等。但是，「此一時、彼一時」，2011年，城市化速度受宏觀經濟疲軟的影響而全面放緩，房地產不景氣拖累了大家電更新換代的速度。與此同時，優 質地段的商業地產租金卻在逐年上漲。

　　在家電業觀察人士劉步塵看來，家電連鎖業已迎來拐點，單純靠店面擴張拉動增長的玩法行不通了。一二級市場門店飽和，三四級市場受地區勢力抵抗，同時，海爾、格力、美的等企業均在鄉鎮市場建立了大量的自有營銷渠道，國美、蘇寧的線下擴張難以為繼。

　　國美內部人士也對財新記者透露稱，國美今年上半年出現的虧損，不僅是電商業務的虧損，更大的問題是大部分實體店都出現了虧損。國美已展開自救，關閉虧損且無望扭虧的門店，同時削減經營面積，目標是今年底的經營面積減少10%-15%，範圍涉及170家至250家門店。

　　2009年以來，國美推出更突出3C產品的「新活館」模式，用以提升單店效益。但業內人士對財新記者稱，這一嘗試除了給門店增加了些時尚要素之 外，並未突破其固有的經營模式。過去的蘇寧和現在國美的實體門店，基本上是當供應商「二房東」的大賣場模式。這種賣場模式曾在去年被陳曉揭開「潛規則」， 他表示如果國美的門店一旦開到二三級城市還堅持這樣的模式必然要死掉。如今，國美似乎要試圖拾起過去陳曉時代注重單店效益的發展模式，強調精細化管理到單 店、單品以至單人，但「人的問題」又擺在面前。新七天電器CEO左英傑認為，「當前國美跟蘇寧拼精細化，是用粗放的人做精細化的事，很難。我們都喜歡招聘 蘇寧來的人，他們都是蘇寧精細化運作培養出來的，踏踏實實地做事，比較服從。而國美的人則不一樣，他們的團隊是在粗放擴張的基礎上成長起來的，一些國美來 的『小孩』，張口閉口都喜歡談燒錢。」

　　今年3月初，國美進行了大規模的組織架構調整，在原有副總裁的基礎上增設四個事業部副總裁，各事業部均具有獨立核算和自主決策權。國美電器內部 人士向財新記者透露，本次全新組織架構的基本設計思路是建立以品牌及戰略規劃為龍頭，以採購、銷售等經營體系事業部製為核心，以IT信息技術、物流、售 後、財務、人資等支持體係為服務平台的矩陣式組織機構。國美電器總裁王俊洲稱這是一次「改革到毛細血管的調整」，一方面是針對實體店提升經營效率，但同時 更在於對電子商務板塊的佈局。

　　國美看似並沒閒著，但對比一下老對手蘇寧同期所為，就會發現國美的這些努力，來得確實有點晚。

　　蘇寧於2010年春天推出電商平台蘇寧易購，兩年後躋身中國電商前五強。蘇寧還於2011年秋天提出了從傳統電器零售商向「沃爾瑪+亞馬遜」的 新模板戰略轉型，一方面強調線下門店與線上電商平台渠道同步發力，另一方面則是從經營品類上全面地「去電器化」。去年，蘇寧樂購仕生活廣場店開業，與蘇寧 電器實現雙品牌運作。樂購仕生活廣場採用全自營銷售，目標是成為像沃爾瑪那樣的全品類綜合零售商。

　　從心態準備到實際應變，國美幾乎是「一步慢、步步慢」，被蘇寧反超幾乎是一種必然。

騎牆的雙品牌電商

　　最近一兩年電商的崛起，特別是京東商城的發展勢頭，給包括蘇寧、國美在內的傳統家電連鎖商施加了十足的壓力。

　　今年初，第三方數據調研機構北京中怡康諮詢公司對超過7000家家電連鎖門店進行了調查，發現大家電產品在傳統家電賣場的銷售增速萎縮了20%，而在電子商務平台的平均增速達到150%以上。而電商在3C產品領域對線下渠道的侵蝕更為殘酷。

