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Chris Dixon談公司創始人需承擔的風險

有一種說法，說創業就是要擔風險。這種說法非常籠統，也有一定的誤導性。實際創業者到底承擔了哪些風險呢？著名投資人Chris Dixon將公司創始人所需承擔的風險分成了7類，如下：

資金風險：在不同階段，你都可能會籌不到錢，也許是因為你的公司還沒有到達增值里程碑（Accretive milestone，以更高的估值獲得融資。Chris Dixon認為一個公司在後一輪融資開始前，其估值應該是前一輪融資以後公司估值的兩倍），也或者就是因為投資人對你所專注的領域不感興趣。

產品風險：你不能將你的創意或者概念轉化成一個有效的，引入注目的產品。

技術風險：你不能拿出足夠好，或者，假如有需要的話，突破性的技術。

業務發展風險：你不能與那些影響你的產品生產和傳播的公司達成交易。

市場風險：客戶或者用戶並不需要你的產品。

時機風險：對市場來說，你推出的產品或者服務要麼太早，要麼太晚。

利潤風險：你做了大家想要的產品，但是你不能保護勝利的果實。所以，你的競爭對手就會擠壓你的利潤。

在創業早期，減輕這些風險的主要方法，還是招聘那些優秀的人才做聯合創始人或者早期員工。你不應該招聘那些很有可能會降低上述風險的人，你應該招聘那些會給你帶來絕對，甚至是不公平優勢的人。這樣，你就可以在遊戲開始前，就先贏得遊戲。

創業很難，而且充滿風險。但假如你把所有的風險都匯聚到一塊，結果就很像是在玩彩票。那些有天賦的創業者懂得去鑑定這些風險，然後盡最大的努力。

作者介紹

Chris Dixon，身兼創業者（Hunch聯合創始人、Founder Collective聯合創始人）和投資人（多家科技企業，包括Skype、Foursquare、Kickstarter等的早期個人投資者）雙重角 色，對初創企業投資、融資有豐富的實戰經驗和心得。

徐小平：規避創始人獨佔股份 團隊分配須合理

【中國企業家網】(編者按)他是新東方留學、簽證與出國諮詢事業的創始人，和王強、俞敏洪並稱為支撐新東方發展的「三駕馬車」。如今，轉身為一名天使投資人，不再談出國、簽證、職業規劃，而更多的談創業與投資。

在他看來，投資以來失敗公司的失敗原因，其中一條是：Good dream, bad bed.即「夢雖好，床不同」——創業者在一起創業，都是為了賺錢，如果創始人獨佔股份，人家憑什麼為你賣命、跟你追夢?一般都做不成功。所以，創業團隊股份分配必須平衡合理。

以下為徐小平的經典語錄部分整理：

1、張麗師範大學英語系畢業，長得漂亮，畢業後來京，在一家禮儀公司主持那種商業儀式什麼的。兩年下來自己對自己很不滿意。這份工作，她只用到了自 己的漂亮，而沒有用到自己其他特長。所以無法得到滿足感。滿足感來自哪裡?來自於核心競爭力(特長)與綜合素質得到應用，融入職場需求，穩步追求職業目 標。

她大學畢業時，曾經在五百強外企幹過。但不甘心於白領生活，想做名利場工作。我雖然理解，但僅靠臉蛋做主持人的時代已經一去不復返。其實，她英文流利、又這麼漂亮，只要和同事一樣踏實工作，就會脫穎而出。我對她的建議，還是回歸職場，找份創業公司工作，跟著創業者們一起追夢，愛情也會同時而來。

2、朋友孩子在康奈爾大學讀酒店管理學院，在五星酒店實習。我說：除了酒店之外，你應該考慮互聯網中那些迅速崛起的跟travel相關的機會。攜 程、藝龍不用說，去哪兒、愛日租、航班管家以及與互聯網相關服務業都行。去傳統五星酒店固然好，但已經有點奧特曼。最酷的是投入這些新興產業去追求職業的 成功。

3、昨天跟一位對未來迷茫的大三實習男聊天。我說：大學生活是一個過程——是探索與發現自己能力與理想、以及基於這兩者之上職業目標的過程。一個人 如果發現了自己的能力、理想以及職業目標，這個人可以說就找到了自我，某種意義上，也就是找到了自己的Destiny，人生意義。

4、中國的道路上，酒後駕車問題曾經是世界最嚴重的，但中國現在出台了世界最嚴厲的酒後駕車法律，酒後駕車有害(因為要入刑)，我想目前已經成為中國司機們的共識。所以，我對中國禁煙的未來也有信心。

5、有人問我：英國大學教育和國內大學教育區別是什麼?我想起中央聖馬丁學院學生時裝秀，說：「自由」。教育給人自由——擇業自由、生活自由、精神 生活的自由與心靈靈魂的自由。如果教育本身不自由，被各種條條框框綁死，這種教育下的學生，既難設計出世界級的時裝、物品，也難貢獻世界級思想、文化。

6、在倫敦，強烈感受國際教育的意義：倫敦市長國際事務助理馮蘭女士，就是中國高中後來英國讀的本科，講一口漂亮的英語，成為市長不僅是中國而且是 國際關係事務助理。她對中英關係和倫敦市政治理的理解非常細緻入微。無論馮蘭繼續在英國、抑或回國，她的學識與經驗，對未來中國都有重要價值。

7、大學期間，對我影響巨大的另三本書：1，李澤厚的《美的歷程》，我記得這是當時北大中文系女生、我的老鄉美女作家黃蓓佳竭力向我推薦的，此書極 大影響了我的思維和行文風格;2，阿城：《棋王》等，白描手法寫出命運史詩;3，汪曾祺小說集《受戒》、《大淖紀事》等，優美文字寫出故鄉小人物人性的 美。

大學期間對我影響很大的另外三本書：諾貝爾文學獎獲得者艾薩克辛格的短片小說集(市場街的斯賓諾莎等……)，泰戈爾的吉檀迦利以及其他詩集，最後， 更加徹底改變了我人生觀的是：佛洛依德的《夢的解析》。我是從音樂學院圖書館藏書架上偷來的(當時不外借)，我記得是萬有文庫一種，好像是五本。

8、我投資以來失敗公司的失敗原因，其中一條是：Good dream, bad bed.夢雖好，床不同——創業者在一起創業，都是為了賺錢，如果創始人獨佔股份，人家憑什麼為你賣命、跟你追夢?一般都做不成功。同夢必須共床，共苦必 須同甘。創業團隊，股份分配必須平衡合理。

9、我覺得如果這真是張鐵生，真的很了不起，值得向他慶賀。什麼時代出什麼英雄。他當年交白卷是個」投機英雄「;後來被政治利用成了」反潮流英雄 「;再後來被判刑成為」背時英雄「。現在通過個人奮鬥成為」財富英雄「。從1972年交白捲到2012年持證劵，張鐵生四十年人生路，是中國青年奮鬥出頭 的微縮景觀。

10、改善和解決這個現實問題(人才流失)：(1)下更大力度吸引海外人才回歸;(2)學習印度、韓國、越南等國，對海外人才實行更加靈活的簽證、 居留、綠卡、國籍等政策;(3)，避免饒益現象，即回來的人被院士評選程序以及相關的官僚體制傷透了心;(4)，加快落實中央提出的教育國際化，只爭朝夕 優化國內教育、讓民眾滿意。

11、三個美國名校的畢業生，想辦一家針對特定市場的公司，但三人之中沒有一人是懂這個特定市場的。我告訴他們：少年不知愁滋味，為賦新詩強說愁。 海歸不知市場深，為創大業硬上弓。創業最重要的前提是你在這個創業領域裡特定的技術和經驗。我建議他們：找一個資深該行業人士，給他核心創始團隊的待遇。

12、一家創業公司緊缺人才，創始人拖了好久找不到。我說：人才就是公司，招人如救火。他說：很難找到適合我們的……，半年過去了，這家公司接近垮台。創始人可能是對的：一家很難找到合適人才的公司，當然很難辦成功。創業最重要的是人才問題。

香櫞創始人有欺詐前科 圍獵恆大之後是誰

6月25日，恆大地產(3333，HK)跳空高開後持續走高。

四天前香櫞做空事件的餘波，正逐步散去。但這次震動中國地產界的事件，遠未結束。

安德魯·萊福特(Andrew Left)，香櫞研究創始人，37歲，因2010年以來做空中國概念股而名噪一時。根據臉譜(Facebook)社交網站資料顯示，萊福特畢業於美國西北大學。此外，香櫞網站介紹稱，萊福特有17年交易經驗。

耐人尋味的是，萊福特曾有欺詐前科。

在美國期貨協會(National Futures Association，NFA)網站，《東地產》記者查到了一份編號為0253075，生效日期為1998年3月2日的處罰報告。

萊福特承認，在本次針對恆大的報告發佈前，他從未與恆大高管有過談話。事實上，萊福特也稱，自己並不具有信息優勢，因此研究中國公司時主要使用「常識」。基於 「常識」，萊福特也擅長於講故事。

不過，在此次做空恆大地產的過程中，萊福特的「常識」和故事遭到主流投行的批評和質疑。在恆大地產發佈澄清公告之後，花旗銀行、德意志銀行、美銀美林、摩根大通、瑞信、瑞銀、麥格理證券、星展銀行均發佈研究報告力挺恆大。

6月22日當天，在香港舉行的全球投資者大會上，恆大董事局主席許家印憤怒開聲：「這是和平年代的戰爭！他們是侵略者，是土匪，是強盜！我們一定要徹底打垮這些掠奪者，捍衛東方企業的尊嚴！」

