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創業者年度總結時，不容錯過的30條忠告分享

戈壁創投 2017-01-23 10:43

本文系戈壁創投（微信ID:gobivc）授權i黑馬發布。

引言：

每年底做的年度總結，是否會給你的工作帶來實際性的意義？

當列舉出待改進部分之後，是否還是會令你困惑於依舊找不到問題解決的方案？

在苦思冥想到幾個改善方向卻仍精準不到關鍵點時，是否迫切定位到首要矛盾？

……

今天選擇推送的這篇文章《創業者年度總結時，不容錯過的30條忠告分享》，是在考慮上述做年度總結切實在困惑很多創業者的基礎上而選定的方向。閱讀之後請你告知我們，它們是否對你有用，若有用，又是如何幫到你的，我們對之期待不已。如果文中的分享策略對你產生了積極的影響，我們會繼續尋找並提供持久有效的建議。

考慮忠告在一定程度上會對創業者產生啟發價值的基礎上，在新舊年交錯之際，通過分享2016年的30條最有影響力的深刻建議，希望讓你能從中尋找到共鳴。

1、從簡歷底端看起，雇用具有創新精神的人才

亞當·格蘭特（Adam Grant）是一位暢銷書作家，也是沃頓商學院的一位教授。他用了多年時間研究並采訪了具有創新精神的人才。在其著作《Originals》中，格蘭特說明了如何辨別、培養和鼓勵那些不願墨守成規、打破傳統的人們。他認為，這對於早期階段公司的領導者們來說是一項必修的技能。他的一個建議就是：要倒著看簡歷，也就是從最後一頁的最後一行看起，這里通常介紹了應聘者的愛好、旅行經歷或興趣。“要尋找多才多藝且興趣廣泛的求職者。大多數人事部經理只在意求職者在某一領域是否深入，但是廣泛的經驗才決定了應聘者是否具備創新能力”，格蘭特寫到。“在一項研究中，我們將21世紀獲得諾貝爾獎的科學家與同時代的同行們做了比較，發現有重大貢獻的科學家們更熱愛藝術——會樂器的可能性高出一倍，會畫畫的可能性高出6倍，寫小說或寫詩的可能性高出11倍，作為舞蹈家、演員或魔術家進行表演的可能性高出21倍……具有創新精神的人才具備融合廣泛興趣的能力。他們學問豐富，既是思想家也是實踐家。”

Originals are constructive contrarians. They're not just pointing out that the emperor has no clothes; they're also tailors.

具有創新精神的人才雖然與主流相左，但他們會提出建設性的意見，不僅會指出“皇帝未穿新衣”，更會“為皇帝裁剪出合適的衣服。”

2、保持大膽、優雅

如果弗雷德里克·達姆（Frederique Dame）沒有觸底反彈，她現在就會一事無成。24歲時，她移居到紐約求職，在人才市場遞交簡歷時她戰戰兢兢，找到工作不久便失業了，為了能夠留在美國，她被迫千方百計尋找方法。現在，她已擔任過Uber、Photobcke和Yahoo的產品主管。關於創造人生和職業輝煌，她提供了以下建議：首先，承認這兩者是密切相關的。其次，自我完善，獲取快樂，不僅僅是社會地位。其中一種方法，就是選擇出色的團隊和經理，而不要管這個公司的知名度如何。最後，學著大膽而優雅。“假使不管發生什麽事，你都堅信自己不會被打垮，這會怎麽樣呢？大膽就是要完全相信自己可以承受任何後果”，達姆說到，“在技術領域，人們不太註意要舉止優雅。優雅就是從容不迫、不慌不忙、鎮靜應對，積極行走於這個世界，並兼具柔軟的性格和堅強的韌性。這在我的經歷中是完美的秘密武器。”

When you find yourself thinking, "Oh I can't go after that..." or “That’s a crazy risk...” immediately append the sentence: “You’ll be fine if it doesn’t work out.”

當你發現自己在想“噢，我做不到……”或者“那件事的風險太大……”，請馬上加上這句話：“即使不能成功，你也不會失去什麽。”

3、分辨四類麻煩制造者，創造更多價值

過去的二十年里，本森雅·麥金尼·布朗特（Bethanye McKinney Blount）帶領過很多公司的技術團隊，從技術大亨Facebook到創造“第二人生”的機構Linden Lab，再到音樂唱片公司EMI。最近，她擔任了Reddit的工程部副總裁，並成立了兩家被Facebook收購的公司：Cathy Labs與MailRank。在職業生涯中，布朗特認識到麻煩制造者具有利弊兩面：一方面極具天賦、堅持不懈，另一方面也會傲慢無禮、頑固不化。他們可以主要分成四類：隱士、懷舊迷、弄潮兒、以及辦公室里最聰明的人。不要忘記，你們公司的創始人就是首當其沖的麻煩制造者——他們為了創立公司而常常把事情搞砸。所以在面對麻煩制造者時，要記住他們的精神是企業的DNA，但要根據公司的發展階段進行調整。很少有人會故意成為搞破壞的麻煩制造者。也許有時候，你理解不了他們，但是若知道怎樣挖掘到他們，並解決他們出現的問題，則會拯救他們和公司，並創造價值。你要具備辨認出這四種類別的麻煩制造者的能力，邀他們坐下來談一談，分析並解決他們的問題。

