做為創始人卻被公司解僱了 你該怎麼辦?

Ben Horowitz告誡創始人：CEO是後天磨練出來的

在一次聚會上，朋友把 「CEO是靠天賦吃飯，還是依靠後天的磨練和培養。」這個問題丟給了我。而我當時很草率的回答了他：「這就等同於問別人羅馬帝國是憑空而來的，還是慢慢發 展起來的。CEO並不是一份普通的工作。」我的回答的確震驚了他，而我也瞬間意識到，事情並不是我最初所說的那麼簡單。

經過一番思考之後，我發現很多人認為CEO的能力是與生俱來的，而不是來自於後天的磨練和努力。我時常聽到一些投資人和董事會成員大聲指責一個公司 的創始人，並輕率給出「他不適合當CEO」之類的結論。其實我並不知道他們的依據是什麼。一般情況下，創始人想到成為合格的CEO是需要數年的時間去磨練 的，旁人根本就不應該在短期內妄自下定論。

在田徑運動項目裡面，像短跑這類型的運動是可以迅速掌握的，因為它本來就是一個很自然的動作。但是對於拳擊這類運動來說，它更多是需要依靠後天的磨練。迫使自己熟悉不自然的動作需要大量的練習的。如果你覺得當CEO是很自然的事，那你就有可能會被潑冷水。

當CEO需要應付很多不自然的場合。從人類學的角度上來看，一般人是更偏向於做一些討人喜歡的事情，因為這樣能夠和別人更好的相處。要想成為一個受人歡迎的CEO，你必須要經歷很多事情才能掌握真諦。從短期上來說，CEO是要處理很多煩心事的，這會讓他們覺得很不自然。

比如說當朋友向你講一個故事的時候，一般情況下你會因為表達效果不佳而要求他改日再講一次嗎？沒錯，這樣的確很怪異，但是CEO卻經常做類似的事 情。如果員工的報告並沒有達到他的要求，他就會命令員工重新整理一遍，從而再次評估和反饋。如果一個CEO連這點工作都不能勝任的話，那些像評價、市場計 劃、政治處理和解僱賠償等工作就更難做好了。

對於CEO來說，給予反饋並不是一件自然的事情，但是它是管理技能的基石。對於這種不自然，有應該如何處理呢？

「狗屎三文治」

對於「反饋初學者」來說，有一個非常有效的技巧，它被經驗豐富的經理叫做「狗屎三文治（The Shit Sandwich）」，來源於管理寶典《The One Minute Manager》。其理論就是先對員工說一些讚揚性的話（面包層），然後給他們傳遞一些富有挑戰的消息（狗屎夾心），最後告訴他們自己非常重視他們的能力 （面包層）。這種「狗屎三文治」能夠引導別人把注意力放到事件行為上，而不是針對任何一個人而言，因為他們的價值已經得到承認。這對於反饋來說是非常重要 的技巧。

不過這種方法只適合一般初級員工。它也存在著一些問題：

它往往過於正式。因為CEO需要預先想好場景和劇本，確保這個流程能夠讓員工覺得真實和客觀。

不過這個方法使用的次數過多之後，就會缺乏真實性。如果員工經常聽到這種話，他們聽到第一句的反應就是：「他現在稱讚我了，接下來這句肯定是狗屎！」

對於那些高級員工來說，他們對這個方法可謂瞭如指掌，根本就不會吃這一套，甚至會反感。

在我的早期生涯裡面，我曾經試過為高級僱員精心設計「狗屎三文治」。而他們卻很坦然的告訴我：「別跟我來這套了，直接告訴我做錯了什麼就行了。」當時我就也覺得自己沒有做CEO的天賦。

關鍵要素

想成為處理反饋的精英，你需要掌握一系列的技巧（包括「狗屎三文治」）來提升自己。你必須向員工展示與自己性格、價值觀相符的領導風格。怎麼才能做到這點呢？

較真不裝。你要讓員工意識到自己的反饋是非常重要的，並不是純粹的玩笑。在這方面你要嚴肅，虛偽不得。

指明正確方向。你之所以給出反饋是希望他們成功，而不是失敗。你要清楚的表達自己的意思，讓他們瞭解自己的想法。在這個基礎上，你還要提供相應的幫助，這樣他們才會聽從你的命令。

不要感情用事。比如說你決定要炒某個員工，就直接點，不要有任何的遲疑。不然的話你就會把自己陷入僵局。

·不要在員工的圈子裡當面羞辱他們。有些反饋具有普遍性，的確可以公開說，但是不要在大家面前羞辱任何一個員工。如果你真的這麼做了，你的反饋就沒有那麼大的效果了，而且員工還會記恨你。

·在反饋的過程中，要直接了當，而不是繞圈子。比如說你覺得某人的演示很差勁，你最好還是指出問題的所在，而不是說一些客套話。反饋不到位，它就沒有存在的意義。因為這樣的反饋有欺騙色彩，會給員工帶來一定的困惑。但是你不能藉著自己在行業上的權威把話說絕，這樣可能會引發爭論。

讓反饋變成對話，而不是獨唱戲

你可能是一家的CEO，並經常告訴員工自己喜歡什麼、不喜歡什麼，但並不代表你就是對的。在某些職位上，員工比你懂的要多很多，他們掌握了更有力的數據，而你只是瞎胡鬧而已。

因此你的目標是為反饋提供一個開放式的討論氛圍，鼓勵員工挑戰你的判斷，並為結論而展開合理爭論。通過這種方式，你將會獲得更深入的探討，並引發高質量的思考，甚至察覺自己的錯誤所在。

高頻反饋

一旦你掌握了關鍵技巧，你就應該頻繁的練習。作為一個CEO，你應該對每樣事物都有自己的看法。另外你要對所有預測、產品計劃、演說甚至一個評論都 有自己的見解。讓別人知道自己的想法。如果你喜歡別人的評論就給他及時的反饋。如果你不同意某個員工的看法，就說出來。沒必要隱藏什麼。這樣做的話，任何 來自你的反饋都不會被理解為「針對」。因為和CEO打交道的員工已經習以為常，他們只是覺得高層「對事不對人」。這樣一來，每個人都會關注這些問題，而不 是把它幻想成類似於隱性的績效評估。

