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能賺錢卻不受投資人待見，創始人如何苦熬12年做成一家性感的上市公司？

來源: http://www.iheima.com/news/2016/1026/159432.shtml

2014年4月3日，達內科技在美國納斯達克上市，成為國內第一家上市的IT培訓O2O公司。這種模式正變得越來越性感。

國內領先的教育培訓公司，比如老牌的好未來和新東方，以及新上市的51talk，在探索在線教育如何實現規模化營收的過程中，參考了達內科技的模式。在可預見的未來，國內一批拿到融資的在線教育新貴公司，在尋求規模營收的過程中，也會借鑒達內科技的模式。

在創投圈名氣不是很大的達內科技，有很多模式創新，比如“先就業後付費”，並培育了另外一家國內頂尖的互聯網金融公司宜信；比如“子母教室”模式，解決了培訓行業最難的師資和跨區域擴張難題……

以下內容由創業家&i黑馬采寫於2014年，雖不是完整版本（欲讀完整版本，請加總編微信號15321620757，請註明身份哈），但至今讀來還是很有啟發。

達內公司的誕生，跟我自己的教育背景和工作經歷有緊密關系：1989 年我考進吉林大學，學計算機專業，1993 年畢業以後一直從事這個領域的工作。工作前兩年在首鋼，做跟軟件有關的事情。1995 年，我在亞信剛成立第二年的時候加入，那時候公司才30 多個人。我從程序員開始做，做到部門經理、事業部的副總工、總監等，一直到2002 年初。

亞信是中國最早做互聯網軟件的公司之一，我在亞信所接觸的軟件技術跟互聯網技術是結合非常緊密的系統，別的小公司都沒機會學習，但是我們在亞信就有機會。這段工作經歷帶給我紮實的IT 軟件技術功底，是我後來做IT 培訓成功的很重要原因。

不受投資人待見的“土公司”

我在亞信的時候經常去招聘、面試，讓我頭疼的是招不到合適的人。我發現大學里出來的學生沒法馬上滿足企業的需求，就在想，如果有人去辦一個培訓機構，把這些人教一教，他們再去找工作的話，成功率會大很多。我看到了商機，社會有這樣的需求。

我把市場上的IT 培訓機構研究了一圈。當時新東方、北大青鳥在做培訓，有些學院派，包括中科院、清華大學，或者掛著清華大學名義的一些機構也在做。當時北大青鳥引進了印度APTECH，主要是面向高中生來做培訓，廣告上說要把廚師、電焊工都培訓成軟件工程師，把藍領培養成白領。

我想，辦一個面向大學生的中高端的IT培訓，是比較符合邏輯的。當時我考慮的定價，早期是每個學員收1萬元到1.38萬元，招1萬人就能做1 個億。真正做起來可能沒那麽容易，就先從幾十人、幾百人開始。我是2002年9月出來創業的，真正開始招生是從2003年春節以後，通常這個時間是培訓業的旺季，我們第一期班招了48個人，主要是北京生源。

早期的推廣方式主要是報紙廣告，我們選的報紙是《前程無憂》和《北京人才報》，每次用六分之一版，一周投4000到5000塊錢就好了。一個月投4萬塊錢的廣告，招了四五十個人。當時各個培訓機構基本上都是這麽做的，就看誰更有吸引力。

我們在2003 年9月份拿到了IDG的第一筆風險投資。當時投資人喜歡純互聯網的公司，像我們這種傳統的不招人待見、處處碰壁，實際上我們找了差不多上百家風投才獲得這樣一份收獲。總有識貨的人，他就喜歡你，或者你做的事情。我們找風險投資，就說明我們願意把股份出讓給別人，我們不是在做生意，我們是在做事業。

第一年，我們能夠做到500萬元銷售收入，在創業公司里面已經算比較成功的。當時IDG 問過我們，讓我們描述未來要做的事情。我們一個學員能收1萬，招1萬個人能做1個億，招5萬個人就能做5個億，基本上做到5個億就可以上市——說起來好像還是挺容易的。5萬個人，中國這麽大，每年畢業生都好幾百萬人。IDG覺得差不多，早期的投資者不可能非常挑剔。當然他們早期也有些質疑，比如等我們規模擴大以後，教師團隊怎麽去建設。

一線城市找合適的人相對容易，到了二、三線城市，怎麽再找到這樣一批人？他們擔心的是規模化效應，IDG 內部也有投委會，近一半人有點反對，另外一半多一點點的人同意，最後還是投了。