　　與蘇寧在電商領域的大力投入、背水一戰相比，國美的節奏慢了不止一拍，策略也顯得含糊。以2011年數據為例，京東商城自營加第三方開放平台實 現銷售額260億元，蘇寧易購銷售額為59億元；而國美的庫巴網銷售額僅為22億元。今年上半年，蘇寧的線上業務收入同比增長105.53%，達到 52.8億元，接近去年全年水平。而按照國美電器五年規劃，其電子商務未來要達到150億元銷售規模，要佔中國網購市場規模的15%。

　　最初，無論是國美還是蘇寧，在「觸電」的問題上都顯猶豫，他們害怕的是同一個問題：線上與線下價格的左右手互搏。2010年1月蘇寧易購上線 後，國美電器網上商城對外仍自稱「模式探索上很難有較大突破」。直到2010年11月，國美宣佈以4800萬元投資獲得庫巴網80%的股權。「當時陳曉收 購庫巴，一方面是消滅一個對手，另外，庫巴聽起來和國美沒有關係，線上線下的左右手互搏不會像蘇寧和蘇寧易購那麼明顯。」左英傑對財新記者分析稱。

　　收購一個業績和品牌都還不錯的庫巴，看似是在電商領域突破的一個捷徑。但國美總裁王俊洲彼時曾對財新記者說，「庫巴網作為網購平台推出低價促銷，必然會對包括國美在內所有線下家電連鎖都有影響。」

　　果然，國美和庫巴後來的合作並不順暢，「雙方在結算體系等方面的銜接都不順利。」一位國美內部人士告訴財新記者。一位庫巴網管理層人士對財新記 者也表示，庫巴利用國美渠道拿貨一直也不順，「養子」身份受到歧視。國美後來又啟動了自建電商品牌，於2011年4月上線了國美網上商城。庫巴的位置由此 更顯尷尬，兩大品牌的運營進一步形成「各幹各的」局面。2011年，庫巴和國美網上商城分別出現1.94億元和1.97億元的淨虧損。

　　2012年上半年，國美收購了庫巴剩餘的20%股權，同時調整高層架構來全面接管庫巴，從而實現雙品牌電商平台的格局。庫巴迎來的第一個變化， 就是創始人王治全的出局。國美瀋陽分公司原總經理丁東華接任庫巴網CEO，同時兼任國美網上商城主要負責人，國美山東分公司原總經理韓德鵬繼續擔任國美網 上商城總經理。

　　今年8月1日，國美集團正式完成與庫巴商城在ERP系統（企業資源管理系統）和物流上的對接。然而，人的對接永遠比系統的對接要困難。幾乎沒有電商經驗的空降大區經理，也許有利於打通內部體系，但能否讓庫巴在未來放手一搏，目前仍存在很大疑問。

　　但國美的這種雙電商平台策略令市場感覺困惑。國美本身意圖是一攻一守，即庫巴的價格嚴格鎖定京東和蘇寧易購，保護國美網上商城的定價不跟隨同 行，從而保護線下實體店價格體系。但據國美商城內部人士透露，在實際執行過程中，並無產品差異的兩個平台之間也構成了相當的內耗與競爭。

　　此前，業界有傳聞說國美兩大電商品牌將會於年底合併，但上述國美商城人士告訴財新記者，國美兩大電商品牌肯定不會合併。「已經花了數億元進去，庫巴現在也有了一些品牌知名度，合併太不划算了。」左英傑認為，現在國美在電商戰略上有些騎虎難下。

　　從2012年年初開始，張近東已經徹底想明白，線下已沒有更好的牌可打，所以對外宣稱「電商是決定蘇寧未來生死的重要砝碼」，並對蘇寧易購提出 至2012年年底力爭實現「保底200億元、爭搶300億元」的銷售額目標。他要求「集團上下對易購的發展必須給予全力的無條件支持」。

　　按照國美五年規劃，其電商未來要達到150億元銷售規模，佔中國網購市場規模15%。但國美的電商戰略卻仍在搖擺，結果是一步步落後於對手。申 銀萬國在一份研報中將天貓、京東、易購、亞馬遜、噹噹五家公司列為B2C市場的主要角逐者，國美旗下的國美網上商城和庫巴購物網都不在列。