這樣做還有一個好處，就是員工願意針對壞消息而進行討論。如果員工能夠毫無顧忌地提及彼此的錯誤，這對於公司來說是好事。企業文化好的公司能夠讓員工開放地討論錯誤。而企業文化差的公司就非常令人堪憂，因為員工都要想盡辦法把自己的過錯藏起來——千里之堤毀於蟻穴。

努力成為一名CEO

想要成為一名CEO需要掌握一系列的先進技能，我應該在自己的博客上發表了很多類似的文章，但是可以告訴你的是，那些習慣不自然行為的人，才是當 CEO的料。如果你剛剛開始扮演一家公司的創始人兼CEO的角色，遇到什麼尷尬或者無能為力的事情的時候也許會找不到路 ，這也是很正常的。這都是大家必須要經歷的過程，我也不例外。只要你迎難而上，不斷學習，你就能勝任。

和通靈珠寶創始人沈東軍聊珠寶行業商業模式 東方愚

世界四大鑽石切割中心分別在比利時、以色列、紐約和印度。其中比利時的鑽石品質最佳，戴比爾斯是世界上最大的原鑽供應商，幾乎充當著「全球鑽石央行」的角色，而印度出品則要差一些，中國的珠寶商，包括挑起價格戰時的我都是從印度進的貨。但是消費者不可能永遠處在一種信息不對稱的狀態當中，他們仍然有著對高品質產品的需求。

於是從2001年開始，我們開始和歐陸之星策略性合作，廣告語也變成了「比利時優質切工鑽石」，通過啟蒙消費者識別鑽石，讓他們慢慢接受一個相對較高的價格。但是很快，藍海市場又開始「變紅」，「比利時切工」成為家常或者說標準產品，這個時候你就喪失了定價權，因為你缺乏文化屬性。

去法國學習奢侈品管理讓我意識到一個好品牌應該同時給消費者功能、情感和夢想三方面的滿足。我最後找到的竅門，也可以說我的商業機密，便是「為下一代珍藏」這一定位。把寶貴的東西留給孩子是中國傳統文化中的一種，這種傳承讓你實現夢想的同時，也完成了消費性心理到投資性心理的轉變。

吃透人性方能重拾定價權。在與外資合作事宜上同樣是這一道理。歐陸之星後來不滿足於光做供應商，而希望能夠參股我們。而我一直「打太極」，因為我現金流充沛，又不希望外人進來「指手畫腳」。直到2006年我們準備向全國擴張時，我不知道接下來應該講怎樣的「故事」。在一位諮詢公司朋友的啟發下，我答應歐陸之星入股，他們欣喜若狂。

但我提出組建一個新公司，外資佔30%股份，我們佔70%股份，新公司主攻省外市場，即從零開始。但因為我們在省內也打著合資和國際品牌等旗號，實際上我沾了不少光。

歐陸之星為什麼願意一直和我們緊密合作？他們看重的是中國強勁內需市場和長遠利益。直到2012年9月，因為籌備上市，合資公司和原公司必須合而為一。我們重新劃分利益，最後的結果是歐陸之星再增資1.5億元人民幣，最後佔整個公司15%的股份。

我還提出幾項苛刻條件，譬如「排他性」，即他們在國內不能再投資別的珠寶公司；再如「跟隨大股東原則」，即只有當我未來減持股票的時候，歐陸之星才可以最多同比例減持，且套現上限為1.5億元。他們能答應這樣的條件，令我對之前拒絕掉幾家奢侈品巨頭企業財務性投資意願的行為表示欣慰，而我們也避免了未來出現像雷士照明之類的控股權之爭。

2007年底的我還曾試水珠寶電商。結果我失敗了，交了近一千萬元的學費。但這讓我意識到在互聯網上從零開始打造一個奢侈品牌幾乎不可能。當時我們上馬了一個新品牌專門走電商渠道。起初也想賦予它情感和夢想上的定位，但幾乎起不到什麼效果，上網買珠寶的消費者圖的就是便宜，這導致眾電商打起價格戰。兩年後我選擇退出。現在行業內幾家知名的電商網站，據我所知至今仍很難實現盈利。

（作者係通靈珠寶股份有限公司創始人兼CEO）

【對話片段】

★「勝利者還是京東」

東方愚：你放棄了電商這一塊業務。現在還關注這個領域嗎？

沈東軍：現在珠寶行業一些電商網站，基本全在虧本，沒有盈利的，我早期關注他們，現在已經不關注了。我關注的是大電商。

東方愚：你說的大電商指的是？

沈東軍：整個大的電商的環境，這是我關心的，最出名的就是前面的易購和京東打了一仗，很多人在這個裡面有不同的理解和瞭解，但我覺得，勝利者還是京東。為什麼？它是一個小級別的公司，但把整個蘇寧拉下了水。而蘇寧易購的一個錯誤在於，它應該叫易購，帶上蘇寧二字，雖然一開始對發展有利，但現在就是風險。

東方愚：實際上張近東和孫為民在電商上的野心很大，甚至把自己的競爭對手定位為淘寶，但現在卻面臨這樣那樣的尷尬。

★「那時候已經確立婚姻關係了」

東方愚：你是珠寶行業最早的「價格屠夫」？

沈東軍：當時的時候，大家都沒有品牌。我創業的時候二十五六歲，那時候恰好戴比爾斯也在中國推廣鑽石，口號是「鑽石恆久遠，一顆永流傳」。我當時在航空公司工作，索性下海，下海後第一份工作，是我開了一個彩擴店，就是幫人洗照片，最早是柯達，實際上是一個加盟店。我加盟他們，給我最大的啟蒙就是知道品牌的價值，還有在品牌的執行如商品陳列上面，在專賣店的體驗上面等。但很快就把它關掉了，因為我感覺那個東西實在沒有什麼創造力，個人可發揮的東西太少了，我覺得我的人生不能這樣。