我們的投資人是現在的IDG合夥人李建光，當時他投了一點錢，50萬美元，就占了30% 的股份。我們不惜把這麽多股份賤買，你可以看出我們是在做生意還是做事業。那陣子人民幣還是很值錢的，50萬美元約合400萬元人民幣，放到現在也是千萬元的量級，那時IDG 才2個億的盤子。

先就業後付費

拿到錢之後就有機會擴張了，第二年我們就開始進軍上海，第三年就去了廣州，在2004到2005年，廣州擴張一個教學點需要100萬元人民幣，當時算便宜的。但那時候的電腦比較貴，房租便宜。公司營收第一年500萬元，第二年1000萬元， 第三年1500萬元，到第四年（2006 年）差不多有5000萬元到6000萬元的樣子。當時我們只有5 個教學點，差不多一個點能實現1000萬元的收入。

我們早期的利潤率還是蠻高的，毛利能到20%至25%。當時描繪的前景之一就是互聯網教學，或者叫遠程教學。2006年為什麽增長那麽快，就是我們采用了O2O的遠程教學模式。雖然O2O把教師的瓶頸解決了，但我們還是一個線下的生意，還要去建中心，online和offline結合嘛。做培訓的生意不能太快，要去租場地，建培訓教室，還要招管理人員、銷售人員，擴張太快的話教學質量會有問題，學生滿意度會降低。

達內是個創新的公司，我們有創新的基因。企業發展的過程中總會遇到瓶頸和挑戰，比如快速擴張過程中，早期講師的瓶頸，我們用遠程教育的方式解決掉了。客戶就是窮怎麽辦？很多人買不起課程，我們就可以采取賒銷的方式。我們當初的口號是：“零首付抵押金，先就業後付款。”用這種賒銷的方式，不管有錢沒錢的學生都能來。這個風險挺大，有應收賬款的問題，有壞賬的問題。我怎麽敢做這件事情？就是因為對我們的教學質量、教學效果是有信心的，學生順利就業了，怎麽會不還錢？

只要肯動腦筋想辦法，好東西總是能做成功的。在2006年之前，你要學習得先交錢，到2006 年我們采取分期付款方式，在教學點跟著老師面授的先交13800元，遠程同步班學習的可以分期付款。實際上從效果來講是完全一樣的，剛開始學生肯定有心理上的顧慮，當時第一期班可能報了有50個學生，其中有兩個學生退了，不願意接受這種方式。我後來又推廣到外地的中心，比如南京、杭州，也是分期付款的方式。設計這套模式的時候，我思考過它的阻力在哪兒，主要是怎麽解決互動的問題，我想配個助教就好了。先有成功的樣板，用樣板說話。對學生來講，分期付款有優勢，等到證明教學效果沒問題，慢慢羊群效應就出來了。

2006 年達內正式開設杭州、南京兩個分中心，到2008年公司營收實現一個億了，凈利差不多有2000 萬左右。2008 年我們拿的B輪融資，B 輪估值也就5000多萬美金，不到1 個億。到2009年金融危機，又有豬流感，我們把腳步放慢了。2009年是公司成立以來唯一一年營收增速下降的，主要跟豬流感有關系。當時我們在大學里面招生的比例差不多占到40%，很多大學當時因為豬流感不讓人群聚集，學生不讓出校門，不能參加培訓了。

IT與體系是核心競爭力

達內對課程研發投入是很大的，要把最新的技術融合進來。遠程教學最大挑戰就是怎麽跟學生互動，我們希望把我們的課程研發到什麽程度呢？就是把所有的技術情況，包括學員想問的問題我都預先囊括了，要根據學生日常會遇到的問題把課件做好。

實際上我們的成功在於教學體系很科學，能夠讓差的人也能學會，好的人能夠如虎添翼。我們花重金研發了E-learning系統，叫作TTS（Tarena Teaching System， 達內教學系統），後來逐漸完善這套系統。比如課程設計、講師、教學體系、輔導員等，實際上到2010 年、2011年左右才成為一個比較完備的體系。TTS 現在還要升級，還有可以提高的地方。

我們把講師的瓶頸解決掉了，線下還有管理和銷售人員的瓶頸沒有解決掉。要開店必須有20個人到位，得有人管理。我們這種分校，比如說一個學校可能有七八個銷售。助教最好解決，難點主要是銷售人員、管理人員。團隊增長跟不上，找不到合適的人。我認為首先要確保現有體系的質量，在保證質量的前提之下再去擴張。

由於我對IT行業看得比較清楚，我們的課程設計方面肯定就有優勢，課程設計我都是親自操刀的。師資團隊的建設方面我也要親自把關，我們的師資配備是比較強的。因為我懂技術，更註重把產品質量做好，通過口碑去做營銷。