好建議到不了決策層

　　在家電行業分析師梁振鵬看來，國美的衰落僅僅是個開始，「今年國美全年虧損的幅度很可能會很大。」

　　一位國美中層管理人士對財新記者稱，三年來國美的落後，核心問題歸於管理層內耗。自「陳黃大戰」大傷元氣之後，杜鵑主政的國美集權趨勢嚴重，中高層管理團隊權限被收縮，內部經營管理缺乏效率活力。

　　一個最新的例子是，在北京「7·21」暴雨當日，一個國美中層管理人員注意到微博上華夏良子公司對外宣傳開放旗下所有連鎖店，接待大雨裡無法回 家的路人，免費提供食宿和飲品。他意識到，這是一個絕佳的品牌宣傳機會，當即給高管層領導打電話請示開放所有的國美門店，但這個提議卻石沉大海，未得到任 何回覆。

　　令他遺憾的事遠不止這一件。一旦有新的營銷招數、產品或服務，他都給國美的領導層提過建議，「比如我曾設想過開設一家更開放、更重體驗的門店， 將國美打造成一家消費者吃飯想去國美，上衛生間想去國美的新形象。但當時僅僅裝修標準一項，就有五六個部門考核我，到後來根本就實現不了。」

　　這位國美中層人士認為，國美高管層現在處境尷尬，基本處於「無為」狀態維持現狀。「中高層沒權，大家幹起來就沒什麼動力。反倒容易滋生腐敗，有的人能撈就撈，有的人實在呆不下去就選擇離開。」

　　杜鵑回歸國美之後，對高管團隊逐步做出了調整。國美委任張大中為非執行董事及董事會主席，而原黃光裕嫡系後又被疑「親陳曉派」 的王俊洲、魏秋立等被調出董事會，在「陳黃大戰」中發揮重要作用的鄒曉春成為國美電器授權代表。國美當前的執行董事包括鄒曉春和伍健華，都在資本運作方面有較深背景，但並不精於具體業務運營。

　　國美的高管團隊，包括王俊洲、魏秋立、牟貴先等都從國美內部成長起來，擁有傳統電器零售及連鎖經營管理經驗。但一位國美內部人士告訴財新記者，現在的國美高管層並沒有太大決策權，「大小事情都要向上請示，即便是一個副總監級別的人事陞遷，都需要杜鵑批示。」

　　在梁振鵬看來，當前國美的董事會外行人居多，因此董事會的決定，管理層不一定都會聽。一方面管理層無決策權，另一方面董事會成員在連鎖經營上又無經驗優勢，這導致很多決策從提議到最後拍板需要很長時間，甚至很多好的建議，都到不了決策層。

　　今年初，另一位國美內部人士對財新記者稱，杜鵑對業務抓的很緊，比較親力親為。而國美沒能取得預期恢復，主要問題還是外部環境對線下零售的衝擊 超乎想像。再加上靈魂人物黃光裕的「缺位」，國美在管理思維上有所脫節，畢竟杜鵑不像張近東那樣，能夠在短時間內做出被迫快速轉型的重大決策。

　　在這位國美內部人士看來，當前國美那些成長自傳統零售業的管理團隊，對目前已經深刻變化的市場消費現象、消費行為和消費心理並不敏感。他介紹， 當前的國美，還在用以前的傳統經營思維做事，還在給大家派銷售任務，層層往下壓。他認為，未來家電連鎖業最重要的轉變是思維方式。賣家電的人不能再想著自 己是賣家電的，而是要把家電當成可樂來賣。「他們沒有意識到，現在的玩法已經變了，還有幾個人去實體店買產品啊？國美如果不趕緊轉型做旗艦店、做百貨店、 做社區店，未來是沒有出路的。」

　　今年6月28日，國美新任命了一位非執行董事張亮，其背景是貝恩資本一家附屬公司的合夥人。今年40歲的張亮，在2008年加入貝恩之前，是溢 達集團全球採購及供應鏈的董事總經理，此次獲任國美非執行董事的固定任期自2012年6月28日起為期三年。看來貝恩也開始坐不住了。█

