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見證1000 家創業公司的生死後，她總結出6 條創業者忠告 | 黑馬薦文

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0906/158579.shtml

推薦人：常皓靖

推薦星級：★★★★

閱讀時長：3分鐘 

推薦理由：本文摘自 Y Combinator（以下簡稱YC）創始合夥人 Jessica Livingston 在女性創始人年度會議上的分享。Jessica 見證了 YC 1000 多家公司的起起伏伏，從中她總結出創業者要想成功的六條法則。這也是她對 YC 創業者反複強調的忠告。本文由IDG資本（微信ID：idg_capital）授權i黑馬發布。

一、做出用戶真正想要的東西 

Make something people want

這是 YC 一直信奉的一句話，歷經 11 年時間，見過 1000 多家公司，我知道我們選擇了正確的信條。事實上，作為公司的創始人，你所做的任何事都沒有“做出人們真正想要的東西”這件事更重要。你可能是公司極好的代言人，你可能具備極強的融資能力，你甚至對技術方面也頗為精通，但如果你沒有打造出一款滿足真實需求的好產品，你就算不上成功。

如果你還在找尋一個 idea，那麽我的建議是，去解決一個你親自碰到的問題。這樣的話，至少這個產品有一個人真的需要（雖然這個人就是你自己）。這樣做的另一個好處是，當你也成了目標市場的一部分，你就能自然地獲取一些市場洞察。

不過，需要註意的一點是，你要盡快從“只為你自己服務”轉變到“滿足他人的需求”。而要知道他們想要什麽，你就得先去了解這部分人。他們對你目前做出來的東西滿意嗎？如果不是，為什麽？盡量多跟你的用戶交流，即使這會影響到生意一開始的規模。事實上，我所了解的公司中，沒有一家認為自己跟用戶溝通“過多了”。

另一方面，你要對自己的想法保持一個開放的態度，因為好的想法總是在不斷叠代、進化的。

在所有 YC 的公司里面，這種類型的公司最著名的例子就是 Airbnb 。他們最初提供的是一些供會議使用的氣墊床，後來從會議室變成臥室，再到整個房屋。關於最後一步的進化還有一個小故事。話說 Barry Manilow 要出去旅遊，他的鼓手是早期的Airbnb 房主，於是他跟 Airbnb 說，Barry 要出去旅遊了，他是否能在這個期間將屋子出租。Airbnb 那時還有一點遲疑，因為他們那時候還叫做 AirBed and Breakfast，還不是 Airbnb 。不過最後，他們還是說了 Yes，後來這種模式就成了 Airbnb 的主要業務。

所以有時候，用戶就是你的路標。當創業公司處在非常早期的階段，要保證公司在一條正確的道路上的方法就是打造產品，不斷跟用戶交流。無他。

二、保持專註

Stay focused

YC的 1000 多家公司中，最顯著的一個特點就是，最成功的那些創始人都是始終專註於他們的產品和用戶，幾乎到了狂熱的地步。頂尖創業者不會將時間花費在其他事情上。

下面我列了幾個點，這些是創始人的註意力容易被分散的地方。

跟投資人喝杯咖啡

與潛在的收購者攀談

社交

招募顧問

建立合作關系，希望帶來更多用戶

在做出真正的事之前，就花大量時間在PR上

在社交媒體上撕扯

各種參會 

三、度量增長

Measure your growth

如果你做到了我說的前面兩件事，那麽增長是一個自然的結果，同時也是一條衡量你是否真正做到的標準。如果你的增長率不錯，比如每月保持 10 %的增長，那麽公司是處於一條正確的軌道上。如果不是，要麽你不夠專註，要麽公司沒有在做正確的事。 

在 YC，我們經常說的一句話是，You make what you measure（度量使你更進一步）。你需要確定一個增長的目標數字，然後專註朝著那個方向不斷努力。而最好的度量指標就是收入。 

專註於增長還可以讓你免於陷入“否認現實”的狀況，這是創業者的嚴重危機之一。由於某些原因，創業者總會在公司碰到問題時做出“否認現實”的判斷。 

比如，創業者經常會否認自己所犯下的錯誤。他們還會否認自己把時間花在了不那麽重要的事情上。“否認現實”幾乎是創業公司的隱形殺手。但是如果能專註在“增長”這件事上，那麽你就不會一味否認，因為數字本身的漲落就說明了一切。 

當然，如果你連“需要專註於增長目標”本身也予以否認的話，那我就無話可說了。我們經常會聽到創始人說：“我們目前不會專註於‘增長’這個目標。” 有些時候，這麽做沒錯。但往往當我們聽到創始人這麽說的時候，你都可以想象這樣做的結果會是什麽。 

四、知道公司是否屬於“默認生存”

Know if you’re default alive

光是保持增長還不夠。公司可能有不錯的增長率，然而還是會死。比如你把錢燒完了，再也融不到資。

關鍵問題在於，你是否處於所謂的“默認生存”或者“默認死亡”的狀態中（Paul Graham 在 2015 年 10 月曾撰文探討過這個問題）。“默認生存”（Default alive）指的是，如果公司支出保持當下水平不變，收入穩定在某個增長水平，那麽你會在燒完錢之前達到盈虧平衡點。反之，“默認死亡”（Default dead）則代表你做不到。

我們現在會向所有的 YC 創業者提出這個問題，要求他們明確答案。問這個的好處在於，你除了能知道某個公司的運營狀況外，你還能將創始人們拉出“否認現實”的慣性中。因為“錢快要燒完了”是他們經常否認的另一個事實。

五、保持相對低的支出水平

Keep expenses low

為什麽創業公司會把錢都花完呢？因為花超了。現在創業公司主要的開支就是工資，所以開支太多又等於“招太多人”。如果說創業公司在第一階段會犯的大錯是“做一個沒人要的產品”，那麽在第二階段的錯誤就是“招過多的員工”。

我清楚地了解“過度招聘”有多麽危險，因為 YC 的公司經常會犯這個錯誤，不管我們如何提醒他們。 

過度招聘帶來的後果就是你犯錯的空間也被擠壓了。公司燒錢的速度越快，留給扭虧為盈的時間越少。對創業公司來說，因為通常是由缺乏經驗的創始人管理公司，同時又在做創新性的事，所以公司步入正軌的時間往往比你預期的要更長。這其實是一個致命的組合——你想，如果你在把事情做出來之前就花光了錢，你就不得不在公司看起來還是一只“醜小鴨”的時候，就去融更多的錢。這樣一來，即使你走在正確的路上，現階段看起來也會顯得不靠譜。投資者一般不喜歡這樣的公司。

因此，如果你融到了錢，必須對“花錢”這件事持以相當謹慎的態度。在招聘時，要考慮到未來可能出現的不樂觀狀況。比如把事情做成所花費的時間，比你預期的要久得多。如果在創業公司里有一件事是可以預見的，那就是“不可預見的麻煩”。

我總是見到一些創業公司在正確的軌道上死掉，就是因為他們的團隊擴張過快了。 

六、融資變得更難

Fundraising gets harder

當創業公司要以“醜小鴨”的面貌去融資時，它會變得飽受爭議。而之後的輪次更為艱難。那些種子 / 天使融得非常順利的創業者總以為 A 輪也是如此，但現實往往事與願違。

我們經常聽到創始人說，“我們已經花光了所有的錢，現在打算出去融個 A 輪。” 說得就好像他們要再去趟 ATM 機取錢那般輕巧。而當我們問及公司現在的狀況時，得到的回答往往是：發展比較慢，燒錢比較多。結果就是，我們不得不告訴他們，你們融到 A 輪的希望極其渺茫，為了活下去，公司必須大轉型。

很多創業者不知道的是，A 輪投資者與種子輪投資者的視角是有區別的。種子投資人看的是“希望”，A輪投資者看的是公司的業務表現。他們清楚地知道，VC 的回報大多集中在大贏家。因此，只有當公司清晰地展現出贏家路徑時，他們才會想投你，並且還可能付一個高價。而即便公司是在一條正確的路上，但仍處於從“希望”向“業績”的轉變過程中，他們不會投資。對他們來說，一個創業公司是處於正確道路的半道中，還是走在一條錯誤的道上，並沒有太大的區別。

成為獨角獸

以上就是我對創業者的六條忠告。你可能覺得我所描述的創業公司處境非常可怕，但沒辦法，我看到的現實就是如此。不過有個好消息是，這是一張相對完整的 list 。如果你避開了我所提到的這幾個雷區，那麽恭喜你，公司的狀況應該不錯。

最後總結一下，如果你在做一個用戶真正想要的產品，專註於讓用戶更加滿意，並且確保業務有不錯的增長率，沒有過度招聘，那麽，你將成為命運的主宰者。要知道，這一點，極少數人能夠做到。

創業者忠告：不要和員工做朋友，成功和友善無關

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0928/158985.shtml

在西方政治中，一直有一個不成文的潛規則：總統沒有朋友。

也就是，一旦當選，總統應超越黨派利益，為全體人民謀福祉。同時，總統不應該在官僚體系內有朋友，以保持公職人員的公正。

但許多創業企業家不是這樣想的，或者說，正在犯這樣的錯誤。他們誤把受員工歡迎和喜歡當作CEO的“ 正事 ”，甚至超級享受那種年會現場各種高喊、社交媒體上被集體點贊的搖滾明星般的感覺。

Chris Myers 是美國的一名初創企業創始人，他講述了自己的經歷教訓，以及最終的反思：員工需要的是一位帶領他們走向成功的 CEO ，而不是愛耍寶逗趣、被贊揚很“ Nice ”的朋友。

況且，與員工做朋友的悖論是，你不可能與每位員工都成為朋友。這將意味著你在團隊中區分了親疏遠近——即使你自己不這樣想，但你的員工卻會以親疏遠近的視角來看待與你的關系，以及你在每件事情上的決定和處理。

祝賀你：到了那一步，辦公室政治就產生了。

ChrisMyers（ BodeTree聯合創始人及CEO ）

來源 | Forbes   編譯 | 小杉 

我所要講述的是我首次創辦創業公司並任 CEO 的經歷。

在我職業生涯初期的孤獨階段，我曾在一位經理手下工作，這位經理總是難以掩飾他對其員工的蔑視。無論你做什麽，都無法取悅他。

團隊士氣受挫之際，我使出洪荒之力投入到工作中，以試圖破解他的情緒密碼。最終我還是不能理解，究竟是什麽驅使著他有著這樣的行為。

這次經歷給我留下了深刻印象。多年以後，我開創了 BodeTree 。我告誡自己，永遠別成為那樣的領導人。我希望打造的團隊氛圍是，員工有主人公姿態、能夠得到賞識、能夠真正快樂地融入其中。

然而，為了極力避免我曾經遭遇的那種管理方式，我卻在很多事情上顯得唯唯諾諾。我希望能與我的團隊成員成為朋友，因此我總是扮演和事佬角色，不敢明確提出目標和工作要求，然而這些“ 善意 ”的努力最後都以失敗告終。

