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要想打敗對手 先跟他們多學學吧

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/235152.html

對初入市場的創業者來說，研究你的競爭對手是非常重要的一步。看看他們的營收怎樣，他們的薪資水平怎樣，他們如何和供應商打交道，以此來判斷你的競爭優勢是什麼，你可以避免哪些錯誤。

可是很多小企業卻不做這樣的功課。「創業者們常有過於自信的傾向，總會低估他們可從競爭對手那裡學到的東西。」華盛頓大學的高級講師Clifford Holekamp說，「競爭對手讓我們有了免費學習的機會，得以看看創業想法落實到實際操作中是怎樣的。」

下面就是一些你該從競爭對手那裡做的功課：

競爭對手的銷售情況

ReverbNation.com的總經理及聯合創始人Jed Carlson說，瞭解競爭對手的收入情況非常重要，這不僅可以使你對自己的項目有更好的預估，還可使你更好地理解潛在的機會、合作夥伴、需求及威脅等。

如果找不到公開數據怎麼辦?可以從貿易集團、分析師及諮詢公司那裡瞭解到關於你所在行業的一些信息。比如，你可以從某個渠道瞭解到整個市場規模大概是10億美元，從另一個渠道知道了某個公司的市場份額是20%。你就可以計算出這個公司的收入大概是2億美元。

對手的薪資待遇水平

有些信息你可以在網上找到：比如，競爭對手付給員工的薪水。蔡斯科技公司的總經理及聯合創始人Jared Franklin 說：「薪水這塊很重要，你們的招聘條件要在行業裡有吸引力才行。如果我沒有做好這些人力資本支出的計劃和預算，我就不可能在短期內招到最優秀的人才。」

招聘網站提供了大量信息，他說，搜素某個地區的某個職位(比如曼哈頓的電器工程師)，看看競爭對手的招聘條件。

但那不僅僅是工資，Franklin說，比如說競爭對手提供額外的假期而他們沒有，他們在面試的時候就要跟應聘的人講清楚，為其提供多個選擇。

和業內人士面對面交流

你不能從電腦商得到所有信息，和熟悉行業情況的人士面對面交談很重要。盡你最大可能瞭解競爭對手的信息，不管是從他的客戶那裡、供應商那裡還是僱員那裡。

雖然他們不該和你說太多，但有人在電話裡會有很多話要說，因為他們想獲得認同。他們可能會抱怨或講閒話，比如一個供應商會不喜歡他客戶的做事方式。但要注意的一點是和他們打交道要誠懇，不要說謊。

Arch Painting的老闆Joe Giacalone經常參加行業會議和展會，和供應商們有很多接觸。他說：「如果我知道了某個產品我的對手採購了多少，我就能判斷出他們的銷售額或者是他們的長項是什麼。我可以從供應商這裡問問他們的聲譽怎樣。同樣，如果我拿到了或丟掉了某個項目，我會問問原因，看看我們哪裡做得好，競爭對手哪裡做得好。」

有些創業者說他們在面試的時候也可獲得不少信息，有的面試者曾經在競爭對手那裡工作。但他們警告說，不要為了收集信息而搞假招聘，而是好好利用這些機會來瞭解對手的銷量、收入、指標等。

直面競爭對手

當然如果你和競爭對手直接對話也能瞭解到很多信息。比如，Holekamp成立了手足科門診連鎖，他就直接到競爭對手那裡去看他們是怎樣運營的。有時他會匿名去，有時他會說想進入這個行業。令人吃驚的是效果都非常好。

Holekamp也承認有時情況很糟，比如在處方藥這行，如果你隱瞞身份想獲取一些尚未未公開的信息。

當然，如果你很友好，很多同行會樂意和你分享一些經驗什麼的。有的甚至會成為互惠的合作夥伴。

不要捨本逐末

在你做研究時，要注意一些問題。競爭對手的前員工或供應商可能會別有用心。你從貿易協會和招聘網站那得到的信息可能已經過時了。

總之，不要忘了對你最最重要的事是客戶會不會買你的產品，而不是你在市場中的競爭情況。

Headspring LP公司的創始人兼CEO Wells就曾經吃過這方面的虧。1999年時他曾成立過一家公司，通過攝像頭可以讓家長們瞭解孩子們在幼兒園的一舉一動。他之前幾乎沒做過任何研究，他只是訪問了一兩家有同樣商業模式的公司的官網。他在購買了創業所需的設備後，甚至都沒和潛在的客戶聊過。

Wells說：「我們相信對手所理解的成績，但對手失敗了，我們也是。因為做父母的和幼兒園都不想為那樣的服務掏錢。」 （Via WSJ，原作者：BARBARA HAISLIP，翻譯：匙敏）

另一個角度看民生-------民生VS招行？你們選錯對手了 成財

http://xueqiu.com/2374042794/22498094
今天看到還有人在討論民生銀行，就來囉嗦幾句，本來以為已經不是個話題了。

大家都喜歡把民生和招行比，其實我覺得這是有問題的，這兩位做的事情不太一樣。如果你把民生銀行歸入小額貸款行業，你會發現它好強大。

先給結論，方便對數字頭痛的人：由於民生銀行擁有小額貸款行業唯一一塊全國銀行牌照（記住我們把它歸入小貸業），他可以利用國家背書的銀行信用，拿到全行業最低成本的資金（2%），然後以市價的一半出售（10%左右）。由於價格超低，公司挑客的空間很大，圍繞衣食住行、地區行業龍頭等等，而不是只能吃銀行的剩飯，房地產之類。

另一方面，由於公司規模巨大，網點分佈全國，大數定律是用得上的。2500億的商貸通，其他5600家競爭對手合計也只有5000億餘額，每家就幾十個客戶，沒有什麼大數可言。

而且公司兼營銀行業務，擁有全行業最先進的內控，管理和IT系統，成本和效率遠遠好於同業（再次強調我們把它歸入小貸業）。根據張化橋的說法，目前小貸公司很多程序還是用人工記錄，手算的，而且貸款之前，連央行的信用報告都查不到，要委託關係好的銀行幫忙去查。

同時，又由於公司利用國家背書的銀行信用（這個真好使），可以加到很高的槓桿（20倍），因此公司8%的利差雖然低，但是最終的ROE卻不低。

我想說的是，要比較的話，就要把民生和他的競爭對手比較。不然的話我說民生比中國神華優秀，你要如何去分析呢...

按照這個角度，民生其實是想利用自己的銀行牌照去搶小貸公司的飯吃，招行是利用網絡和服務，搶四大行零售的飯吃。

同時，大家在否定民生的時候，事實上是在否定整個小額貸款行業。而招行正在進入這個行業，邏輯扭曲了嗎？

這貼這麼熱，就再分享一些資料吧，公佈一些利空，以平衡這篇文章的視角。其實在小額貸款的發源地印度，去年這個行業就已經爆掉了。而爆掉的原因，就是高收益吸引了大量資本進入這個行業，然後風控一鬆，壞賬就出來了。國內會不會這樣，有待跟蹤研究。

印度最大的小額貸款機構SKS小額信貸，有530萬借款人，去年的年收益達19%，該機構上市之後，股票大受追捧，在很短的時間裡股價就上漲了60%。較高的資本回報率吸引了大量的國際熱錢和私人資本，投資小額信貸的投機者蜂擁而至，剎那間小額信貸機構在印度如雨後春筍，自然造成巨大的競爭，機構間搶客戶，不管借款人的還款能力，也不管社會效益，造成了大規模的違約風險。小額貸款機構過於集中的分佈也激發了公司之間的惡性競爭，由於未能採取有效措施限制多重貸款行為，同一客戶往往以相同名義在多家公司獲得貸款，這種為爭奪市場盲目擴張的行為，造成客戶過度負債，超過還款能力，最終導致違約，以及絕望自殺等慘劇發生。

投資還是得有國際視野。


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下面是詳盡分析：

先來看看什麼是小額貸款行業，香港上市的兩家公司，中國信貸和金榜集團，都是張化橋的愛股。

第一家：中國信貸 市值12億港元，8倍PE，1.7倍PB。

產品，以一單交易為例：
貸款金額7000萬，已有餘額9000萬，單一貸款人（房地產）合計佔貸款組合的20%。
利率：21%-23%  +服務費：1%-3%
期限：6個月        方式：股份抵押（借款人淨資產5億）