香港一位資產管理公司投資經理談及恆大地產21日股價表現時不勝唏噓，「在資本市場的短期波動中，謠言和真相沒有差別，一切取決於市場心理。」

131億市值32分鐘蒸發

暴跌沒有徵兆。

6月21日9時30分，恆生指數小幅低開後震盪下行。恆大地產以4.48港元開盤後，呈小幅上漲態勢，在其後近一個小時的時間內，其股價表現一直強於恆生指數。

此前一天，這家中國銷售面積最大的房地產企業，與中國最大建築公司旗下中建二局剛剛簽署了一份戰略合作協議。

北 京時間10時30分，美國洛杉磯時間6月20日19時30分左右，一家位於洛杉機的香櫞研究機構(Citron Research下簡稱香櫞)在其網站發佈了做空恆大的報告。報告稱：「恆大地產其實已經資不抵債。而在過去，該公司一直向投資者匯報虛假的信息。」在這 份長達57頁的報告中，香櫞提出針對恆大的五項指控，包括：通過欺騙性的會計處理粉飾報表，掩飾資不抵債的事實；通過賄賂不法獲得土地；因融資困難、樓價 低迷產生的危機，恆大造出一個複雜的龐氏風格的融資計劃；投資足球、影視等高風險、沒有回報的產業等。

在報告發佈的同一分鐘之內，恆大地產下檔買盤被賣盤打掉，成交量迅速放大7倍至346萬港元。在此後的10分鐘內，市場溫和放量，股價緩步下行，市場情緒逐步醞釀。10時41分，恆大地產股價加速下跌，成交量顯著放大，至11點整時，股價跌幅已達7.59%。

11時09分，股價加速重挫。在其後六分鐘內，市場恐慌性拋盤洶湧而出，股價重挫，成交量急劇放大，6分鐘之內成交額達到2.5億港元，股價最低跌至3.60港元，最大跌幅達到19.6%，這意味著，131億市值在32分鐘內蒸發。

恐慌情緒在進一步蔓延。受恆大暴跌影響，富力地產(2777，HK)、世茂房地產(0813，HK)、華潤置地(1109,HK)等內地房地產股票均遭到拋售，跌幅均超過5%。初步統計，中資地產股350億港元市值在半小時內化為烏有。

截至中午收盤，恆大地產下跌幅度達17%。

當天中午，香港中環的多家茶餐廳裡，恆大地產的暴跌成為金融從業人員茶餘飯後的主要話題。

一次震動中國地產界的做空事件中，做空機構究竟是何來頭？又如何獲利？

香櫞與萊福特其人

香櫞研究，一家位於洛杉磯的研究機構，2010年以來以發佈報告做空中國概念股而聞名，曾因做空東南融通並導致其退市而名聲大振。

關於欺詐前科，美國期貨協會當年針對萊福特的處罰報告認為，其發佈虛假和誤導性的信息以欺騙或詐騙客戶，其行為違背了公正和公平交易原則，禁止萊福特三年間與NFA成員有任何聯繫，命令他接受道德培訓課程等。

一位曾實習於香櫞研究的留學生稱，香櫞研究主要有兩人，萊福特負責專門寫，另一合夥人負責交易。該留學生還抱怨，萊福特不願意支付報酬，讓留學生看了報告後自行投資，收益當成報酬。

與以往盯住美國上市的中資概念股不同，萊福特及其香櫞研究如何取道香港，又如何盯上香港上市的恆大地產？

6 月22日，在回覆《東地產》郵件採訪時，香櫞研究創始人安德魯·萊福特稱，「我決定不和恆大逐點爭辨，我的觀點已經陳述，讓各地投資者閱讀並作決定。」 (I have decided not to go point by point in arguing with the company. My case was presented and let the investors of the world read information and make a decision. )

對於《東地產》「香櫞如何從中漁利」的採訪提問，萊福特則避而未應。

對沖基金做空獲利的進退時機

6月21日交易席位數據顯示，當日恆大地產的交易中，主要賣出方為摩根香港，主要買入方為高盛亞洲。

是誰在透過摩根香港的交易平台做空恆大？還是已有機構通過高盛亞洲回補了空頭頭寸獲利了結？香櫞背後，是否有更具實力的對沖基金介入？

一 位香港資產管理公司投資經理認為，從恆大地產市場表現看，在香櫞發佈報告前，股價和成交量並沒有明顯異動。換句話說，並沒有大資金介入做空。「如果是有大 資金配合做空，通常會在報告發佈前做空，報告發佈後肆機獲利了結，報告發佈的同時主要以大筆打壓為主，不會再主動性地大舉賣空。」

此外，該投資經理表示，「大型對沖基金很少會做出數額較大的單向對賭，通常在持有空頭頭寸的同時，會持有同類股票多頭頭寸，從關聯較大的幾隻中資地產股表現看，沒看到類似跡象。」

《東地產》對恆大地產此前20個交易日的成交數據統計也發現，恆大地產股價在5月初曾有一輪下跌，成交量略有放大，但6月市場很快收復失地。如果是5月初做空的投資者，即使考慮了因報告引起的大幅下跌，至今也未能全身而退，虧損多日後發布報告的可能性偏低。

一 個可能進場做空的時點來自於6月18日。當天，恆大地產呈高開低之勢，成交量略有放大，為7.85億港元。不過，即使萊福特及其背後的資金佔據當天20% 的成交量，也不超過2億港元。此前6個交易日，恆大地產成交量僅維持在2至5億港元，做空資金即使進場，其規模也相對有限。而更早一週，恆大地產股價出現 了較大漲幅。

另一個跟香櫞關聯性較大的交易來自於10時30分一筆346萬港元的成交。在報告發佈的同時，下檔買盤被打掉。據業內人士分 析，按照一般的操盤邏輯推算，並結合市場表現，如在報告發佈前已建好七至八成左右的倉位，在報告發佈時以兩至三成籌碼打壓。照此推算，與香櫞實際相關聯的 資金不超過3億港元。

前述投資經理也認為，從市況表現看，市場的恐慌導致了技術性止損盤的湧現，很多股票持有人加入殺跌行例，最終導致股 價暴跌，也為香櫞獲利退場提供空間。如果按照6月21日前3個交易日的平價股價3.54元進場，以6月21日收盤價3.97元退場，收益率為16.1%， 如果運用一倍的資金槓桿，收益超過30%。

不過，前述投資經理認為，「由於存在法律和道德風險，這種做空手法不可能成為主流。」

恆大強硬反擊

6月21日午間，恆大地產發出澄清公告，稱「報告中的指控乃屬失實，會稍後進一步發出澄清公告。並提醒股東及投資者於買賣公司股份時務請審慎行事」。

恆大地產當日10點半看到了該份報告，隨後召開緊急會議。會上，董事局主席許家印要求公司高管立即查明幕後真相。

13 時30分，董事局主席許家印、總裁夏海鈞等恆大高層出面召開了證券分析師電話會議。許家印對於報告中指出的公司現金不足、土地收購不規範等問題表示憤慨， 稱香櫞的指責太荒唐、完全是在造謠，希望股東團結一致、打擊造謠行為。許家印稱：「對方的指責太荒唐了。一個上市公司賬上有多少現金，都是有會計師事務所 在審計，怎麼會虛假，不可能。我們覺得非常地氣憤。」

對香櫞報告中質疑的現金流和土地收購問題，許家印也逐一反駁：「(公司)最低的現金130億港元以上，在一季度現金比較低，都不少於130億港元，4-6月銷售很好，現金流改善明顯。現金很健康，但是不如去年下半年。全年任務800億港元不會下調。」

下午13時港股開市時，恆生指數小幅跳空低開0.05%，恆大地產跳漲1.76%，截止當日收盤，恆大地產股價收報3.97港元，最終跌幅為11.38%，相較於最低點，反彈近10%，成交量急劇放大至37億港元，股價收復大部分失地。

6月22日，恆大地產再次發出澄清公告，對香櫞報告逐條回應。

恆大公告稱，公司財務結構良好，實際借款只有517億(以下皆為人民幣)，短期借款更只有約102億，淨負債率處於67%的健康的水平。

針 對恆大地產董事局主席許家印的個人質疑，恆大集團也作出澄清並表示：公司投資足球、排球，以及涉足很少的文化產業並不是因主席的個人愛好，而是公司提升公 司品牌的行為，這些投入也遠沒達到香櫞指控中所稱162億元。此外，公告還強調，公司所有的項目都是依法依規取得，從來沒有一塊閒置土地。

彈無虛發還是亂石擲鳥

如果萊福特的香櫞已在發佈報告當天獲利離場，那麼他的下一個目標會是誰？

如何完成調研成為解答案這個問題的關鍵。

在接受國外媒體對如何完成中國公司調研的提問，萊福特稱「針對項目僱傭中國顧問。」

《東地產》在分析其此前的多篇研究報告中，均看到了具有轟動性和煽動力的故事講述。

摩根大通研究報告認為，香櫞報告中大部分對恆大地產財務上的指控均不正確，而大部分的分析亦忽略了內地房地產行業的基本會計準則。大部分負面指控亦非新事。

花旗銀行的報告稱，香櫞報告在一定程度上反應了在中國如何做生意，有一些關於信託、政府關係、促銷等做法是中國發展商及中國企業普遍存在的現象，呼籲東西方理性看待；花旗認為Citron報告中絕大多數觀點是不實的，且已不是新聞，花旗呼籲大家深入觀察事情的本質。

星展銀行認為，Citron的報告確實有誤導性的信息，並錯誤的解釋了會計處理方法，星展銀行還對恆大地產管理層的快速反應事件和不間斷的努力表示高度讚賞。

值得注意的是，國際投行普遍認為，市場的負面新聞正好為投資者提供了買入良機。在上述報告中，花旗銀行予以恆大地產的目標價最高，為8.3元，德意志銀行給出目標價最低，為5.0元，上述價格相較恆大6月22日收盤價3.83元分別有30.5%-117%的上漲空間。

但一個值得深思的現象是，靠「常識」推斷的萊福特，此前為何能彈無虛發，將多家中國概念股挑下馬？

一 位中概股危機以來參與某企業赴美上市未果的投行人士表示，「大部分暴出問題的中資概念股多出自借殼上市，在國外投資者追逐中國概念股潮流中，利益驅使下， 一些企業被過度包裝甚至造假，這些少量企業的不誠信導致整個中國概念股形象的坍塌；同時，東西方文化差異放大了中概股危機。做空機構亂槍打鳥，總能抓到一 些。」