優秀的講師，標準是兩個：第一是技術功底深，第二是表達能力好。表達能力是最重要的，是先決條件，技術很強但沒有表達能力也不行。我們在企業中找合適的人做老師，類似亞信這樣的公司，主要是北京為主。差不多一個課程方向有六七個人。現在達內有十幾個課程方向、70多個講師。學生是很挑剔的，我們覺得合適的老師，學生不一定能聽得懂他講課。

老師是專職授課的，他們的收入是基本工資加上講課費，再加上學生評分的獎金。我們是取最大值，比如說你沒課，也要發基本工資。比如一個老師基本工資1萬元，講課講了20天，20乘以800，就是1.6萬元講課費。

中國人有時候基本工資給的高他有安全感，高底薪加上講課費，我們就有優勢。

我們跟新東方的基因是完全一樣的，比較重視教學質量，創始人早期也是親自上課堂去教書的，就會理解教書的難處，理解學生，了解客戶的學習狀況，也對老師比較重視。我們的老師薪資在整個體系里面是最高的，真正做到了尊師重教、重視人才，公司的產品才有生命力。產品有了生命力，教學有了保證，自然教出來的學生就不同，成功率就高，口碑就好，就會良性循環了。

達內會成為O2O培訓的巨頭嗎？

我們量力而行，什麽時候該擴張、重點工作在哪里，我們看得比較清楚。創業重要的是對公司有沒有正確的評估和把控，或者CEO有沒有把時間花在正確的事上。比如說2006 年我們開的中心已經有了北上廣，新增的就是杭州和南京兩個中心，規模還是相對比較小的，還是在管控之下的，到2007年再去擴張三四個點。我們擴張的速度非常穩，不會說一下子開幾十家、幾百家。我們希望開一個成一個，追求質量，這是需要時間的。

2011年到2014年，這三年最重要的變化就是上市。我們一直還是挺規範的，2003年我們就引入投資了，沒有分過紅。我們也不需要做什麽準備，從2012年開始請“四大”過來審計，就順其自然上市了。

我們現在的產品線一共是11個，每個方向都有教學總監，11個方向的團隊又是一個統一管理的團隊。哪幾個產品線有好的經驗，可以複制到其他團隊去。

我們現在開始做非IT的培訓。現在全國34個城市都有我們的團隊和業務在那里。理論上講，我們一個產品方向在每個城市都可以開一個中心。比如說北京有11個產品，就有11個中心，理論上講上海也可以開11個，南京、武漢都可以開11個。11個產品線乘以34個城市，就是300多個中心，我們現在只開了97個，還有200多個點可以做。未來第一戰略就是把這200個點布完，還要考慮兩年以後、三年以後、五年以後，這些點布完了怎麽辦。現在二線城市做得差不多了，要開發出適合三線城市的產品，比如說會計。Java、IT 不一定適合三線城市，會計和平面網頁設計是適合三線城市的，還有營銷也適合。

我們現在還是叫online和offline結合的模式，未來要做純粹的在線教育，不依賴於offline。線上線下面向的人群是不一樣的，現在面向的是這種新新人類，他們找工作之前的崗前培訓。未來我們的學生就業了，在職的人群有知識更新的需求，又不能回到我們的教室里面學，就用純在線的方式教學。

珠寶不自產，店鋪靠加盟，周大生如何做成珠寶界的“麥肯基”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1210/160285.shtml

【專欄】不要將O2O做成“零2零”

“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。” 阿里巴巴創始人馬雲的此番言論，令“新零售”成了熱門詞。

在各種辭舊迎新的商業論壇上，各路大佬和企業都緊貼“新零售”發表言論。實體零售業者稱因為電商的沖擊和成本高企造成關店潮，因此在未來要更多發揮“新零售”作用，打通線上線下。

於是我們看到阿里系入股三江購物，讓後者股價拉了10多個漲停板;沃爾瑪通過1號店的交易與京東成為了夥伴;大潤發、家樂福、步步高等則自己直接投資電商業務。

其實“新零售”所謂的O2O(線上線下融合)合作背後，更多的是在業者爭奪各自所缺乏的資源——實體業者缺乏客流，通過線上導流可為自己的門店獲客，而電商則缺乏線下實體店的貨源和庫存管理優勢，從深層次而言是各取所需。

銀泰系曾坦言，由於牽手阿里，合作舉辦了一個結合支付寶和阿里在線活動的促銷，短短數十天內吸引的會員數量可以抵過銀泰百貨實體店幾年的量。聯手或自主投資電商勢在必行，這是實體零售商獲客最好的渠道之一。

當然，電商也不傻，怎麽可能將客流免費送給實體店呢?其實電商需要的是實體店數十年積累而來的強大貨源供應和管理經驗，畢竟電商更多的是一個平臺，其缺乏的是線下資源。所以，如果可以互相成為KOL(Key Opinion Leader，關鍵意見領袖)，讓對方為自己彌補短板，自然是皆大歡喜。

然而，真的有這麽容易達到雙贏嗎?可能並不簡單!