東方愚：對一個天蠍男來說更不容易接受。

沈東軍：我覺得我應該是指揮一幫人去搞市場，哪怕就是不是轟轟烈烈的勝利，也要豪言壯語的死掉。我岳父是做翡翠，我於是開始進入到這個行業裡面去。

東方愚： 15年前，準確來說是岳父還是未來岳父，哈哈。   

沈東軍：那時候已經談戀愛了，基本確立婚姻關係了。我發動珠寶行業最早的價格戰，自己想了幾個口號今天聽來也是很不錯的，「革命性價格」「將通靈賣空」等，很有煽動性。

東方愚：說白了你就是個壞人，挖個坑，讓別人往裡跳。

沈東軍：應該說，我那時候扮演著今天劉強東的角色。

★「男人對女人可以一心幾意，對兒子絕對一心一意」

東方愚：你現在的得意之作是通靈珠寶的定位與口號「把下一代珍藏」。

 沈東軍：是啊，這是我的「商業機密」呢。說難聽一點，男人對女人可以一心幾意，男人對兒子那絕對是一心一意的，而且是一家人是三心一意，孫子是四心一意，怎麼說？幾代人為這個孩子，在孩子這個問題上面，它都是一致的，可以這麼說，但是對待老婆這個問題上，他可能是包二奶、包三奶、包四奶都有，但是他在孩子上面，他不會認那麼多干兒子並像對待自己親生兒子一樣對待他們。

東方愚：你把人性的弱點看出來，然後講出來，包裝出來。

★「必須跟隨大股東」

東方愚：說到與外資的合作，我想到我接觸過的兩個企業，都是上市公司。一個叫合眾思壯，它是做汽車導航儀的，老闆叫郭信平，他以前代理國外一個品牌導航，用的是美國的系統，外資合作夥伴很想注資，但一直被郭拒絕、拖著，最後合眾思壯自己做大了，又用了國產北斗的系統，2011年順利上市，原是老東家代言人的姚明跳過來跟了他並用代言費參了股。

第二個案例是深圳的海普瑞，它的第一大客戶是外資醫藥巨頭，這一客戶自己同時在中國醫藥產業深入佈局，未來存在著各種可能性，不排除對海普瑞形威脅。

 沈東軍：這兩個案例非常好，我們和外資的歐陸之星合作，給他制定了非常苛刻的投資條件，他們必須是一個戰略性投資，必須永遠跟隨大股東，他只能賣他當初投進來的，現金投進來的那1.5個億，而後面的股票必須跟隨我。它也不能去投資別人。

東方愚：我也跟吳長江聊過，雷士照明扯皮到現在，多敗俱傷。

★「我不幸福」

東方愚：問你一個流行問題，你幸福嗎，哈哈。

沈東軍：我不幸福。人的生活分為四個生活，又是一個平衡，才是一個幸福。第一個生活物質生活、精神生活、兩性生活和靈魂生活。馬斯洛的需求理論是往上走的，我是同時的，其實今天中國人很多人都富了，包括我自己在內，我也富了，我們在座的人生活條件都不差，但是你幸福嗎？大部分人回答是否定的。靈魂生活是橫跨生和死的，它是解決我們今生和來世的問題。   

★欣賞海底撈

東方愚：你對國內外的企業家樣本，有誰比較欣賞？

沈東軍：我比較欣賞的海底撈。

從軟銀創始人孫正義身上學到的五條教訓

正和島創始人劉東華：「人人都是創業者」是忽悠人

以下是正和島創始人、首席架構師劉東華論壇發言全文實錄：

謝謝大家對我的鼓勵。如果是創業者，這位兄弟說他從來沒有創過業。從創業者角度我是最年輕的創業者，創業精神我可能是最老的，我年齡差不多在這算最大，至少按頭髮看是肯定是最大的。我幾乎一直是按照一種，原來不知道創業精神這詞，但是確實是一直按照一種夢想，就是自己最想做什麼？其實每一個人創業的衝動動力不一樣的。有的人老挨打，想長大一定讓那個人買的帳。劉暢夢想想創業不是這樣的夢想。我覺得我這個也有一點，從小喜歡做夢，追尋自己內心，從小想做政治家，十來歲的時候知道秦始皇13歲當了皇帝了，我說我13歲沒戲了。從小是有這樣的夢想。

大學畢業也想從政，後來也沒有機會，結果做了媒體，做媒體發現拐彎抹角仍然有機會從政，記者出身也有當總統的，有這種想入非非，幹什麼都要做最好，幹什麼都要做最大，做媒體人民日報是最牛，人民日報培養的研究生，因為六四給衝到經濟日報去了，以經濟建設為中心到經濟日報，正好為企業家服務，有這樣的機會，有機會接觸企業家，中國企業領袖年會是我創辦的，大家都沾我光。首都第一塊民營經濟專欄，最早為民營企業家服務，我就是做這樣的平台。做中國企業家雜誌社的社長、總編輯，後來弄創業傢俱樂部，我發現我好像天生是創業者，我對創業者有我自己的描述，有位老弟說是不是都是原罪，原罪這個詞是從聖經裡面出來的，大家知道沒有原罪就沒有人類。我仍然不認為真正的創業者就要有原罪。

我認為中國的創業者的共性是什麼？就是用心看到了一個金礦，眼睛是看不到的，用心看到了一個金礦。通上那個金礦有很多東西擋著，很多死亡的陷阱，他要說服那些有武器有錢的，有勁的，說服各種他需要的人跟著他走。一開始他是負債者，他用承諾把大家綁在一起，他為什麼敢承諾，因為他用心看到一個金礦，咱們把金礦挖出來，大家都變成富翁。真正的創業者都是夢想驅動，夢想不一樣的，不同的夢想驅動力不一樣，可能決定你走多遠，做多大，在很大程度是你夢想的動力到底有多大。