與上述觀點相佐證的是，在做空中國概念股之前的六七年間，香櫞和萊福特默默無聞。香櫞網站列出了18家做空中國概念股的成績單，其中在新東方教育和哈爾濱電氣上失手，做空失手的企業中，還包括未列入的奇虎360。

對 於後續作法，6月22日，在給《東地產》記者的郵件中，萊福特稱，「過去我來回應對多家中國公司所做的，不過是增加了更多混亂。」(I have dealt with many Chinese companies in the past and back and forth has done nothing but add more confusion。)

此時此刻，如果萊福特繼續尋找做空目標，他的下一個對象是誰，他又會講怎樣的故事？

Clarizen創始人：整合而不是取代Email

和前面提到的Asana差不多，Clarizen也是一家項目管理云服務平台。它由Avinoam Nowogrodski創建於2005年，總部在以色列。和Asana、Fluent.io這些出身高貴並懷揣遠大理想的公司相比，Clarizen真的 像一個穩重的中年大叔，從下面的數據就能看出來：

1.目前Clarizen有2000多家客戶，其服務只有30天的試用期，無免費增值模式。

2.每天有大約250家公司開始試用Clarizen的云服務。

3.平均每月有150家公司註冊成為付費用戶。

4.這些客戶中有60%是在美國，其他客戶遍佈全球67個國家。

5.Clarizen的收入一年的世界能翻兩番。

對於「後Email時代」的新型信息交流方式，創始人兼CEO Nowogrodski有他自己的觀點：「現在很多人都在嘗試用新產品取代電子郵件，還記得Google Wave 嗎？但實際上它之所以失敗，問題並不是電子郵件本身，而是郵件連接的整個過程。」

至於Asana的目標，Nowogrodski並不否認，但也不讚同他們的方式：「他們基本上是針對團隊做的，試圖創造一個內部完善的溝通協作體 系。」雖然保證整個團隊內部低成本的溝通是非常重要的一件事，但將信息的傳播擴散到整個公司或者將信息智能添加進任務清單相比單一的團隊協作更加重要。

而且Nowogrodski認為Email並不會因為新產品的出現而消亡，它只會在新產品的推動下變得更加智能，而且更加方便。「這將是一個關於信息溝通的革命——郵件、短信、語音或視頻——都會在信息溝通和協作上起到作用，而不僅僅是替代電子郵件。」

目前國內外的Email革命性產品還不多，大致方向仍然是改良，而不是取代。但未來會不會出現真正「革了Email的命」的產品，讓我們共同關注。

資本主導股權連環局 雷士照明創始人三振出局

拉手網人事風暴：創始人吳波被架空

週一，有消息稱拉手網董事長兼CEO吳波離職。隨後，拉手網出面否認該傳言，稱吳波仍然擔任拉手網董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。但對吳波是否辭任CEO一職未有明確回應。

但南都記者從拉手網內部獲悉，資本方自今年開始已經全面介入拉手網的日常管理，升任COO的周峰全面負責拉手網日常運營，吳波職權被架空，並最終脫離了C EO職位。

繼近期雷士內訌風波後，創始人與投資方博弈的故事再一次上演。不過，拉手網投資方金沙江創投合夥人朱嘯虎向南都記者否認，吳波卸任CEO是資本方的決定。

不是資本方決定？

面對吳波是否被資本方要求卸任C E O的疑問，朱嘯虎並不願意多談。「這是公司內部的決定，不是資本方的決定。」隨後，朱嘯虎表示新聞稿已經解釋清楚，就匆匆掛掉電話。(來源:南方都市報 南都網)

金沙江是國內最早進入團購的風投之一。2010年6月，金沙江領投了拉手網首輪500萬美元的融資，其後分別在2010年12月、2011年4月繼續參與了二、三輪的融資，這三輪融資共計為拉手網完成超過1.6億美元的融資。

拉手網IPO資料顯示，IPO前，金沙江創投擁有拉手網約31 .6%股權，而吳波及其妻子合計擁有16.4%股權，IPO後，前者擁有26.5%的股權和15.7%的投票權，後者擁有13 .4%股權和37 .4%的投票權。

拉手網內部人士表示，因為投票權比例高，吳波最終得以保留董事長的職位。截至發稿為止，吳波並未接聽電話，拉手網官方以「時機不合適為由」不再對此回應。

週一，拉手網的官方聲明稱：吳波先生作為拉手網公司的創始人、董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新，對公司未來戰略規劃和整體運營管理仍具有不可替代的影響力。聲明同時表示，拉手網各項業務發展平穩，團隊穩定。

不過，拉手網內部各種人事變動似乎一直在發生。南都記者獲悉，自去年中至今，C FO張儉、副總裁宋黎明、市場總監及副總監、公關總監已經陸續離職。中層隊伍中，由於策略調整業務板塊合併或關閉，比如「優惠券頻道」的關閉，也導致經理級別的人員不斷流失。

隨之而來的，則是投資方人員開始進駐拉手管理層。內部人士透露，最開始是去年夏天投資方調遣了一位黃姓高管進駐拉手網擔任人力資源總監，該人士今年已經升任為人事副總，其後該高管再從噹噹網和1號店挖來新的分支負責人，其中包括今年3月從噹噹網挖角的商品團購的負責人。

另一個代表是，以副總裁級別進入拉手網的周峰。「目前，周峰已經升任COO，全面負責拉手網的日常運營。」

上述人士透露，今年6月以後拉手網內部口徑是「不打算再上市」，而吳波在此時已經被架空。

上市遇挫成為導火索

「利潤低，擴張快，成本控制不力」，內部人士認為，這是資方對吳波管理不滿的主要原因。而上市遇挫，最終成為了導火索。

今年6月，拉手網正式宣佈撤消IPO.拉手網市場部副總裁牛麗華在接受南都記者採訪時表示：「美國資本市場環境不好，撤消IP O有助於拉手網增加團購業務的靈活性。」她表示，目前拉手網的現金流和資金儲備仍是行業第一，全國已經有三分之二的站點實現了盈利。

一位拉手網的銷售告訴南都記者，因為上市拉手網丟失了很多客戶，直到現在才開始重新追回客戶，想重新把市場份額搶回來。「上市的首個目標是什麼，要盈利。盈利怎麼辦，要控制成本，只有停掉很多推廣，但在這過程中肯定會直接影響賣量和流量，賣不好肯定就影響客戶的選擇。」

拉手網內部人士透露，拉手網直到今年4月仍在考慮IPO事宜，但市場環境一直沒有好轉。「處於上還是不上的糾結中，當時拉手已經被投資方要求進行成本控制，最明顯的是4月拉手網大幅減少了團800、360導航等三大導航網站的廣告投放。」

不過，停掉導航網站廣告後，渠道丟失壓力也在加大。導航網站團800統計數據顯示，今年3月拉手網的銷售額在達到2.59億元後開始下跌，4、5、6月的銷售額分別為1.94億元、1.81億元、1.83億元，銷售排名至6月已經跌至第五名。

有 團購行業的人士表示，「盡快上市」一度是吳波和朱嘯虎共同的觀點，由此並不太重視技術積累，而把精力都放在銷售和擴張上。這個觀點在早期體現為大規模的拓 張，拉手網曾經用四個月覆蓋了超過200個城市，高峰時他的銷售隊伍達到美團的3倍，地面公車站、央視都出現過「團購上拉手」的口號。

但是，相對應的卻是內部管理的鬆動。上述銷售表示，拉手內部對銷售的規章制度時時在變化。「銷售不光是簽單，把單子簽回來以後排單、錄入合同、發郵件申請、等著上線，上線後處理客戶的問題，一個單子簽回來到這個單子下線，什麼問題都要銷售來解決。」

團購行業融資斷流

團購專家胡琛認為，「速度為王」一直是拉手的特色。「你不能簡單地評論對錯，因為當時行業的發展就強調圈地。只是惡性競爭持續，團購毛利率低，企業要面臨撐下去的問題。據瞭解，目前團購網站通常仍與商戶按1︰9分成，團購網站的實際結算收入約為總單價的10%.」

C hinaventure投中集團的數據顯示，2012年團購行業完全沒有新的資金進入。有不願具名的投資界人士表示，金沙江創投在拉手網上的投資應該達到4000萬美元，即便上市成功，曾經的高估值也難免面對風險。

在胡琛看來，由於資本背後的推手，團購這場遊戲早已將中小網站請出了主賽場，團購行業的競爭已經走入第二輪淘汰賽的階段。「即使前十名的團購日子一樣不好過，雖然美團、拉手等紛紛宣佈今年的盈利計劃，但從目前行業現狀來看並不容樂觀」。

一位曾經在24券工作並轉行的員工表示，普通員工感覺不到企業的虧損，但明顯地感到在2011年年底的時候行業已經收縮很快，讓人有種不好的聯想。「規模收縮後所有部門都會有變動，那時候不用裁員自己都想著找下家，想著估計剛找到也差不多裁到自己了。」

ZAKER創始人：不做免費 做收費！

五山是廣州的信息技術基地，云集了不少信息技術上市公司總部。李森和在這裡繞了一個圈，讀覽天下總部銀匯大廈距離他的母校華南理工大學不過2公里腳程。ZAKER副總裁劉燕紅笑稱他：「繞著五山跑了10年。」

10年前，他還沒有遇到陳遲。陳遲正在為他的IT夢攢錢從事著風馬牛不相及的醫療設備代理的工作。他們的相遇，說白了就是技術怪咖和老男孩的碰撞。讀覽天下和ZAKER是他們撞出的火花，正在移動互聯網閱讀這個領域掀起不小的風浪。

挑戰「免費」用戶習慣

「不做免費，做收費！我們想要給讀者帶來視覺上的衝擊。」

培養中國互聯網用戶的付費習慣？不少互聯網大佬們或許對此嗤之以鼻。盜版的猖獗讓國人早已習慣以低價甚至免費的付出來消費互聯網，2005年火爆的電子雜誌全軍覆滅的魁首即是「免費」。