成本：資金來源70%是股權，要求收益率假設是10%，不過分吧；30%是貸款+債券，利率9.5%-11%。因此，平均看資金成本大約就是10%，以上面交易的收益率計算，貸款利差為15%。

槓桿：負債率低，只有30%，槓桿為1.4倍。因此儘管利差很高，但ROE只有20%左右。

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第二家：金榜集團  市值8億，0.3倍PB。背景很深，董事長是以前中信集團主席王軍，私募巨頭弘毅也入股了，給的估值大約是13億。

產品：以一單融資租賃為例：
設備價值2500萬，租3年，租金總額2930萬。相當於一筆1.5年期的2500萬貸款，算出來利率為11.5%，比上面的低很多。（這裡我算錯了，設備3年後應該會買斷，還有一筆收入，收益率11.5%以上）

不過融資租賃是新業務，公司主要經營貸款，因此綜合收益率應該也在20%附近。

成本：資金來源和上面差不多，成本大約也在10%附近，利差10%以上。

槓桿，負債率40%，槓桿1.6倍。

ROE：不好意思，公司是虧損的，因為之前一筆珠海貸款壞了，要提幾千萬的損失。沒錯，是一筆壞賬就虧損了。

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最後來看民生銀行：市值1700億，1.1倍PB，5倍PE。2500億的商貸通餘額。

產品：商貸通，不用介紹了。利率按2011年約10%，非常便宜的產品。

成本：存款成本2%，500億小微支持債成本4%，綜合起來看在2.4%，利差8%。

槓桿：95%負債率，20倍槓桿。

ROE：按照30%成本收入比，25%稅，8%利差計算，2500億商貸通已經有100億的淨利潤，目前賣17倍PE。附送一間2萬億資產的垃圾銀行。


查看原圖

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引用幾段話，來自花都萬穗小額貸款公司主席張化橋，以前的瑞士銀行董事：

全國6000家小額貸款公司面臨著一個共同的挑戰。除了少數幾家小貸公司有像樣的IT設施，其它都是土法上馬，當然沒辦法做大業務。一個公司1－2億股本金，依靠手工能做多大？如果每家小貸公司都開發自己的IT系統，這就是6000個小兒全，全社會有多少重複勞動？我們可以共用一套中央系統嗎？我很想知道。

如果沒有像樣的IT，小貸公司就不能做千千萬萬的微小貸款，也就只好發放大額貸款，吃銀行的剩飯。小貸公司的放款利率（年息24％上下）大大高於銀行的貸款利率（8－9％），如何保持長期的競爭優勢？這會成為一個惡性循環。高風險的客戶到小貸公司，低風險的客戶到銀行。

缺一個徵信系統。商業銀行可以用人民銀行的徵信系統。雖然這個系統有缺陷，但是遠遠好過沒有。現在，在多數省市，這個系統並沒有對小貸公司開放。在開放的省市，這個系統收取的使用費也是個門檻。這是歧視還是懲罰？我們小貸公司在審查客戶時，不知道客戶在其它地方有沒有貸款，有多少，過去的信譽如何。在同一個地區，每個小貸公司都在做重複勞動。

最近幾個月，人民銀行減息，很多人認為，銀行的利息差會因此收窄。我不同意。其實，銀行可以很容易把貸款利率向上浮動30％，50％甚至120%（只要他們願意）。這樣既合法合規，客戶也無法抵抗。我看民生銀行和招商銀行在未來幾年的利潤上升幅度會大大超過市場預期。他們發放的中小貸款既降低了銀行的風險，利率又很高。我們小貸行業的人們很嫉妒他們。

銀行業受寵，犧牲其它行業。我們這些自私自利的投資人，該怎麼辦？除了批評政府以外，只好買銀行的股票。英文裡有句套話，if you cannot beat them, join them。"如果你鬥不過他們，那就加入他們吧"。當我發現我們小貸公司，租賃公司和典當公司實在無法跟銀行較量時，我服服帖帖地買了招商銀行和民生銀行的H股。這就發生在今年2月。

空談風險控制，好像很時髦，很酷。但是如果你願意花點時間理解小貸行業，你就會發現，只要你堅持"小額，分散"的原則，你的信用風險就非常小。你必須相信大數定律。我們廣州萬穗小額貸款公司的餘額客戶2100家，單筆貸款12萬元。三年來，雖然有過一些逾期貸款，但是還沒有一筆壞帳。我們的資金絕大部分是股東和管理層自己的錢，我們當然小心翼翼。我很高興地告訴大家，很多家小額貸款公司比萬穗公司做的更優秀。三年來，整個行業的壞帳率還不到1％。

燕喜堂：一次性消滅對手

http://www.chuangyejia.com/archives/23737.html

創始人：郭洪源
公司名稱：山東燕喜堂醫藥連鎖有限公司
擴張目標：2012年初200多家店，計劃2012年底擴張到300家
擴張策略：在一個市場份額相對穩定的剛需市場，通過連鎖優勢，降低成本並提供比單店更利於實現的服務。要麼不做，要做就做第一，集中優勢資源，攻佔縣城。

要麼不進，要進就當老大，燕喜堂的策略看著簡單而粗暴，每進入一個縣城，一次性開出10多家店，一舉拿下當地市場。

郭洪源做過一個測算，一個縣級市，連鎖藥店的正常飽和度在15～20家，通常市場上已有10多家。如果再新增10多家，消化不了，所以最好的策略是把對手吃掉，而不是再開新店彼此乾耗。

消滅對手的方式，通常有兩種方法，都是併購。區別在於，談得順利的，一次性買斷;談不順利的，想辦法佔大股，給對方留有分紅權。

「比如對方一年有10萬元的利潤，我們給他2～3年的利潤就把店拿過來。」郭洪源說。

收購不成時，燕喜堂通常要求佔大股，品牌、經營等均由燕喜堂負責，在法律形式上，原店主不享有股權，只通過協議享有分紅權。作為店主，你也可以選擇拒絕被併購，風險在於你的隔壁或是對門不久就會出現一家燕喜堂。

併購談妥後，一天之內，將所有門店一次性開出，通常8～10家店。「爆炸式的，就像投一個炸彈、一天就轟出來。」郭洪源說。在他看來，這是最好的方式，「節省時間」。

當然，這其中也少不了2～3個月的前期工作，主要包括會員的招募，免費會員卡的發放，為會員提供免費的身體檢查、諮詢等服務，以便為新店造勢。之後的連鎖網點又可為會員提供免費上門送藥等一系列優惠服務。

「重點攻克完一個地區，再進入下一個地區，一步一步擴張。」郭洪源說。

現在的燕喜堂是2009年底，由威海燕喜堂、天福醫藥、金豐醫藥連鎖、同真堂醫藥連鎖等4家公司合併而來。這4家店，均位於威海，佔據威海主要的醫藥零售市場。

威海是個只有250多萬人口的小城市，市場容量有限，如果4家公司都想在威海繼續發展，難免內耗。如果再遇大品牌進駐，4家公司的發展都堪憂。與其耗著等強大的對手進來一統江湖，不如集中力量走出去統一其他江湖。

合併後的第一個月，威海新增十幾家燕喜堂，店面總數從不到80家增加到90多家，成為威海地區規模最大的連鎖藥店，佔據威海80%以上的藥品零售份額。

在藥品零售市場，不僅威海，在山東及國內其他省份，多以區域性品牌為主。儘管燕喜堂已是威海第一，但在山東甚至還難進前三;而山東最大的藥店，在全國也還排不上號。確立走出去的目標後，燕喜堂首先瞄準了煙台，但如果在市區布點，想短期內形成大的影響力，現有資金及能力都難以做到。燕喜堂選擇了從周邊縣級市入手，難度小，見效相對塊。

目前燕喜堂均採用直營方式，擴店資金來自於自有資金的積累。經過2年發展，2012年燕喜堂門店數量已經擴張至200多家,遍佈威海、煙台兩市。2012年底，燕喜堂計劃開到300家門店。新增門店主要在煙台市,預計銷售規模將達到5.5億元。