最終，我意識到，員工需要的是一位領導，而非一個朋友。

你是不是一個“ 漂亮朋友 ”不重要 

一個不太恰當地比喻：做 CEO 有點像為人父母。家長都很寵愛自己的孩子，想給孩子想要的一切。然而事實是，為人父母不只是陪孩子娛樂和遊戲，而是能讓他們在某一天成為一個正直的人、值得尊敬的人、成功的人。而這需要紀律、奉獻和困難的決策。如果你期待自己的孩子有所作為，首先是要做好父母的角色，其次才是和他們成為朋友。

同樣邏輯也適用於團隊管理。作為領導者，打造一個輕松、舒適和充滿樂趣的團隊是件令人愉快的事，如果你看起來是一位“ 有趣的老板 ”，你的情緒的確會感染到員工。但是，作為領導者，你需要做的還有很多。如果你無法制定出戰略目標、無法推動員工走出舒適區、無法讓員工產生責任意識，在這些至關重要的方面你是失職的。

努力成為每個人的最好朋友本質上就是一種自私的行為。

這無關乎你看上去有多友善。領導者的工作最重要是幫助員工成為最好的自己，而不是取悅他們。

避免沖突只會讓結果更糟

我不喜歡團隊里有沖突。

然而這種方式所帶來的問題比逃避的問題多得多。原因是員工幾乎不再去“ 犯錯 ”了。行為過失或者與預期不符往往是因為理解或判斷角度不同，並不一定是員工真的做錯了。避免沖突沒有任何益處，只會使情況變得更糟。

相反，領導者必須明確工作預期目標，即使會讓人感到不舒服。

我來講個故事。我的公司 BodeTree 工作時間很靈活，如果員工希望全天工作時間是 8:30-17:30 ，這肯定沒問題。但由於工作性質的原因，一些團隊成員則需要從 8:00 開始工作。

在過去，我一直沒有明確表達這種要求，一是因為我一直希望員工僅僅做好份內工作，我不鼓勵為公司額外付出或犧牲；二是因為我討厭設置雙重標準。但結果是，我回避了很多事情的公布。這種領導方式顯得懦弱且無效。

其實我需要做的，僅僅是在團隊成員面前說明情況、設定預期目標。避免沖突的模棱兩可態度帶來的僅僅是困惑和挫敗。

接受這一點：CEO 是孤獨的 

大部分人都仍然會這樣描繪領導關系：金字塔模型，即領導在塔尖，下面是各級經理和員工，大家都爭相服從和試圖取悅領導者。然而，真正的領導關系就好比一個倒金字塔，整個團隊反而需要依靠一個領導者來驅動他們的努力和付出。

一個不可否認的事實是，CEO 是一個從根本上孤獨的角色。如果你努力成為每個人的最好朋友，你將被孤立並且整個團隊沒有危機意識。你需要帶領團隊前進，這需要紀律、犧牲和勇氣。

員工需要領導者，而非朋友。 

創業者年度總結時，不容錯過的30條忠告分享

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0123/161001.shtml

本文系戈壁創投（微信ID:gobivc）授權i黑馬發布。

引言：

每年底做的年度總結，是否會給你的工作帶來實際性的意義？

當列舉出待改進部分之後，是否還是會令你困惑於依舊找不到問題解決的方案？

在苦思冥想到幾個改善方向卻仍精準不到關鍵點時，是否迫切定位到首要矛盾？

……

今天選擇推送的這篇文章《創業者年度總結時，不容錯過的30條忠告分享》，是在考慮上述做年度總結切實在困惑很多創業者的基礎上而選定的方向。閱讀之後請你告知我們，它們是否對你有用，若有用，又是如何幫到你的，我們對之期待不已。如果文中的分享策略對你產生了積極的影響，我們會繼續尋找並提供持久有效的建議。

考慮忠告在一定程度上會對創業者產生啟發價值的基礎上，在新舊年交錯之際，通過分享2016年的30條最有影響力的深刻建議，希望讓你能從中尋找到共鳴。

1、從簡歷底端看起，雇用具有創新精神的人才

亞當·格蘭特（Adam Grant）是一位暢銷書作家，也是沃頓商學院的一位教授。他用了多年時間研究並采訪了具有創新精神的人才。在其著作《Originals》中，格蘭特說明了如何辨別、培養和鼓勵那些不願墨守成規、打破傳統的人們。他認為，這對於早期階段公司的領導者們來說是一項必修的技能。他的一個建議就是：要倒著看簡歷，也就是從最後一頁的最後一行看起，這里通常介紹了應聘者的愛好、旅行經歷或興趣。“要尋找多才多藝且興趣廣泛的求職者。大多數人事部經理只在意求職者在某一領域是否深入，但是廣泛的經驗才決定了應聘者是否具備創新能力”，格蘭特寫到。“在一項研究中，我們將21世紀獲得諾貝爾獎的科學家與同時代的同行們做了比較，發現有重大貢獻的科學家們更熱愛藝術——會樂器的可能性高出一倍，會畫畫的可能性高出6倍，寫小說或寫詩的可能性高出11倍，作為舞蹈家、演員或魔術家進行表演的可能性高出21倍……具有創新精神的人才具備融合廣泛興趣的能力。他們學問豐富，既是思想家也是實踐家。”

Originals are constructive contrarians. They're not just pointing out that the emperor has no clothes; they're also tailors.

具有創新精神的人才雖然與主流相左，但他們會提出建設性的意見，不僅會指出“皇帝未穿新衣”，更會“為皇帝裁剪出合適的衣服。”

2、保持大膽、優雅

如果弗雷德里克·達姆（Frederique Dame）沒有觸底反彈，她現在就會一事無成。24歲時，她移居到紐約求職，在人才市場遞交簡歷時她戰戰兢兢，找到工作不久便失業了，為了能夠留在美國，她被迫千方百計尋找方法。現在，她已擔任過Uber、Photobcke和Yahoo的產品主管。關於創造人生和職業輝煌，她提供了以下建議：首先，承認這兩者是密切相關的。其次，自我完善，獲取快樂，不僅僅是社會地位。其中一種方法，就是選擇出色的團隊和經理，而不要管這個公司的知名度如何。最後，學著大膽而優雅。“假使不管發生什麽事，你都堅信自己不會被打垮，這會怎麽樣呢？大膽就是要完全相信自己可以承受任何後果”，達姆說到，“在技術領域，人們不太註意要舉止優雅。優雅就是從容不迫、不慌不忙、鎮靜應對，積極行走於這個世界，並兼具柔軟的性格和堅強的韌性。這在我的經歷中是完美的秘密武器。”

When you find yourself thinking, "Oh I can't go after that..." or “That’s a crazy risk...” immediately append the sentence: “You’ll be fine if it doesn’t work out.”

當你發現自己在想“噢，我做不到……”或者“那件事的風險太大……”，請馬上加上這句話：“即使不能成功，你也不會失去什麽。”

3、分辨四類麻煩制造者，創造更多價值

過去的二十年里，本森雅·麥金尼·布朗特（Bethanye McKinney Blount）帶領過很多公司的技術團隊，從技術大亨Facebook到創造“第二人生”的機構Linden Lab，再到音樂唱片公司EMI。最近，她擔任了Reddit的工程部副總裁，並成立了兩家被Facebook收購的公司：Cathy Labs與MailRank。在職業生涯中，布朗特認識到麻煩制造者具有利弊兩面：一方面極具天賦、堅持不懈，另一方面也會傲慢無禮、頑固不化。他們可以主要分成四類：隱士、懷舊迷、弄潮兒、以及辦公室里最聰明的人。不要忘記，你們公司的創始人就是首當其沖的麻煩制造者——他們為了創立公司而常常把事情搞砸。所以在面對麻煩制造者時，要記住他們的精神是企業的DNA，但要根據公司的發展階段進行調整。很少有人會故意成為搞破壞的麻煩制造者。也許有時候，你理解不了他們，但是若知道怎樣挖掘到他們，並解決他們出現的問題，則會拯救他們和公司，並創造價值。你要具備辨認出這四種類別的麻煩制造者的能力，邀他們坐下來談一談，分析並解決他們的問題。

4、提高重視觀察者效應

Instagram的工程主管詹姆斯·埃弗林厄姆（James Everingham）在有關量子力學和薛定諤貓的新應用中，對“量子論主管”提出了一點建議：不要插足團隊項目——像打開盒子觀察薛定諤的貓狀態一樣——盡可能允許通過多種路徑獲得成功。“作為公司創始人，我不想讓公司團隊失敗。身為一個人，我希望自己的觀點得到他人肯定。作為一名量子論主管，我會保持緘默。我不會參加集體研討會議，因為我知道不管我提出什麽，我的團隊都會照做不誤。”相反，我只告訴他們怎樣才算成功：用戶參與度增加300%，雖然看似是個遠大目標，但無論如何我都要一試。幾天以後，我的團隊帶來一個我怎麽也想象不到的方案，結果令人震驚”，埃弗林厄姆說到。“從一名工程師的角度來看，他們的方案傑出不凡；作為一名主管，我從這種交流方式中獲得了更加寶貴的經驗。不提供我的意見時，我的團隊創造出了更好的方案。不設定目的地，我們最終會到達一個妙不可言的地方——一個我從未預想過的地方。”

Being a good manager is not about avoiding failure — it’s about enabling as many different paths forward as possible for as long as possible.

成為一名優秀的主管並不是要避免失敗，而是要盡可能創造更多前行的道路，使我們走的更遠。

5、優先滿足高期望客戶的要求

很多企業創始人都會進入這樣一個誤區：為了贏得更多用戶願付出任何代價。你必須要看到日活躍用戶數量呈現增長趨勢嗎？通常情況下，創始人們通常都會在日活躍用戶數、月活躍用戶數以及固定人數上相互角逐。“他們認為，若能吸引到每一個客戶，那麽這些問題就會迎刃而解，”朱莉·蘇潘（Julie Supan）說道，她已經在品牌推廣方面為Airbnb、Dropbox和Thumbtack提供了相關建議。這種做法是錯誤的，蘇潘這樣告誡我們。相反，我們要將重點放在高期望客戶身上。他們是你的理想用戶，“是你的目標群體中最具辨識力的人。他們將使用——並享受到——你所提供產品和服務的最大利益”，蘇潘說，“如果你的產品超過了他們的期望值，那麽也就能滿足其他所有人的需求。”蘇潘將此方法引入Airbnb，這家公司選擇的高期待客戶是一位良好世界公民，他的願望是能像當地人一樣各地旅行。一旦確定了自己的高期望客戶，你就要讓公司全體員工開始了解這些客戶，使用他們的語言與其交流，並且頻繁地研究他們，時刻掌握他們不斷變化的需求。高期望值客戶是價值不菲的試金石，不僅可以確保你向著正確的方向前進，還能檢驗你的行動方案是否有效。“你的用戶會理解產品，並且明白這就是為他們設計的。這樣的話，你既能省掉獲取顧客的費用，也可以享受明確的產品路線圖所帶來的收益”，蘇潘如此說道。“如果你能如此做，那麽你就會更清楚地認識自己的公司。”