陳遲也不例外。當他懷揣「淘金」醫療設備而來的百萬現金投入互聯網懷抱時，現實卻給他當頭一棒。「我一直對互聯網行業有一種熱愛」，陳遲告訴理財週 報記者。2005年，這位信徒終於找到機會，他創辦了電子雜誌VIKA。每期8000元的成本，推廣卻屢屢碰壁，獨自辦刊最後宣告失敗。

從「炮灰」中走出來的陳遲決定挑戰國人的付費習慣。這時，他遇上了李森和——一位技術「狂徒」。李在業內被戲稱「李站長」，早在求學時代已創辦成功 多個獨立網站，從設計、推廣到廣告營銷全部一手包辦。頂峰時期，他的網站一天有五六百萬的訪問量，他也一度成為月入數萬的「學生富豪」。

「不做免費，做收費！」讀覽天下甫一出生便是橫刀策馬不與同道落窠臼，敢與「衣食父母」的習慣叫板，陳遲的手上沒點「乾貨」不敢下這戰書。

當時市面上的電子出版物所沿用的格式，文件太大不利於在網絡上快速傳播。而且圖片和文本在電子化之後失去了原本的排版效果，帶來的閱讀體驗大打折扣。正是這些問題，讓他們看到了機會。PEP數字出版發行系統的研發，讓讀覽天下在技術上走到了前頭。

李森和告訴記者，他當時研究了很多出版物的排版方式，目的是讓PEP系統的自動化排版能夠有傳統雜誌排版的美學效果。「放大後的圖片和文字都是高清 的」，在接受採訪間隙一直低頭把玩手機的「技術宅」李森和此時方揚起頭，嘴角微翹頗有些桀驁地說：「我們想要給讀者帶來視覺上的衝擊。」

做平台綁定1600家雜誌

「現在每個月收入大概100萬，能做到自負盈虧。」

有了技術支撐，下一步便是吸納儘可能多的內容商，說服他們授權讀覽天下銷售其雜誌的電子版。

「一開始與出版商談合作非常困難。」陳遲皺了皺眉頭說。2006年剛起步時，讀覽天下知名度不高。陳遲和李森和必須一家一家媒體跑，談版權合作。

「先做了一段時間報紙的嘗試，每天在線把國內的一百多份報紙轉換，提供在線閱讀。後來發現本身報紙價格就很低，沒辦法在網上賣，還遇到版權問題，量 不大就難以跟版權商分成。」經過摸索，讀覽天下開始專心做雜誌。「雜誌容易受發行區域影響，我們瞄準了雜誌的一些發行盲區，像《理財週報》有些地方沒有發 行，但是內容有價值，用戶買單。」陳遲說。

2008年陳遲又外包了新浪的雜誌頻道，這意味著，簽約的雜誌不僅可以在讀覽天下的平台發行，還可以放到新浪的平台上。隨著大刊的進駐，讀覽天下真正開始「獨攬」雜誌天下。讀覽「井噴」的一個月，簽約的雜誌從五六百家發展到1000多家。

目前，讀覽天下的簽約授權雜誌已有1600多家，分成形式「二八到八二不等，大型刊物會多分一些，平均下來我們佔58%。」陳遲說。

雜誌付費模式讓讀覽天下實現了微盈，陳遲向記者透露：「現在每個月收入大概100萬，能做到自負盈虧。」陳遲說。

目前在移動互聯網閱讀領域，只有廣州的讀覽天下和上海的龍源實現盈利。面對這個早起步6年的競爭對手，陳遲仍是「和為貴」：「我們的經營模式略有出入，龍源主推網絡圖書館、圖書版權兜售，還有一些海外業務，我們之間是平行線。」

估值4000萬美金

資本解救了陳遲，也讓他和李森和敢於把步子邁得更大。

在資本市場上，曾有過創業者借力資本城頭揚旗，亦有毀於資本折戟沙場。陳遲則要感謝資本對他的施救。

「2008、2009年這兩年最困難，我們甚至借了高利貸來給員工發工資的」，回憶起這兩年，陳遲先是鎖緊眉頭，不一會兒又舒緩了嘴角回頭望了一眼 李森和，自顧笑了起來：「當時感覺業務很難做，國內用戶付費的習慣很難養成。」頓了一下，陳遲低頭盯著地板似是在發呆，冷不丁又輕聲說了一句：「還是要堅 持吧。」

緊隨著kindle等移動端閱讀器的面世，新的機會降臨。他們看準了時機，將鏖戰焦點放在移動端。iPad推出時，陳遲成了國內最早一批開發這個平 台的閱讀應用的公司。這一舉動給公司帶來了更多的機會。當時，聯想計劃推移動戰略，他們手握著資金、設備和用戶積累，唯獨缺少內容提供方。

陳遲堅持將這艘「船」駛到「橋頭」。2010年9月的廣州，「秋老虎」來得比往年更早，悶熱的天氣讓人更加煩躁。將資本比喻成細雨或許過於矯情，然 而在當時，陳遲就是如此感受。讀覽天下所積累的內容方成了最好的切入點，君聯資本為讀覽天下估值1000萬美元，同時投資250萬美元。

資本解救了陳遲，也讓他和李森和敢於把步子邁得更大。這一年年底，ZAKER應運而生。

2011年，他們又進行了第二輪1000萬美元融資，估值達4000萬美元。「今年前幾個月，來找我們談的風投就更多了，估計有七八十家了。「陳遲說。

移動端的閱讀門戶

ZAKER相當於一個大型的shopping mall，媒體是進駐的商家。

底氣更足之後，首先做的一件大事是把ZAKER從原來公司的構架中獨立出來。

此後陳遲與李森和的分工就更明確了。陳遲負責讀覽天下，李森和負責ZAKER。「兩家公司的股權架構完全一樣。」陳遲透露。

「ZAKER相當於一個大型的shopping mall比如天河城的角色，媒體是進駐在mall裡的商家。」一說起產品，李森和即刻眉飛色舞：「商家們賣廣告所賺取的收益大部分都是他們自己的，而ZAKER只是扮演一個平台、通道的角色，收取『租金』而已。」

在李森和看來，傳統媒體處在一個尷尬的地位：電子化的浪潮逼著他們把內容以出售版權的形式賣給門戶網站，但內容所產生的大部分廣告收益卻與媒體無緣。「ZAKER希望改變這一切，把廣告收益的『大蛋糕』還給媒體。」

讀覽天下走的是銷售平台路線，主打電子雜誌的零售和企業內部刊物的打包發售，在穩紮穩打中走向成熟。ZAKER走的是社會化閱讀道路，將資訊、微 博、博客、報紙、雜誌、圖片、RSS、Google Reader等眾多內容，按照用戶個人意願聚合到一起，實現個性化定製，具有微博郵件等社群化互動分享功能。

有了讀覽天下的內容合作做基石，ZAKER的內容合作談判更為快捷，「今年3月正式啟動內容合作談判，80%已經結束談判。已經有1000多的內容合作夥伴。國內的新華社、中新網之類源頭性的媒體都已經授權了。」李森和表示。

目前，ZAKER已經積累了1000萬激活用戶，其中約有15%的日活躍用戶，「每天累計有1000萬的pv(即有1000萬篇文章被閱讀)」。李森和已經把競爭矛頭直指門戶：「最小的目標是在未來做到在線閱讀的幾大門戶之一」。

最近ZAKER推出了「櫥窗」應用，走的是高端商品電子化路線，同時收取佣金和商家入駐的費用。緊接著iPhone版也在8月上線。

對話陳遲：

偉大是熬出來的

這是你的第幾次創業？

陳遲：我最開始是做醫療設備代理。後來發現代理的主動權不在自己身上，手腳放不開。2005年的時候有一個電子雜誌熱潮，就與幾個朋友創辦了VIKA。後來到2006年做讀覽天下，算是第三次創業了。

為什麼會選擇讀覽天下這個項目？

陳遲：我們當初做得電子雜誌，成本太高，基本上是做一本虧一本，廣告難以盈利。於是就想開創另一種模式，利用刊物本身的價值，乾脆就不做免費，做收費。這樣不僅降低製作成本，價格又略低於傳統雜誌發行價位，會讓用戶覺得實惠。

創業過程中最困難和難忘的時刻？

陳遲：2008—2009年這兩年最艱難，感覺到業務很難做，用戶付費的習慣很難養成，版權兜售也很難做。我和森和都是借高利貸來給員工發工資的。

目前接洽風投的情況如何？

陳遲：A輪是在2010年9月份，聯想資本融了250萬美元。今年來洽談的風投就更多了，幾個月都已經有幾十家了。

融資之後，花錢觀念有沒有改變？

陳遲：業務上有明顯增長，也推出ZAKER平台。但暫時不想太早引入太多的機構，後面經營壓力會大，控制權可能會丟失。我們的花錢節奏也不是很快。主要是人工成本，佔到70%。

現在的盈利情況如何？

陳遲：讀覽天下目前實現微盈，能自負盈虧。每個月收入大概一百萬。扎克目前還在投入期。

心目中最大的競爭對手是誰？

陳遲：最大的競爭對手還是自己，商業模式還要摸索。馮侖說過：偉大是熬出來的。

終極願景是做一家什麼樣的公司？

陳遲：我們想從用戶的角度出發，去改變與傳統媒體的合作方式，與合作夥伴共同做大。同時，在行業垂直領域有絕對的領先。

有什麼創業經驗和後來者分享？

陳遲：我更看重失敗的案例，失敗是必然的，成功才是偶然的。

平時愛好什麼運動？

陳遲：平時打打網球，長的假期會參加一些徒步運動。今年上半年就參加了一個徒步穿越敦煌沙漠的活動，走了4天。

是機會還是陷阱?創始人如何把握公司的Pivots?