我有一個比較反動的觀點，我說真正的創業者幾乎都是天生的。那種說人人都是創業者，說好聽點假設，難聽點是忽悠。創業成功的幾率比車禍還要低，為什麼？大部分創業者都是說看到那些成功者說，我也要享受他成功之後的狀態，本身不是，還想要那個東西，他一來他隨時可以退，隨時可以投降。哪怕是外在動力，說我一定怎麼樣，外在動力其實也可以，這個比較苦的。像我這樣，剛才那位老弟，郭軍他說想什麼對自己說的話，這種比較信服，就是追尋自己的內心。你是追尋自己的內心，你是傾聽自己內心呼喚，你把自己內心的呼喚和社會和市場需要找到對接點，這個對接點是金礦，你用全部生命把這個金礦挖出來，你挖出來你價值兌現了，這個世界給你尊敬，這種創業是最幸福的。

中國具備喬布斯天分的人肯定是無數的，喬布斯去世之後，中國在互聯網在微博上，大家好像中國人民比美國人民還要悲痛。當時我發了一條微博，我說中國出不了喬布斯，甚至大家看近期內出不了。也不僅僅是體制的問題，幾乎每一個人頌揚喬布斯的人都是殺手，中國喬布斯的殺手。看看喬布斯的傳，包括喬布斯的一些電影，看看他的經歷，喬布斯的毛病好像比周鴻禕多很多，自己女朋友生了小孩死活不承認是自己的孩子，做親子鑑定後還是不承認。喬布斯犯的所有錯誤，只要有一個在中國人身上，都能被吐沫淹死，這是一個偽命題。

當然還有另外一種可能，比如說馬云有一段說，未來三年是中國民營企業最好的時期。我一看味道不對，再一看馬云在後面說什麼，當然數字不會很好看。那意思是什麼，肯定大批死亡，如果你練火眼金睛那是最好的時機。孵小雞，大批的小雞可以孵出去，特別頑強的小雞才能孵出來，生命力無比的強大，現在是產生這樣小雞的時代。

周鴻禕說創業失敗率非常高，我們只是描述事實，並不是讓大家害怕失敗，真正的創業者沒有害怕失敗的。而且很多年前我們就曾經拋出概念失敗英雄，我們尊重成功，我們要寬容失敗。做企業家要有更高的要求，你對英雄不提最高要求跟誰提。另外一句話給最大的寬容，他面對挑戰他去追求的東西，都是普通人不敢冒的風險，不敢嘗試的東西。失敗是常態，我們通常提無比荒唐的要求，一旦出了事決不寬容踩死你，罵死你。創業者可能是天生的，但是有更多的創業的人我覺得是好事，因為知道創業確實不是人幹的事。因此你要產生對創業者創業團隊的尊重，咱做不到也不願意承認任何人做到，我覺得那個心態是非常扭曲的。

首先我承認我很酷，因為確實是，剛才鄺兄說的，現在創業不要那麼苦大仇深。我說一句話，我說正和島不成功，劉東華死無葬身之地。你為什麼要干這麼一個事，做不成自己死無葬身之地。我快50歲的人創業做互聯網，做移動互聯，而且我從99年就開始說正和島這個沒有的詞，這套業務模式和商務模式，得到的全是嘲笑，又被嘲笑了十幾年，最後終於發現這個事成了。特別酷的另外一件事是什麼，我不是做互聯網，也不懂互聯網，正和島擴張太大，我團隊快150個人，產品技術團隊在開會交流的時候，我突然發現我這個團隊的成員全是從所有最偉大最優秀的互聯網公司和那些最有活力的創業公司來的。像我這麼老古董的人創建互聯網，但是來的全是這樣一些人。

我跟大家說全世界沒有這樣一個平台，因為現實社會的成功者對互聯網是害怕的，在互聯網最沒有安全感。只有在正和島，現實世界最成功的人都到這來，天天對我們團隊提要求，我們來了，我們要求你希望你如何如何，這個團隊的那種成就感，現實世界最成功的人天天在這，越聚越多，天天對他們提要求，互聯網的朋友認為這個根本不可能，你劉東華說這麼多年根本不可能有這樣模式存在，正和島一年多，正式上線6月到現在，不到半年，到現在最酷就是從一個理念從一個夢想變成一個肉團，造成肉身，這個生命是活的，大家覺得這個事不得了，我說真正不得了的是三生萬物，這個是活的。感謝大家！

所有的痛苦是別人眼裡的，創業者一點不覺得痛苦，我一個新的創業者，我也願意把自己踩到泥裡重新站起來。

Myspace創始人「得瑟」：賣了公司的我很悠閒

騰訊科技訊(中濤)北京時間12月21日消息，據國外媒體報導，美國社交網站Myspace聯合創始人湯姆·安德森(Tom Anderson)週四因一則Twitter信息同自己的一位「粉絲」打起了嘴仗，並諷刺這位粉絲「整天上班累死累活難得半日清閒」。

Myspace由安德森和克里斯·德沃爾夫(Chris DeWolfe)於2003年聯合創建。該網站2005年10月被新聞集團以5.8億美元收購後，新聞集團仍指定德沃爾夫、安德森兩人負責Myspace的日常運營。

此後由於市場表現不佳，Myspace高管層頻繁出現動盪，安德森和德沃爾夫兩人都從Myspace離職。2011年6月，美國網絡廣告服務商Specific Media以3500萬美元的低價從新聞集團手中收購Myspace。

目前安德森處於「賦閒」狀態。在他的About.me網站上，安德森這樣介紹自己：「已經退休。在全球旅行並進行攝影活動。」如此看來，安德森確實過得很悠閒自在。

儘管如此，已經「退休」的安德森還是不夠穩重老練。安德森是美國圖片共享服務Instagram的超級「粉絲」。週四早上他在一則Twitter信息中寫道：「老是有人問我，因此我就說一下：擔心Instagram改變服務條款其實毫無道理……各位還是面對現實吧!」