HTC CEO承認營銷失敗：對手太強

http://www.chuangyejia.com/archives/23834.html
騰訊科技訊(林靖東)北京時間1月4日消息，據國外媒體報導，HTC首席執行官周永明在接受媒體採訪時承認，由於事實證明競爭對手太強大，公司去年的營銷活動確實失敗了。

HTC 2012年的淨利潤幾乎喪失殆盡，僅第三季度的淨利潤就同比銳減了79%。然而，周永明相信最糟糕的日子已經過去了。

他說：「2013年的情況不會太壞。」

一家公司的首席執行官在剛剛進入新的一年時就說這樣的話，似乎不是一個好兆頭。畢竟，他基本上就等於是承認2013年對於公司來說仍然是一個歉收的年度。

他說：「我們的競爭對手非常強大和非常成功，在營銷業務上投入了很多資金。相反，我們在營銷方面做得就不夠了。」

HTC最近調整了管理團隊，將重點轉移到營銷業務上。HTC11月已經聘請何永生為新任首席營銷官。 何永生之前曾在摩托羅拉擔任過首席營銷官，他將帶領HTC進入品牌營銷和打響知名度的下一階段。

投資者對周永明的話感到擔憂。當一家公司的首席執行官將公司陷入困境的原因簡單地歸於一次營銷上的失誤的話，它反映出領導層仍未意識到公司需要在戰略或產品開發上作出一些改變。 RIM的前任聯席CEO在被公司解僱之前也曾多次聲稱，黑莓手機銷售的下滑是由於營銷出現問題造成的。

沒有人會懷疑三星和蘋果擁有執行力強大的營銷團隊，但是那些營銷團隊支持的產品在設計時就認真考慮到了消費者的需求。

周永明說：「最重要的事情是擁有能夠吸引消費者的獨特產品。」然而他同時也指出，HTC沒有那麼多的錢去跟競爭對手對抗。

周永明補充說，他在去年學會了針對市場變化快速做出反應。他說，公司現在變得更加靈活，在智能手機市場當前的發展情況下，那是一項重要的特點。

3年前，HTC還是美國最大的Android手機廠商。市場研究公司comScore最新統計數據表明，它在智能手機市場上已經滑落到第五名的位置，市場份額僅為5.9%。

HTC的5英吋J Butterfly/Droid DNA手機或許可以給公司提供一些正面的啟示。該產品12月在日本市場的銷量甚至超過了蘋果的iPhone 5。這就給HTC的股票提供了一個短期利好消息，但是沒過幾天該股就又回落下去。