企業創始人需要具備的一重要能力就是發現新機遇並迅速靈活地做出戰略調整。但經常所謂的新機遇是錯綜複雜的，很多的「遠見」最終被證明是井底青蛙之見。懂得如何區分一個新模式、新想法是遠見還是妄言，對一個創業企業的穩定非常重要。

我的一個學生叫Yuri，他把他的博士論文落實成一殺手級產品，並募集到了資金，於是Yuri創立了一家大數據分析公司，並擔任CEO,現在有30 名員工。Yuri秉持客戶導向的原則，並認真落實到日常的工作中。他定期走到客戶中，他賣產品，聆聽客戶意見，接受反饋並不斷從客戶那裡學習。

然而這正是他的問題所在。

為了用他們的軟件分析早期的風險投資，我曾在他們公司呆過一段時間。在那裡的所聽所見讓我想起了我創業時的一些教訓和心得。

幾乎每週Yuri參加客戶會議後都會有收穫，都會有一些新想法。他會說「我們在做錯誤的產品，我們必須要做出調整。」這無疑會嚴重影響他們的產品研 發進程，甚至到整個的商業模式都會變得飄忽不定，這樣公司的運作就總像消防演習一樣，工程師們也只會按照Yuri的新想法去做。

很快Yuri就會發現，錢燒得越來越快，銀行裡的存款越來越少，客戶也越來越多抱怨。他不得不對他的員工們說：「如果我們還不能達成有效一致，我們3個月內就會彈盡糧絕了。」我甚至聽到他對一個客戶說：「如果我們拿不到你們的訂單，我們就挨不過3個月了。」

結果誰都不敢做決策拿主意，因為他們不知道Yuri下星期又會想做什麼。甚至有的工程師已經開始更新簡歷找工作了。這家公司根本沒有連貫一致的戰略。

Yuri所遭遇的和我創業早期所遭遇的幾乎一模一樣。我當時也一廂情願地認為我從客戶那得到的信息是解決公司未來問題的好辦法。但不幸的是，這是個很大的坑。

Yuri的公司裡還有三名聯合創始人，但不幸的是他們中沒有任何一個人認識到Yuri的問題，並告訴Yuri他的那些新見解正在給公司帶來毀滅性的災難。

在我和Yuri的單獨談話中，我告訴他：你錯誤地將「關鍵性調整」(Pivots)理解為「現在腦袋裡的一切想法。你要認識到，你現在的角色不是一個聰明的工程師了，當你做了新決定，你的30個員工就要放下手中正在進行的一切。

但Yuri仍冥頑不化，「我是根據客戶反饋進行的調整，都是有依據的。」我跟他解釋：「成功創始人的一個重要特質就是有眼光，能看到別人所看不到的 機會。但就像所有成功創業者所遭遇的，有些所謂的遠見其實只是妄言。因為你和另外幾個創始人一樣，當有了新想法，你們總要立馬行動。」

這樣肯定是行不通的。

所謂的「關鍵性調整、轉折」應對你商業模式的某部分有實質性改進。而你們卻將「關鍵性調整」(Pivots)作為逃避工作最困難部分的藉口。一定要 專注在你創業的最初想法和商業模式上，除非你認為新的想法對現有的商業模式有實質性改進。從一個甚至20個客戶那裡很難獲得進行「關鍵性調整」的全面信 息。你要確定新想法/模式能將公司帶到更光明的未來。

我對Yuri講：「先把你那些想法晾72小時，看它們是否經得起推敲。在此期間，可以找些你信任的人進行頭腦風暴，可能是你的聯合創始人，也可能是公司外部人士。」

當我有了新想法時，我就會找我的合夥人Ben聊一聊，在此之前我們幾乎不會將此告訴任何人。經過幾天的推敲，新想法確實不如公司正在進行的好。我們的原則就是如果Ben和我沒討論出結果，就絕不會對現有的產品結構、模式做任何調整。

其次，Yuri要意識到，改變公司的主營業務——產品/服務的類型——比起改變商業模式的其他部分對公司的衝擊會更大。

在宣稱「我們在做錯誤的產品」前，Yuri應該看看現有模式(盈利模式、定價、合作夥伴、渠道等等)是否仍有可以改進的地方。否則不要妄下斷言。

在尋找合適的產品/市場時，產品應該是Yuri最後考慮調整的部分，而不是最先的。因為產品的研發費用很高，會造成很大的組織資源浪費。

為了讓公司裡的每個人都清楚他的想法，他應考慮讓公司裡的人都知道「不要擔心每週我所討論的更改我們的商業模式——這是尋找的過程——只需要關心每月我是否讓你改變主營業務。」

最後我建議他找一個他敬重的人給他當顧問，一方面可以與他頭腦風暴，另一方面，幫他指出他的一些「壞點子」。

我不知道Yuri是否聽進了我的建議，直到一會兒後他說：「等72小時?我可以做到。那我有了新想法後是否可以給你打電話?」

Lessons Learned

創始人會看到別人看不到的——但有時這是遠見，有時會是妄下斷言;

創始人總是想要快速行動——他們經常把這叫做「關鍵性調整」(Pivot);

關鍵性調整不是缺乏連貫性政策及對項目推進管理的藉口;

把你的新點子「冷凍」72小時;

如果你完全置聯合創始人的想法於不顧，那你很危險，你是在開無剎車的汽車;

你的董事會成員不是你頭腦風暴的好選擇——找些你信任的人吧。（VIA Entrepreneur）

創始人變身CEO 首先學會「解僱自己」

對初次創業者和「CEO新手」來說，最困難的一件事在於，在公司成長的過程中扮演什麼樣的角色。

所有CEO，無論是不是公司創始人，都會有自己的關注焦點。這可能是銷售、產品、工程、營銷或財務。這是他們感覺最良好的領域，是他們職業生涯所從事的領域，或者是他們最具遠見的領域。

在公司起步階段，作為創始人的CEO常常會從事需要「其他技能」的工作。然而，慣性的力量很大，你可能會一直按照自己習慣的方式去工作。如果你曾是一名程序員，那麼你很可能繼續編程。如果你曾是產品經理，那麼你很可能繼續關注產品。

創始人CEO常常會犯一個錯誤，這就是從自己習慣的角度去發展公司，而沒有意識到這樣做對整個公司帶來的影響。例如，如果一名創始人CEO是優秀的 產品經理，那麼當公司新增一些工程師時，CEO仍會參與產品管理。隨著業務發展，這名CEO將意識到，他需要增加「板凳深度」，招聘一些高級專家，例如業 務發展主管。隨後他還會想要招聘營銷主管和銷售主管。

不過，這名CEO直到最後才會交出自己所擅長的領域。創始人CEO這樣做基於以下幾方面原因：

——他們非常挑剔。他們知道自己想要什麼，不相信其他人能做到。

——很難說服他們把錢花在一些已經可以做到的事情上。

——創始人CEO常常忽略了他繼續擔任產品經理所要付出的機會成本。

——創始人CEO很難意識到，相對他自己，一名全職的產品經理可能會開發出更好的產品。

——他們擔心，如果交出自己擅長的領域，那麼他們可能無法給公司帶來任何價值。

但實際上，作為一名創始人CEO，如果你不交出自己擅長的領域，那麼將無法更好地為公司服務。這是由於兩方面原因。

首先，作為創始人CEO，你是少數幾名能把握公司整個業務的人，瞭解公司的方方面面。你知道公司的創立過程、最初的目標、早期犯下的錯誤、產品的未 來、潛在客戶群、如何銷售產品，以及產品會得到什麼樣的反應。簡而言之，沒有人比你更瞭解整個業務。這意味著你是獨一無二、無法代替的。這就是你最重要的 附加價值。

其次，由於你把握整個公司的發展，因此需要時間思考。你需要考慮業務發展的方向，需要時間去閱讀，需要時間去接觸客戶，需要時間去研究新的機遇。時間本身就有巨大的價值。對CEO來說，有充裕時間，並且將時間用於考慮公司的未來，才是應該去做的事情。

如果這樣做，那麼你會看到以下的好處：

——更早地把握新的重要機遇。在擁有充裕時間後，你可以綜合來自市場、書本和人際交往的各種新信息，從而比其他人更早地發現新機遇。

——思考公司的長期前景，這通常是2年至3年之後。單一技能無法帶來這樣的本領。

——思考你的公司將面臨什麼樣的危險。

——思考你的「生意」，而不僅僅是產品。一些產品出身的CEO往往會將兩者混淆。

——思考你是否在正確的崗位有正確的人。

因此，所有創始人CEO都應該問自己這樣的問題：我如何解放50%時間。這通常包括：樂於釋放時間，意識到釋放時間對企業來說是價值創造的過程;就自己擅長的領域招聘接替者。(翻譯：李瑋)

本文編譯自TechCrunch

TerraCycle創始人Tom Szaky：玩蚯蚓便便的小夥兒

Tom Szaky戴著綠色鴨舌帽、看起來舒服但也很破舊的灰色連帽衫，領口邊緣露出的貼身白T恤還有類似咖啡漬的痕跡。

我是80後 生在共產主義國家

穿過一層透明大瓶汽水瓶子串成的「牆」，Tom Szaky坐在公司拾廢品回收回來的旋轉辦公椅上，手擱在用廢棄的門板做成的辦公桌上，敲打著蘋果電腦(終於有一個東西不是回收來的了)，視線來不及離開 電腦屏幕，「請坐，請坐，不好意思。我正趕著發一封郵件。稍等!」這是他的開場白。

打量這位公司CEO：戴著綠色鴨舌帽、看起來舒服但也很破舊的灰色連帽衫，領口邊緣露出的貼身白T恤還有類似咖啡漬的痕跡。在誇張地敲擊電腦 Enter鍵的同時，他往後一仰，翹起二郎腿，並帶有歉意地微笑著說，「終於弄好了，不好意思，你好，歡迎你來到TerraCycle。」

看到筆者遞上的名片並自我介紹，他趕緊說，「不好意思，我們沒印名片，只有印章，我給你蓋在你的採訪本子上吧。上面有我的聯繫方式。」他的行為似乎一再提醒來訪者，這是一家搞回收、促環保的公司。

對Tom的第一印象就此產生：做事風風火火、感覺很有原則，為人隨和有禮、不拘小節。

當得知國內「80後」「獨生子女」等概念後，Tom不假思索地「套近乎」，「我也是80後，我爸媽就我一個孩子，我也出生在共產主義體制國家。」

「我真在學校宿舍種過大麻」

2001年，Tom從多倫多來到常青藤聯盟之一的普林斯頓大學，開始了他在美的留學生涯。就讀名校，卻不安分，Tom直言，「我真在學校宿舍種過大麻。」(註：這在美國絕對是非法的。)但他在美國的創業藍圖也是從在世界名校的兩人校舍間裡非法種大麻開始的。