4、提高重視觀察者效應

Instagram的工程主管詹姆斯·埃弗林厄姆（James Everingham）在有關量子力學和薛定諤貓的新應用中，對“量子論主管”提出了一點建議：不要插足團隊項目——像打開盒子觀察薛定諤的貓狀態一樣——盡可能允許通過多種路徑獲得成功。“作為公司創始人，我不想讓公司團隊失敗。身為一個人，我希望自己的觀點得到他人肯定。作為一名量子論主管，我會保持緘默。我不會參加集體研討會議，因為我知道不管我提出什麽，我的團隊都會照做不誤。”相反，我只告訴他們怎樣才算成功：用戶參與度增加300%，雖然看似是個遠大目標，但無論如何我都要一試。幾天以後，我的團隊帶來一個我怎麽也想象不到的方案，結果令人震驚”，埃弗林厄姆說到。“從一名工程師的角度來看，他們的方案傑出不凡；作為一名主管，我從這種交流方式中獲得了更加寶貴的經驗。不提供我的意見時，我的團隊創造出了更好的方案。不設定目的地，我們最終會到達一個妙不可言的地方——一個我從未預想過的地方。”

Being a good manager is not about avoiding failure — it’s about enabling as many different paths forward as possible for as long as possible.

成為一名優秀的主管並不是要避免失敗，而是要盡可能創造更多前行的道路，使我們走的更遠。

5、優先滿足高期望客戶的要求

很多企業創始人都會進入這樣一個誤區：為了贏得更多用戶願付出任何代價。你必須要看到日活躍用戶數量呈現增長趨勢嗎？通常情況下，創始人們通常都會在日活躍用戶數、月活躍用戶數以及固定人數上相互角逐。“他們認為，若能吸引到每一個客戶，那麽這些問題就會迎刃而解，”朱莉·蘇潘（Julie Supan）說道，她已經在品牌推廣方面為Airbnb、Dropbox和Thumbtack提供了相關建議。這種做法是錯誤的，蘇潘這樣告誡我們。相反，我們要將重點放在高期望客戶身上。他們是你的理想用戶，“是你的目標群體中最具辨識力的人。他們將使用——並享受到——你所提供產品和服務的最大利益”，蘇潘說，“如果你的產品超過了他們的期望值，那麽也就能滿足其他所有人的需求。”蘇潘將此方法引入Airbnb，這家公司選擇的高期待客戶是一位良好世界公民，他的願望是能像當地人一樣各地旅行。一旦確定了自己的高期望客戶，你就要讓公司全體員工開始了解這些客戶，使用他們的語言與其交流，並且頻繁地研究他們，時刻掌握他們不斷變化的需求。高期望值客戶是價值不菲的試金石，不僅可以確保你向著正確的方向前進，還能檢驗你的行動方案是否有效。“你的用戶會理解產品，並且明白這就是為他們設計的。這樣的話，你既能省掉獲取顧客的費用，也可以享受明確的產品路線圖所帶來的收益”，蘇潘如此說道。“如果你能如此做，那麽你就會更清楚地認識自己的公司。”

6、產品設計團隊要圍繞結果，而不是職能

喬納森·戈爾登（Jonathan Golden）是Airbnb的首位產品經理，如今擔任產品主管一職。他深知，靈活的策略將為你在行業發展中起到不可限量的作用。與古巴恢複建交之後，Airbnb渴望在這個國家打拼出自己的一片天地。在戈爾登的帶領下，Airbnb組建了一支跨職能團隊，納入了各種職能人員，如產品經理、設計師、工程師和數據科學家，作為先鋒進入古巴，實現Airbnb的擴展計劃。兩個月內，Airbnb架構便組建成功並投入運行——而這個團隊不久便解散了，幾乎與組建時的速度一樣快速。關鍵因素是什麽呢？是靈活的產品團隊：一個以明確的公司目標為導向的模塊化單元，而並非僅源於自己所屬的職能範圍。“很多人都打電話問我該如何構建產品組織。我總是告訴他們，要基於結果進行組建。如果你基於職能，你將要一直保留這些職能，不管它們今後是否有用。”在擴展的時候組建模塊化的靈活團隊，在縮小規模的時候解散團隊，都是為了服務於預先設定的結果。