下一家店怎麼開

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作為燕莎地區常見的哈士奇，王子和它的「室友」泰迪狗KK，上個月在金源購物中心的樂寵店裡「消費」了2898元，包括狗糧、零食、玩具和美容洗澡。再加上兩隻寵物貓，它們的主人每個月要在樂寵店裡花費3500元以上。

　　寵物連鎖公司樂寵的創始人李元自然希望所有的顧客都能像王子的主人一樣溺愛寵物又出手闊綽，但這樣的顧客並不是主流的顧客群體。

　　實際上樂寵這樣的寵物連鎖公司還面臨著社區夫妻店和淘寶網店的直接競爭，這使得寵物連鎖過去數年一直是個難做大的生意。

　　從較小規模的社區店到較大面積的商業店、寵物醫院，李元和團隊發現也許電子商務才是解決問題的關鍵一環。在2011年分別收購了淘寶店舖Q仔寵物和博愛寵物醫院後，樂寵迎來了新的增長點。

　　據李元提供的數據，樂寵在北京和上海開了25家店，2011年樂寵銷售額9000萬，其中線下店貢獻了2000多萬，而Q仔和博愛分別貢獻了6000多萬和1000萬。樂寵至今拿過兩輪共計1150萬美元融資。

　　在李元看來，過去相對平緩的擴張至少讓他的團隊更有經驗—Q仔被併購後，月銷售額從過去的500萬/月上升到了最近的1000萬/月。

　　2006年，李元的手裡還只有一個叫作寵物中國的網站。眼看著北京的寵物店從2000年的十幾家一下漲到500多家，派出所裡登記的狗民已經有幾十萬，李元決定利用擁有30多萬用戶的寵物中國做點什麼。

　　他跟合作夥伴去國外做了考察，發現寵物連鎖店很火，美國最大的寵物連鎖店PetSmart當年第二季度銷售額有10億美元。李元決定採用 PetSmart的「線下連鎖+線上電商」的模式做「一站式」寵物店生意。這意味著，他們要靠論壇拉攏人氣、靠線下店和電商帶動規模和品牌影響力。

　　李元沒有太多資金，這個市場又生僻，在2006年到2008年兩年間，沒有VC對李元的計劃感興趣。直到2008年，聯想投資（現君聯資本）找到了李元，他們想試試寵物業，但態度很謹慎，只投資了150萬美元。

　　李元先在寵物中國做了預熱宣傳。但對於要開什麼樣的店面，李元還沒有太清晰的概念，當時國內最流行的是開在社區裡的社區店，和少量開在醫院裡的醫院 店。李元決定都做做。花了半年時間成立一個十人的團隊後，他在2008年年底用剩下的700多萬開了一家醫院店、兩家社區店和兩家商業店—商業店是開在商 場裡的寵物店，這是美國的主流，國內還沒人做過。

　　選址是個讓人頭疼的問題。李元採用比較笨的辦法，先去當地派出所瞭解一下該區養狗的情況、同行數量及物業對寵物的支持情況，然後在寵物中國網上做一些 調查，找到競爭相對溫和且養狗比較多的地方開店。商業店側重選擇消費和人流比較高的購物中心，至於醫院店，則是同行開在哪兒樂寵就開在那兒。

　　社區店遭遇了激烈競爭。一般而言，社區店會將重點放在諸如洗澡、美容等服務項目上，零售只是輔助。在樂寵周圍，更典型的是夫妻寵物店，他們有興趣和熱 情，學了一兩個月的寵物美容課後便能「上崗」。相對樂寵來說，他們用在服務上的設備和產品更加低廉，而顧客一旦習慣了低價，就很難在短時間內接受高價店。

　　樂寵的社區店不太能便宜起來，他們需要僱傭專業的美容師，使用效果更好但價格明顯更高的產品來保證服務質量，甚至連洗澡都比夫妻店多出很多流程。短時間內，一個陌生又高價的社區店不可能取得任何優勢。