6、產品設計團隊要圍繞結果，而不是職能

喬納森·戈爾登（Jonathan Golden）是Airbnb的首位產品經理，如今擔任產品主管一職。他深知，靈活的策略將為你在行業發展中起到不可限量的作用。與古巴恢複建交之後，Airbnb渴望在這個國家打拼出自己的一片天地。在戈爾登的帶領下，Airbnb組建了一支跨職能團隊，納入了各種職能人員，如產品經理、設計師、工程師和數據科學家，作為先鋒進入古巴，實現Airbnb的擴展計劃。兩個月內，Airbnb架構便組建成功並投入運行——而這個團隊不久便解散了，幾乎與組建時的速度一樣快速。關鍵因素是什麽呢？是靈活的產品團隊：一個以明確的公司目標為導向的模塊化單元，而並非僅源於自己所屬的職能範圍。“很多人都打電話問我該如何構建產品組織。我總是告訴他們，要基於結果進行組建。如果你基於職能，你將要一直保留這些職能，不管它們今後是否有用。”在擴展的時候組建模塊化的靈活團隊，在縮小規模的時候解散團隊，都是為了服務於預先設定的結果。

7、練習豐富的思維，這六個概念會對你有所裨益

你需要的不僅僅是技能，心態也很重要。你的表現與心態100%相關，廣受歡迎的高級培訓師凱蒂亞·威爾森（Katia Verresen）如是說，她向Facebook、Sandford、Airbnb、Twitter以及諸多傑出創業公司的領導人都提出了相關建議。理想的心態就是上述提到的豐富思維——一種可以帶給你創意和勇氣來實現自己抱負的心態——並且要每天規劃自己的人生。實踐過程中可以采用威爾森的六步流程：專註、中庸、觸發、自憫、仁慈和感恩。大腦吸收的信息量有限，如果註意力高度集中於某個任務或某個想法，就會忽視其他一些信息。“你不瘋狂，別人也不蠢。只是我們的大腦通常只會關註某些訊息，比如正在進行的任務以及我們相信的事實。例如，如果你堅信‘這不可能完成’或‘我完成不了’，那麽任何與之相反的信息會被自動屏蔽”，威爾森說。所以想象一下，如果能撇開大腦的默認設置，你會得到什麽呢：具備創造力和競爭性的顯著優勢。“當你花費時間和精力在專註上，就會有新的大門為你打開，你會不斷地收到驚喜”，她說。“你會感覺整個宇宙都會為你助上一臂之力，但事實上，你只是不再自我設限而已。”

8、利用SPADE框架做出困難的決定

拉賈·拉姆（Gokul Rajaram）目前是Square旗下Caviar的管理者，在與Google CEO艾瑞克·施密特（Eric Schmidt）進行了一次會面之後，他徹底改變了自己做決定的方式。當時，拉賈·拉姆是Google AdSense的產品治理主管，他參加了一次施密特主持的會議。在會議上，有一個話題引起了爭議，施密特詢問是誰負責做出的決策，有三個人舉了手。施密特立即解散了會議，告訴他們先理清誰是負責人，然後再回來開會。之後，拉姆開發出了一套確立責任制和做出困難決定的框架。首先，要認識到自己正面臨著艱難的抉擇，使用他的圖表（如下），根據重要性和緊急程度，對決策進行分類。然後，運用SPADE框架：確定決策的內容、時間以及原因背景，然後召集合適人員。接著，列出備選方案。最後，做出決策並解釋原因。“我敢肯定，如果今天在公司調查職員對於決策和幸福感的看法，大多數人都會說不了解決策的過程。有了這個框架，就可以向廣大員工明確解釋決策過程的每一個步驟”，他說。“我堅信，做出高質量的決策會幫助我們從根本上改變工作方式。”

9、擁有客戶之前先雇用客戶成為體驗員工

在WiFi系統創業公司eero中，客戶體驗處於核心地位，這歸功於兩個人的貢獻：eero的CEO兼聯合創始人尼克·韋弗（Nick Weaver）與客戶體驗主管達娜·琳賽（Dana Lindsay）。他們密切合作，了解並滿足客戶：韋弗聯合創造了孵化器StartX，並與Menlo Ventres的創業公司並肩作戰；而琳賽培訓並選拔出遠程團隊，打造了數字出版平臺Inkling。在eero創立之初，他們謹記：技術支持是每個人的噩夢。我們怎樣才能做到與眾不同，重新設定期望值？絕大部分創始人未將用戶支持作為首要考慮的問題，而韋弗從一開始便將其作為重要事項。大多數創業公司只專註於管理而忽視了客戶體驗，他們應該考慮追隨eero的腳步：建立一支專門收集Beta反饋的團隊，在多數初創公司只關註工程的時候就引入首批負責客戶體驗的員工。“收據是第一張支持票”，韋弗說到：“也許顧客還未請求幫忙，但我們之間已經存在關系了。”

10、從這五種檔案中尋找、審查並選出優秀的產品經理

托德·傑克森（Todd Jackson）曾在矽谷一些最佳企業的產品部門任職，包括Google、Facebook以及Twitter，其中Twiiter先收購了他的創業公司Cover。他現在擔任Dropbox產品與設計部門副總裁，在其職業生涯中，他曾與數以百計的產品經理一起共事，也雇用過很多產品經理。他總結出最優秀的產品經理通常會做好的三件事：清楚表達出什麽樣的項目會獲得成功，領導團隊設計出有勝算的方案，並且不達目標不罷休。產品經理要想成績斐然，都需要在這三個方面達到標準，但這並不是說每位產品經理都必須要如出一轍。傑克森根據自己的了解，將產品經理分為五種類型——從中可以看到，優秀的產品經理可以來自多樣的背景：傳統型、新秀、管理咨詢行業而來的轉行者、工程師/設計師背景的產品經理以及市場營銷人員/業務開發人員背景的產品經理。“經歷廣泛，背景多樣很重要”，傑克森說，“因為用戶群和顧客群可能會千差萬別，所以你的員工也應如此。相對於在人才招聘方面只遵守嚴格或單一標準的公司來說，你會具備更強有力的競爭優勢。”

11、情景越深入，建議越有效

赫特·沙（Hiten Shah）是三家SaaS公司的聯合創始人：KISSmetrics、Crazy Egg以及最近的Quick Sprout，他還是50多家公司的天使投資人和顧問。鑒於他擔任多種角色，經常有人向他咨詢建議，平均每天三次，多的話一天會高達八次。談及他收到過的最有影響力的建議，他說到，讓建議如此有效的90%都不是建議本身——而是該建議所針對的情景。所以，提供建議者應圍繞咨詢者不斷調整問題的方向，而不是以自己的專業知識為中心。在提供一系列數據作為背景後，咨詢者總會詢問接下來他們應該怎麽做。“所有好的建議都會提示人們如何采取行動，而不是提供各種選擇，”沙說。“你可能會認為自己只需要建議，而實際上你真正需要的是實踐。”

12、利用這些框架避免團隊倦怠

為了與技術巨頭提供的巨額薪酬競爭，創業公司也有錦囊在手：即創造一個優先考慮員工立場的工作場所，羅麗·薩克塞納（Roli Saxena）這樣說到，即使面對堆積成山的待辦事項，她也會遊刃有余。她去年從LinkedIn來到Clever，職責是引導顧客邁向成功，但她的職位迅速提升為銷售主管、戰略合作夥伴和運營商。眾所周知，職位越高，要求越多。如果想要吸引並留住合適的人才，需要在團隊受到沖擊之前就避免倦怠，薩克塞納說。她建立了一個象限系統（如下），根據獲得成功與影響力的機會，快速對待辦事項進行分類，並且為每類任務列出待辦內容。例如，你說過自己會完成但實際並未完成的任務類別。“[它]通常需要進行道歉。也許你需要跟老板或直接領導說，‘對不起，我沒辦法完成這個任務。’此時，接受真相至關重要。你必須對自己的能力持公開、誠實的態度，”薩克塞納說到。“為了避免倦怠，你需要讓自己的團隊意識到，只要能很好地完成任務，少做點也沒關系。”

13、通過引入陌生事物打敗你的對手——再好的“捕鼠器”也不如貓

布雷特·泰勒（Bret Taylor）曾協助團隊共創了Google Maps，在Facebook收購FriendFeed之後，他成為Facebook的首席技術官。現在，他擔任Twitter的董事會成員，還擔任Quip的聯合創始人兼CEO，該創業公司最近被Salesforce收購。盡管布雷特·泰勒出身於創業家族，他還是熟知失敗的滋味，他分享了這樣一條重要建議：創造再好的“捕鼠器”也不夠讓你與眾不同。事實上，市場上早已存在的競爭對手有很多優勢都可以將你的公司置於死地，包括成熟的分銷渠道和廣泛的消費者認知度。比如Google Maps，在2005年推出時力爭打敗MapQuest。但消費者沒有看到需要換掉現有產品的理由。盡管Google Maps是一款非常優質的產品，但是MapQuest已能滿足他們的一切需求。要想讓消費者放棄現有產品，選擇新款產品，我們就要讓他們覺察到一些不舒服，讓他們覺得自己可以選擇“更好”的產品——用戶在意這個。“在很多方面，你最沈默、最堅定的對手其實是無差異”，他說。“最重要的就是，要讓你的用戶通過你提供的鏡頭看到一個全新的世界，而不是幫助他們看到一個更美的舊世界。”

14、招聘時要發現閃光點，不要篩掉人才

創始人首要關心的一個問題就是如何招聘合適的人才。First Round的塔米·韓（Tammy Han）對此並不感到驚訝，她與公司創始人一起合作，尋找期望獲得就業機會的求職者們。她提示求職者不要對某些品牌抱有偏見，要切實擴大求職範圍，不要放棄任何尚未拿到的工作機會，創建並完成決策矩陣（如下模板）。對於正在招聘人才的創業公司，建議他們直接詢問求職者的動機，不要害怕提前談好薪酬，當然，也要盡心盡力地面試求職者們。在如今的求職市場中，我們經常會看到大牌公司Google和Facebook的人才來到處於創業初級階段的公司接受面試——這些應聘者可能報酬優厚，職位高，工作環境令人愉快。“不應單純根據簡歷迅速做出決定，篩掉人才，也不應被他們此前在大公司任職的經歷唬住”，韓說。“如果你畏畏縮縮，不敢競爭——那麽這就是你需要解決的另一個問題了。”

15、在開發產品前定好價格

馬德哈萬·帕德瑪班納（Madhavan Ramanujam）是Simon-Kucher & Partners咨詢公司的董事會成員，這位估價員曾為財富500強企業和熱門新興公司提供咨詢服務。他的建議是：在決定開發何種產品之前，要從保時捷宣傳冊中吸取一些經驗，了解人們願意為什麽掏腰包。在測驗客戶是否願意為產品功能付費時要非常嚴謹，就像保時捷在測驗超大底座或6速賽車轉動功能時一樣。對卡宴和SUV來說，前者比後者對客戶更具吸引力。保時捷狠心地砍掉了客戶不願花錢購買的功能，從而避免生產出無用品。雖然新產品會因很多種原因夭折，但是帕德瑪班納詳細說明了產品創新失敗的四個類別，介紹了避免失敗的措施——並提醒我們不要放棄產品定價行為。“大多數公司會一直拖到產品開發出來才定價，”帕德瑪班納說到。“他們沒有認定自己一定會盈利，就開始了漫長的等待過程，希望能賺到錢，這個過程代價非常高昂。”

16、在三種學習者的心態中遊刃有余，成為一名有適應能力的領導

安妮·德文（Anne Dwane）經歷了身份的變更——她一開始是大學申請咨詢服務機構Zinch的首席執行官，該公司被收購之後，成為了Chegg的首席商務官。她認為，適應快速變化的環境的訣竅就是要成為一個永不止步的學習者，她還琢磨出了三種學習者心態：遊戲玩家、初學者和努力成長者，如果你也想快速適應環境，就需要知道這些。例如，遊戲玩家能夠集中精力，建立合作夥伴關系，而初學者具備孩子般的天真爛漫和好奇心。實際上，企業應該雇傭那些可以適應這幾種風格的人才，德文還詳細描述了如何面試不斷學習者的過程。“我們腹中的知識已經過時了，”德文說到。“學習才是人類真正的財富。我們不是知識淵博的員工，但可以一直堅持學習。如果你在學習方面不夠積極，沒人能幫上你。但是若你將學習當作自己職業生涯的中心，那麽也沒人能阻擋你前進的步伐。”

Adaptability is all about being fixed on a goal but flexible on the details.