7、練習豐富的思維，這六個概念會對你有所裨益

你需要的不僅僅是技能，心態也很重要。你的表現與心態100%相關，廣受歡迎的高級培訓師凱蒂亞·威爾森（Katia Verresen）如是說，她向Facebook、Sandford、Airbnb、Twitter以及諸多傑出創業公司的領導人都提出了相關建議。理想的心態就是上述提到的豐富思維——一種可以帶給你創意和勇氣來實現自己抱負的心態——並且要每天規劃自己的人生。實踐過程中可以采用威爾森的六步流程：專註、中庸、觸發、自憫、仁慈和感恩。大腦吸收的信息量有限，如果註意力高度集中於某個任務或某個想法，就會忽視其他一些信息。“你不瘋狂，別人也不蠢。只是我們的大腦通常只會關註某些訊息，比如正在進行的任務以及我們相信的事實。例如，如果你堅信‘這不可能完成’或‘我完成不了’，那麽任何與之相反的信息會被自動屏蔽”，威爾森說。所以想象一下，如果能撇開大腦的默認設置，你會得到什麽呢：具備創造力和競爭性的顯著優勢。“當你花費時間和精力在專註上，就會有新的大門為你打開，你會不斷地收到驚喜”，她說。“你會感覺整個宇宙都會為你助上一臂之力，但事實上，你只是不再自我設限而已。”

8、利用SPADE框架做出困難的決定

拉賈·拉姆（Gokul Rajaram）目前是Square旗下Caviar的管理者，在與Google CEO艾瑞克·施密特（Eric Schmidt）進行了一次會面之後，他徹底改變了自己做決定的方式。當時，拉賈·拉姆是Google AdSense的產品治理主管，他參加了一次施密特主持的會議。在會議上，有一個話題引起了爭議，施密特詢問是誰負責做出的決策，有三個人舉了手。施密特立即解散了會議，告訴他們先理清誰是負責人，然後再回來開會。之後，拉姆開發出了一套確立責任制和做出困難決定的框架。首先，要認識到自己正面臨著艱難的抉擇，使用他的圖表（如下），根據重要性和緊急程度，對決策進行分類。然後，運用SPADE框架：確定決策的內容、時間以及原因背景，然後召集合適人員。接著，列出備選方案。最後，做出決策並解釋原因。“我敢肯定，如果今天在公司調查職員對於決策和幸福感的看法，大多數人都會說不了解決策的過程。有了這個框架，就可以向廣大員工明確解釋決策過程的每一個步驟”，他說。“我堅信，做出高質量的決策會幫助我們從根本上改變工作方式。”

9、擁有客戶之前先雇用客戶成為體驗員工

在WiFi系統創業公司eero中，客戶體驗處於核心地位，這歸功於兩個人的貢獻：eero的CEO兼聯合創始人尼克·韋弗（Nick Weaver）與客戶體驗主管達娜·琳賽（Dana Lindsay）。他們密切合作，了解並滿足客戶：韋弗聯合創造了孵化器StartX，並與Menlo Ventres的創業公司並肩作戰；而琳賽培訓並選拔出遠程團隊，打造了數字出版平臺Inkling。在eero創立之初，他們謹記：技術支持是每個人的噩夢。我們怎樣才能做到與眾不同，重新設定期望值？絕大部分創始人未將用戶支持作為首要考慮的問題，而韋弗從一開始便將其作為重要事項。大多數創業公司只專註於管理而忽視了客戶體驗，他們應該考慮追隨eero的腳步：建立一支專門收集Beta反饋的團隊，在多數初創公司只關註工程的時候就引入首批負責客戶體驗的員工。“收據是第一張支持票”，韋弗說到：“也許顧客還未請求幫忙，但我們之間已經存在關系了。”

10、從這五種檔案中尋找、審查並選出優秀的產品經理

托德·傑克森（Todd Jackson）曾在矽谷一些最佳企業的產品部門任職，包括Google、Facebook以及Twitter，其中Twiiter先收購了他的創業公司Cover。他現在擔任Dropbox產品與設計部門副總裁，在其職業生涯中，他曾與數以百計的產品經理一起共事，也雇用過很多產品經理。他總結出最優秀的產品經理通常會做好的三件事：清楚表達出什麽樣的項目會獲得成功，領導團隊設計出有勝算的方案，並且不達目標不罷休。產品經理要想成績斐然，都需要在這三個方面達到標準，但這並不是說每位產品經理都必須要如出一轍。傑克森根據自己的了解，將產品經理分為五種類型——從中可以看到，優秀的產品經理可以來自多樣的背景：傳統型、新秀、管理咨詢行業而來的轉行者、工程師/設計師背景的產品經理以及市場營銷人員/業務開發人員背景的產品經理。“經歷廣泛，背景多樣很重要”，傑克森說，“因為用戶群和顧客群可能會千差萬別，所以你的員工也應如此。相對於在人才招聘方面只遵守嚴格或單一標準的公司來說，你會具備更強有力的競爭優勢。”