找最強對手　搏出真本事

2013-01-28  TCW

這條街，短短七百五十公尺，卻是台灣誕生富翁最快速的地方。 過去十年，這裡製造出超過十個億萬富翁；85度C、鼎王、無老鍋、輕井澤鍋物、赤鬼牛排等等，都在這裡崛起。 台灣的餐飲華爾街十年前晚上像鬼城，如今租金媲美台北一○一 最近，這裡更成為台灣最熱的餐飲華爾街，上市公司、創投捧著大把現金穿梭此地尋找標的，明星藍心湄、舒淇，與小S（徐熙娣）夫家也走出台北，在這裡投資開店。 然而，十年前，這裡人煙稀少，處處空地，晚上像鬼城；如今，這裡的店面火紅價飆，每坪每月租金超過三千元，媲美台北一○一大樓，甚至一間上百坪的鐵皮屋每月租金可達四十萬元。每天，排隊等著進場投資的人，絡繹不絕。 這條街，貫穿台中市西區、南屯區，也就是台中公益路和公益路二段，是台灣最傳奇的致富一條街。 它，不只是餐飲業的最大競技場，定義了全台灣的美食規格，更是成功者的街頭學校。也因為它，讓夜市擺攤小販、切魚小弟、髮廊老闆等市井小人物，都翻身賺了大錢。 賺大錢心法一：看趨勢不看潮流首批拓荒者，七期還雜草時就進場 十年前，這條路上能叫出名號的店，只有麥當勞（McDonald's）、養老乃瀧，它們的鄰居則是一塊塊的重劃區空地，而七期豪宅區當時還長滿著雜草。 但一群小人物進場了，他們是在夜市擺火鍋的陳世明（鼎王集團董事長）、賣章魚小丸子的張世仁（赤鬼牛排董事長）、當切魚小弟的江俊民（大漁迴轉壽司董事長）、在彰化開髮廊的王振模（輕井澤鍋物董事長）、85度C董事長吳政學。「當時，很多人不相信這裡會有客人、會有今天的樣子，」私房泰總經理陳慶釗回憶。 投資藝人藍心湄KiKi餐廳公益店的股東之一、天天見麵董事長陳勝雄說，公益路正好在中港路與文心路之間，貫穿台中市兩大交通幹線的中心，具備發展密集型商業區的最佳條件。 在二○○三年SARS（嚴重急性呼吸道症候群）過後，台灣房市開始反彈，也開啟了台中市中心的轉移，逐漸從五期重劃區往七期重劃區發展，房地產的開發帶動了商圈與人流。公益路剛好從五期起點連接到七期，傳統台中富人住五期、新貴則搬進七期，他們都被公益路串聯在一起。 此外，隨著中部地區一條條快速道路接連通車，加上高鐵通車也加速了台中往西、中台灣五縣市往台中市靠攏的因素之一。因此，在這條交通動脈上的公益路，人潮、錢潮都來了。 這裡的環境，兼具天時、地利。但走在別人前面叫趨勢，跟著大家走叫潮流，公益路上的第一波成功者，就是看到趨勢的拓荒者。 賺大錢心法二：什麼舞台唱什麼戲看準消費族群，投資上百座位超大店 第一波成功者，如何再賺第二波？ 簡單說，看對舞台後，還得唱對戲。這群人是全台灣最大膽的投資者，他們採取大店策略，店面要大、座位數要多。 一月六日，我們就在公益路看到這樣的場面，三百、五百人一起在同一家餐廳吃牛排、吃火鍋，外頭還排滿了人，等著進場。這裡動輒是上百個、甚至三百或五百個座位的超級大店。 較之台北市的公館或忠孝東路東區商圈，能有三、五十個座位就算有規模，一百個座位以上都算超級大店；公益路的店，卻是一家比一家還大。這裡，曾經創造了一千五百個人同時吃牛排的紀錄。 珍的好餐廳總經理林俊廷分析，台中，是南北二路人流的中心交通點；苗栗、原台中縣、彰化、南投、雲林沿著發達的交通幹線進入台中市區，這南北各路人馬，剛好都經過公益路商圈，有地利之便。 此外，公益路不同於台灣其他商業區，它是從一塊塊的稻田變成一塊塊的重劃區，每塊地四四方方，緊鄰馬路這一面是十米寬，往內延伸是三十米深，恰巧成為超大店面的極佳條件。 問題是，即便有這樣的條件，你敢開大店面嗎？這是過去台灣傳產商業區沒有辦法擁有的條件，這樣的舞台，就得唱這樣的戲，於是，勇敢開「億元店」（年營收達一億元的店面）的人，成功了，赤鬼、鼎王就是這樣的成功者。 鼎王集團打破了吃麻辣鍋的消費形態，他們拉長營業時間，即便是清晨六點半，還在收客煮火鍋，幾乎做到了二十四小時全天候營業，把麻辣火鍋店當作便利商店開。然而，當時大多數人都嘲笑鼎王：「半夜之後，誰去吃麻辣鍋啊？」 一樣是鼎王，台北店其實只開店到凌晨四點。餐飲玩家、皮諾可可餐廳店經理賴宣勳說，在台中，人們就是會半夜想去吃麻辣鍋，因為大家習慣了，半夜到了那裡它還是開著。也因為鼎王獨特的商業模式，創造半夜吃麻辣鍋的文化，讓大店能夠發揮最高的經濟效益；反之，錯的地方開大店，下場恐怕就是投資過度、無法支撐開銷。 敢大膽推出這樣的營業模式，有其背後支撐點，從台北的定位來看，白天的公益路像是公館、忠孝東路東區商圈，夜晚的公益路又變成了林森北路、復興南路的清粥小菜街。一條路，能同時有兩種不同商機的很少，所以億元店可遇不可求，對的地方，就要做對的事情。 賺大錢心法三：平價奢華做到極致火鍋一九八，排場氛圍值一千九百八 面對一個又一個的競爭者時，你還敢進場嗎？許多人習慣避開競爭，拒絕進大競技場，在小地安居，但成功者絕不這樣做，他們酷愛競爭。 二○○八年之後，公益路進入戰國時期。光是麻辣鍋店就超過十家、賣牛排的不再只有赤鬼，這裡，成了台灣最創新的舞台，也是抄襲的天堂；這裡，有最願意接受新嘗試的客人，也是最善變的客人，風往哪裡吹，人就往哪裡去。 陳勝雄說，這條街上，過去五年來，經常是一個又一個人拿著三、五千萬元進場，每個人進場時都說：「我一定比上一個好！」就像是布袋戲的人物，登場時「金光閃閃、瑞氣千條」，但半年後，他們多半悄悄收了餐廳，拿著皮包走人了。 舉例來說，麻辣鍋、養生鍋、芒果冰、披薩、日式拉麵等，公益路都曾經出現過，一旦有人成為領導者，抄襲風立刻鋪天蓋地的吹起，少則一、二十家，多則四、五十家，半年內就在台中各地出現。 但不管別人怎麼抄，成功者的第三波成功，就得靠創新。 四十四歲的輕井澤集團董事長王振模，就一路創造新的話題與商業模式，他不怕跟隨者。二○一一年，當火鍋店在公益路幾乎滿出來時，他還在緊鄰85度C的店面，開了輕井澤公益店，號稱投資超過八千萬元，中心挑高、圍繞一個約十米長的大水池。 「他們賣的是一百九十八元起跳價的火鍋，卻用了一千九百八十元的裝潢水準，」全球餐飲發展公司執行長岳家青這樣說。陳勝雄用四句話來形容這樣的業態：場面要大、東西要好吃、價格便宜、服務要好到每個服務生九十度鞠躬。 王振模的店是這樣開法：天冷排隊送溫茶、天熱送冰砂，還要給你安藤忠雄風格的清水模建築，讓吃飯變成是一種美學享受；細到連個廁所也要裝潢，烘手機也是國外進口的品牌，可以十秒之內就把水分颳乾。這裡，變成台灣最豪華的餐飲戰場，給你奢華服務、裝潢，卻賣你平價商品；就連王品集團內部都讚嘆，奢華平價風潮就是從這裡開始。 王振模不僅創造了輕井澤公益店，還把輕井澤舊址（大墩路靠近公益路口）重新改建為太初麵食，拿到二○一二年台灣室內設計大獎（TID Award）商業空間類大獎。但這家拿到設計大獎的太初麵食，卻是賣六十元的蒸餃、煎餃，單價最高的麵是一百六十八元。 他們不但不怕跟別人比較，還因此養出了全台灣最挑剔的客人，客人消費力未必比得上台北，卻期待新鮮、習慣華麗與尊寵。 這個全台灣競爭最激烈的競技場，雖然有超高的投資報酬率，但也同時造就了超高的失敗率；當輸家們一一退場，也造就了二手廚具的商機。比起裝潢、水電工，當地的二手廚具更容易做生意，因為上家餐廳剛剛收掉，等不及拍賣廚具，就有人進場要租店面、弄裝潢，不僅免費讓二手廚具店盡快拆走，甚至還要付錢請人來拆。 賺大錢心法四：時時刻刻愛競爭不惜衍生次品牌打自己，激發新能耐 站在公益路精華地帶的中心點（輕井澤鍋物），這裡過去十年曾經開過的餐廳有傲客、永康冰館、花雕雞、北角咖啡，還有兩家已經沒人記得名字的西餐廳與服飾店。日本的電視冠軍拉麵、連鎖老品牌麻布茶房等，都曾經進駐過這條路，然而，今天卻看不到這些店了。 真金，不怕火煉。這裡的抄襲風，逼著成功者不斷顛覆舊成功、不斷的往前創新。能耐，也因此不斷的往上提升。 走在公益路上，印月餐飲集團副總經理陳天文說，他最愛去看這些店面最近又新開了哪些餐廳，誰又衍生了次品牌……。 例如，「鼎王」開了「無老鍋」，「輕井澤」開了「八錢鍋物」，同一集團的兩家店，賣的東西一樣，還緊緊相鄰，走路不用一分鐘。很多人好奇，外界對手已經這麼多，還要來個內部自我競爭嗎？ 的確，這裡的人有一個特色，為了賺大錢，不但熱愛競爭，還自創內部競爭，為的就是不斷摧毀過去的自己，再造一波波的新成功。「他們四十歲上下，愛穿亞曼尼（Armani）西裝，出門開法拉利（Ferrari）、保時捷（Porsche）名車，時時刻刻挑戰自己。」林俊廷觀察這群人的好競爭性格。 也是這樣的競爭，才能產生真本事。因此，即便他們一樣賣火鍋或日式料理，但服務、產品定價完全不同。面對難纏的競爭對手、難伺候的客人，悲觀的人認為是「戰場」，樂觀的人卻當成「實驗場」，因為這樣的環境不僅可以向對手、也可以向客人學到真功夫。 所以，鼎王二○一二年又在公益路上開燒肉店，擺明的就是在台灣競爭最激烈的地方，比出真本事。 賺大錢心法五：抄襲別人更成功街頭企業、上市公司邊比武邊偷學 誰說，成功一定要自己來？很多人鄙視抄襲，但這裡的英雄只問能不能成功，從不問出身何處。在最大、最難的競技場，必藏有大寶藏，光是天天看高手過招，從中習得一招半式，再配合本身體質、外部環境，修正、修正、再修正，就能把別人的東西變成自己的，讓自己更快、更成功。 岳家青舉例，王品的成功，給了這裡的人一個學習的對象，讓他們知道成為年營收百億元集團是可能的。所以，大家一窩蜂抄王品的「讓利學」，給分店店長、旗下員工高分紅，鼓勵內部創業衍生次品牌，從鼎王、赤鬼、輕井澤、私房泰、客家本色到北澤集團，都跟著學。 反之，上市公司也回頭跟「公益幫」學習。85度C跨入火鍋業，其創立的「這一鍋」，就有來自公益路的無老鍋團隊，就連設計師也是無老鍋的設計師。 餐飲界認為，王品的「石二鍋」雖然不在公益路開店，但從店面設計裝潢到定價，幾乎就是公益路火鍋店、麵店的翻版。也就是說，在這裡，無論是上市公司或街頭企業，都互相學習真本事，而真本事無法教，只能在比武場上偷學。 再如，鼎王、天天見麵，他們也學鼎泰豐、85度C蓋中央廚房。在大肚山上，有一間間的中央廚房是公益路業者興建，甚至在台中市區有占地七層樓的國際訓練中心。他們學王品、85度C、鼎泰豐，打破餐飲受限於廚師獨門秘方的常規，建立了SOP（標準作業流程）、蓋起中央廚房，變成一個可複製、可放大的行業。 餐飲創業的十八銅人巷撐過這條街的挑戰，就能打遍天下 最終，建立的是集團連鎖化經營的議價能力，一樣賣火鍋、買白菜，他們透過大量採購壓低了五％到一○％的成本，而採用契作則避開了淡旺季的食材價格波動。王振模就是一個採購與成本管控高手，這是輕井澤集團能夠給好的裝潢、服務，卻賣便宜價格的秘密。 所以當你在公益路上，驚訝氣氛好、東西好，但價格為何這麼便宜，其實都是學來的。課本沒辦法教、商學院也沒辦法給的，在這裡，都能學到。從中勝出者，往外一走，就讓各界驚豔；有如武林高手下山，悄悄在中南部各地攻城略地，並進軍台北、新竹，甚至踏入上海。 十年來，公益路的英雄豪傑來來去去。陳勝雄說：「從公益路望下去有如十八銅人巷，一關比一關難挑戰，要在這裡生存，就要跟他們比、跟他們學。有如雙手抱著燒到發紅的銅鼎，很痛卻不敢放，因為撐過公益路的人，走出這裡就能打遍天下無敵手！」 英雄輩出的這條街，它的故事告訴人們：只有比真功夫的地方，才能學到最厲害的真本事！ 【延伸閱讀】站穩這條街，他們建立餐飲王國——台中市公益路精華段知名餐廳 大漁迴轉壽司中高價日本料理億元店成立：二○○一年相關品牌：石庭兼六園 85度C美食達人在台中第一店、在全台第一家輕食館成立：二○○四年相關品牌：這一鍋 星野銅鑼燒億元店與義大利麵集團成立：二○○五年相關品牌：皮諾可可義式餐廳 私房泰中台灣最大的泰國料理店成立：二○○八年相關品牌：Tea Work 赤鬼牛排台灣最會賣牛排的店，假日每分鐘賣一．八六客，單店年營收約一億元 成立：二○○五年 北澤壽喜燒蓋飯定食起家的億元集團成立：二○○七年相關品牌：樹太老日式定食、光麵拉麵店 輕井澤鍋物台灣單店營業第一的小火鍋集團，拓展出七家分店，一年內回收八千萬元投資成立：二○一一年相關品牌：八錢鍋物、太初麵食 客家本色台灣最大連鎖客家菜集團成立：二○○三年相關品牌：庵鍋燒物 八豆食府成立：二○○八年相關品牌：一頭牛、麻葉茶館、Momo Pasta 東方龍餐廳精品汽車旅館起家的休閒餐飲集團，年營收七至十億元成立：二○○七年相關品牌：水舞饌茶飲 天天見麵全台營業額最大的單一麵店成立：二○○九年 鼎王麻辣鍋台灣最大火鍋集團，每十鍋就有一鍋是它的，年營業額破六億元成立：二○○三年相關品牌：無老鍋、塩選燒肉 資料來源：電話詢問、官網整理：呂國禎、陳韻雯 【延伸閱讀】藝人搶進公益路，當餐飲大亨 小S夫家投資店名：パン達人成立：2012年說明：該麵包店進駐中台灣的第一家分店 藍心湄、舒淇、陶晶瑩投資店名：KiKi餐廳成立：2006年說明：連鎖川菜餐廳 羅時豐投資店名：客家本色、庵鍋成立：2003年說明：台灣最大客家菜連鎖 資料來源：網路、公益路業者整理：呂國禎