首先，線上線下貨品的品類和展示方式完全不同，很多實體零售商“觸網”後依然按照門店DM廣告的做法去宣傳和布局商品，往往得不到網購消費者的認同。

其次，物流是O2O永遠的痛。要做到線上訂貨，線下取貨，或者送貨上門，都必須有強大的後臺物流體系或門店布局。如果是送貨上門，那麽“最後一公里”的運費就成為難以逾越的成本痛點。麥德龍的一位外籍高管曾經非常不解，在海外都是消費者自己買單運費，這是合理支付，可是一到中國市場就必須“包郵”，不然消費者就決定不購買商品。為了獲客，電商已養成了消費者不願支付運費的習慣，也給業者造成巨大的成本壓力。

或許你會說，讓顧客自提!在海外，線上預訂，門店自提是非常不錯的模式，但是中國市場太大，零售商幾乎都是區域大佬型，至今還沒有一家可以在全國布下網點的企業，因此，自提只能在區域零星執行，難以推及全國。

再次，消費者越來越理性，高性價比才是王道。這幾年的O2O商戰或合作中，業者更多地聚焦在比價，但商品並不能單純看價格，還需要看附加服務和購買方式。O2O如果永遠只比價格，則會讓實體零售商和電商皆陷入虧損的困境。

那麽，有這麽多的困難，是不是“新零售”O2O就難以成功了呢?

並非如此!

無論是電商還是實體店，萬變不離其宗的是商業本質，也就是商家自身的核心競爭力!時代在改變，人們獲取信息和購買的渠道在改變，但不變的是對優質商品和服務的需求。太多商家在比價和包郵的時候完全忽略了商業本質。O2O的關鍵在於供應鏈管理能力、信息化能力和數據管理能力。在此基礎上，其他方式是在個性化、差異化地滿足消費者需求。無論是線上還是線下，核心要素之一是供應鏈競爭力，即從設計生產商品到商品交付消費者的整個過程，物流也存在於這個過程中，如果可以從讓供應鏈管理做到高效，才是制勝法寶。

比如，沃爾瑪在數十年前就在美國啟用了商業衛星，通過這一手段，其數千家門店可以在1小時之內，對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。在物流配送過程中，如果商業衛星監測到門店的調配有變化，則立馬會通知最近的貨車送貨，然後依次通知其他相關貨車改變原有路線，做到掌控供應鏈，保持穩定高效的庫存管理，也加速貨品周轉。

因此，阿里系布局菜鳥網絡，並在這幾年投資部分實體零售商是有其打通供應鏈體系考量的。

無論是實體業者還是電商，應該關註的是練內功，把供應鏈體系把控好，將具有品質保證的商品從源頭到消費端掌握好供應鏈管理，這才是真正的贏家。如果一味比低價或只關註浮於表面的“觸網”平臺建設，並沒有掌握後臺制勝關鍵，那麽所謂O2O就會變成“零2零”。

李克強：要把醫療健康產業做成我國支柱產業

李克強19日考察山東威海港。這里進出口主要面向周邊和歐美國家市場，出口貨物大多來自東部沿海地區。

據中國政府網29日報道，李克強總理說，港口是開放的重要窗口，東部地區快速發展得益於開放，中西部地區更需要擴大開放。威海港要發揮區位優勢，挖掘內部潛力，不僅要面向東部，還要向中西部延伸。

考察威海威高集團時李克強說，我國已進入中等收入國家行列，群眾對醫療健康的需求日益增長。但該產業目前占我國產業比重不足5%，與發達國家存在不小差距，市場潛力巨大。你們的事業事關人民群眾的健康幸福，功德無量。要把這一產業做成我國支柱產業。

圖片來自中國政府網

 

中國人是如何把VR從沸點做成冰點的？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0629/163852.shtml