　　醫院店被認為是提高差異化競爭力的關鍵店面，但由於技術門檻和國家對寵物醫院連鎖化的嚴格限制，這種類型的寵物店更加不適合擴張。商業店卻獲得了不錯的回報，在2008年年底樂寵獲得的400萬收入中，商業店貢獻近200萬，剩餘的來自網站廣告費和犬類活動展覽。

　　地處繁華地帶的商場本身就具有大量的人流，適合用來零售寵物用品。樂寵位於金源購物中心和龍德廣場的兩家商業店，一開始是100平米的小店，擺放了產 品貨架後，基本騰不出地方來做服務類項目。這讓李元有更集中的精力去考慮該怎麼去售賣商業店的產品。他們摸索到的經驗是，多數消費者對寵物用品缺乏充分的 認知，這意味著寵物店需要增加店員數量、進行引導型的銷售。店員需要對寵物用品瞭若指掌，陪在顧客身邊瞭解顧客寵物的情況並做出針對性的推薦。

　　一開始，樂寵並沒有太準確的產品定位。現實情況只允許李元能拿到一家產品的代理權就簽下一家。樂寵的首批供應商只有40多家，多數是寵物中國和犬類展覽的廣告主。樂寵承諾以更優惠的網絡和活動宣傳，以換得更低的進價和更長的付賬週期。

　　雖然商場昂貴的租金阻擋了一批夫妻店的進駐，但阻擋不了資金量充足的競爭對手。尤其是，大家的供貨商都差不多，無法避免同質化競爭。商場高額租金帶來的負面效應是，開店成本太高，無法大規模擴張。

　　進入2009年，覺得已經搞清楚三種店面該怎麼運營的李元，開始下一步打算。他嘗試了社區店的連鎖加盟。社區店開店的門檻較低，十分適合做加盟店。西安、濟南和昆明的三家加盟店開業不久就讓李元陷入麻煩之中。

　　按照慣例，加盟店一般是繳納加盟費後，由母公司統一供貨。但樂寵對這點無能為力—供貨商分佈在全國各地，就近選擇供應商能節省更多的運輸成本和中間環 節，如果由樂寵統一供貨，成本就要高出很多。2009年，遭經濟危機波及的樂寵沒能繼續拿到第二輪融資，沒有財力為加盟商統一供貨。為了活下去，樂寵已經 增長到100人的團隊也被裁員了30%，已經沒有太大精力去管理加盟店。這同時讓樂寵失去了對加盟店的控制。

　　此時李元有了新的想法：開更多更大裝修更好的商業店，拉動整體銷售額的增長。並且原來100平方米的店面要擴大面積，擁有500平方米甚至2000平方米的超大空間，一邊賣寵物用品，一邊用作洗澡美容寄養等服務類項目，另外與犬商合作，騰出空間來賣小動物。

　　更大面積的寵物店能讓樂寵騰出空間來做寵物洗澡美容寄養等服務項目。代理產品的毛利只有25%，而服務項目的利潤在50%以上。服務項目更加符合寵物消費的情感需求，容易形成特色，增加顧客粘性。

　　2009年年底，拿到第二輪1000萬美元的融資後，李元對商業店進行了大幅度的改革。原來100平米的店舖換到了500平米的空間裡，新開的商業店 面積至少是200平米。供應商從原來的50家增加到現在的200家，店裡擺出了更多的貨架和品牌，換用更讓人舒服的燈光，並開闢出專門的寵物服務區，項目 涵蓋了洗澡、美容、寄養、訓練等。在500平米大店一年400萬到600萬的收入中，服務項目佔30%，卻貢獻了50%以上的利潤。

　　2010年，李元在北京一下開了30家店面。在過去一年多的探索裡，他發現商業店是做直營店的最好選擇，因為「資金門檻比較高，不是所有人都能開，可 以把我們的營業額推得很高，也更有利於品牌推廣」。社區店面臨更多更雜亂的競爭，影響範圍也只有3公里，商業店則不然，能覆蓋10公里的範圍。一旦開設一 家新店，樂寵就會與管理當地社區的派出所建立合作，在派出所定期的寵物宣傳活動中提供獎品，借此擴大樂寵的知名度。