Facebook 欲將競爭對手擠出局,真正拿著望遠鏡也看不到對手!

http://www.iheima.com/archives/34714.html

 今天谷歌以一個奇怪的，並不準確的誇張的比喻宣佈了這個關於新設計的重大消息。「我們想要做的是使全世界的人都能有一個極其人性化的報紙」。 Mark Zuckerberg說道。之後，展示了這個社交網絡新推出的產品——他有組織有條理的對來自朋友的和喜愛的內容製造商的內容按照不同的類別進行分類。

為了進行重新的設計，Facebook做了大量的用戶調查並希望通過這個新設計使用戶不再需要使用其他的社會網絡。News Feed裡有配有背景音樂的新聞，圖片，有趣的鏈接，以及朋友在Facebook上的動態信息，你可以通過Facebook's的EdgeRank功能將這些信息按時間順序或其他的方式排列，你可以選擇仔細閱讀每一個故事或者對標題進行略讀，「就像是報紙，當你想要閱讀體育故事時，你跳到體育的那個部分，你可以隨意的瀏覽你感興趣的新聞動態」， Facebook's新聞動態技術負責人Chris Struhar說道。

「再沒有一個好的比喻了」

這個報紙的比喻在某種程度上是有道理的，但他卻並不具有真正報紙的某些特徵。英特網已經破壞了報紙的原型，這個報紙的稱呼甚至不能使人們想起來報紙的形象。此外，報紙的內容是非常專業的，而Facebook上的內容則是由用戶生產的，如果真的要用這個比喻說Facebook是一個報紙的話，那它80%的內容中更像是分類的廣告，報刊上的人事欄和寫給編輯的信。

不幸的是Facebook不得不用這個不恰當的報紙的比喻，因為再沒有一個好的比喻。Zuckerberg也許還會說它是報紙，但他並不是指哈特福德新聞報那樣的報紙，而是指像是紐約時報和華爾街日報那樣的權威的報紙——那些報紙中的傳奇。

「沒有別的社交網絡具有這個的規模」

Facebook真正想做的是成為社交網絡的傳奇，他是在早餐前你閱讀的東西，是你在星期日用來休閒的東西，如果你即將要去荒島，而你只可以帶一個信息緣，那就是Facebook的應用。Zuckerberg很隱晦的將矛頭對準了Twitter和其他的社會性網絡，說道「沒有別的社交網絡具有這個的規模」他特別的指出「其他社會網絡只能讓你同一個觀眾分享同類型的內容，但是Facebook卻可以讓你在一個地方就可以看到不同種類的不同的內容。」

換句話說，如果你的朋友在討論一個你錯過了的非常精彩的聚會，你不會去Instagram然後圍繞一堆不同的標籤跳來跳去或者在它反時間順序的內容裡查找你所需要的信息。為了看到昨天聚會的信息，你會更願意去Facebook,，你可以用新的功能找到你想要信息，而且這些信息既有組織性又有條理性，你可以獲得你朋友的所有近照。

我們已經知道Facebook的想成為一個真正的社交網絡，提供一站式服務，正如Zuckerberg在每個公告前面所說的「共享」和「使世界變得更加開放和緊密」 。不過，這仍是一個大膽的舉動。Facebook不只是聚集所有感興趣的內容，社區聚合的風格，它也使內容更容易瀏覽，排序和搜索，它呈現Spotify 或Flickr'的內容，但他所呈現的方式要好於Spotify 和Flickr。

第三方應用程序，這些專業的社交網絡，即Zuckerberg在開始今天的產品發佈前所說的想要排擠出市場的這些專業的社交網絡可能會不會喜歡這一點。這意味著用戶更有可能去到Facebook而非去訪問他們的應用，因為Facebook可以更容易地找到用戶所需要更新的信息。但他們並沒有太多的選擇。Spotify和其他社會服務不會停止發佈信息到Facebook。還記得Instagram禁止Twitter在其網站上發佈圖片？而Instagrams的圖片會又大又漂亮的出現在Facebook.的網站上。

同樣的困境，適用於出版商，他們抱怨Facebook將他們發佈的內容放在贊助商所發佈的內容後邊，但他們不會停止在Facebook發佈信息。但是同時Facebook也為出版商們扔出了一塊骨頭，即將出版商們發佈的信息按照時間順序排列。

對於Twitter那些對Facebook有所保留的內容，比如說Vine，Facebook也有方法應對，Facebook會勸服其他公司放棄他們的數據。這將是未來戰場，因為Facebook正試圖成為唯一一個真正的社交網絡。

「Facebook是一個容器，一個真正的大容器。他就像是一艘大船」

「我們是一個承載他人創建的內容的容器」，在今天的發布會上的最後一個發言人Chris Cox說，這個比喻不比那個報紙的比喻那麼優雅，但它卻是更為合適的。Facebook是一個容器，一個真正的大容器。他就像是一艘大船，用戶，專家和社交網絡如果不想上船的話，那麼他們只能在他們的小船上各自漂流，在英特網的海洋裡越漂越遠。

這是來自Facebook的威脅，當然，在過去的幾個季度中，人們已經漸行漸遠從Facebook那裡漂遠。Facebook認為解決這一問題的方法是將其他的社交網絡都排擠出市場，成為更具有壟斷性的覆蓋更為全面的內容喜人的社交網絡，，面對十億的用戶，Facebook認為它有足夠能力滿足這樣的需求。