11、情景越深入，建議越有效

赫特·沙（Hiten Shah）是三家SaaS公司的聯合創始人：KISSmetrics、Crazy Egg以及最近的Quick Sprout，他還是50多家公司的天使投資人和顧問。鑒於他擔任多種角色，經常有人向他咨詢建議，平均每天三次，多的話一天會高達八次。談及他收到過的最有影響力的建議，他說到，讓建議如此有效的90%都不是建議本身——而是該建議所針對的情景。所以，提供建議者應圍繞咨詢者不斷調整問題的方向，而不是以自己的專業知識為中心。在提供一系列數據作為背景後，咨詢者總會詢問接下來他們應該怎麽做。“所有好的建議都會提示人們如何采取行動，而不是提供各種選擇，”沙說。“你可能會認為自己只需要建議，而實際上你真正需要的是實踐。”

12、利用這些框架避免團隊倦怠

為了與技術巨頭提供的巨額薪酬競爭，創業公司也有錦囊在手：即創造一個優先考慮員工立場的工作場所，羅麗·薩克塞納（Roli Saxena）這樣說到，即使面對堆積成山的待辦事項，她也會遊刃有余。她去年從LinkedIn來到Clever，職責是引導顧客邁向成功，但她的職位迅速提升為銷售主管、戰略合作夥伴和運營商。眾所周知，職位越高，要求越多。如果想要吸引並留住合適的人才，需要在團隊受到沖擊之前就避免倦怠，薩克塞納說。她建立了一個象限系統（如下），根據獲得成功與影響力的機會，快速對待辦事項進行分類，並且為每類任務列出待辦內容。例如，你說過自己會完成但實際並未完成的任務類別。“[它]通常需要進行道歉。也許你需要跟老板或直接領導說，‘對不起，我沒辦法完成這個任務。’此時，接受真相至關重要。你必須對自己的能力持公開、誠實的態度，”薩克塞納說到。“為了避免倦怠，你需要讓自己的團隊意識到，只要能很好地完成任務，少做點也沒關系。”

13、通過引入陌生事物打敗你的對手——再好的“捕鼠器”也不如貓

布雷特·泰勒（Bret Taylor）曾協助團隊共創了Google Maps，在Facebook收購FriendFeed之後，他成為Facebook的首席技術官。現在，他擔任Twitter的董事會成員，還擔任Quip的聯合創始人兼CEO，該創業公司最近被Salesforce收購。盡管布雷特·泰勒出身於創業家族，他還是熟知失敗的滋味，他分享了這樣一條重要建議：創造再好的“捕鼠器”也不夠讓你與眾不同。事實上，市場上早已存在的競爭對手有很多優勢都可以將你的公司置於死地，包括成熟的分銷渠道和廣泛的消費者認知度。比如Google Maps，在2005年推出時力爭打敗MapQuest。但消費者沒有看到需要換掉現有產品的理由。盡管Google Maps是一款非常優質的產品，但是MapQuest已能滿足他們的一切需求。要想讓消費者放棄現有產品，選擇新款產品，我們就要讓他們覺察到一些不舒服，讓他們覺得自己可以選擇“更好”的產品——用戶在意這個。“在很多方面，你最沈默、最堅定的對手其實是無差異”，他說。“最重要的就是，要讓你的用戶通過你提供的鏡頭看到一個全新的世界，而不是幫助他們看到一個更美的舊世界。”

14、招聘時要發現閃光點，不要篩掉人才

創始人首要關心的一個問題就是如何招聘合適的人才。First Round的塔米·韓（Tammy Han）對此並不感到驚訝，她與公司創始人一起合作，尋找期望獲得就業機會的求職者們。她提示求職者不要對某些品牌抱有偏見，要切實擴大求職範圍，不要放棄任何尚未拿到的工作機會，創建並完成決策矩陣（如下模板）。對於正在招聘人才的創業公司，建議他們直接詢問求職者的動機，不要害怕提前談好薪酬，當然，也要盡心盡力地面試求職者們。在如今的求職市場中，我們經常會看到大牌公司Google和Facebook的人才來到處於創業初級階段的公司接受面試——這些應聘者可能報酬優厚，職位高，工作環境令人愉快。“不應單純根據簡歷迅速做出決定，篩掉人才，也不應被他們此前在大公司任職的經歷唬住”，韓說。“如果你畏畏縮縮，不敢競爭——那麽這就是你需要解決的另一個問題了。”

15、在開發產品前定好價格

馬德哈萬·帕德瑪班納（Madhavan Ramanujam）是Simon-Kucher & Partners咨詢公司的董事會成員，這位估價員曾為財富500強企業和熱門新興公司提供咨詢服務。他的建議是：在決定開發何種產品之前，要從保時捷宣傳冊中吸取一些經驗，了解人們願意為什麽掏腰包。在測驗客戶是否願意為產品功能付費時要非常嚴謹，就像保時捷在測驗超大底座或6速賽車轉動功能時一樣。對卡宴和SUV來說，前者比後者對客戶更具吸引力。保時捷狠心地砍掉了客戶不願花錢購買的功能，從而避免生產出無用品。雖然新產品會因很多種原因夭折，但是帕德瑪班納詳細說明了產品創新失敗的四個類別，介紹了避免失敗的措施——並提醒我們不要放棄產品定價行為。“大多數公司會一直拖到產品開發出來才定價，”帕德瑪班納說到。“他們沒有認定自己一定會盈利，就開始了漫長的等待過程，希望能賺到錢，這個過程代價非常高昂。”