Tom聽說，蚯蚓的糞便可以當做肥料，促進大麻生長。於是他想這玩意兒既然可以催生大麻，那肯定也適用於土豆、西紅柿等其他瓜果植物。於是，他在學校宿舍種大麻的同時，還開始養起蚯蚓、收集糞便，將其轉化成肥料。而喂養蚯蚓的食物就是學校食堂的剩菜剩飯。

一個20歲左右的小夥子整天跟蚯蚓和殘羹剩飯扯上關係，一般女孩兒應該不敢輕易靠近。Tom也承認，這一切在當時聽起來確實不怎麼光鮮亮麗，但他確實很專注並為之著迷。「我就是我，要是有女孩子不喜歡，只能證明我們不是同一路人。沒什麼好勉強的。」

Tom「道不同不相為謀」的理論適用於他的愛情觀，也適用於他的事業觀。「要是有人進來看到我和我公司覺得不自在，那就離開好了」，Tom手臂張開說道。如果說西裝筆挺的金融投行男屬於「高富帥」，Tom對外在穿著等得要求完全符合「屌絲」標準：隨意得甚至可以叫邋遢。

30歲以下「全美第一CEO」

2002年，大二的Tom選擇退學，全心投入有機養料事業和他創建的公司TerraCycle。Tom一直堅定認為選擇退學離開學校的決定並不艱難。

對於Tom來說，創建TerraCycly已是他第七次創業經歷了。在他年僅14歲時，就曾通過成立網絡設計公司獲得5位數的第一桶金。在經歷了多 次創業後，他清晰地知道，在當下事業與學業孰輕孰重。哪怕是在多倫多的父母對Tom的選擇產生懷疑，Tom的回應也很決絕，「家人可以懷疑，但我不在 乎。」

TerraCycle的經營模式就是利用與非盈利性組織和大公司(尤其是在包裝上大成本投入的食品公司)直接合作，回收其可再生和可重生 (Upcycling)資源，對這些回收原材進行不對環境造成傷害的加工(如再設計、物質分解融合等)，使之「起死回生」，再被利用，從而獲利。

2004年，TerraCycle實現突破，與著名零售商沃爾瑪等成功合作，銷售其蚯蚓糞便製成的有機肥料，這也讓他被人們熟稱為「玩蚯蚓糞便的小夥兒」。

2006年，TerraCycle被Inc.雜誌評選為「全美最酷小型創業公司」(The Coolest Little Start-Up in America)，Tom也被評為「30歲以下，全美第一CEO」的事實證明了他的實力。

2007年，TerraCycly不再只做有機肥料產品銷售，而向垃圾回收再利用方向擴大。Tom直言，創業擴大思路是與業界前輩精英討論的結果。 在他看來，年輕人創業，有人指導、給出有價值的建議至關重要。「是他們讓我意識到靠蚯蚓糞便製造的有機養料並不是創業全部，整個過程中——化腐朽為可持續 並適合購買的有價值之物才是我創業的價值和革新!」

TerraCycle的經營模式就是利用與非盈利性組織和大公司(尤其是在包裝上大成本投入的食品公司)直接合作，回收其可再生和可重生 (Upcycling)資源，對這些回收原材進行不對環境造成傷害的加工(如再設計、物質分解融合等)，使之「起死回生」，再被利用，從而獲利。

大人物也會為你留出時間

2011年，公司實現創收1420萬美元，並已連續三年實現盈利的位置，Tom說，「我已經完成了角色轉化，更多地是給別人建議。」

「我不認為這是我的責任，也不認為這是一種獲得後的回饋，我只是很享受、很興奮地想要這樣做!」在他看來，指導其他創業新軍的傳統已經是美國創業文化的一部分。

創業路上，或一鳴驚人，或險象環生，或峰迴路轉，或窮途末路。在大多數年輕人以為那些看似高高在上的企業家怎麼會理會一個無名小卒時，Tom總是現 身說法：在創業初期，他曾每月都跟時任沃爾瑪總裁的李-斯科特聊天，獲取創業建議。Tom說，「如果像他這樣的人都可以給當時什麼都還不是的我每月一個小 時時間交流，任何人都可以給其他人時間。其實有些時候，你會驚訝地發現，那些你認為忙得不可開交的大人物，也會為你留出時間。」

熱愛的事情絕不放棄

他絕不在自己不關心的事情上浪費時間，但對於自己熱愛的事情，他萬分專注。

沃爾瑪向他伸出橄欖枝，需要他大批量的供應蚯蚓糞便肥料。但那時，他根本沒有包裝流水線，連統一的包裝都沒有，於是他開始到普林斯頓附近的居民區收 集生活垃圾裡可回收的塑料瓶。一來，不會讓蚯蚓糞便肥料有機、環保的概念被大批量全新製造塑料包裝玷污;二來回收廢物利用，降低成本。

直到有一天在照例收集塑料瓶時被警察發現並驅趕，Tom才意識到，他這樣的「雙贏辦法」是違法的。而後他轉為與學校、教會等非盈利性組織合作，低價回購塑料瓶，這一問題才得以解決。但這恰恰也是他應對事業上出現難題的方式：絞盡腦汁想出路，絕不接受放棄。

對年輕人的忠告：絕不抱怨!

面對美國眾多80後、90後大學生或畢業生就業難的困境，有人問責教育體制，有人抱怨經濟大環境不佳，生不逢時之感油然而生。而包括中國在內的全球同齡人群也面臨這個難題。

在Tom看來，無論如何，不要抱怨現狀。「人生本不公平，埋怨或許可以讓你獲得同情，除此之外，一無是處。」Tom激動地說，「抱怨真的是我認為最愚蠢的行為!說到頭來，解決問題的還會還是你。」

現如今，超過2500萬人在全球20多個國家，10萬多個回收站點參與、加入或受益於TerraCycle的回收鏈中。而即便是在公司開拓市場最艱 難的時刻，Tom的永遠都是以「好吧，夥計們，咱們怎麼處理這個問題?」為「戰前喊話」。面對不可預知的未來，Tom反倒顯得遊刃有餘，「我期待跟我的團 隊坐下來面對挑戰，解決問題。」

採訪實錄：

新浪財經： 在中國，大多數80年以後出生的小孩都是獨生子女，我們稱為「80後」。

Tom: 很有意思，儘管我在加拿大、美國等北美地區呆了很長時間。但是我是在當時仍在前蘇聯影響下的共產主義國度匈牙利首都布達佩斯出生，而且我也是獨生子。

新浪財經：你離開匈牙利去多倫多的時候，年紀是很小的。

Tom：對，我是1982年出生，考慮到不穩定的政治因素，於是我家以政治難民的身份在1986年離開了匈牙利。先是到了荷蘭，然後在我7、8歲的時候，從荷蘭去了加拿大。然後在2001年，我來到美國讀大學，創業。現在，我已在美國擁有永久居民權。

新浪財經：所以你是加拿大公民?

Tom：對，我即是加拿大公民，也是匈牙利公民，同時持有美國綠卡。還不賴!

新浪財經：有一定的特殊原因或者歷史原因當時會選擇加拿大為落腳點嗎?

Tom: 1956年匈牙利革命失敗，這導致介於我祖父母和我父母之間的這一輩革命者選擇逃離，否則他們在那兒凶多吉少。加拿大移民比起美國來說確實很自由派，更容易。就像當時我們先去荷蘭一樣。在歐洲，政治難民會首選去荷蘭，因為更容易。

新浪財經：但這一切你都是在父母身邊經歷的?

Tom：對，都是他們的安排，我只是一個小孩子，跟在後面。我只記得我經常被告之「我們要離開了」，還有無數次去各大使館排隊等待。尤其你是難民身份，注定總是在最長的那個隊伍等待。所以當時的我，完全不知道為什麼這些事會發生，知道後來長大，我才清楚。

新浪財經：所以現在你很清楚那時所發生的一切。

Tom：絕對的。我們在6個月前，在我出生的城市布達佩斯設立了分公司，也是我們全球第四大站點。這讓我有機會回去看看。給我最大的感觸是，我真的非常感激我們做出離開的決定和當時我無法理解的一切舉動。對比當時留在匈牙利的人，他們根本沒有像我在北美一樣的發展機會。

新浪財經：除美國以外的地方，你覺得你有這個機會開一家像這樣的公司嗎?

Tom: 當然不會，當然我所比較地是我相對比較熟悉的南北美、北歐、中東。對於亞洲，我不敢說。不過我們確實會在澳大利亞、日本設立我們第一批的亞洲站點。但就我 熟悉的環境來講，在南北美洲、歐洲、中東這些地方，想要創業，我感覺差異度可謂是白天與黑夜差別。在所有的地區中，我覺得只有在美國，她允許我這樣的瘋狂 的年輕人懷揣著瘋狂的想法找到錢來實現創業。除非你已經有很多人脈關係網絡，比如你有一個富裕的家庭等。這樣，一切都變得容易許多。但對於我們這種白手起 家，誰都不認識的人，我認為還是美國最好。這也跟其文化有關係，在美國，你能夠感受到，媒體外界都非常支持「創業者成功而實現美國夢」的故事。外來移民者 照樣可以實現美國夢。他們不僅想要這樣的美國夢實現，他們也確實在行動，幫助。者意味著這些支持者們是在冒風險的。我感覺到得是「如果你破產，沒關係。給 我你下一個想法。」

但如果同樣的情形在歐洲，那兒的人不會在你身上冒險。如果你搞砸了，很難有另一個機會重來。那基本上是一個「讓富人更富，讓窮人更窮」的機制。我覺 得，在歐洲，或許最好的個人發展是成為高級職員，但這不是在為自己打工。你可能一年拿個十幾萬或幾十萬，但這裡面沒有企業家精神。甚至我熟悉的加拿大。我 原先以為我可以在加拿大完成融資，但是我的錢全都是在美國獲得。拉美、歐洲、加拿大，這些國家地區更喜歡世襲積累的財富(old money)，只有美國是一個喜歡創業發跡製造的財富(new money)。我說這些話不是想特意讓人們覺得美國就是個樂天派的國家，但事實就是如此，這是我所經歷體會的。

在我現在接觸的國家地區中，韓國和日本是讓我覺得創業最難的地方。他們對世襲財富的偏愛和對資金流動的控制，然後覺得舉步維艱。這在發達國家中，也 是很少見的。我去日本6次，也讀了一些材料，如果沒記錯的話，日本是最缺乏企業家創業精神的發達國家。我去過韓國20多次，同樣的感受：當個企業家不是一 個好主意。我認為，中國更可能不一樣。我還沒去過，所以我也不敢亂講。

新浪財經：你提到在你創業中支持你的人，這裡面包括某些個人對你的支持，當然也有政策大環境的支持。

Tom：我認為支持鼓勵企業家精神有三個要素。第一是獲取資本容易度。讓富有的人合理地給瘋狂的年輕人錢。與此同時，這些出錢人的心理預期應該是 「十次投入會有九次失敗」。也就是說，這個投入是最不保守，最冒風險的。第二是有利於創業的法製法規。比如假如你破產了，有什麼樣的法律制度約束處理。在 德國，如果你破產了，你會被有效排除在再成立新公司人名中。

新浪財經：所以根本沒有第二次機會?