　　樂寵為每家店配備了七八名寵物美容師，對於這些美容師，除了定期的培訓外，還有一個很嚴格的標準化手冊，單就洗澡這個項目來說，就有57個步驟。除此之外，為了給顧客形成專業的印象，美容師還要接受獸醫類知識，以便在第一時間告之顧客，他們的寵物是否患有皮膚病。

　　另一個方面，樂寵需要進一步激勵美容師，從而留住這些人才。在現在北京的10家樂寵商業店裡，一半左右的服務項目被承包給了那些過往業績十分不錯的美 容師。樂寵從這些美容師手中抽取提成，而美容師需要遵守樂寵制定的標準化手冊。在李元的心目中，「一個共同創業的平台」或許比「老闆」更有粘性。

　　提高毛利的手段除了增大服務面積外，推出自有產品也很重要。在2009年對客戶的數據調研中，市場部門發現，不同於顧客忠誠度十分之高的狗糧，零食是 種衝動性消費產品，更容易被顧客接受。樂寵用寵物零食打開了市場，而現在在北京的店裡，樂寵的自有品牌產品已經超過2000種，售價均低於同品質產品。

　　李元稱，在北京的店面裡，自有品牌貢獻了45%的收入和50%至60%的利潤。2010年，樂寵的營業額達到了1600萬，是前一年的兩倍。2011年，樂寵又在上海開了十幾家社區店。

　　但是驟然擴大的規模漸漸讓樂寵吃不消了。店面增多後，無數小問題被無限放大—比如說店面的信息系統跟庫房的系統銜接不好、產品損耗率沒有計算得當、店 裡丟貨的情況變多、店員培訓跟不上等。李元隨後停掉了一些問題嚴重的店面，樂寵的直營店從最高峰的40多家，精簡成了現在的25家。

　　樂寵想將重心放在了提高單店盈利上。而過去兩三年的摸索給樂寵的經驗是，社區店的單店銷售無法增長，「基本上開業時是什麼收入規模，以後也是什麼收入 規模」。商業店才有空間做大收入。通過對附近寵物情況及消費能力進行蹲點調查後，樂寵會對當地的店內產品進行調整，這意味著，不同地方的樂寵店內賣著不同 的商品，加上他們的自有品牌計劃，能夠在一定程度上提高銷售，但不是一朝一夕的事情。

　　不斷飛漲的房租和人才的培養週期制約了樂寵實體店的擴張。往往一家商業店的收入只剛好抵消租賃費，而線下店的員工需要達到記住每條狗的名字和喜好的程 度，「人才特別難配置」的情況下，樂寵目前只是在店內多增加1/3的員工，這批員工會為新店做好準備。但是，大的增長點還在電商上。2011年5月，樂寵 收購了Q仔寵物商城和博愛寵物醫院。

　　樂寵需要靠Q仔實現「線上+線下」的商業模式。併購Q仔後，樂寵立刻招進了十幾人的營銷團隊，他們負責做更適合淘寶推廣、更具有噱頭的產品文案策劃及 在淘寶上的組合營銷。與此同時，樂寵合併了北京和上海的倉儲物流中心，以便進行更集中的貨物管理。李元為Q仔帶去了更多的產品，種類從過去的5000多上 升到現在的1萬多，其中60%的產品跟線下店是不重合的。這讓Q仔能以更低廉的價格策略拉動銷售量。

　　李元又在寵物中國、俱樂部和線下的店面裡宣傳Q仔，同時在Q仔商城裡賣樂寵的自有品牌和一些優惠的服務卡—顧客購買後可以到線下店接受寵物服務。這解 決了過去商城缺乏服務、或者說缺乏差異競爭的問題。Q仔的銷售額從去年的500萬元/月變成現在1000萬元/月，成為淘寶銷售量最大的寵物店舖。

　　今年年底第三輪融資到位後，李元計劃啟動社區店的全國加盟，在樂寵未來的定位裡，直營店會以賣自主產品和服務為主，規模只能緩慢擴大。儘管無法解決社區店競爭惡劣的干擾，但李元覺得，借助相對同行來說更加多元化的發展策略和品牌效應，社區加盟會比過去順利很多。