國光生技槓衛生署　硬擋對手跳級

2013-04-22  TCW

在SARS疫情爆發滿十年之際，新型禽流感病毒H7N9從中國上海延燒了起來。從第一病例確診到現在，短短不到一個月，就陸續傳來北京也「淪陷」、出現家庭群聚病例等令人膽戰心驚的消息。而台灣本應由官民攜手築成的防疫防線，竟因股價而鬧內訌？ 藉口「不合法」拒與基亞合建防疫陣線 國光生技是目前台灣唯一合格的流感疫苗廠，基亞生技的流感疫苗則剛通過第一期臨床試驗。衛生署原本打算在四月中旬邀集兩家業者研商，會都還沒開，國光就在四月十一日大動作聲明拒絕參與。國光生技董事長詹啟賢強硬表示，擔憂影響疫苗品質與台灣生技信譽，不希望有不合法（尚未取得證照）廠商參與疫苗生產，更強調「國光絕對不會和不合法的廠商坐在一起談同樣（生產疫苗）的事。」雖然他澄清此舉無涉股價，但煙硝味濃厚的發言背後，直指重大疫情可能帶來的龐大利益。 面對重大疫情，詹啟賢似乎忘了當年國光生技能一躍成為流感疫苗大廠，同樣也是坐上衛生署的法令特快車而來。 時間拉回二○○九年H1N1豬流感大流行期間。當時國光生技尚未生產過流感疫苗，主要進口日本北里研究所的流感疫苗原液，分裝後在台出售。正當國光準備以北里轉移的技術投入流感疫苗試產時，正好遇上了H1N1疫情。 過去也曾「不合法」靠衛生署開三大捷徑竄起 由於台灣當時向國際藥廠採購疫苗，「搶輸」其他大國，防疫只能靠自己，政府破天荒開了三大捷徑讓國光通行。第一捷徑，讓國光沿用分裝日本北里流感疫苗的證照，將該證照的製造廠從日本原廠轉換為台灣國光疫苗廠；第二捷徑，國光疫苗廠尚未通過cGMP查廠，政府單位直接派員駐廠加快審核；第三捷徑，讓尚未生產過一般季節性流感疫苗的國光，直接「跳級」進入H1N1新型流感疫苗的人體試驗審查與生產程序。 「我們要求國光生產品質要與日本北里一模一樣，」食品藥物管理局風險管理組組長陳惠芳強調。國光在流感疫苗廠啟用的半年內，一舉通過查廠、驗證、生產出貨，連闖三關，雖然政府不斷對查核嚴謹度與國光疫苗的安全性拍胸脯保證，但包括當時的立委黃淑英等人，仍對疫苗品質大表擔憂。 最後H1N1疫情雷聲大雨點小，政府向國光採購的一千萬劑H1N1疫苗大多因沒用完而過期。過去國光營收只有一、二億元水準、虧損連連，卻在此「疫」中拿下政府約二十億元訂單，賺了近一半股本。這批政府訂單出貨完畢後，國光營收回落、又回到虧損狀態，但有了台灣大規模施打成績「掛保證」，有利開拓海外的市場，怎麼算都是最大贏家。 疾管局局長張峰義分析，疫情如出現急迫性，例如造成多人死亡，就要因時制宜加快疫苗審查速度；若對人威脅性不大，疫苗就該一步步來再上市。走正常審核路線，取得流感疫苗執照該花多久時間？據基亞財務長歐朝銓估計，不計cGMP查廠時間，光是走完第一、二、三期臨床，至少三年才能拿到疫苗證照。當年快速通關的國光，拒絕讓基亞參與疫苗會議，背後道理不言自明。 但國光發言人高聖凱強調，國光通過嚴格檢驗，並非想獨占，是怕被不合格業者拖累。 少了國光，防疫戰怎麼打？張峰義坦承，國內能製造疫苗的業者不多，國光毫無疑問是重要夥伴。國光當年受惠於H1N1，卻在H7N9肆虐時祭出不合作態度，只怕捍衛股價效果有限，反而坐實了政府防疫不把雞蛋放在一個籃子內、一定要培養第二家疫苗供應商的決心。 【延伸閱讀】疫情滾雪球，台灣防疫還在吵——禽流感疫情發展事件簿 月/日：2/19事件：上海一名87歲老翁發病，同醫院27歲男子2/27發病，兩人分別於3/4和3/10死亡 月/日：3/22事件：上海市公衛臨床中心懷疑患者可能感染新型H7型流感病毒，將標本送至中國疾控中心 月/日：3/29事件：分離出3株H7N9禽流感病毒 月/日：3/30事件：首度確診人類感染H7N9禽流感病例，病患來自上海、安徽 月/日：4/2事件：江蘇省亦通報病例確診 月/日：4/3事件：浙江省也出現病例確診 月/日：4/4事件：在上海鴿、雞樣品中檢測到H7N9禽流感病毒 月/日：4/10事件：上海4歲男童出院，為感染H7N9首例康復病例 月/日：4/13事件：北京市確診1病例，疫情由長三角地區蔓延到華北。上海通報夫妻同染H7N9，首度出現家庭群聚病患 月/日：4/14事件：河南出現確診病例，疫情往華中地區蔓延 資料來源：疾管局 【延伸閱讀】H7N9疫苗製作難度高知名感染科專家、台大醫院兒童感染科主任黃立民指出，大陸H7N9疫情已經由華東往華北、華中地區蔓延，並出現了家庭群聚感染現象，顯示病毒越來越容易由禽鳥傳染給人。現在最需要關注的，就是一旦出現同事、朋友間的非家族集體感染，就代表病毒已具有人傳人的實力。 他分析H7N9病毒經演化突變，在人傳人能力上已打通四、五成關卡。家庭成員接觸密切，縱使病毒感染力弱也易受傳染，但朋友、同事一天接觸時間不長，若出現群聚感染，恐將爆發大流行。 由於H7N9病毒不帶有人類基因，不像二○○九年的H1N1豬流感病毒具人類基因、疫苗較容易製作，黃立民指出，目前學界預測H7N9將與二○○三年的H5N1禽流感病毒類似，不容易研發出可誘發人體免疫機制的有效疫苗。他強調，現在台灣尚未出現病例，民眾不須恐慌，若有境外移入病例，就須注意。

陳一舟稱微信是最大對手，他找對對手了嗎？

http://www.iheima.com/archives/40441.html

昨日(5月14日)，人人公司公佈了第一季度財報顯示，本季度的淨虧損依然高達310萬美元，不過好消息是相對去年同期的1360萬美元淨虧損，這已經算是不錯的業績了。

「我們認為微信是人人最大的競爭對手之一。」在出席第一季度財報分析師會時，人人公司董事長兼CEO陳一舟拋出了這樣一個觀點。在陳看來，人人的最大競爭對手一直在變化幾年前是開心網，一年半以前是微博，過去一年半時間裡主要是微信。

微信真正是人人網的最大對手嗎？旁觀者不得而知，不過微信確實是讓陳一舟如臨大敵。2012年3月，人人網發佈了幾乎是微信的克隆版應用「私信」，並強制用戶安裝該軟件。然而在用戶的怨聲載道中，私信於今年初宣佈停止服務，持續時間前後不到一年。

不過「私信」的匆匆夭折並不妨礙陳一舟在移動互聯網上的暢想，昨日在接受媒體採訪時候，陳一舟公開表示，人人今年的主要任務是回歸社交本質，其中最核心的點在社交通信方面，這將在人人的移動客戶端集中體現。然而人人網真能做出和微信分庭抗禮的移動產品嗎？我們拭目以待。

以下為陳一舟在財報分析師會上的觀點摘錄：

我們以前談過這個領域的競爭局面，我們認為微信是人人最大的競爭對手之一，當然主要的競爭對手每年都在發生變化，幾年前是開心網，一年半以前是微博，過去一年半時間裡主要是微信，微信背後是中國市值最高的公司之一騰訊，騰訊在即時通信方面非常有經驗，微信與騰訊過去十年來的核心業務密切相關，所以他們非常有優勢。往好的一面看，微信大概是最後和最強大的對手，我們如果過了微信這一關，估計前途就會一片光明。

(i黑馬註：陳一舟去年在接受創業家雜誌專訪時，曾就移動互聯網的圈地戰略進行過個人的闡述：

去年我們剛上市的時候，有一個季度稍賺了點錢。這好日子也沒過幾天，等到二季度，智能手機又火。我說完了，又要開始折騰了，又到圈地的時候了。移動互聯網的圈地，這個過程其實特別折騰也特別累，你的馬能跑多快你就能圈多大的地。可是圈到的地是鹽鹼地，很可能要付出幾倍的努力才能得到原來一樣的收成。不僅如此，很多小公司不像巨頭們有那麼大的現金流，經不起折騰。人人還沒享受到移動互聯網帶來的紅利，微博又來了;微博才火了沒有幾天，微信又起來了。)