16、在三種學習者的心態中遊刃有余，成為一名有適應能力的領導

安妮·德文（Anne Dwane）經歷了身份的變更——她一開始是大學申請咨詢服務機構Zinch的首席執行官，該公司被收購之後，成為了Chegg的首席商務官。她認為，適應快速變化的環境的訣竅就是要成為一個永不止步的學習者，她還琢磨出了三種學習者心態：遊戲玩家、初學者和努力成長者，如果你也想快速適應環境，就需要知道這些。例如，遊戲玩家能夠集中精力，建立合作夥伴關系，而初學者具備孩子般的天真爛漫和好奇心。實際上，企業應該雇傭那些可以適應這幾種風格的人才，德文還詳細描述了如何面試不斷學習者的過程。“我們腹中的知識已經過時了，”德文說到。“學習才是人類真正的財富。我們不是知識淵博的員工，但可以一直堅持學習。如果你在學習方面不夠積極，沒人能幫上你。但是若你將學習當作自己職業生涯的中心，那麽也沒人能阻擋你前進的步伐。”

Adaptability is all about being fixed on a goal but flexible on the details.

適應就是要堅持不變的目標，但在細節上保持靈活。

17、像沖浪者一樣籌資——計劃性地將投資者分組

First Round進行過1000多輪籌資，共籌得180億美元的後續資金，從中獲得了豐富的經驗，並構建了Pitch Assist計劃。合夥人比爾·特倫查德（Bill Trenchard）與布雷特·博森（Brett Berson）對集資有著深刻的見解，深知如何確定時間表，並創建擁有各種利弊的動態分析。實現成功籌資的一個關鍵策略是創造稀缺性。依據經驗法則，在一定的時間內，不要向多於五家的公司提出籌資要求。沒什麽比廉價交易讓人感覺更糟糕的了，風險投資公司都喜歡投資令人振奮的公司。將投資者批量分組，更有利於公司進行評估和選擇，就像沖浪者觀察沖向海岸的波浪一樣。“假如你有很多可能合適的合作夥伴。不要將最佳選擇都分到第一組的五個中，選擇兩三個排名靠前的風投公司，並與優先級較低的公司進行整合。即使你心中已有打算，還是要繼續完善這個計劃。要根據這個學習曲線，使你的計劃多元化，”特倫查德說到。“要在市場上運營一段時間，才能完善實際的計劃。也就是說，要到最後一刻再確定最佳選擇，因為他們有可能在之後的情況中不能與你保持同步了。這是一個需要平衡各種利益的行為。”

18、學會講述三類創業故事

丹·福爾（Don Faul）是高性能運動服飾制造商Athos的首席運營官，他曾帶領過Pinterest、Facebook以及Google的團隊，還曾在美國海軍戰隊當過指揮員。但是，他成功的秘訣卻明顯與企業運營無關：那就是，講故事。“每次遇見新的領導者，我都會談及他們具有激勵員工的責任——挖掘企業以及員工努力奮鬥的內在動力，”福爾說到。“我們很幸運，從事的行業每天都能完成有意義的工作，大家都很希望自己的工作也有意義。而故事可以將兩者結合起來。這是每個領導人都要學會的技能。”福爾特別說明，我們要學會講述三種類型的故事：失敗故事、成功範例故事以及啟發性的故事。講好故事需要具備非常誠實的品質。“存在弱點並不會削弱你的威信，”福爾說。“反而會激勵你周圍的人變強大。”

The right words can be so powerful. They can make you feel like anything is possible.

恰當的話語具有很強的影響力，它會讓你相信一切皆有可能。

19、忘掉技術負債，積累技術財富

安德里亞·古利特（Andrea Goulet）是Corgibytes的首席執行官，幫助公司重新設計了應用程序並實現了應用程序的現代化。她見過各種類型的受損系統、遺留代碼以及只剩下數字囤積的極端技術債務案例。提及技術債務，大多數首席技術官都承認，他們能夠看到問題，但是很難說服同事相信這種漏洞值得花錢去修複。這看似原路返回，沒有任何激動人心的或新的產出。很多公司不願意處理技術債務問題，直到它開始一點點地蠶食日常生產力，而到時就要付出非常昂貴的代價了。如果重塑一下技術債務，將之塑造為積累技術財富的機會，那麽就更有可能讓首席執行官、投資者和其他利益相關者參與進來——技術財富是最近由敏捷開發培訓師德克蘭·蕙蘭（Declan Whelan）創造的詞匯。“我們需要改變‘債務就是惡魔’這種觀念，實際上，在設計和構建產品的早期階段，技術債務非常有用，”古利特說到。“而且，當你解決了一些債務，你就會給自己增加更多動力。你在家里安裝新窗戶，是的，你花了一大筆錢，但是你每月會因此節省一百美元的電費。代碼的性質就和這個一樣。你得到的不僅僅是效率，還有隨著時間推移而帶來的生產力。”

Stop thinking about your software as a project. Start thinking about it as a house you will live in for a long time.