適應就是要堅持不變的目標，但在細節上保持靈活。

17、像沖浪者一樣籌資——計劃性地將投資者分組

First Round進行過1000多輪籌資，共籌得180億美元的後續資金，從中獲得了豐富的經驗，並構建了Pitch Assist計劃。合夥人比爾·特倫查德（Bill Trenchard）與布雷特·博森（Brett Berson）對集資有著深刻的見解，深知如何確定時間表，並創建擁有各種利弊的動態分析。實現成功籌資的一個關鍵策略是創造稀缺性。依據經驗法則，在一定的時間內，不要向多於五家的公司提出籌資要求。沒什麽比廉價交易讓人感覺更糟糕的了，風險投資公司都喜歡投資令人振奮的公司。將投資者批量分組，更有利於公司進行評估和選擇，就像沖浪者觀察沖向海岸的波浪一樣。“假如你有很多可能合適的合作夥伴。不要將最佳選擇都分到第一組的五個中，選擇兩三個排名靠前的風投公司，並與優先級較低的公司進行整合。即使你心中已有打算，還是要繼續完善這個計劃。要根據這個學習曲線，使你的計劃多元化，”特倫查德說到。“要在市場上運營一段時間，才能完善實際的計劃。也就是說，要到最後一刻再確定最佳選擇，因為他們有可能在之後的情況中不能與你保持同步了。這是一個需要平衡各種利益的行為。”

18、學會講述三類創業故事

丹·福爾（Don Faul）是高性能運動服飾制造商Athos的首席運營官，他曾帶領過Pinterest、Facebook以及Google的團隊，還曾在美國海軍戰隊當過指揮員。但是，他成功的秘訣卻明顯與企業運營無關：那就是，講故事。“每次遇見新的領導者，我都會談及他們具有激勵員工的責任——挖掘企業以及員工努力奮鬥的內在動力，”福爾說到。“我們很幸運，從事的行業每天都能完成有意義的工作，大家都很希望自己的工作也有意義。而故事可以將兩者結合起來。這是每個領導人都要學會的技能。”福爾特別說明，我們要學會講述三種類型的故事：失敗故事、成功範例故事以及啟發性的故事。講好故事需要具備非常誠實的品質。“存在弱點並不會削弱你的威信，”福爾說。“反而會激勵你周圍的人變強大。”

The right words can be so powerful. They can make you feel like anything is possible.

恰當的話語具有很強的影響力，它會讓你相信一切皆有可能。

19、忘掉技術負債，積累技術財富

安德里亞·古利特（Andrea Goulet）是Corgibytes的首席執行官，幫助公司重新設計了應用程序並實現了應用程序的現代化。她見過各種類型的受損系統、遺留代碼以及只剩下數字囤積的極端技術債務案例。提及技術債務，大多數首席技術官都承認，他們能夠看到問題，但是很難說服同事相信這種漏洞值得花錢去修複。這看似原路返回，沒有任何激動人心的或新的產出。很多公司不願意處理技術債務問題，直到它開始一點點地蠶食日常生產力，而到時就要付出非常昂貴的代價了。如果重塑一下技術債務，將之塑造為積累技術財富的機會，那麽就更有可能讓首席執行官、投資者和其他利益相關者參與進來——技術財富是最近由敏捷開發培訓師德克蘭·蕙蘭（Declan Whelan）創造的詞匯。“我們需要改變‘債務就是惡魔’這種觀念，實際上，在設計和構建產品的早期階段，技術債務非常有用，”古利特說到。“而且，當你解決了一些債務，你就會給自己增加更多動力。你在家里安裝新窗戶，是的，你花了一大筆錢，但是你每月會因此節省一百美元的電費。代碼的性質就和這個一樣。你得到的不僅僅是效率，還有隨著時間推移而帶來的生產力。”

Stop thinking about your software as a project. Start thinking about it as a house you will live in for a long time.

不要再將你的軟件當成項目了，而把它想象成你要長久居住的房子。

20、公司創立，即開始整合工程、產品以及設計

Airbnb的設計團隊包括一名前圖書館員，一名技工，一名壽險代理，一名治療師和一位現代舞蹈家。Airbnb設計副總裁亞力克斯·施萊佛（Alex Schleifer）呼籲，在整個行業內為專業設計人士建立更加包容的創業環境，並開辟更加明朗的職業發展道路。一個辦法是，從一開始就創建EPD——工程團隊、產品團隊和設計團隊。一些技術公司已采用這種方法，調動並協調從產品啟動到發布的每個職能。例如，這三個團隊中，每一個團隊都至少要有一名成員參與到有關新功能、產品營銷或用戶反饋的工作小組中。這種聯盟方式不僅能將產品的關鍵打造者聚集在一起，而且還能附帶著使產品開發者考慮的專業途徑更加正式化。這個團隊應該像一個三角凳子，每條腿代表對開發產品有幫助的一個領域。如果一開始就形成這種結構（圖A），那麽當組織規模擴大時，每種職能都會以適當的比例平行發展（圖B）。

如果一開始沒有這些戰略，很大可能會得到一個站不住腳的凳子，在這種情況下，這就是一個不穩定的產品。這可能是因為一開始就沒有開發出設計角色（圖C），或者在產品——以及工程和產品管理團隊——已經成熟和發展起來之後才添加了這些角色（圖D）。

Designers, if we constituted a nation, who would we put on our currency?

設計師們，如果構建一個國家，我們會將金錢放到誰身上呢？

21、記下你從客戶那里聽到過兩次以上的任何問題，這樣會擴展你的內容營銷

當前，“內容營銷”非常流行，時常出現在人們的談話中。Contently的首席執行官喬·科爾曼（Joe Coleman）說，令他驚訝的是，竟有這麽多大大小小的公司（包括財富五百強企業）不知道要在內容營銷中寫什麽或跟蹤什麽，即使他們在內容生產方面投入了數百萬的資金，也不清楚自己的目標是什麽。很多情況下，探足內容營銷的公司還沒學會走就忍不住開始跑了。“他們想，‘好吧……內容戰略。我們同時需要一個博客、一個社交媒體和一個郵件列表。開始吧！’”他說到。而實際上，第一步，需要去和現有的合作公司交流。“讓銷售團隊參與進來，讓他們經常向大家分享得到的問題或面臨的挑戰，並依此繪制出熱圖。深入挖掘數據，找出應該寫下的內容，”科爾曼說到。“在這個階段，必須對自己誠實，”他說。“這不僅關乎你是否應該、能夠創建內容的問題，而且關乎你是否能夠做好內容。否則，你會對自己的品牌造成實質性傷害。”在這個過程中，你也許會發現自己根本就不需要內容營銷，或者現在不是合適的時機。在帶領他人開始全面進行內容營銷之前，我們應該進行受眾分析。

If you're not obsessed with creating really great premium content, you're wasting your time.

如果你不癡迷於創造出超贊的優質內容，那麽你就是在浪費時間。

22、不要試圖將一個團隊的產出增加十倍，而要將多個小團隊的產出匯聚起來

亞力克斯·李（Alex Le）和凱文·斯圖爾特（Kavin Stewart）是Reddit產品部的聯合副總裁，他們擁有公司各階段的豐富經驗。他們一起見證了諸多成功，也經歷過不少低迷期。公司發展的關鍵時刻，是產品/市場為了適應增長而發生根本性轉變的過程——這個轉折點決定了公司能否超越其他擁有光明前途的創業公司。“一家公司日益壯大的時候，看到大多數企業陷入越來越長的叠代周期之中，這是一件可怕的事情，”李說到。“需要有人來關註這個問題。比如說，需要收集這些數據：每次發布產品需要多長時間，隨著時間推移發布相似的功能需要多長時間，以及每個短時間段、每個月等等分別推出了多少功能。你必須要知道完成工作需要的時間，這樣才能保證，即使增加了職員和項目，依然可以相對保持原樣。目標應該是，平行處理所有同時發生的叠代。”Facebook這樣的公司在縮短叠代周期方面的工作不錯。“他們不會在某個項目中投入更多的人力。你需要的是，同時創立多個小項目，每個項目都可以立刻產出結果，”斯圖爾特說。“為了達到這個目的，你需要擁有健全的交流機制，專註產品操作。”

23、借助行為經濟學技巧了解你的客戶

人類真是讓人捉摸不透。他們寧願花30美元搭出租車，也不會花2美元購買一個應用。是否正確執行客戶開發——這是關於建立願意購買產品的市場的學問——可能決定公司是發展壯大還是破產倒閉。要真正了解客戶需求，需要深入研究行為經濟學，這是辛迪·阿爾瓦雷斯（Cindy Alvarez）在Yammerand（現在的Microsoft）建立客戶基礎時所用的秘密武器。“對於幾乎所有的創業公司來說，最大的風險不是技術。而是是否有人在意並購買你們的產品，”阿爾瓦雷斯說。“你必須意識到，很多人都存在固有的偏見，需要設計[調查]問題進行應對。否則，人們會以為自己誠實地回答了問題。如果你只看表面，那麽你創造的公司終會以失敗告終。”阿爾瓦雷斯介紹了創業公司面臨的四種偏見類型，並分析了如何才能獲取有洞察力的、量化的客戶數據——並且不管結果如何令人心痛，我們都要坦然接受。

To a founder, their company is their baby. No one wants to hear that their baby is ugly.