就這則Twitter信息，安德森的一位跟隨者評論道：「說這話的人，卻無法使一家社交網絡(註：指Myspace)得以持續發展下去。」

這位跟隨者的言辭頗為不敬，安德森無法做到付之一笑，而是「以牙還牙」。安德森回應道：「說這話的人(指安德森自己)，在2005年將Myspace賣出了5.8億美元的價錢。而各位每天上班累死累活，心裡卻渴望著能夠休半天假。」

在看到安德森的回擊之辭後，他的這位跟隨者已放棄使用Twitter服務。在發現這一現象後，安德森又乘勝追擊，並在另一則Twitter信息中寫道：「這是否就是說我贏了?」

普華永道創始人容永道：85歲的倔強老頭

他的外祖父是清朝鐵路總局局長、民國總理梁士詒;他是中國近代留學之父容閎的孫子;改革開放後，他是第一個到內地開公司的香港人;他創立了內地會計師準則;他是香港基本法起草委員會委員;目睹兩岸發展差距，他含淚追問，面見鄧小平求解……

珠海的容閎紀念館正在籌劃。

容永道捐出了容閎留學時珍貴的手稿和不少史料圖片。近日，南都記者獨家專訪這位85歲的老人。

　賺錢很快樂

他的名字，是外祖父、袁世凱總統府秘書長、北洋政府國務總理梁士詒給起的。四歲，他就給梁士詒捶背，換一枚港幣報酬，買零食。賺錢很快樂。「這是你努力換來的，將來無論怎樣也要靠自己的能力去賺錢」，梁士詒這句話言猶在耳。

容閎是他的繼父容覲彤的父親。

生父去世時他尚不能記事。時年56歲的繼父比他母親大28歲，卻是他「一生中最愛的父親」。繼父「如親生兒子般」對待他，經常送小禮物給他，每天下班都陪他玩、讀書、講故事。

可一年後，容覲彤便患病撒手人寰。

母親再嫁英國人端納，生活環境舒適，但感情疏遠。

母親告誡容永道，「你們住人家的屋，吃人家的飯，我在生你們還可以衣食無憂，有朝我不在你們會賤過牛糞。」

　母親的習慣

他摳門。桌上一粒米不剩，誰剩誰挨罵。

飯後，還要用紅茶涮碗，當湯羹喝乾淨。因為「這是母親留下的習慣，以前家中變故受過苦」。每週看病藥費得幾萬元。每次領完藥，他都向眾人抱怨，「為什麼看病這麼貴?」

他大方。海外的房產賣了，送幾萬元給跟隨多年的司機。菲傭照顧他悉心，他也很慷慨。

坐電梯，他也不讓人扶，表情豐富，又飽含威嚴，處處透著會計師苛刻嚴謹的范兒。

頭頂雖然微禿，可出門前，髮型要打理好。衣服和鞋也得搭配合適，不然不出門。客廳裡的雜誌和書，規規矩矩，每天都要歸類放整齊。書房裡的字畫、獎盃井井有條。

　　倔強的老頭

化療結束，坐車回家。

陪護者小心翼翼地把手護在車門頂，卻挨了罵：「不要碰到我的頭髮」。兩鬢銀絲，思維敏捷，85歲的容永道聲音清脆，一口純正的蘇格蘭腔，挑不出一點兒語法錯誤。

取看牆上的照片，倔強的老頭兒要自己掛回去，就是不讓人代勞。

跟隨他三年的秘書曾向他提出辭職。「因為壓力大，容先生要求高，擔心完不成質量」。容永道不解，「我的要求高是針對我自己，壓力最大的人是我!作為下屬你應該幫我分攤壓力。」

幾天之後，秘書主動拿回了辭呈。

「您不累嗎?」記者問。「當然累，我一輩子都很累」，他直言，這種習慣已經融入了生活了，改不了。

　　有兩個心願

1992年，64歲的容永道退休。

他與癌症抗爭十年，有生之年，最大心願有二：一是將容氏祠堂修繕好;二是在家鄉建一座養老院，給長者帶來福利。

他說，送堂姐容文真從美國回祖籍地珠海，卻發現「沒有一座像樣的老人院」。他在珠海考察了四家敬老院，最終將堂姐安置在珠海慈安長者護老中心。他由此萌發了創辦老人院的想法。

容永道和慈安長者護老中心的院長孫蘇萍商議，借護老中心的地方註冊容永道長者護理院，然後再尋找新院址。「我想把這個護理院建在祖居地南屏，我還要投入大量資金，但還在和當地政府協商」。現在，他想親眼看著養老院落成。

　　揭秘

　　四個問題，他和鄧小平淚流滿面

「二戰後為何戰敗國日本和德國經濟發展迅速，中國卻如此落後?為何中國百姓生活這麼苦?為何政府這麼腐敗?為何其他國家只有非法入境問題，中國卻存在非法出境問題?」

四個問題，提問者和回答者均淚流滿面。

這是20多年前和鄧小平的談話一幕，容永道歷歷在目。

　　永遠講道德、道理和公道

1981年，他的公司在上海開設辦事處，是全球八大會計師事務所中第一個在內地設立公司的。容永道說：「公司的登記編號是00001，但我不能接受音譯的中文名字，普通話聽著像『利不來』。後來我提議把名字譯為『永道』，永遠講道德、道理和公道，再者也和外祖父梁士詒給我取的名字一樣。」

採寫：南都記者 謝紅梅

沃爾瑪創始人：放在桶裡賣不出去 就掛到樹上試試

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓

1945年，山姆·沃爾頓在小鎮上只有一家「五毛店」的時候，就一刻不停的想法兒促銷：價格永遠比別人低20%;請馬戲團表演吸引人氣，搞抽獎和比賽。46年時間，他的促銷讓營業額一路瘋長，成為全球最大零售商。

山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質》一書會告訴你，促銷不只是打折、贈品那麼簡單。近50年的零售生涯中，山姆·沃爾頓將「促銷」使到出神入化，並上升為他的核心經營學。

以下是山姆·沃爾頓精彩觀點摘錄：

重視每一分錢的價值：

現在，只要談到沃爾瑪，必不可免的一個說法就是：節儉。

時至今日，沃爾瑪的資產已經超過500美元，有人問道：為什麼依然如此節儉?答案是：我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質商品和服務，還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步。