不要再將你的軟件當成項目了，而把它想象成你要長久居住的房子。

20、公司創立，即開始整合工程、產品以及設計

Airbnb的設計團隊包括一名前圖書館員，一名技工，一名壽險代理，一名治療師和一位現代舞蹈家。Airbnb設計副總裁亞力克斯·施萊佛（Alex Schleifer）呼籲，在整個行業內為專業設計人士建立更加包容的創業環境，並開辟更加明朗的職業發展道路。一個辦法是，從一開始就創建EPD——工程團隊、產品團隊和設計團隊。一些技術公司已采用這種方法，調動並協調從產品啟動到發布的每個職能。例如，這三個團隊中，每一個團隊都至少要有一名成員參與到有關新功能、產品營銷或用戶反饋的工作小組中。這種聯盟方式不僅能將產品的關鍵打造者聚集在一起，而且還能附帶著使產品開發者考慮的專業途徑更加正式化。這個團隊應該像一個三角凳子，每條腿代表對開發產品有幫助的一個領域。如果一開始就形成這種結構（圖A），那麽當組織規模擴大時，每種職能都會以適當的比例平行發展（圖B）。

如果一開始沒有這些戰略，很大可能會得到一個站不住腳的凳子，在這種情況下，這就是一個不穩定的產品。這可能是因為一開始就沒有開發出設計角色（圖C），或者在產品——以及工程和產品管理團隊——已經成熟和發展起來之後才添加了這些角色（圖D）。

Designers, if we constituted a nation, who would we put on our currency?

設計師們，如果構建一個國家，我們會將金錢放到誰身上呢？

21、記下你從客戶那里聽到過兩次以上的任何問題，這樣會擴展你的內容營銷

當前，“內容營銷”非常流行，時常出現在人們的談話中。Contently的首席執行官喬·科爾曼（Joe Coleman）說，令他驚訝的是，竟有這麽多大大小小的公司（包括財富五百強企業）不知道要在內容營銷中寫什麽或跟蹤什麽，即使他們在內容生產方面投入了數百萬的資金，也不清楚自己的目標是什麽。很多情況下，探足內容營銷的公司還沒學會走就忍不住開始跑了。“他們想，‘好吧……內容戰略。我們同時需要一個博客、一個社交媒體和一個郵件列表。開始吧！’”他說到。而實際上，第一步，需要去和現有的合作公司交流。“讓銷售團隊參與進來，讓他們經常向大家分享得到的問題或面臨的挑戰，並依此繪制出熱圖。深入挖掘數據，找出應該寫下的內容，”科爾曼說到。“在這個階段，必須對自己誠實，”他說。“這不僅關乎你是否應該、能夠創建內容的問題，而且關乎你是否能夠做好內容。否則，你會對自己的品牌造成實質性傷害。”在這個過程中，你也許會發現自己根本就不需要內容營銷，或者現在不是合適的時機。在帶領他人開始全面進行內容營銷之前，我們應該進行受眾分析。

If you're not obsessed with creating really great premium content, you're wasting your time.

如果你不癡迷於創造出超贊的優質內容，那麽你就是在浪費時間。

22、不要試圖將一個團隊的產出增加十倍，而要將多個小團隊的產出匯聚起來

亞力克斯·李（Alex Le）和凱文·斯圖爾特（Kavin Stewart）是Reddit產品部的聯合副總裁，他們擁有公司各階段的豐富經驗。他們一起見證了諸多成功，也經歷過不少低迷期。公司發展的關鍵時刻，是產品/市場為了適應增長而發生根本性轉變的過程——這個轉折點決定了公司能否超越其他擁有光明前途的創業公司。“一家公司日益壯大的時候，看到大多數企業陷入越來越長的叠代周期之中，這是一件可怕的事情，”李說到。“需要有人來關註這個問題。比如說，需要收集這些數據：每次發布產品需要多長時間，隨著時間推移發布相似的功能需要多長時間，以及每個短時間段、每個月等等分別推出了多少功能。你必須要知道完成工作需要的時間，這樣才能保證，即使增加了職員和項目，依然可以相對保持原樣。目標應該是，平行處理所有同時發生的叠代。”Facebook這樣的公司在縮短叠代周期方面的工作不錯。“他們不會在某個項目中投入更多的人力。你需要的是，同時創立多個小項目，每個項目都可以立刻產出結果，”斯圖爾特說。“為了達到這個目的，你需要擁有健全的交流機制，專註產品操作。”