對於創始人來說，他們的公司就是自己的孩子，沒有人願意聽見別人說自己的孩子長得醜。

24、認識裁員的四個階段，避免面臨裁員情況

從時裝零售商Nordstrom到Facebook，貝絲·斯坦伯格（Beth Steinberg）已成功幫助大約1萬名人員就業。很明顯，她支持就業——但是在她曾經工作的每個公司中，她都曾不得不采取過裁員措施。在她的職業生涯中，她總共裁掉過將近2000名員工。在永久裁員方面（或者，更準確地稱為“縮編”（RIF）），她有什麽好的建議呢？為裁員的四個階段做好準備：尚未知道需要裁員的階段、知道即將裁員的階段、正在裁員的階段以及裁員之後的階段。她建議，與所有的經理，而不僅僅是高管共商預算數據。斯坦伯格還詳細說明了，高層人員了解到裁員的消息後，他們應該在什麽時候和誰一起通過何種方式分享這個信息。並且，一旦準備好發布這一重大消息，斯坦伯格認為最好的發布方式有兩種：公司首席執行官向全體職工公布消息，或者直屬經理預先通知，再由公司的首席執行官向全體員工公布細節。“裁員改變了所有創始人的結構，並將一些創始人設立為領導者，”她說。“當公司不再需要也不用裁員的時候，最終你會看見前雇員前來回訪。”

25、充分使用四種元模型，確保你所傳遞的信息被接收

哈立德·哈利姆（Khalid Halim）是Reboot的聯合創始人，Reboot是一家很早就與Coinbase、Lyft、Kickstarter和Etsy等公司的領導者們共建合作關系、共同成長的培訓公司。作為一名備受追捧的專業培訓師兼前轉職首席執行官，哈利姆專門研究解決公司內部複雜的溝通障礙，並幫助企業建立一種敘事交流方式。哈利姆利用其在神經語言程序設計中的培訓經驗和專業知識，改變了領導者與團隊溝通的方式——反過來，改變溝通方式也對神經語言程序設計起到了促進作用。實踐證明，四個元模型——或人們看待世界的濾鏡——在指導領導者的過程中相當有效：即趨近與遠離、內部參照與外部參照、詳盡與粗略以及看/聽/說/做。“[企業家]與其他人一樣，只使用他們所了解的最好策略——即他們年輕時建立起來的溝通預設模式。公司創始人如果能與所有人溝通和共鳴，就會成為罕見的偉大領導者，”哈利姆說。“這需要他們改變溝通觀念——即一種意識、正念以及徹底的自我反省。直到那時，領導者才會明白，重要的不是傳遞了什麽信息，而是哪些信息被有效接收。”

26、掙脫“雲監獄”

1992年，阿維·弗里德曼（Avi Freedman）大學畢業時，費城還沒有互聯網服務——於是他建立了該市第一家因特網服務提供商。後來，他在全球骨幹供應商AvoveNet、Akamai以及ServerCentral中都擔任過領導角色。最近，他創立了Kentik，幫助企業全面了解自己的網絡流量、性能和安全性。簡而言之，弗里德曼對技術基礎設施了如指掌。他見到，很多創業公司都犯過一種最為嚴重的錯誤，就是，他們都不由自主地陷入“雲監獄”，這個錯誤往往會導致公司最終倒閉。許多處於初級階段的公司花費巨資將基礎設施置於雲端，之後，就對之撒手不管——再想起看的時候，基礎設施已經過度膨脹，占用極高的成本，而且沒有長遠的解決方案能夠輕松解決這個局面。其實，他們開始就應該運行多雲模式，最終建立可以交叉連接至雲提供商的小型基礎設施。同時，弗里德曼提示，不要輕信“時興工具”，也不要設置為可監控模式，而應該謹慎操作，建立一個制衡制度，不要過度跟風。創業公司面臨著太多的挑戰；對基礎設施需要有一點點深謀遠慮，這有助於你掌控公司的命運。

27、業績評價≠職業交談

Candor Inc.的聯合創始人羅斯·拉納維（Russ Laraway）是一位備受追捧的人才顧問，他的Google職業發展框架提升了數百名員工的參與度。他開發並留住人才的成功方法是什麽呢？就是幫助員工明確表達自己的長期職業願景。可以優先考慮三種職業對話——深度交談，即通過績效評估的方式了解員工的過去以及願望。然後，走在前頭，幫助他們走上夢想之路，幫助他們與其感興趣領域中的高端人才建立聯系，為他們投資相關課程。“要讓員工知道你十分支持他們，並且願意付出巨大努力幫助他們實現夢想崗位，這很重要。這是為了激發忠誠度，原因無他，”拉納維說。確保員工會得到——並且讓他們知道自己會得到——他們需要的工具和經驗，以他們期待的方式前進。不要空談升職的承諾或者儀式般的業績評價。相反，要坐下來真正地交談——並落實到行動上。

28、確認最有價值員工之後進行數據科學投資

很難相信直到2008年，“數據科學家”才算得上一個真正的職位。這一術語是由Facebook的傑夫·哈默巴赫爾（Jeff Hammerbacher）和LinkedIn的DJ·帕特利（DJ Patil）創造出來的，目的在於獲取分析、工程以及產品的跨學科技能需求。今天，數據科學家的需求量在不斷增長，所以我們需要更好地了解怎樣才能帶領團隊發展壯大，走向成功。但根據Instacart數據科學副總裁傑里米·斯坦利（Jeremy Stanley）以及技術顧問兼LinkedIn前數據主管丹尼爾·敦克朗（Daniel Tunkelang）的意見，不要因為數據科學十分“性感”就急於招聘這方面人才。若要給出一條總體建議，那應該是：在確認最有價值員工之後，再開始考慮投資數據科學。一項成功的產品發布會提供足夠的學習數據，而且你需要緊跟數據流趨勢，讓員工從這些有價值和洞察力的數據中獲益。否則，過早建立團隊只會花費過多的資金分散我們的註意力，這會讓你的人才失去前進的動力，並且可能會造成持久的消極文化影響。

Data science requires data to science, and most companies don’t have much data on day one.

數據科學要求數據科學化，而大多數公司在成立之初並不會有太多數據。

29、通過周到的入職程序建立創始人的連通性

Percolate聯合創始人諾亞·布瑞爾（Noah Brier）建立了一個營銷平臺，供400多個客戶使用，其中包括Unilever、GE以及MasterCard等全球品牌。他在Percolate的核心宗旨就是“創始人的連通性”——即保持創始人和團隊之間的親情感。為了鞏固他們之間的聯系，他設計了一個周到而詳細的入職程序。他進行了細致的說明：多步驟流程始於簽署錄用書的時間，到雇員到達之前的周五，再到新雇員入職的第一天及之後的日子。這個過程以會見首席執行官為結束。請參照Percolate模板從一開始就積極參與到招聘過程中去。“在入職後一周的這段時間會極大地影響你對新機構的基本印象以及自我提升的方式和效率，”布瑞爾說到。“這是你的經驗、能力和工作中的情感聯結的基礎。”

30、授予斯巴達盾獎

很多員工加入Location Labs之後，就不想離開了。該公司擁有95％的員工保留率，並且從未裁員。十年前，喬爾·格羅斯曼（Joel Grossman）還是一名實習生，現在已經是公司的首席運營官了，這十年來，他見證了公司的發展：開始時風險環繞、深陷赤字，經過發展，到2014年被在線安全公司AVG成功收購。他成功留住員工的秘訣是什麽？格羅斯曼分享了幾條經驗，包括減少關註消耗（更多地關註員工和管理層之間的互動）以及將追蹤轉崗率作為主要的保留指標（Location Lab中有60%的員工已經轉崗；40%的新員工是轉崗來的）。策略之一就是授予斯巴達盾獎，這是Location Labs用來獎勵高效團體活動的方式。“我不是軍事人才，但是從我的理解來看，斯巴達盾牌只是一個大盾牌，相比之下，你身邊的人才能更多地保護你。所有員工團結在一起，每個人都把自己當成一個方陣——而非單獨的個人，因為一個團隊的力量比所有個人的總和要強大得多。每個人都是身旁那個人的盾牌，每個人都可以保護周邊人的安全。”獲勝團隊通常都會花額外的時間來幫助另一個團隊完成不屬於他們直接責任的項目。

被100家初創公司虐過後，他給CEO開出了10條PR忠告

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0307/161716.shtml

本文由洪泰幫（微信ID: AngelPlus001）授權i黑馬發布，作者師北宸 賈大宇。

入行做公關十多年，這眼見著公關的影響力和地位就這麽起來了，都說PR現在已經是創業公司三條腿之一了，這我真不知道是不是。

但是從2000年初公關公司打電話給記者被歧視為投機倒把的騙子，到現在已成為企業剛需，公關的價值和地位確確實實的在上升。

歸結緣由，在諸多因素中，我覺得最重要的是基於兩點：

一是傳播的環境發生了巨大的變化，渠道為王的時代宣告結束，內容為王的時代正式到來。公關在內容傳播上的多樣性和靈活多變的特點更加適合這個時代。

二是移動互聯網這波大潮興起，把公關從原來大公司市場營銷用補充廣告輻射的陪襯地位（甚至用公關公司有些用奢侈品的感覺），直接拉到了接地氣的大多數公司都用的著且用的起的一線營銷戰場的主角。

那麽，不說大公司，就說說當時當下，我所碰到的創業公司CEO做PR過程中的一些實際困惑，基於我們的經驗給出一些個人的卓見。

1 PR之前，想好定位

這個觀點可能很多人會覺得奇怪，而且放到第一條。但我洽洽覺得這是絕大多數創業公司CEO忽略的。

如果你不知道目前的營銷環境已經由“形象時代”變遷到“定位（心智）時代”，那麽你挺危險的，很可能你的大部分廣告和公關的預算都會打水漂。

如今我們正處在一個信息和內容爆炸的環境中，所有人每天接受到的信息都是海量的，這時候大腦會生理性的選擇性忽略，這就不難解釋為什麽每天你眼睛看到的內容千千萬萬，記住的沒幾個。

如何讓你的企業與競爭對手與眾不同就成了亟待解決的問題。所以先別著急花錢，把定位理論好好學一下，找好定位，定好方向，再發力。

關於定位在這里我就不延展了，建議不了解的CEO先買兩本書看看：《定位》和《與眾不同》。

插一句，《定位》這本由里斯和特勞特先生合著的著作，目前市面上有兩個譯者版本，建議大家買由顧均輝先生翻譯，機械工業出版社出版的最新版本。

這本書的譯者自己操盤過企業，這個版本更加站在CEO的視角來闡述了定位理論。

不管你請的起請不起定位大師幫你做定位，花幾十元買兩本書，認真了解一下定位理論，會讓你避浪費不少營銷費用。

2 做PR對創業公司意味著什麽？

兩年前，曾有一篇名為《如果只剩一美元做營銷 我會花在PR上》的文章廣為流傳。

文章里邊提到PR在這幾個方面上對創業公司提供核心價值：招聘、商務拓展、籌集資金、團隊士氣、企業銷售、企業並購。

作為一個PR公司，在對自己公司所做的為數不多的PR活動中，我們在招聘、BD/銷售上有極為明顯的傳播效果。

以招聘為例，2016年4月份我們曾在自己微信公號發布過一篇《如果你現在的工作很沒勁，勸你認真考慮一下我們》的招聘文章。

雖然目的性非常強，但在當時僅有200粉絲的情況下，三天內閱讀數達到8000+，並給我們帶來了超過200份的簡歷。

一兩個月內，我們就招進來五六位非常精幹的全職員工和三四名實習生，其中有一位在我們年度考核里被評為“特優”。

候選人主動投遞過來的簡歷質量比主動在外面搜尋要高，且對公司的熱情及積極性要更強。

過去半年多時間內，我們還在很多場合做過不少公開分享。

這些分享除了讓公司品牌知名度在行業里得到提升，幾乎每一次對外分享都能為公司直接帶來客戶或帶來重要的合作夥伴。

只要方向準，力道足，PR甚至能對創業公司都帶來直接的效果。

3 是自己做還是外包做？

這個問題貌似所有創業公司，要開始做PR之前都會想一想。

其實質是什麽呢？並不是錢多錢少，掌控權在不在自己手上，外部公司對自己夠不夠了解這些因素，而是在公司的性質上：“創業公司”。

我的觀點很簡單，創業公司的CEO精力一定要聚焦。

如果你自認為不是一個天生有著靈敏的市場營銷感覺，且對公關、營銷這些事不是那麽感興趣的CEO，自己的公司也沒有市場營銷基因，那麽就聚焦到自己的項目的本身上來，把專業的事交給合適的外包團隊去做。