低價銷售 總利潤更多

低價銷售，總利潤更多，這個簡單的道理，改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式：比方說我以80美分的價格買進一件東西，如我將它的售價定為1美元，賣出的數量，會是定價為1.2美元的3倍之多，總的利潤會多很多。

這正是折扣銷售的精髓所在：通過打折，你能賣出更多的東西，並達到這一目的——你將零售價定低些，所賺取的利潤遠大於你將零售價定的較高時賺取的利潤。用零售業術語來說，就是你降低標價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。

放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試

自我成年以來，沒有一天不曾花上些時間考慮關於銷售的問題，要承認這點實在有些為難，不過這是事實。我懷疑，相比這個國家絕大多數其他的零售業管理人員，我更多地強調商品的銷售和促銷的重要性。那是我內心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售，促銷是我經商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然後喚起人們對它的注意。

任何商品，只要你把它從天花板上掛下來，你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數量巨大的某件商品，擺在店舖裡最顯眼的位置，對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好，我們就把它撤下來，放在店面的普通櫃檯。這是使得我們公司在創立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與其競爭的因素之一。

我們時刻需要面對的一個問題就是：保持我們的價格比其他任何店都要低。我們全身心地致力於此。

我們的理念很簡單：當顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。

-放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試;

-一次只考慮一家店，一次只促銷一件商品：從主管到店員，必須都參與「單項產品促銷競賽」;

-無論是誰，無論何時，只要十步之內有一個顧客，就要對他微笑，注視著他的眼睛和他打招呼。

絕不因為上市而改變經營策略

作為企業的領導者，我們絕對不可能被某些零售業分析師或是紐約的金融機構牽著鼻子走，我要我們在接下來十年裡始終如一的這樣做，不管我們的增長率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客，都會得到更好的回饋。

一切努力都圍繞顧客這個中心

在我從事零售業的整個生涯中，我一直遵循著一個指導原則，在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實際上，要是你從一個顧客的角度出發，你會有很多要求的：商品種類豐富、優質廉價、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。當你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快，或是無視你的存在，你就會討厭它。

要做大 也做小

沃爾瑪規模越是擴大，著眼小處就越是重要，因為這一點正式我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。

對我們來說，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習慣，而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業都能靠它盈利的方法。你的企業越大你可能會越迫切地需求它。

以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正坐到著眼小處。

1、一次只考慮一家店

必須不斷降低商品價格、提升服務質量、保證在我們店裡買東西的人滿意。這不是什麼因為我們想要，就能從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工的去進行。

例如，我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家店，而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的遊客開設的，另一家則是普通的沃爾瑪店，為住在鎮上的居民開設。公司儘可能在每一家分店設置以為負總責的銷售員，同時儘可能將其他的銷售員培養成店裡各部門的負責人。

2、溝通溝通再溝通

要是不得已把沃爾瑪的體制濃縮成一個詞，那可能就是「溝通」，因為它是我們成功的真正關鍵之一。我把有關信息共享方面的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數目用一隻手就能數過來時，我們已經在這麼做了。當時，我們認為應該讓分店的經理瞭解有關他那家店的所有數據，後來我們又開始將這些數據同分店裡各部門的負責人分享。我們在發展過程中一直這麼做的，這也是我們為什麼會投入數億美元建設計算機和衛星系統的原因——為了盡快地將所有詳細資料在整個公司內傳遞。

3、聽取基層意見

作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方面投資的最終決定權當然在我手上，事實證明，這些支出對於對於我們的成功的確很關鍵。但老實說，我從沒把計算機看得多麼神乎其神，它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你已經賣出了多少錢，甚至精確到一分一釐，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。

4、下放責權

一家公司發展的越大， 對於我們來說，將責任和職權下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經理手中，就變得越重要。 我們採取的最出名的方法其實是關於著眼小處的經典案例，我們把它叫做「店中之店」。

我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當然，同任何一個大型零售企業一樣，沃爾瑪也有一些規章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上櫃檯的。不過我們也採取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權。

5、集思廣益

這一條與下放責權是並行的，我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們會邀請哪些想出方法——像是某件特別的商品或是別緻的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。

將這一條付諸實際，單項商品促銷比賽是個很好的例子，從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式，然後看看誰的商品能創下最高的銷售數。這個比賽不僅僅是個促銷手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們瞭解怎樣挑選一件合適的商品、並且想出創造性的辦法去銷售活者採購它，活著兩者兼得。

6、保持精簡

不管什麼時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發展，就會出現許多重複的機構，同時也會出現我們不再需要的業務部門。 沒有哪個老闆或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性，沒人希望自己的工作或是為自己幹活的人被裁掉。但對於一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責——為了確保整個公司未來的穩定發展。

一直以來，我處理這一問題的方法就是堅決執行我們只擁有5家分店時我改採用的相同準則。那時候，我設法推行2%的營業費用制度。我們從5家店發展到2000多家店，這條基本準則從沒有變過。

一個零售行業的人總是問我2%的規定是從哪得出來的，其實我不是憑空想出來的。早些年間，絕大多數公司把銷售額的5%拿來做營業費用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運營，同其他公司相比，我們的人幹的活更多。我們應該比競爭對手更有幹勁、更有效率。

總結：

我們的的確確改變了這個國家零售業的運作方式。差不多從一開始，我們的目標就是薄利多銷，想方設法運用我們的力量同供應商打交道，以期能夠向顧客提供最優質的商品。現在這一行裡，還有不少人仍然想方設法提高商品售價，不管不顧現有情況，他們的想法就是錯的。我要告訴你：那些不為顧客著想，不關注顧客利益的公司，早晚會垮台的——要是他們現在還沒的話。那些貪心不足的傢伙注定會被淘汰。