Tom：對，沒有第二次機會。問題的關鍵是，這也意味著你沒有第三、第四次機會。因為你有可能在你第七次創業時才成功。只有在獲得讓你去冒險的錢 時，你才會獲得更多的機會。而不是輕易地說「你搞砸了，沒錢給你了」。而法製法規是在大環境方向的。在美國，你可以在1小時內註冊你自己的公司。但如果我 要在以色列成立公司，那需要30天。如果在阿根廷，更為頭痛。日本，則是最頭痛的了。我們進入日本時，已經是一個有著110名員工的企業，但手續也很繁 重，令人頭痛。我真不敢想像那些從零開始的企業所要面臨的問題。

新浪財經：這意味著他們所有東西都要自己慢慢弄?

Tom：或許他們就不去創業了。重重障礙足以讓人放棄。所以制度，體制，包括稅制等等。

新浪財經：這也是作為企業家本身無法控制的部分?

Tom：完全不在掌控之中的。第三點，也就是最後一點，就是有創業文化。這一點也是最難得。美國文化的最深層部分就包括了創業文化，換句話說，就是 美國夢。從一無所有到擁有一切。美國人喜愛「從乞丐變成億萬富翁」的故事。這種文化在很多方面可以體現。在美國，有各種各樣的創業俱樂部，創業資源豐富。 我現在30歲，幾乎每天我都會接到比我更年輕的創業青年們的電話。通常情況下，我也會儘量給出我的建議。我可能從來沒有見過他們，從不認識，但這並不影響 我們的交流。我在他們這個年紀的時候，也是這樣做的。當我打電話求助時，那些所謂的成功人士會願意給我一個不知名的年輕人他們寶貴的時間，有時甚至每天好 幾個小時。

新浪財經：平均下來，你每天花在與這些素未謀面的年輕人身上的時間是多長?

Tom:這個比較難算，大概每天至少半小時吧。

新浪財經：你覺得這樣做很有價值，對吧?

Tom：我不覺得這個是有價值，因為我通過幫他們並沒有幫自己創造財富。我不認為這是我的責任，我也不認為這是一種獲得後的回饋，我只是很享受、很興奮地想要這樣做。

新浪財經：這些年輕人可能是在校大學生，可能你無意結識的

Tom:我根本不認識他們。我會突然收到郵件，尋求創業建議。一個身在阿肯色州的年輕人，可以一通電話打來，直接向我尋求創業建議。要知道，我並不是個例。大多數像我一樣的人，都會這麼做。這就是一種根深蒂固的創業文化。這是在其他國家沒有的。

新浪財經：但隨著你的公司發展，你之後可能就沒有這些時間和精力了

Tom:我曾經每個月會跟前沃爾瑪總裁李-斯科特聊，獲取創業建議。如果他這樣的人物都可以給當時還是無名小卒的我每月一個小時，任何人可以給其他 人時間。跨國集團的CEO們也會做同樣的事情。其實有些時候，你會驚訝地發現，那些你認為忙得不可開交的大人物，也會為你留出時間。

新浪財經：有沒有哪些人你覺得是對你的事業起到了指導或者模範作用的?

Tom：李-斯科特算一個。有機飲料製造商Honest Tea的總裁塞思-戈德曼(Seth)，有機營養巧克力棒Clif Bar的創始人，Stonyfield's酸奶創始人Gary Hirshberg等等。但是現在來看，我已經完成了角色轉化，更多地是給別人投資建議而不是聽取。但當我20出頭的時候，這些人是我學習的。但這裡面沒 有一個人是對我投入資金的。塞思跟我是合作夥伴關係，從最開始我們用蚯蚓糞便生產有機養料時，這也是4年前我們起家的唯一產品。

新浪財經：其實真正的起家要從普林斯頓大學宿舍說起。

Tom：對，從大學宿舍開始。從種大麻開始。

新浪財經：你們真的在宿舍種大麻?

Tom:真的。就是因為我們發現蚯蚓糞便對大麻的催生長效果，才開始發展運用到其他植物，比如土豆等。這已經是5年前的事兒了。當時我跟賽思溝通， 他幫助我對當時的商業模式做出了調整。從單一的有機養料到現在的針對不可回收的垃圾的回收利用。而這些商業模式的調整決定是我在跟Gary 和Seth的對話後實現的。

回到我講的三點，我覺得世界上其他多數國家是沒有這三個條件的。我提到中國可能不一樣，可能有機會，是因為現在中國有錢的。而且這些錢基本都是新財 富(new money)，而不是世襲繼承的財產(old money)。這些錢是有潛力投入到創業、投資、冒風險中的。中國商人創業者很多確實也實現了從一無所有到建工廠、蓋房子、致富。這種不同於美國的創業精 神是存在的。只是體制制度是否幫助創業，我暫時沒有發言權。

新浪財經：但你會考慮進入中國市場，也迫使你去瞭解。

Tom:對，我們肯定要往中國市場發展。比如我現在知道的，如果我們要進入中國，我們就必須跟當地的企業合作。這就是一個對創業不友好的制度。我相 信，這樣做有一定的理由，但從創業者的角度，這是不合理的。因為想要滿足我剛才所說的第二點(法律制度的配合)，就要求政府儘可能少的設置法律約束。就像 我喜歡美國民主黨的風格，但幫助創業的是共和黨的，因為他們儘量避免政府干預商業。

新浪財經：從你的所看所聞，能否感受到美國生意人，對政府的無奈，尤其是金融危機對小型企業的影響。

Tom：這是一個很難回答的問題，同時人們經常被誤導的一個話題。因為當我們提到創業者時，人們通常定義為任何開始他個人創業經歷的人。但如果你只 是想開一個乾洗店或餐館，而並無擴張、發展的野心，只是打算把它做好，以後傳給我的孩子，孫子經營。這樣的生意我認為不叫「創業」，這是小型企業(個體 戶)模式。我所認為的創業者應該是有做大做強野心的創業。也許他們最終沒有做大，但是他們的初衷是把生意做大。如果10年後，你再見到我，我公司的規模還 是像現在一樣，我是不會高興的。所以至於你說地政府的約束等，對小型企業跟創業性企業還是有不同對待的。

對於小型企業來說，我覺得金融危機對他們帶來非常大的打擊。但對於創業型企業來說，可能從資本獲得容易程度來說，變得難了些，但沒有所謂的「打擊」 出現。從TerraCycle成立起，儘管有金融危機，我們每年都在不斷壯大，沒有一年停滯或倒退。可能金融危機讓我們公司規模壯大的速度下降，但是由於 創業性公司的具有迅速壯大、轟動效應的特質，所以經濟大環境對我們的影響不會帶來根本上的改變。

新浪財經：我在《紐約時報》讀到你的專欄文章，你對美國政府對小企業的政策是持批判態度的?

Tom:如果要和世界其他任何國家比較，我仍覺得美國最好。我的生意開始於此，總部也設在這兒。所以，我絕對認為美國是最時候創業的國家。但是每個 國家都有進步的空間。沒有一個國家是完美的。我最近文章中經常提到的眾籌(Crowd funding)的法律制度問題。以前，你必須要有相當數額的資產，相當水平的實力才有資格投資。但現在，誰都可以加入( 註：奧巴馬簽署的JOBS Act法案)。這個進步就是正面的，我不可否認。同時，法律如果對眾籌沒有控制，也會出現騙局。這也是一個法制平衡關係的問題。

新浪財經：我聽說你的公司還是有得到一些政府的福利的，不如稅收上面等?

Tom:完全不值一提的福利。其實是這樣的，公司處在Trenton的現代商業區(Urban Enterprise Zon)，所以比如我們需要購買一些打印紙等，我們是不需要繳消費稅的。但比起我們給這個社區和社會帶來的各種福利。我們所獲得的福利基本可以可謂一文不 值。

我個人也是不喜歡政府跟我們有太多聯繫的。我只希望我的生意不要受到他們的打擾就好。這就回到了我之前提到的，我個人相信民主黨的理念，但是就商業這一塊，我推崇共和黨的減少政府對商業干預的理念。

新浪財經：能進入普林斯頓大學讀書是一件非常值得自己跟家人驕傲的事，但你選擇了退學，或者我應該說滯後學業?