微信一推出朋友圈功能我們就注意到了，也一直在觀察朋友圈的表現，在圖片分享領域我們奪取了很多市場份額，特別是在白領用戶階層。人人網這樣的社交網絡和即時通訊以及類似Twitter的社交服務有很大的區別，就權限和分享開放程度來看，社交網絡服務位於類Twitter服務和即時通訊服務之間，類Twitter的平台完全開放，類似微信和Line這樣的即時通訊服務比較私密，社交網絡基本算是兩者的結合，在PC時代非常有優勢，人們想找地方去旅遊，對分享圖片需求很大。

而在移動端，通訊在智能手機沒出現的時候就是功能手機的主要應用，人們用手機主要就是打電話、發短信，智能手機時代依然如此，所以移動端現在的競爭主要集中在「社交通訊」(social messaging)方面，我覺得機會在招手，我們需要進一步進行產品創新，將社交網絡產品移動化，如果有進展我們會公佈。

(i黑馬註：陳一舟在接受創業家專訪時，曾介紹人人網的移動互聯網方面的重點在應用層：

移動互聯網公司多數壽命都不長，早期可以快速佔據一個位置。短平快的東西可以很快速地衝起來，但是現在大家都會，長期效果沒有。計算機互聯網裡，最難的產品是操作系統。 歷史上來說，最賺錢的公司都是操作系統公司，比如說微軟，蘋果，以及谷歌。從PC的歷史經驗看，要在移動互聯網有所建樹，一定要離操作系統更近，這樣才能掌握入口。這裡最典型的是小米，小米相當於給安卓OS包了一個皮，這個皮是最成功的一個。雷軍有技術優勢，這個仗不是一般人能打過的。甚至強過其他一些相對傳統硬件公司，小米的融資能力、宣傳能力和互聯網理解都強很多。

我們在移動互聯網就更多專注在應用層。往上跑，研發做產品。雖然這條路很難，有很多企業也在做，不過人人網就像一個大飛船，大家都圍繞著這個飛船，補一補窟窿，讓飛船更快些。事實上，在一個大的平台上做升級還是比較划算的，很多小公司還停留在怎麼找到更多用戶的問題上。)

反擊競爭對手的7個武器

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時尚轉換力

ZARA、UNIQLO、H&M定位於快時尚，但它們都強調，從不創造時尚，而是通過對零售市場中消費者需求的理解，以最快速的反應緊跟時尚。

這種根據潮流和市場間的差異，進行調整的過程依賴於高密度的信息。ZARA、UNIQLO、H&M都在IT信息系統方面有著巨大的投資。

ZARA、UNIQLO、H&M都將自身的業務範圍參與至生產環節，因為一直以來，服裝零售業的風險來自庫存，而庫存的風險來自對時尚的把握。ZARA、UNIQLO、H&M都注重通過市場分析，儘可能降低市場預判失誤和庫存風險，然而，這也可能降低其生產響應速度。因為，從備料到生產，依然存在一個需要準備的過程。

大家幾乎相同的做法是：在生產小批量約束下，對新潮流最敏感的款式採用垂直一體化生產。把潮流敏感部分外包給市場就近的供應商。更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應商。自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業化，並且集中在生產過程中資本密集型環節，如樣式設計、剪裁、加工和檢驗等。

ZARA、UNIQLO、H&M不是時尚創造者，但卻成為最有魅力的時尚吸引者。對消費者擁有很強的吸引力說明它們的產品是新穎的，創造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來自產品迅速更新，每週都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進了小批量採購、稀疏的展示架、對單個商品在店內銷售時間不超過規定期限的限制和一定程度的故意短缺。

ZARA、UNIQLO、H&M在橫向一體化和縱向一體化的基礎上，創新而成的一種新商業模式，實現多個產業價值鏈的對接。

價值一體化

廠商價值一體化核心是結盟渠道資源;最突出代表就是娃哈哈提出並實踐的聯銷體的渠道模式。

娃哈哈的聯銷體是其核心競爭力。

聯銷體基本構架為：總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。

與集團直接發展業務關係的為一級經銷商，目前有1000多個。做娃哈哈的一級批發商，必須先給娃哈哈打進年銷售額10%的預付款，業務發生後，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。

同時，規定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。這一做法在業內獨此一家，有的經銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經營風險，銷貨人員無須在討債上費心費力。

缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，娃哈哈得以與優秀的經銷商打交道並將其套牢。這樣可促使經銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經銷商做其他品牌的資金無形中調配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業又無法模仿這一做法。這是聯銷體的威力所在。

成為「超值狂」

安迪格魯夫說：「只有偏執狂才能生存」。我們的經驗是「只有超值狂才能發展。」

永豐棧牙醫診所地處台中市，他們提倡的原則是看牙可以很快樂。診所努力以細心、耐心及關懷滿足患者真正需求。呂曉鳴醫師就曾說過：「看牙醫一定是痛苦的嗎?我與我的創業夥伴想開一個讓每一個人快樂、滿足的牙醫診所。」

在永豐棧牙醫診所進門有一個大約30坪寬敞舒適的等待區，大廳播放著輕柔的音樂，看牙前可以坐在沙發上，啜飲一杯香濃的咖啡放鬆心情。

真正進行看診，可以感受到硬件設施的完善貼心：在寬暢明亮的看診間，一律設有空氣清淨機。如果是第一次來看診的患者，醫生都會拍下口腔牙齒的全景X光片，並免費洗牙上氟;如果是一家人來看診，則會安排到供全家一起看牙的特別室。

軟件方面：患者漱口完畢，女助理會及時體貼的替患者拭乾嘴角;患者進行拔牙或開刀，當天晚上必定會接到醫生或女助理打來的電話，關心瞭解患者治療後的情況。

永豐棧牙診所位於商業大樓的6樓，開業就吸引多家媒體競相報導，也吸引了台灣其他區域的患者前來治療。診所定位準確，先進的設備，在加上提供給每一位患者感動的服務，帶給患者超值的體驗，在競爭激烈的市場中賺的盆滿缽溢。

等待，成為一種愉悅

海底撈憑藉它的極致化服務征服了一大批火鍋愛好者。不少顧客將自己在海底撈享受的服務經歷和心情發表在網上，使的海底撈受到更多人關注，並親身來體會海底撈。

等待，本是一個痛苦的過程，但在海底撈卻是一種愉悅。幾乎在每家的海底撈大廳可以看到這樣的場景：在人聲鼎沸的等位區，手持排位號碼的顧客一邊可以通過屏幕關注自己的號碼排位情況，一邊可以享受著免費的零食、水果、飲料，當然也可以到餐廳上網區瀏覽網頁，還可以去享受免費的美甲和擦皮鞋服務，如果人多還會有撲克牌、跳棋等桌面遊戲供大家選擇。

細緻

待客人坐下，圍裙、熱毛巾、熱茶水已經一一奉送到眼前;頭髮長的女士會得到皮筋和髮夾;戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布;哪怕飲料只喝了一口也會馬上來添滿;每隔15分鐘，就會有服務員主動更換你面前的熱毛巾;如果帶有小孩子，小朋友會得的到玩具，還會有工作人員陪著玩耍;手機放在桌面，工作人員會細心的用小塑料袋裝好，以防油膩;在衛生間準備了牙膏、牙刷，甚至護膚品，就連洗手的時候也會有工作人員幫著擠洗手液;過生日的客人，還會意外得到一些小禮物;如果點的菜過多，工作人員也會善意的提示，還會建議點半份。

貼心又貼身

有這樣一個故事，兩位客人到海底撈用餐，在等菜的時候客人口說了句特愛吃對面×××菜館裡的宮保雞丁，十幾分鐘後，海底撈的服務員就把宮保雞丁端上來了，是聽到客人聊天內容後特意去客人說的那家餐館打包回來的，並且免費的送給客人吃。