23、借助行為經濟學技巧了解你的客戶

人類真是讓人捉摸不透。他們寧願花30美元搭出租車，也不會花2美元購買一個應用。是否正確執行客戶開發——這是關於建立願意購買產品的市場的學問——可能決定公司是發展壯大還是破產倒閉。要真正了解客戶需求，需要深入研究行為經濟學，這是辛迪·阿爾瓦雷斯（Cindy Alvarez）在Yammerand（現在的Microsoft）建立客戶基礎時所用的秘密武器。“對於幾乎所有的創業公司來說，最大的風險不是技術。而是是否有人在意並購買你們的產品，”阿爾瓦雷斯說。“你必須意識到，很多人都存在固有的偏見，需要設計[調查]問題進行應對。否則，人們會以為自己誠實地回答了問題。如果你只看表面，那麽你創造的公司終會以失敗告終。”阿爾瓦雷斯介紹了創業公司面臨的四種偏見類型，並分析了如何才能獲取有洞察力的、量化的客戶數據——並且不管結果如何令人心痛，我們都要坦然接受。

To a founder, their company is their baby. No one wants to hear that their baby is ugly.

對於創始人來說，他們的公司就是自己的孩子，沒有人願意聽見別人說自己的孩子長得醜。

24、認識裁員的四個階段，避免面臨裁員情況

從時裝零售商Nordstrom到Facebook，貝絲·斯坦伯格（Beth Steinberg）已成功幫助大約1萬名人員就業。很明顯，她支持就業——但是在她曾經工作的每個公司中，她都曾不得不采取過裁員措施。在她的職業生涯中，她總共裁掉過將近2000名員工。在永久裁員方面（或者，更準確地稱為“縮編”（RIF）），她有什麽好的建議呢？為裁員的四個階段做好準備：尚未知道需要裁員的階段、知道即將裁員的階段、正在裁員的階段以及裁員之後的階段。她建議，與所有的經理，而不僅僅是高管共商預算數據。斯坦伯格還詳細說明了，高層人員了解到裁員的消息後，他們應該在什麽時候和誰一起通過何種方式分享這個信息。並且，一旦準備好發布這一重大消息，斯坦伯格認為最好的發布方式有兩種：公司首席執行官向全體職工公布消息，或者直屬經理預先通知，再由公司的首席執行官向全體員工公布細節。“裁員改變了所有創始人的結構，並將一些創始人設立為領導者，”她說。“當公司不再需要也不用裁員的時候，最終你會看見前雇員前來回訪。”

25、充分使用四種元模型，確保你所傳遞的信息被接收

哈立德·哈利姆（Khalid Halim）是Reboot的聯合創始人，Reboot是一家很早就與Coinbase、Lyft、Kickstarter和Etsy等公司的領導者們共建合作關系、共同成長的培訓公司。作為一名備受追捧的專業培訓師兼前轉職首席執行官，哈利姆專門研究解決公司內部複雜的溝通障礙，並幫助企業建立一種敘事交流方式。哈利姆利用其在神經語言程序設計中的培訓經驗和專業知識，改變了領導者與團隊溝通的方式——反過來，改變溝通方式也對神經語言程序設計起到了促進作用。實踐證明，四個元模型——或人們看待世界的濾鏡——在指導領導者的過程中相當有效：即趨近與遠離、內部參照與外部參照、詳盡與粗略以及看/聽/說/做。“[企業家]與其他人一樣，只使用他們所了解的最好策略——即他們年輕時建立起來的溝通預設模式。公司創始人如果能與所有人溝通和共鳴，就會成為罕見的偉大領導者，”哈利姆說。“這需要他們改變溝通觀念——即一種意識、正念以及徹底的自我反省。直到那時，領導者才會明白，重要的不是傳遞了什麽信息，而是哪些信息被有效接收。”

26、掙脫“雲監獄”

1992年，阿維·弗里德曼（Avi Freedman）大學畢業時，費城還沒有互聯網服務——於是他建立了該市第一家因特網服務提供商。後來，他在全球骨幹供應商AvoveNet、Akamai以及ServerCentral中都擔任過領導角色。最近，他創立了Kentik，幫助企業全面了解自己的網絡流量、性能和安全性。簡而言之，弗里德曼對技術基礎設施了如指掌。他見到，很多創業公司都犯過一種最為嚴重的錯誤，就是，他們都不由自主地陷入“雲監獄”，這個錯誤往往會導致公司最終倒閉。許多處於初級階段的公司花費巨資將基礎設施置於雲端，之後，就對之撒手不管——再想起看的時候，基礎設施已經過度膨脹，占用極高的成本，而且沒有長遠的解決方案能夠輕松解決這個局面。其實，他們開始就應該運行多雲模式，最終建立可以交叉連接至雲提供商的小型基礎設施。同時，弗里德曼提示，不要輕信“時興工具”，也不要設置為可監控模式，而應該謹慎操作，建立一個制衡制度，不要過度跟風。創業公司面臨著太多的挑戰；對基礎設施需要有一點點深謀遠慮，這有助於你掌控公司的命運。