定位理論里有一句話用在這里很適合，“少即是多”。

當然不排除很多創業公司的CEO本身創業之前就是公關、營銷老司機了，或者自帶公關體質，又興趣盎然。

自己的團隊又很能折騰，商業模式又屬於營銷體質的，又遇不到能看的上的PR公司，那就自己做。

4 如何甄選對的PR公司？

春節前，我遇到一個在營銷屆資深的老前輩，他要為自己創業的公司尋找靠譜的公關公司。

這位前輩從上海親自來到北京，挨個拜訪了六家公關公司，這里面既有業界巨擘，也有新興後起之秀。

最終他決定選了我們，且一分錢沒有砍。我問這位前輩，為什麽會選擇我們。

他說：“每一家公司都有自己的優勢，但是基於我目前的情況，我不想要一家“大而全”的公關公司，我需要選擇最合適我的，所以我選了擅長事件營銷和內容營銷的你們。”

或許這個例子委婉的給我自己做了一個PR，但這個真實的案例，確實反映出一個趨勢，就是現在的營銷也正變得越來越垂直，企業的需求也變得越來越多樣化，有特點的公司就會有機會。

擱在五年前，你如果告訴我我有朝一日可以成為多家世界500強、BAT、美國著名互聯網公司以及多家世界頂級VC的公關供應商，我自己都不會相信。

因為在我的認知里，這些客戶只屬於或者只會挑選那麽為數不多的TOP供應商為他們服務，但是五年後的今年，我們確實做到了。

每年我們經常會碰到客戶想把一個預算不菲的H5交給我們做，我總會這麽回答他，這個你就找XXX公司吧，他們家肯定做好。

有所為有所不為，有些錢不賺的有特點的公司正在越來越受關註。

最後總結一下，甄選公關好公司的三要素：

1、這家公關公司的特點和擅長的領域是不是符合你目前的需要。

2、配給你以後日常陪伴你的團隊是不是令你滿意，這個很重要，向掛個大牌子得到你後配個初出茅廬的公司說不。

3、圈子很小，找一兩個使用過你即將簽約的公關公司的創業公司CEO尋尋口碑，你會得到更多。

PR是一種省錢的營銷模式？

5 PR是一種省錢的營銷模式？

沒有衡量標準之前，談PR是否省錢都是耍流氓。

如果寄希望於通過PR帶來新用戶下載，我更建議進行渠道投放，這樣花錢更有效率。

如果與廣告投放相比，PR的確更省錢，而且如果預算不多的情況下，PR的確比廣告更能做出“效果”。

在營銷上，PR有點像“慢火燉湯”，越燉越濃，越燉越香，但很難一下子就產生直接可感知的效果。

史玉柱說：“廣告是一種對品牌的投資。”在我看來，公關也是對品牌的投資。

其實廣告投放，因為體量大，相對更容易在目標用戶端產生可被感知的“被沖擊”的效果。

即便如此，史玉柱依然認為廣告是一種投資行為。既然是投資行為，當然是對未來高收益的預期，而不是投放當下即可得的收獲。

6 該找一個什麽樣的PR負責人？

高不成低不就，該找一個什麽樣的PR負責人？

去年底，領英中國曾與中國各大知名VC聯合發布過一個招聘啟示，創業公司人才需求量最多的已經不是CTO或者產品總監。

三五年前，移動互聯網創業最熱潮的時候，技術負責人與產品負責人是創業公司最短缺的人才；如今，創業公司最缺的已經是CMO。

互聯網與移動互聯網到目前這個階段，絕大部分還幸存的創業公司已經完成了從0到1的過程，接下來的任務是如何從1到100。

PR負責人很不好找：媒體出身的，稿件能力和媒體關系都不錯，可媒體人在對內對外溝通上、以及對公司內部運營理解上相對有短板。

從其它創業公司跳槽過來，對公司內部業務的理解能力能迅速理解，但對自身專業能力迅速成長則提出了很高的要求。

公關公司出身的人相對比較全面：方案能力、稿件能力、溝通能力都相對均衡。

當然，也有分工極細的公關公司：文案、創意、媒介、執行……

我曾經碰到一位在某大型公關公司從業五年卻連新聞稿也仍舊不會寫的公關人。

每一個公司都需要根據自己的需求，篩選適合自己目標的人才。

7 PR最大的特點是？

關於PR萬能論（PR的能拉動百度指數嗎？能促進下載嗎？能帶動銷售嗎？能提高估值嗎？能改善政府關系嗎？能提高雇主口碑幫助招聘減少離職嗎？。。。。。

PR最大的特點是，能幫助企業放大自身優勢，而PR最大的局限在於，必須基於產品與業務本身。

如果產品和業務非常平庸，PR很難將一塊石頭包裝成金子；而如果產品和業務有一定亮點，那PR在很大程度上能起到助推作用。

PR很難與百度指數、下載量直接畫等號，但有效的PR，一定能在下載轉化、政府關系、雇主口碑等各個層面提高轉化率與成功率。

如果不信，請再讀一遍《如果只剩一美元做營銷 我會花在PR上》。

8 該自己做企業微信和微博大號嗎？

每個企業都要根據自己的核心業務目標去思考企業微信與企業微博的價值

如果你想通過運營一個成功的微信和微博大號，然後在自己的大號上售賣自己的產品，那我勸你最好別幹。

寶潔從來不會為了賣洗發水，自己運營一個微信大號，養了1000萬的粉絲，然後在自己微信大號上賣產品。

如果是傳播自己的品牌，可以考慮去開設一個。用戶都趴在這些平臺上，任何一個品牌都希望離自己的用戶近一點。

但切記，不要每篇文章都談論自己。用戶可以接受在一個小時的電視節目里插播三五分鐘的廣告，但無法接受一個小時的節目里50分鐘都是廣告。

9 事件營銷很熱，我該怎麽玩好？

事件營銷這幾年很火，大家也都在討論，大家也都在做。但實際上什麽是事件營銷就好比什麽是公關一樣，貌似目前也沒有一個標準的概念和說法。

對事件營銷，我們通過這些年大大小小操盤事件營銷的經驗，總結了成功的事件營銷的三要素，與大家分享：匹配的資源＋典型的應用場景＋消費者情緒營造。

許多人覺得“斯巴達300勇士”是個不錯的事件營銷，但我卻不這麽認為。

這個事件營銷做完之後你連這家品牌是誰都不知道，你還覺得成功嗎？

新世相“逃離北上廣”是一個不錯的案例，我們來分析一下。匹配的資源，航班管家找到的匹配資源是“新世相”。

關註新世相的人以年輕的90後居多，他們基本生活在社會奮鬥的底層，所以當有一個逃離北上廣的梗出來讓Ta說走就走，Ta真可以說走就走。

如果你是一個老板，你早上看到這個活動讓你說走就走，想到下午還有幾百萬生意要談時，你是不會說走就走的。

綜上，“新世相”這一資源與這場營銷很匹配。

另外，活動也體現了航班管家有關“航旅生活”的產品應用場景。

第三是消費者情緒營造，“逃離北上廣”能把奮鬥的年輕人的壓力以及想要逃離的情緒完全引爆出來。

我再給大家分享一個我們做的案例。去年周伯通招聘找我聊問能不能做事件營銷，我正好聽說有個跨國科技巨頭把它的部分業務賣給了一家本土公司，大概有幾千員工要因此“易主”。

Uber把中國員工安排給滴滴時，每個人多給了六個月的工資加上可轉化期權。但巨頭並沒有對員工進行補償，而是讓員工簽一份新合同，然後直接去新公司上班，於是員工們就“炸”了。

他們建了規模巨大的QQ群、微信群，要維權，要跟公司談判。

我跟周伯通說，你應該作為一個行業的領袖，拉著一些互聯網新貴，包下一家附近的咖啡館，讓每家帶上你們做的易拉寶，招人去。

我們在巨頭跟員工正式簽約的前一天晚上，做了個H5頁面，上面有“簽約之前來樓下喝杯咖啡”這句話、20個大牌互聯網公司的LOGO以及企業招聘職位簡介。

第二天，巨頭的員工都來面試了。這個時候我們不需要做傳播，只需要打一個電話給媒體，告訴他這是一個社會新聞就可以了。之後這個新聞會自主傳播。

整個傳播策劃只用了一天，第二天我們就做了H5發到巨頭員工的千人群里，第三天包了咖啡館把企業叫去招聘，之後開始發酵，一共用了三、五天的時間。

最後的結果是各大媒體全在報道這個事，八個新聞客戶端、各門戶都在轉載，甚至刷屏了媒體的朋友圈。

周伯通的百度指數一周上漲了大約32%，這算是個很漂亮的成績了，要知道周伯通這個關鍵詞的百度指數已經被金庸老先生擡的很高了。

這是一個典型的事件營銷——找準一個點，把三個要素匹配起來。

我們分析一下：這里的匹配資源是參與招聘的20家互聯網新貴；典型應用場景是招聘，顯示周伯通有迅速“消化”人才的能力和豐富且有實力的雇主資源。

第三，消費者情緒營造，這里有兩點：

一是世界500強被中國互聯網新貴“截流”了人才；

二是對巨頭員工而言，Ta被公司“欺負”時，有人帶著20家當紅企業的高薪職位過來，這是給Ta壯膽，讓Ta跟公司談判的時候有更多余地。

幾方都嗨起來之後，這件事就成了，傳播也就不費心了。

10 CEO應該參與PR多深？

我記得在十年前，我和某世界500強中國區的一位負責PR的女士聊起這個話題的時候，她告訴我，她們的中國區CEO是一位非常低調的CEO。

這位CEO對他自己的PR報道是抗拒的，且認為PR與他的主要涉及工作無關。

但是她對CEO說：董事會和公司聘請你來做這個位置，那麽參與PR以及接受媒體專訪是你在這個位置上的責任而不是個人喜好。

世界500強況且如此，我們今天分享的話題的主語是創業公司CEO，所以首先建議各位創業者能夠重視PR。

接下來再說說應該有多深，我的看法是如果你自認為自己是一個非常具有營銷意識的CEO，且自己曾經多次驗證了這方面能力，那麽你就繼續任性的和匹配你的PR團隊一起深度折騰吧，市面上不乏這樣的CEO。