我相信我們考慮問題的方式是對的，在十年之內都會非常管用，甚至到下個世紀也是。

雷士照明風波：創始人與投資人的戰爭

港交所披露信息顯示，12月5日，吳長江耗資1.68億港元增持雷士照明(02222.HK)好倉8400萬股，持股比例上升至22.07%。而閻焱所在的賽富亞洲及德國施耐德電氣則分別為第二及第三大股東，持股18.48%和9.21%。市場普遍將吳長江增持行為解讀為增加話語權的砝碼，為重返董事長一職鋪路。

作為雷士照明的創始人，吳長江在半年多前的「雷士風波」中從董事長一職經過一系列波折最終變為目前的「臨時運營委員會負責人」，這一路的波折正是因為雷士照明內部上演了一部「創業者」和「投資者」之間的「戰爭劇」。而無論結果如何，「內鬥」的過程無疑對企業已經造成了巨大影響，這場公司治理上的「鬧劇」，對創業者和投資者來說都是「悲劇」。

「雙輸」戰爭

今年5月25日，國內最大的民營照明企業雷士照明，因一紙公告引發軒然大波。公司創始人吳長江「因個人原因」辭去公司的董事長及相關一切職務。由當時的雷士第一大股東、投資方賽富投資基金首席合夥人閻焱出任董事長。7月12日，吳長江以一條「被逼辭職」的微博向公司董事會「宣戰」，要求回歸雷士。雷士風波就此上演。

隨後圍繞吳長江回歸問題，7月12日雷士經銷商上演逼宮大戲力挺吳長江；7月13日雷士照明員工全國停工抗議、7月27日雷士運營商召開動員會欲另起爐灶等諸多事件接連發生。而彼時處在風波中心的吳長江和閻焱也針鋒相對，劍拔弩張。

直到9月4日，雷士照明公告稱董事會決定設立一個臨時運營委員會，董事會任命吳長江為公司臨時運營委員會負責人，該運營委員會管理公司日常運營。雷士照明風波至此告一段落。

兩個多月前，閻焱公開表示自己「希望明天就辭掉董事長」，董事會「從來都歡迎吳長江的回來」，他心目中理想的董事長人選正是吳長江。據其透露，吳長江重返董事會一事「現在已經在走流程」，「不會超過3個月」。目前，市場普遍認為吳長江將於年內回歸雷士照明董事長一職。

雖然「雷士風波」最後以和解收場，但這場長達近半年的內鬥中，創始人與投資人就企業管理理念針鋒相對，雷士百億市值縮水一半多，雷士照明的經營業績也受到了不小的打擊。此外，風波也使得雷士照明的高管團隊經歷了動盪。這樣的結果，對於創始人和投資人來說可謂是「雙輸」的局面，而問題就出在公司治理上。

誰說了算？

「『雷士風波』涉及到公司治理上的一個關鍵理念，就是企業的主人到底是誰？到底是創業者的，還是投資者的？」中歐國際工商學院教授梁能表示。

「中國是一個傳統觀念很強的國家，講究尊卑等級，君君臣臣，秩序不可踰越。如果把這種概念延伸到企業管理上來，就會產生一種誤解，好像企業就是創始人的，即使上市之後還是創始人的。但是如果放到美國，企業上市之後就是公眾企業，須按照管理者的能力來選擇管理企業的人選。」梁能表示。

吳長江曾將自己比喻為「開車的」，而投資者是「搭車的」。對此，中歐國際工商學院教授張燕表示，創始人對企業有深厚感情，對企業上下游有深厚關係，但是如果「開車人」「開錯車」也十分危險。「作為一個上市的公眾公司來講，最重要的是有制衡，不管是哪一方有錯誤的時候，要有另外一方制衡的力量。」

梁能認為，按照公司治理章程，董事會應該是掌管公司事務的經營決策機構。「誰掌舵也應該是董事會說了算。如果『開車人』、『搭車人』針鋒相對，存在根本利益衝突，關鍵問題達不成共識，一定會『車毀人亡』。這個責任既是開車人的，也是董事會的。」

「創」「投」制衡

「『雷士風波』反映了企業很長一段時間不重視公司治理、不重視董事會的問題。」梁能表示。 其實從公司治理角度來說，「創」「投」合作的一開始雙方就應對合作理念、對方的制衡作用有清醒的認識。

「從創始人的角度來講，必須要意識到一個問題，即引進外部投資者的時候，創始人接受的不僅僅是資金，還有來自於這些外部投資者的監管。我想這不僅是對吳長江，對任何一個創始人來講，這都是必須面對的現實。」張燕說。

梁能則表示，對於創始人來說，準備上市之前就需要清醒認識到企業一旦上市就是一個公共企業，不再是個人企業。變成公共企業之後，除了決定權的分享，對創始人來說另一個重要的問題是戰略投資者的理念和創始人的理念是否相符，長期目標是否相符。

而對於投資者來說，兩位教授都表示如果發現創始人不願接受監督，那承認投資失敗，在適當的時候離開是一個比較好的選擇。

對於如何避免「創」「投」矛盾，梁能建議：「可以考慮在董事會下設立戰略委員會，重大的戰略要在委員會中進行討論之後再施行，而不是在總經理執行了以後，董事會再來事後追責。事先雙方對戰略方向達到一致之後，具體操作細節問題就比較容易協調。」

如今，「雷士風波」看似已告一段落，雷士照明未來如何能夠避免重蹈覆轍？梁能表示，關鍵在於雙方能不能對公司的長遠戰略經營方向達成一致意見。企業應該培養它作為一個企業層面上的核心競爭力，而不是在創始人層面上保證核心競爭力。「我覺得某種程度上，雷士照明是受了經銷商的綁架，這其實反映一個更根本的問題，即雷士照明的商業模式是否有可持續的核心競爭力。從行業的價值鏈來講，經銷商的議價能力遠大於雷士照明，企業的核心力『變味』成了『吳長江的競爭力』，這說明它的商業模式是有問題的。雷士照明應加強培養企業自身的競爭力。」梁能說。