在海底撈很多顧客有過這樣的類似的經歷，在海底撈用餐完畢後，服務員會馬上送上口香糖;當顧客特別喜歡店裡的某樣免費食物，服務員會在顧客臨走時打包一份讓其帶走;如果是海底撈外賣，當服務員來回收用具時，不但會將垃圾帶走，還會幫著將廚房清理乾淨，這就是海底撈所貫徹的讓顧客花便宜的錢買到星級服務。這樣貼心又貼身的服務，吸引了顧客一次又一次光臨。

獎賞性強化

在平台上，獎賞性強化已經成為一種重要的成癮機制，滲入商業活動的各個角落之中。不斷進行獎賞性強化，是成癮模式競爭中的非常重要的策略。

在騰訊的平台上，QQ農場偷菜遊戲，就是通過密集的獎賞性強化把客戶牢牢的黏在上面。QQ農場偷菜遊戲簡單、快樂、有趣且老少皆宜。大家白天偷，晚上偷，甚至深夜凌晨還在偷。兒子幫老媽偷菜以表孝心，情侶之間互相幫忙偷菜以表真心……一時間網絡上偷菜成風，QQ農場立刻就成了億萬網友們的樂土。

有報導稱，QQ農場遊戲出現後，偷菜一度成為眾多網友一天中最重要的生活要素之一。有的網友一直記著好友們農作物的成熟時間，甚至為此設置鬧鐘，以便準時偷菜;有的網友冒著網號被查封的危險使用外掛自動偷菜，使得他們的好友盯著自己農作物成熟時間，一秒都不遲疑地進行收菜;有的人出了意外事故，在趕往醫院途中都不忘用手機登陸QQ號碼偷菜;有的網友說，夏天到植物園玩，看到植物園裡那麼多的花草樹木就不由自主地想起了自己的QQ農場;還有的人為了農場升級，與好友互相種草防蟲，鋤草殺蟲，更有甚者申請了多個QQ號碼，專門給自己的農場種草放蟲，再鋤草殺蟲升級，有種玫瑰花給女朋友送999朵玫瑰後加深感情的，有通過偷菜群找到自己女朋友的，有因偷菜耽誤工作被老闆炒了魷魚……總之，這種遊戲帶來的情感性獎賞讓大家玩偷菜遊戲樂此不疲。

短短的時間內，QQ農場就成了網絡遊戲中的佼佼者，很快就擁有了數以億計的粉絲。

庫克孵不出手表　先吐槽對手眼鏡

2013-06-17  TCW

兩場國際級開發者大會，宣告科技業即將進入軟硬新時代的對決！ 六月十一日凌晨，蘋果（Apple）在舊金山舉辦的開發者大會（WWDC）中，沒有推新版iPhone，也沒有新版iPad，更沒有傳說中的智慧手表iWatch，最大的亮點，全部集中在新的手機作業系統iOS 7上。 除了外觀大幅更新，一改過去的寫實擬真化，用當前最流行的扁平化設計，讓介面看起來更為簡潔清爽，同時加入多工預覽等功能之外，iOS 7最大的突破，就是讓用戶可以把手機內的資料，快速且自由的傳輸到其他的蘋果產品上。 兩年前引起震撼的語音助理Siri也有了新的樣貌，不僅更新介面系統、加入男聲，蘋果更把該功能與汽車電子連結，用語音就能聲控撥打電話、放音樂、找地圖方向等。 蘋果低調練功要開發沒存在過的產品 將近八個月沒有發表任何硬體新品，一年一度全球矚目的大會上，重點竟然還是軟體。相較於以軟體起家的最大競爭對手Google，五月中在其開發者大會上推出讓科技界驚豔的Google眼鏡，曾以iPhone、iPad等創新產品引領科技潮流的蘋果，究竟在打什麼算盤？ 「蘋果不會坐以待斃，就我所知，供應鏈已整裝待發，隨時準備推iWatch！」長期關注蘋果的花旗資深分析師格倫楊（Glen Yeung）肯定的說。《財星》（Fortune）也指出，蘋果正在研發「從未存在過的產品」。 格倫楊觀察，不管是手機或平板電腦，都已經過了創新高峰期，除了走向低價路線，很難再有新變化；而智慧電視仍處在混沌不明的狀態中，至今找不到一個清晰的使用情境與商業模式。只有手表，既符合蘋果一貫對3C產品的時尚定位，還兼具創新性與實用面。 兩大科技龍頭的戰爭，從手機、平板、作業系統，一路打到現在，幾乎已經變不出新把戲，只能想辦法往其他的領域邁進。「身體的各個部位都是尚未開發的數位處女地，不管是蘋果或Google都不會停止相關的研發，」Forrester Research分析師愛普絲（Sarah Rotman Epps）說：「除了功能，更要考慮到使用者情境。」 Google眼鏡賣酷炫卻可能像3D電視沒買氣 以Google眼鏡來說，其應用最新的擴增實境技術，加上拍照、攝影、觸控、通訊等功能，把原有的各項Google服務如導航、搜尋引擎、郵件、視訊等整合在一起，成為一台戴在頭上的智慧型手機，目前看來產品的成熟度與豐富度顯然超越蘋果。 為此，蘋果執行長庫克（Tim Cook）罕見的趕在自家開發者大會登場之前，對Google眼鏡公開批評。他認為，眼鏡是一種因應身體缺陷延伸出來的需要，「將之變成商品非常不自然，僅能吸引特定市場。如果想要普及化，很難辦到。」 以外型來看，Google眼鏡也不易引領潮流。對許多人來說，iPhone與iPad不僅是功能強大的3C產品，更是流行品味的象徵，但除了科技迷與宅男外，似乎很難說服大家把智慧型眼鏡當成時尚配件。加上眼睛原本就是較敏感脆弱的器官，從3D電視的發展，或許可以推論智慧型眼鏡的未來。 庫克認為，手表本身就是裝飾性高過於實用性的配件，不僅可以加入時尚品味，也非常適合做為既有產品的輔助工具。 以iWatch的概念來說，它可以變成iPhone通訊功能的延伸，電話響起時不用掏出手機，只要舉起手按個鈕就可以通話。若整合入Siri的功能，還可以用聲控傳訊息、收發郵件等。 儘管庫克對眼鏡不屑一顧，但長期觀察科技趨勢的波士頓顧問公司台灣董事經理徐瑞廷認為，Google眼鏡可以同時滿足五官的需求，可以開發出來的應用也比手表更廣，比較容易成為獨立的主流產品。 相較之下，「手表是個可有可無的東西，必須跟手機搭配在一起才能發揮完整的功能，無法自成一格，由此看來，iWatch很難有戲。」 軟硬體擂台賽跨裝置通用才勝出 然而，不管眼鏡或手表，「重點在生態系統的建立，」全球最大矽智財公司安謀（ARM）執行副總裁伊恩祖魯（Ian Drew）說，科技業競爭早已跳脫單一產品決勝負的時期，誰能充分整合軟硬體，做各種裝置間的串聯，創造源源不絕的生態系統，才是勝出關鍵。 因此，庫克不惜拖延新品上市時程，先把作業系統與軟體服務等整合完畢，讓個人資料可以在不同的裝置間自由傳輸串聯，目的就是為了日後發展iWatch等穿戴式裝置。專業科技網站癮科技也指出，iOS 7採用的這項傳輸技術，就是要與Google力推的NFC標準對打。 目前看來，蘋果不管在股價上或硬體創新方面，雖然都略遜Google一籌，但這場新智慧型裝置大戰，才正要開始。 【延伸閱讀】蘋果對決Google，從軟打到硬！ 項目 項目：手機作業系統市占率 蘋果：iOS：17.3%Google：Android：75% 項目：應用程式數目 蘋果：App store：超過100萬個Google：Google Play：約90萬個 項目：PC作業系統市占率蘋果：Mac：6.94%Google：Chrome：<1% 項目：軟體服務蘋果：Apple地圖……Google：Google地圖、Gmail、YouTube視訊網站…… 項目：平板電腦硬體市占率蘋果：iPad：單一品牌39.6%Google：Android：總市占率57% 項目：智慧電視蘋果：iTV Google：Google TV 項目：穿戴式裝置蘋果：iWatch Google：Google glass 整理：林俊劭