最近飯局上聽到的一個段子是某著名4A公司高管提起他見過的操刀“一人一本”和“8848手機”的兩個創始人。

據說本來是去聊聊廣告拍攝生意的，見完後真心覺得這哥倆根本不需要找4A，天生大神級創意和畫面感人物。

如果你自認為是一個在PR上沒有太高天賦的CEO，那麽接著上面一點，找到一個對的PR負責人，和他一起好好配合，多參與討論，因為最了解這個公司一切的人還是你，有你的參與PR不會跑偏。

不要指望找到一個大咖後就大撒把，多參與，多討論，尊重專業意見，大項目你有一票否決權。

當然，CEO參與的深度還和創業公司的性質有關。如果創業項目是一個強市場導向的2C的業務模式，那麽PR的重要性和張理肯定高於一個2B業務的創業項目。

4000中國投資者“朝聖”巴菲特 股神忠告中國股市不應只有投機

北京時間5月6日22時30（美東時間10時30分），伯克希爾·哈撒韋公司第52屆股東大會，在美國奧馬哈市中心的Centurylink會場舉行，大會吸引了世界各地近5萬人前來參加，會場工作人員告訴第一財經記者，此次前來“朝聖”股神巴菲特的中國投資者預計近4000人。

GMBP Capital公司創始人兼CEO Howard Chen告訴第一財經記者，他已經是第10年參與股東會，每年都能有所得。他此前做過一個統計，中國股東最關心哪些和巴菲特有關的話題，其中包括了巴菲特究竟是一個什麽樣的人，以及他投資為什麽會如此成功。

Howard表示，其實不是所有投資者都對巴菲特的投資策略完全贊同，也有一部分“朝聖者”帶著反對的想法來。

“朝聖”大軍熱情高漲

Lion International Travel的負責人Jean Kany-Bourcart(康博尚)對第一財經記者表示，這次的巴菲特股東會吸引了大量對投資感興趣的中國旅客前來朝聖，其中不乏身家千萬的高凈值客戶，這些客戶對此次旅程的期許除了現場直面巴菲特以外，更希望學習有關財富管理理念，學習美國作為成熟金融市場在過去失敗和成功的經驗。康博尚稱，公司諸多高管持有伯克希爾的股份，此次一共為旅客提供了高達40余張股東證，包含股東大會門票在內的朝聖之旅計劃一對外發布瞬間便被一搶而空。

上海融道文化傳播有限公司創始人周貴銀在股東會上成為有幸抽中提問權的幸運兒，他激動的告訴第一財經記者，這是他第一次參加巴菲特股東會，一早進入會場後就去排隊申請提問權，同行三人一共抽中了兩個提問資格，非常非常幸運，“我已經深入研究價值投資和巴菲特的投資理念十余年了，巴菲特和芒格都已高齡，外界有猜測這是二老親自參加的最後一屆股東會，所以必須來。”

Howard對記者稱，公司成為伯克希爾股東已經有十年，參加股東大會早不是新鮮事，然而自己依舊早晨6點便趕到會場。“這次跟著我一起來的還有十個公司的客戶，他們有些人是醫生，有些是企業家，部分投資者十幾年前就開始進入股市。”

周貴銀的第一個提問是關於中國股市未來的預測，芒格回應，中國股市的價格目前依舊相對便宜，中國市場會有一個更光明的未來，當然在發展過程中需要經歷一些成長的煩惱。

除此之外，周貴銀認為應將價值投資理念和中國國學結合在一起，遵循嚴格自律的投資精神。“巴菲特此前在觀點中引用過《聖經》的例子，或許也將信仰引入投資的哲學中。”他表示，如果來得及完成第二個提問，想請這位將一生奉獻給投資事業的股神傳遞價值投資的哲學和道學。

中國股市不應只是投機

巴菲特認為，投機投資的可能性一直都存在，當投機投資變得非常不加控制的時候，就像現在，人們正通過投機變得異常興奮。“我們一直看到這樣的情況，這對於我們來說是非常讓人困擾的。就像如果你看到隔壁智商比你低的鄰居，他們通過投機買股票，賺了比你更多的錢，這樣讓人非常難以忍受。”

巴菲特接著表示，在市場發展的早期可能會有這樣的投機趨勢，因為市場其實就像賭場一樣具有投機的特性。當人們看到周圍人都在變得富有，便也想投入其中投機賺錢。“他們會變得更願意去選擇投機，而不是心平靜氣從長期經驗當中進行長期平穩投資，不只是中國，美國也是這樣的情況。”

芒格亦同意巴菲特的觀點，他認為，中國現在作為一個比較新興的市場，正出現全民參與股市的情況，因此中國可能會面臨更多關於“市場趨於投機化”的麻煩。“我認為投機是一個不太聰明的做法，需要非常多的運氣才能做成這件事。當然，投機會帶給投資者更多的機會，如果市場有很強的投機性，並帶有很強的不確定性，這意味著將會進入比較困難的經濟環境。”

巴菲特則進一步剖析了人性，他表示，人生來存在賭性，如果有很容易的賺錢的機會一定沖上前去，過一段時間覺得賺夠了，會自主進入“自滿區間”，即進入自己的舒適區。因此，巴菲特建議投資者，要將一件事持之以恒的做下去，長期做投資，市場一定會慢慢指導你下一步該怎麽做。

Howard特別指出，不要錯認價值投資的概念，巴菲特的價值投資不是單純的買入後持有(buy and hold)，只要是投資就會存在風險，價值投資也是一樣，大多數股票很難有10年以上的生命周期，許多在此期間已經經歷被收購或者因經營不慎退市的命運。

同時，擇時價值投資也很關鍵，Howard認為，巴菲特很大程度上就是擇時投資者，在切換增持和減持的時間點上都有近乎完美的表現。“以投資石油行業為例，當油價在50美元向100美元激進時，巴菲特果斷購入挖油企業股，而當3年前油價漲至100美元左右時，巴菲特則適時賣出了受油價影響較高的這些挖油公司股票。但是巴菲特並沒有離開石油企業，而是轉向投資下遊煉油產業，正是考慮到了油價下跌可以有效降低煉油成本所作出的投資決策。”

【CEO来信】马明哲忠告年轻人：眼高手要低

1 : GS(14)@2010-08-12 23:38:28

http://www.iceo.com.cn/ttiao/2010/0729/197453.shtml

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for姐的忠告

1 : GS(14)@2011-01-17 22:17:20

http://www.inv168.com/phpBB3/viewtopic.php?f=48&t=61040&start=585

對無家底的八十後，他們肯聽入耳的，好像只剩下陳雲那類革命論。

http://www.am730.com.hk/article.php?article=40801&d=1394

  ... 香港面臨的是階級鬥爭。階級鬥爭有兩個工具，第一個是和平的選票，即是民主充權，第二個是暴力的革命，推翻現行秩序，重建民主。兩個選擇，就擺在我們面前。民主的效益比暴力革命好得多，民主是理性的選擇，因為暴力革命之後，始終要回到民主。然則，香港的富人階級誤以為窮人不會走上暴力革命以開啟民主的路，於是不斷霸佔資源和設下壁壘，逼死窮人，最終，他們將是暴力革命的締造者。

  股壇聖手、一代富翁曹仁超坦誠表白，他們的一代地產金融炒家，成功踢走英資，掌握地產複製財富的方程式，預支了香港四代人的金錢。他向年輕人擲下戰書，要年輕人另闢蹊徑，找到「五十後」一代不懂得的方法。(5) 我不是年輕人，也不是坐享地產套利術的老資產階級，但我不妨提出我的方法。正如本文開首說的，地產壟斷是政治問題。政治問題，政治解決。政治鬥爭，恰好是地產霸權不懂得的方法。」



以上引文，比 "I have a dream" 演說和毛語錄更振奮人心，尤其是昨日現場聽完英年早 "挑釁" 後，更加熱血沸騰，對嗎，八十後們，革命家們 ?

敬告各自以為士 "革命家"，請細味 "讓子彈飛" 接近完場的一段情節 : 眾土匪喊籲鵝城小民加入革命。然而小民只想從中抽水，只會龜縮，結果只有四個土匪衝鋒陷陣。四人幹掉假地主時，鵝城民眾仍未相信地主強權已倒，到四人一再遊說才敢走出來。可是民眾一旦不再龜縮就一哄而出，四處搶掠，坐享其成。革命表面勝利，之後呢 ? 鵝城的制度，社會結構有否完善 ? 鵝城民眾各自抓到丁點利益後，鵝城還是一切照舊。

可不齊家，但唔先修身就想治國平天下，邊有咁易 ?

對無家底的八十後，小妹多年來之忠告 :

- 留意那一行業可像團購，乳酪雪糕般帶起熱潮，中港仍未有既，移植來港。這些潮流行業，往往是 winner takes all，而這 winner 通常就是食到 1st mover advantage 者，而非行先死先者

- 把心一橫，做一門保証經常上報刊投訴版，但法律上咬你唔入之勾當，賺到一桶金後，把公司清盤，改名換姓轉行

- 決心效法陳學殷或陳振聰絕對是條出路，但際遇呢家野並非個人所能控制，有時唔恨得咁多。總之，若能 "泊到個好碼頭"，甚至有機會從此 "埋街飲井水"，唔好做到佢地咁，見好唔識收

- 自問只能做平凡人，不能當 outlier，立志學 inv168.com 的價值人，千方百計令自己人工能與 master pay scale 掛勾，絕非代表你不夠上進，只代表你做了個 risk adverse 的決擇

- 專注做好一件事才再想第二件事。例如學師煮拉麵，自問一係唔煮，一係要做到至少 "豚王" 咁，要大家排隊幫襯。呢件事，通常是指一門手藝，多於一個 degree。唔好樣樣學到半桶水，更勿只識其教科書理論而不曉其實戰秘技。"通識" 這兩個字有時幾誤人子弟，會令貴子弟周身刀，無張利，與無刀旁身無分別

- 懂多一樣語文 / 方言比盲目讀多個 degree 有用

- talk 得，能像街邊賣神奇百潔布的大嬸般，外表平凡，絕非所謂 "presentable"，滿口鄉音，但可令向來挑剔的你不自覺掏出銀包。最優秀的 sales 就是你心目中的良師，你就算唔打算幫襯佢，你都會放下手上工作，推遲約會，專心聽佢生動的 lecture，正如小妹每次重溫 "金價點睇2" 時，身邊手機一直在響也不理

- 就算無錢買股票，炒商品，也要 keep track 而家邊個 sector 當炒，邊樣唔再炒，就算不用買米，不用租鋪，也要知米價，鋪租 。抱著這目的讀點歷史也有用。對經濟周期，行業潮流周期愈熟悉，到你開始儲到投資起始本金時，你行冤枉路的機會，總比對此無準備的少。絕大部分行業，政策，經濟周期重要變更，絕非忽然，而是有不少大家視而不見之趨勢，配合一些偶發事件作催化劑而成