如何把聯合創始人踢出局？

騰訊科技訊 (無忌)北京時間1月10日消息，據國外媒體報導，多家創業公司創始人、Twitter企業戰略總監阿蘭德·基爾(Elad Gil)日前發表博客文章稱，資金斷裂和創始團隊意見不合，是創新企業以失敗收場的兩大主因。如果與創始人之間無法和睦相處該怎麼辦?基爾提出了自己的一點建議。以下為文章內容摘要：

資金斷裂和創始團隊意見不合，是創新企業以失敗收場的兩大主因。 通過與一位孵化器創始人的攀談，我發現大約20%的創新企業在進入孵化器之後，會因為創始人的問題而失敗。

在發現你和其他創始人的關係出現問題時，你必須決定：

第一，這個問題你是否能夠解決？ 每一位創始人的關係都有自己的問題，這個問題能否得到修復?你以前是否向合作夥伴提供反饋意見?他們有何反應?想要修復矛盾，坦誠的對話是最佳的途徑。

除非已經與其他聯合創始人就存在的問題進行過一些坦誠的對話，否則不要採取第二步。

第二，誰應當離開公司？ 如果情況無法得到解決，哪位聯合創始人應該離開?你是否應當辭職?或是要求其他創始人從公司離職?

第二步的答案可能取決於每個人相關的影響力。誰是維持這家創新公司運營不可或缺的人?每個人擁有的股份是多少?誰有董事會席位，誰獲得了董事會支持?

如果說所有的創始人們在股份和董事會席位上完成相等，那麼就必須通過一系列坦誠的對話來解決分離問題。如果擁有強大的投資人支持，那麼他們在這時的對話中就能夠起到舉足輕重的作用。

考慮完這些因素後，以下便是具體的實施步驟：

–與其他的聯合創始人們就目前的形勢進行討論。商討出讓其他一位創始人離開的一致意見。

–與一些主要股東(如主要投資人或顧問)就目前的形勢進行討論。商議內容因人而定，比較熟的人你可以諮詢他的看法，平時交言甚少的就等到水到渠成時再談。公司最大的投資人可能可以幫你與當事人溝通，拿出多方滿意的方案。

–尋求公平的做法。

·你的合夥人關心的是什麼?他們是傾向於持有公司股份還是現金?依照他對公司的貢獻大小，為公司的服務時間長短給予對應補償(還應該適當考慮對方的薪水及公司的現金流水平)。如果他們在公司的時間不長，但扮演的角色非常重要，那麼可以把他們的角色從創始人變為顧問，並向他們提供很少一部分股權;你可以選擇在一定的期限內使用現金收購他們所持的公司股份;在極端的情況下，也可以把聯合創始人掃地出門，並不提供任何的補償。看看你們原始股份協議中有沒有這麼一個條款：「任何以主動行為使公司處於危險境地的員工喪失一切股權」，再看看對方的行為是否可以套用這一條款。

·董事會席位。如果聯合創始人是公司董事，你通常會希望他們離開公司董事會。就此你應當考慮一下問題：第一，他們與你、團隊其他成員和投資人的關係;第二，你和董事會之間的關係。你是否能夠讓其他人來代替他出任公司董事會董事?這可能早已作為結果寫在了公司成立之初的法律文件中。

·現金補償。你應當決定支付多少錢讓聯合創始人離開。這取決於他們每月的收入情況，以及公司的現金儲備。

–把當前的處境告訴自己的律師。提前為將進行的行為準備好一份法律文書。

–為關鍵的交談進行準備。你得有相當清晰的邏輯分析，他為什麼應該走，他的離開會造成何種影響，你一系列計劃的執行時間。執行時你會發現，清晰的邏輯圖就是一份攻略。

–動作要迅速。與聯合創始人進行會談，探討他必須離開公司的原因。如果你們之間的溝通一直暢通的話，對方應該早就知道公司出了點問題。

–與各個股東進行溝通。

·決定談些什麼內容。你和聯合創始人在何問題上有著共同理念?是否爭議導致兩人無法共事。

·決定如何與以下各方進行溝通：團隊;投資人或顧問(你必須親自打電話給部分的投資人;其他人則可以通過電子郵件形式進行聯繫);合作方或客戶(如果聯合創始人是他們的主要接入點);媒體(如果有必要)，絕大多數的創新企業創始人離職並未引起媒體的關注，絕大多數人可能沒有意識到這一變化的發生。

–團隊溝通。

許多創新企業的員工會把聯合創始人的離職視為信念的崩塌，更何況公司中有相當一部分人可能是他招進來的，許多員工會是他的朋友。處理這類問題時不僅要有前瞻性，更要直截了當。邀請投資人及顧問向員工闡明公司的發展理念，穩定大家對公司的發展的信心。如果這位離職者願意的話，你應該給他開一場歡送會。

如果你是一位被要求離職的創始人，你又應當做些什麼呢?

–嘗試著保留理性。這在情感上確實很難令人接受，你將會感到意亂心煩。保持冷靜深挖問題的實質，看看他們給你提供的財務補償，以及給你施加的真正手段。如果董事會已經批准辭退你，或是聯合創始人在故作姿態。你需要客觀的評價誰留在公司更加合適?

–找一位律師。

–如果木已成舟，那麼決定你認為公平的補償標準，以及如何更好的向公司同仁傳達這一消息。需要注意的是，不要把公司的錢和聯合創始人的錢混為一團。如果他們的公司募集到數十萬美元資金，千萬別認為自己也有一份。

–決定與哪些公司股東(投資人和顧問)繼續保持聯繫。你不需要立即就此做出決定。

–別擔心自己的聲譽受損。有悟性的投資人總是會看到創建團隊存在的問題，並明白許多創業團隊不可能永遠倖存下來。你必須從中吸取到教訓，避免下次再出現同樣的問題。成熟、理智的離開公司。以後你還可以再募集到資金，再招募新的創業夥伴。

–不要急於下一次的創業。花一點時間來理清思路。在決定下一步時，讓思緒和生活重回軌道。

非常不信，創始人之間的關係就如同婚姻一樣，經常無法得到圓滿。想要避免破裂，是在創業前確保與創始人能夠結盟。經常性的溝通能夠讓你們的關係更加鞏固。