27、業績評價≠職業交談

Candor Inc.的聯合創始人羅斯·拉納維（Russ Laraway）是一位備受追捧的人才顧問，他的Google職業發展框架提升了數百名員工的參與度。他開發並留住人才的成功方法是什麽呢？就是幫助員工明確表達自己的長期職業願景。可以優先考慮三種職業對話——深度交談，即通過績效評估的方式了解員工的過去以及願望。然後，走在前頭，幫助他們走上夢想之路，幫助他們與其感興趣領域中的高端人才建立聯系，為他們投資相關課程。“要讓員工知道你十分支持他們，並且願意付出巨大努力幫助他們實現夢想崗位，這很重要。這是為了激發忠誠度，原因無他，”拉納維說。確保員工會得到——並且讓他們知道自己會得到——他們需要的工具和經驗，以他們期待的方式前進。不要空談升職的承諾或者儀式般的業績評價。相反，要坐下來真正地交談——並落實到行動上。

28、確認最有價值員工之後進行數據科學投資

很難相信直到2008年，“數據科學家”才算得上一個真正的職位。這一術語是由Facebook的傑夫·哈默巴赫爾（Jeff Hammerbacher）和LinkedIn的DJ·帕特利（DJ Patil）創造出來的，目的在於獲取分析、工程以及產品的跨學科技能需求。今天，數據科學家的需求量在不斷增長，所以我們需要更好地了解怎樣才能帶領團隊發展壯大，走向成功。但根據Instacart數據科學副總裁傑里米·斯坦利（Jeremy Stanley）以及技術顧問兼LinkedIn前數據主管丹尼爾·敦克朗（Daniel Tunkelang）的意見，不要因為數據科學十分“性感”就急於招聘這方面人才。若要給出一條總體建議，那應該是：在確認最有價值員工之後，再開始考慮投資數據科學。一項成功的產品發布會提供足夠的學習數據，而且你需要緊跟數據流趨勢，讓員工從這些有價值和洞察力的數據中獲益。否則，過早建立團隊只會花費過多的資金分散我們的註意力，這會讓你的人才失去前進的動力，並且可能會造成持久的消極文化影響。

Data science requires data to science, and most companies don’t have much data on day one.

數據科學要求數據科學化，而大多數公司在成立之初並不會有太多數據。

29、通過周到的入職程序建立創始人的連通性

Percolate聯合創始人諾亞·布瑞爾（Noah Brier）建立了一個營銷平臺，供400多個客戶使用，其中包括Unilever、GE以及MasterCard等全球品牌。他在Percolate的核心宗旨就是“創始人的連通性”——即保持創始人和團隊之間的親情感。為了鞏固他們之間的聯系，他設計了一個周到而詳細的入職程序。他進行了細致的說明：多步驟流程始於簽署錄用書的時間，到雇員到達之前的周五，再到新雇員入職的第一天及之後的日子。這個過程以會見首席執行官為結束。請參照Percolate模板從一開始就積極參與到招聘過程中去。“在入職後一周的這段時間會極大地影響你對新機構的基本印象以及自我提升的方式和效率，”布瑞爾說到。“這是你的經驗、能力和工作中的情感聯結的基礎。”

30、授予斯巴達盾獎

很多員工加入Location Labs之後，就不想離開了。該公司擁有95％的員工保留率，並且從未裁員。十年前，喬爾·格羅斯曼（Joel Grossman）還是一名實習生，現在已經是公司的首席運營官了，這十年來，他見證了公司的發展：開始時風險環繞、深陷赤字，經過發展，到2014年被在線安全公司AVG成功收購。他成功留住員工的秘訣是什麽？格羅斯曼分享了幾條經驗，包括減少關註消耗（更多地關註員工和管理層之間的互動）以及將追蹤轉崗率作為主要的保留指標（Location Lab中有60%的員工已經轉崗；40%的新員工是轉崗來的）。策略之一就是授予斯巴達盾獎，這是Location Labs用來獎勵高效團體活動的方式。“我不是軍事人才，但是從我的理解來看，斯巴達盾牌只是一個大盾牌，相比之下，你身邊的人才能更多地保護你。所有員工團結在一起，每個人都把自己當成一個方陣——而非單獨的個人，因為一個團隊的力量比所有個人的總和要強大得多。每個人都是身旁那個人的盾牌，每個人都可以保護周邊人的安全。”獲勝團隊通常都會花額外的時間來幫助另一個團隊完成不屬於他們直接責任的項目。

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