- 培養觀人於微的能力，即所謂 sensitive to peoples' feelings，能道出別人未說出口的需要，設身處地從別人的角度睇問題。長輩們口中的 "話頭醒尾" 既後生仔，就是指具備這種能力的後生仔。不肯練就這種能力的年青人，多不會承認自己在這方面的欠缺，只會頭腦簡單地 label 那後生仔 "擦鞋"

- 培養聯想力。所謂聯想力，就是黃國英經常掛在口邊的是川銀藏案例。

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=12878

  某日開餐之際，忽然地震。震盪輕微，沒有大礙。自身平安，常人多不太著緊，但是川卻如箭在弦，當時未有互聯網，唯有靜候新聞來報 –「橫濱地震，全市大火！」「好慘啊！」驚慌流淚，是正常人的反應。但是川卻立刻判斷：「東京全毀！」

  據是川在自傳憶述，有此念頭，純粹基於常識：大阪距離震央甚遠，亦感震動，強度必猛。橫濱、東京近在咫尺，應不能倖免。霎時諗通，很難；化成商機，極難。是川估計地震中會有大量房屋被毀，立即狂掃可作起臨時房屋的馬口鐵板。

  是川立刻閃電進攻，要在人們看到全局前，以市價狂掃馬口鐵。批發商雖然身為sucker，但見有人無啦啦一口氣買入萬張馬口鐵，仍是滿腹狐疑。為免被識破，是川忽悠對方，說是賣往韓國。交收妥當之後，號外傳來：「關東大地震，東京全毀！」馬口鐵頓時奇貨可居，大升十倍，那老闆悔不當初，揼到爆燈。

  凡有新事件、資料和政策等催化劑(catalyst)出現，價格會由原先的平衡（equilibrium）轉移。看見別人看不到，說得簡單點，是指先於對手，意識到移動的方向和幅度，以原先的荀價入市，待別人瞭解全貌，一擁而上之際，於新的平衡出貨食胡。換句話說，是川之所以大賺，他超前看到「未來」的需求和市價。

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羅素對股民提出十二項「忠告」

1 : GS(14)@2011-09-30 19:34:00

2011-9-27 HJ
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二、留意股市情況的讀者對李察． 羅素（Richard Russell, 1924-）之名應不陌生，以本報長期介紹他於一九五八年十月創刊的《 道瓊斯理論通訊》 （Dow Theory Letters ），這份投資通訊歷半個多世紀仍有不少讀者，說羅素以穩健取勝，諒不為過。這位「股評老祖」由於生於憂患（大蕭條未完未了時期），親歷炒家跳樓自殺之風甚盛而股票乏人聞問的慘境，論說股市股票的立場，

難免傾向保守；他的「股評」，進取且無後顧之憂的初生之犢也許聽不進耳，但擔心有所失的人，不論年齡，便得細心聆聽。

九月中旬，羅素對股民提出十二項「忠告」（非《通訊》的訂戶可於免費網站The Daily Crux見之），其中若干「相反意見」，頗有參考價值，茲擇要摘譯並加上筆者的詮釋如下—

①「死慳死儉」，千萬別先使未來錢；同時要對老闆的話言聽計從，以免首當其衝被「炒魷」。

②以避免損失為投資大原則，對股市容易賺錢之說尤其是廣告，最好別當真。

③對所聽所視所讀的「投資貼士」，請存懷疑之心；如今競爭慘烈，傳媒莫不以「出位」新聞和評論吸引讀者、聽眾和眼球，因此不可輕信。

④記得「天下有難事，賺錢最艱難」，尤其是當前多國政經極不穩定，等於前景並不明確，要從買空賣空獲利的難度俱大增；在這種不明確不安定的情形下，不管利息多麼低，舉債（做按揭）入市絕非智者所應為。

⑤從長線投資的角度，殖息率百分之二點五（股息二厘半）以下的股票都不宜吸購；能在股市賺錢的是在「適當」的價位（right price）購入，「持之以恒」，必有可圖。值此混亂失序之際，投資機構必會接二連三推出「新產品」，對此投資者應敬而遠之，謀定後動，暫勿沾手。

⑥西方貨幣制度正在解體中，黃金雖然不能取代貨幣（恢復金本位遙遙無期），但在紙幣購買力日趨萎縮之下，「持金欲望」日盛，是很自然的；大家必須謹記，任何商品價格瘋狂大升（speculative run）前必然出現明顯的向下調整，讓那些信心不堅的商品持有者心慌意亂而拋清存貨，如此，這些投資媒介便可能落入「強者」之手。與過去不同，當前的黃金持有者不會沽金換回政府可以隨時印刷的紙幣，在金融市場處於「無政府狀態」的現在，

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[轉貼] 一個老色狼給小色狼的40條忠告

1 : GS(14)@2012-08-06 11:14:06

http://www.inv168.com/phpBB3/vie ... 859e8a010570899086a
一個老色狼給小色狼的40條忠告
1、當她要你請她吃飯的時候，你不妨長時間注視她，如果她表現出來的不是乖巧和溫情，那你就別破費。　　　　　　
2、你在决定追一個女人的時候，先想想自己能不能在她面前保持本色，否則別去委屈自己。　　　　　　
3、一等色狼愛才女，二等色狼愛淑女，三等色狼愛美女，四等色狼愛D 女。　　　　　　
4、與她上街許多次，她一直阻止你爲她花錢幷不時問你餓不餓渴不渴累不累，幷且你由衷感動的話，則你應該考慮娶她。　　　　　　
5、女人的自尊心比超薄絲襪還脆弱。很多時候你太在乎她的自尊，她就可能不在乎你的自尊，她要變成慈禧的話，你別當李蓮英。　　　　　
6、愛撒謊的美女不是女人,是精液容器，別太在意。　　　　　　
7、色狼的最高境界是專一，濫情是菜鳥無能的表現。　　　　　　
8、與其手捧玫瑰西裝革履站在樓下等她，不如讓她到看你在運動場上，籃球架下如何生龍活虎。　　　　　　
9、多吻她的額頭和手背，吻她不敏感的地方，比吻她敏感的地方更能讓她有感覺。
10、愛情比荒原還殘酷。愛情的快樂有多大，傷口就有多大，但你既想追她就不要怕痛，否則自瀆好了。　　　　　　
11、色狼完全沒理由爲自己是狼而忘形，記住女人是老虎，老虎比狼厲害。　　　　　　
12、別吃她吃剩的飯菜，別談她談厭的話題。　　　　　　
13、兜裏揣一百全爲她花光的效果，比揣一萬爲她花一千的效果强好幾倍。　　　　　　
14、女人的承諾與豪言壯語常不及男人一半可靠。　　　　　　
15、她面對孕婦與兒童時的表現常證明她對你的感情深到什麽程度。　　　　　　
16、男人去酒吧歌廳找刺激，跟狗翻垃圾堆找食吃一樣，要想做條真正的色狼，就別去泡吧K歌。　　　　　　
17、雖說裝嫩的女人是白骨精，但你也別當孫悟空。　　　　　　
18、女人是用來哄的，不是用來駡的。　　　　　　
19、女人用兩個極端方式管你索要寬厚與溫情：小鳥依人、歇斯底里。　　　　　　
20、對溫柔聰明的女人而言，一束百荷比999朵玫瑰更有說服力。　　　　　　
21、適時講些黃色笑話，經常從背後抱住她輕吻。　　　　　　
22、女人經常遲到十分鐘以上或不來，幷說一些你將信將疑的理由，那你不妨考慮和她分手。
23、如果女人看你的時候眼睛從來沒有亮晶晶過，那絕對是你的失敗。　　　　　　
24、游刃有餘地在多個男人之間周旋的女人可操不可信。　　　　　　
25、懲治超級自戀不可理喻的女人最好的方式，是直截了當地指出她的缺點，別在乎她的咆哮與掉頭離去。　　　　　　
26、在你無法識破女人是否假裝高潮之前，你還是別自詡成熟。　　　　　　
27、別對女人期望太高，沒有極品好女人，但有極品壞女人。　　　　　　
28、女人時時對你任性，挑剔，冷淡，拒絕却還口口聲聲說愛你的時候，她只不過是在壓榨你利用你。　　　　　　
29、儘量欣賞一絲不挂的她，而不是用情趣內衣裝潢起來的她。　　　　　　
30、晚上揣把刀走路去接她，比開賓士寶馬去接她更能讓她感動。　　　　　　
31、對女人要多用心去感覺，少用JJ思考。　　　　　　
32、不會凶狠的色狼必不會溫柔。　　　　　　
33、色狼就是色狼，不應該披上羊皮，別去刻意表現紳士風度，營造什麽浪漫——那樣你只能追到不懂事的黃毛丫頭。解除外挂原生態一些反而更有魅力。　　　　　　
34、發嗲是女人的溫柔一刀。　　　　　　
35、在女人眼中，你的襪子就是你的心靈，你的內褲就是你的精神——保證你的內褲與襪子乾乾淨淨是很有必要的。　　　　　　
36、叫囂女權的女人是空酒瓶。　　　　　　
37、在成熟的女人眼中，男人玩性格跟嬰兒玩小JJ類似。　　　　　　
38、女人愛鑽石與愛情無關。　　　　　　
39、要警惕來回變換髮型的女人。　　　　　　
40、判斷一個女孩子能不能成爲你的女友最好的方法，是請她去看一部A片

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醫護情：世界睡眠日的忠告

1 : GS(14)@2015-03-16 08:34:45









第一次遇見阿玉，她剛從深切治療部轉到普通病房，呼吸還需靠無創通氣機。那時我內心充滿惋惜，這麽年輕的女孩，我們能夠把她恢復到入院前的狀況嗎？她能回到快餐店工作嗎？阿玉的心臟及呼吸衰竭，睡眠時因肥胖致呼吸不足，以及上呼吸道窒息而造成的。出院後，我們叮囑她一定要睡覺時使用無創通氣機。覆診時，她承認不是每晚用通氣機睡覺。細問下，原來晚上與媽媽同睡一張床，由於空間狹窄，為了不影響媽媽睡覺，她盡量不用通氣機。雖然她已回到快餐店工作，但我提醒她病情還未痊癒。阿玉每次只會對着我點頭便起身離開。我知道她是不會每晚用機的。



呼吸有問題難自救

阿玉媽媽不幸患上癌症，不久之後亦離開了。我們安慰阿玉要振作，她還有患病的姐姐要照顧。年紀輕輕的阿玉很有責任感，在家擔當了媽媽的角色，也作了姐姐的看護。她很有規律地使用通氣機。病情一天一天的受控制，自信心也加強了。我很開心，或者醫生最感到欣慰的事，莫過於見到自己的病人康復過來。在這裏很想提一提，今年三月二十一日是世界睡眠醫學學會發起的「世界睡眠日」，希望喚起公眾重視睡眠、關心睡眠。睡眠雖然對健康非常重要，但睡眠亦可成為危險地帶。睡眠呼吸有問題的病人，日間或可以撐住，但睡眠令全身進入休息狀態，有問題時，就不能拯救自己。所以如果睡眠有問題，一定要及早處理。撰文：北區醫院內科部顧問醫生俞佳琳逢周一刊出





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20150316/19078047

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