Tom：對，我做出了這樣的選擇，而且我已經沒有意願想再回去完成學業。我現在的狀態估計可以到哈佛或者賓夕法尼亞大學的沃頓商學院當老師的。我非 常推崇學術，我離開普林斯頓不是因為我不喜歡上學。我從小到大，上學都很積極。我不希望錯過一天的課業。但我更喜歡做我自己喜歡的事情，讓我的想法成為現 實。如果有一天回到學術界，應該是以教授的身份了。

新浪財經：所以當你做全身心投入創業，離開學校時，這個決定一點都不艱難。

Tom：一點都不，這就是我想做的。要知道，TerraCycle是我第七次創業。前六個都做得不怎麼樣，包括第一個在線設計方面的投入。對我來說 人，那不是一個有高速增長價值的產業。第一次創業無壯大潛力，我很快結束了它。然後是連著五次創業的失敗，最後獲得第七次創業的順遂。我確實在之前的失敗 中，學習了不少。所以我一直認為應該允許失敗，微笑面對失敗。

新浪財經：你的家人對你持有過懷疑態度嗎?

Tom:他們懷疑過，而且曾經很深的懷疑過。但我不在乎。

新浪財經：他們跟你住一塊嗎?

Tom：他們兩個都在多倫多，兩個都是物理理療師，非常傳統而保守的人。一直以來，他們對我都有或多或少的懷疑。但是我告訴他們，我不在乎。

新浪財經：直到現在他們還是質疑?

Tom：現在他們不會了，他們非常為我自豪。但那也是幾年前，他們才改變了他們的看法。如果我決心要做，他們沒辦法攔住我的。

新浪財經：他們有機會來看過你的公司嗎?

Tom：有來過，大概一年來一次吧。

新浪財經：我參觀了你的總部，發現你們做的很多事情都跟慈善有關。這種回饋給予跟自己事業追求利益賺錢矛盾嗎?

Tom:我的創業最大動力並不是『我能賺多少錢』，而是『我可以帶來多大改變』。毫無疑問，賺錢很重要。從2010年起，我們就開始賺錢，有利潤了。但我們貢獻返還給社會的是我們每年創收的50倍還要多。

新浪財經：你覺得賺錢多少對你來說重要嗎?

Tom:人人都想變得富有，我當然也不想當窮人。我也想過安逸的生活。但是，在我創業過程中，我發現，如果我專注於商業本身，錢會自然而然地來。 TerraCycle是一個跟社會打交道機會很多的企業，我們在乎賺了多少錢，也在乎我們對社會的影響力。二者重要程度相等，並且相輔相成。垃圾回收的越 多，我的錢就會掙得越多，所以兩者是互相效力的。

新浪財經：20年後，你覺得你自己和你的公司應該是個什麼樣?

Tom：我希望到時候TerraCycle是一個億萬價值的企業。我希望在世界每個國家都可以建立分公司。現在我們價值大概2000萬美元，關鍵問題就是怎麼從2000萬變成億萬價值。

新浪財經：當你公司不斷壯大起來，你會擔心隨之而來的所謂大企業的弊病嗎?

Tom:我不擔心，我非常期待迎接這樣的挑戰。我期待跟我的團隊坐下來面對挑戰，解決問題。就像，我們在不久的將來肯定會進入中國。但是我不會害怕擔心，我會迎接一切新的挑戰。

新浪財經：我總是在想，當你20出頭在普林斯頓時，寢室裡養著蚯蚓、整天要去蒐集不要的塑料瓶、學校食堂的剩菜剩飯來喂蚯蚓，這樣的男孩應該不會受到太多女孩的青睞吧。你當時怎麼想的喃?你專注於什麼呢?

Tom:我正在幹一件很酷的事情，建立自己的公司。我對於浪漫與否等事情的看法受我的背景影響。在加拿大，我上的是男子寄宿中學，所以我在中學沒有 女朋友的問題。我的第一個女朋友是在美國大學認識的。這對大多數美國人來說，這時才情竇初開是一件稀奇事兒。後來，我跟一個韓國女生交往6年，也曾有過大 概半年的婚姻經歷，但是最後分開了。我確實也是在整個過程中學到了很多。我覺得，你必須追求你熱愛的東西，並找到同道中人。這樣不至於誰為誰而改變的問題 出現。如果女孩對我感興趣，那我還是我，我不會改變。、

新浪財經：所以你從未想過，這個垃圾回收產業並不是大眾所謂的有頭有臉的產業，可能不像一些需要西裝革履、衣冠楚楚的體面的產業?

Tom:我想過，而且我很感激我有目的的進入了這個產業。因為我一輩子都不想穿西服。我已經有10年沒打領帶的，以後估計也不會。我跟美國大企業老 總見面的裝束跟我現在的裝束一模一樣。我討厭為別人工作，我也討厭有人告訴我應該穿什麼去上班的工作。就是不喜歡太正式的裝束。自己創業，當老闆就是避免 了這些我不喜歡的東西，做自己想做的事兒。就像這個公司總部，有些人來了很喜歡，有些人很討厭這兒。那如果你討厭這兒，那你就別來這兒工作了。我不會為誰 而改變。

新浪財經：你能回想什麼時候是你最艱難的時候嗎?

Tom：我們經常遇到艱難的時刻，沒辦法從中選一個最困難的。隨著公司成長，我們也會經常犯錯。我昨天才跟我們負責加拿大地區業務的同事溝通。她問我怎麼面試別人，你會問什麼問題。我告訴她，我面試別人只用5分鐘。必問的問題是：職場中，最嚴重的一次搞砸了的經歷是什麼?

新浪財經：這是一個很難的問題，完全不在人預料之內的。

Tom: 對，但你知道更瘋狂的是什麼嗎?70%被問到這個問題的人，會想個30秒，然後回答「我無法回答這個問題」。你當然可以不答，但是世上誰不會犯錯。我們要 允許犯錯，並解決帶來的問題。對於錯誤，人們應該抱有「我犯錯了，我從中學習了，我會來解決問題」的態度，而不是說一句「我從來沒有犯過錯」。我認為，人 在商業上的終極成功不是從無數次成功中獲得，而是從錯誤中學習而來。

新浪財經：你覺得你現在可以算是一個成功人士了嗎?

Tom：我認為我現在算是，但是我覺得我還可以更成功。對於我想要達到的成功，我現在還只是在「嬰兒期」。我還是比較在乎每天是否有進步，公司是不是發展得更好了，是不是給社會帶來了改變等。

新浪財經：你希望別人如何評價你?

Tom：有激情的、精力充沛的、不安於現狀的、改變者。我希望別人覺得我是在幹一件既可以賺錢又可以拯救地球的事兒。與其看到這些公司由於自身造成的問題而被迫繳納更多的稅，我更願意看到他們積極地應對和解決問題，而不是被政府強迫執行什麼。

新浪財經：你對中國80後們有什麼意見或建議嗎?

Tom：懷揣一個創業的心，考慮幹些什麼吧!如果在20年前創業，你就在你的國度，不知道外面發生了什麼。如今全球化，資源共享，溝通更開放，旅行更便宜方便。別認為你不在美國，就不可以獲得這些有著創業傳統國度的資源。這才只是開始!

新浪財經：在美國和其他國家都面臨應屆畢業生就業難，教育價值受到質疑的問題，你怎麼看?

Tom:對，我們當然可以這怪政府，他們沒有給我們適合的教育。不僅是政府，你可以埋怨很多人。你甚至可以怪你父母沒有把你生對年份、沒給你一個對 的名字。但關鍵是，這一切埋怨都是扯淡。人生本不公平，埋怨或許可以讓你獲得同情，除此之外，一無是處。所以，為什麼還要抱怨喃?我建議他們停止埋怨，開 始行動。利用你現有的，對你自己從根本上負起責任。如果你覺得學校教育不好，那就自學。在這樣一個網絡時代，幾乎是只要你想學的，都可以在網上找的。如果 你抱怨沒有工作機會，那就自己製造就業。抱怨真的是我認為最愚蠢的行為!說到頭來，解決問題的還會還是你。

有本書叫《創業的國度》(Start-up Nation)，講得是關於以色列擁有成長最快、最有活力的新興企業的事。而匈牙利，在領土、人口、教育程度上都跟以色列差不多，但是他們整體做的事就是 抱怨。我們匈牙利人常常說「每一天都是星期一」，因為他們每天做的事就是抱怨。而被戰亂包圍的以色列，他們連第二天自己是否還能活著都不清楚。他們選擇不 抱怨而是採取行動。

新浪財經：所以你認為我們描述的這一代人最大的毛病之一就是不停地抱怨?

Tom：對，你如果看看我們的父輩。他們甚至經歷了全球災難性的戰亂，但是他們沒有抱怨，而是腳踏實地地做事。我們這一代以「抱怨的一代」，我們希 望什麼都為我們準備好，但事實並非如此。如果你去釣魚，沒釣到，那就再繼續努力點釣，別抱怨。要嘛，你就別釣魚，但就是別抱怨。

這個理念也在我的公司裡存在。我真的不在乎你犯錯。你要是犯錯，我會保證我或者你工作的團隊負責人給你清晰地反饋指導。但我無法容忍誰告訴我「這個沒辦法辦到」。這些人不會在這個公司呆得很久。

新浪財經：你有過為比你年紀還小的創業者的出色之舉感嘆的經歷嗎?

Tom：當然，我遇見過讓我震撼不已的才20出頭的創業者們。

新浪財經：你會有跟他們合作的衝動嗎?

Tom：合作或者幫助他們。我肯定是不會去為了他們工作，但我會為這些更年輕的人感到驕傲。全是正面的影響，看到更多更好的創業者出現絕對是一件好事。

新浪財經：最後一個問題，家裡人和朋友對你的支持有多重要?

Tom：說實話，都不重要。在支持與不被支持之間，我當然希望得到支持。但是我是指的我自己的事業部分。對於我私人方面，他們的支持很重要。在私人方面，家人意見和支持是重要的影響因素，但商業方面，他們的意見和支持與否不會影響我的任何決定。

新浪財經：所以你的界限很分明?

Tom：絕對的。我「對付」我父母的方式 ... ...

新浪財經：你「對付」你父母?

Tom：他們是好人，我用詞不當了，不好意思。我的意思是說，在事業上，我真的很願意聽他們想講的一切。但是這些並無法影響到我的決定。但是，如果 現在我們是在跟一個女孩交往，我的朋友和家人的話就變得十分重要。我也避免招聘親人或親人的朋友，也不願意與家人一起做生意。這條線劃得很清楚，當然我也 不能說絕對沒有意外。