來源 | AI財經社（ID：Economic-Weekly）

作者| 謝金萍

編輯| 祝同

想體驗“吸毒”的感覺？戴上VR眼鏡就實現了。

兩天前，在“6.26國際禁毒日”的主題活動中，廣州南沙、梅州等地通過用VR技術體驗“吸毒”，青少年大呼：很麻、很痛。

如今，VR越來越多地走進日常生活，身臨其境的“在場”特點，被廣泛地運用於教育、醫療、房地產等各個垂直行業中。AI（人工智能）和VR（虛擬現實）也漸漸成為出現頻率越來越高的英文縮寫。

6月初，蘋果宣布Mac和iPhone新產品分別加入支持VR和AR功能。這如同給市場冷淡的VR打了一針強心劑。國際數據公司IDC連夜發報告認為，在接下來的6-18個月內會刺激VR市場，再次活躍VR廠商，並預測AR和VR設備在2021年的出貨量會達1億臺，但這一數據在2016年時僅為1千萬臺。

這意味著，未來十年內，VR市場仍不會全面爆發。對於近些年成立的VR創業公司來說，這是個殘忍的消息。在這個不確定的市場里，誰也不知道，自己的公司是否能活過明天。

事實上，與資本的狂熱相比，VR市場則不溫不火。網上一個被多次引用的數據是，2015年有兩三百家做VR頭盔的公司，現在90%的創業公司都倒閉了。

虛擬現實。圖/CFP

AI財經社在采訪多家VR公司和相關從業者後發現，暴漲暴跌的“VR市場泡沫”的背後，不僅是技術的局限，更多的是來自資本方的壓力。

實際上，2016年下半年至今的這場“VR泡沫”更像分水嶺一樣，似乎把大部分VR技術突破的任務習慣性地交給了微軟、谷歌、索尼等國外巨頭公司，而國內多數公司一如繼往地承擔起了硬件生產和軟件支持的工作。

意外的風暴

“那是一個艱難的決定。”回憶起2016年10月的“裁員”風波，暴風魔鏡CEO黃曉傑仍然感到痛苦。

2016年9月底，黃曉傑找暴風集團CEO馮鑫聊了一周，兩人對資本市場判斷和自身業務調整達成了一致的意見。“我倆覺得VR這個行業的發展速度，以及資本市場情況，魔鏡應該做收縮，抓住最核心的業務，這樣才能保證我們比較健康的發展。”

這個決定做得很突然，甚至在沒有提前發郵件的情況下，暴風魔鏡就開了全員大會，業務剝離和裁員的消息，讓很多人感到驚訝，有人不知所措，也有人爭取留下來，但最終與業務不相關的200多人，在得到相應的賠償後不得不離開。

黃曉傑自己也當面通知過員工被裁員的消息，心里並不好受。他反複向AI財經社說，“這是個很艱難的決定。我們一個一個把人招進來，也不是員工的過錯，真的是這個行業本身大的壓力，不得不這樣（裁掉）。”

暴風魔鏡最高峰的時候，員工超過了500人。作為國內最早做VR硬件的公司，魔鏡每一樣都在抓，內部甚至采用項目制架構，除了手機VR眼鏡硬件外，橫跨各個領域，廣泛全面布局VR內容平臺：直播、視頻、社交甚至營銷……最多的時候內部擁有20多個項目組。

2014年12月13日，北京第九屆中國國際文化創意產業博覽會上，暴風魔鏡展臺。圖/CFP

這一波調整後，暴風魔鏡裁剩近200人，原本的項目制改成了部門制，只留下硬件、軟件、市場銷售等部門，其余的則剝離出去，或成立了子公司，聯合第三方專業機構完成VR內容的制作。

黃曉傑告訴AI財經社，現在魔鏡聚焦做硬件和軟件——搭載谷歌Daydream VR生態系統的應用。Daydream VR是谷歌在2016年10月推出的虛擬生態系統，相當於手機中的安卓系統，而暴風魔鏡要做的是應用商店。

黃曉傑自我評價，今年沒有那麽焦慮，而去年VR行業暴熱爆冷，大起大落之後，會很失落，會有焦慮，心態也會有問題，但今年聚焦在做好體驗和內容，“感覺沒那麽焦慮了。”他說。

2016年是VR最為神奇的一年。上半年才被稱作VR元年，下半年就出現了“倒閉潮”，變成了“VR寒冬”。風剛吹起不久，又突然停了下來。

根據不完全統計，從2015年初到2016年12月，VR產業的企業數量從200多家爆發到1600多家。但融資的公司卻主要集中在A輪以前，比例最大的是獲得天使輪融資的團隊，占比40.9%，A輪占比24.1%，A輪以後的企業少之又少，更多的或已轉型或死掉。兩三年內，VR市場從一片繁榮到一地雞毛，變化翻天覆地。

不能錯過的VR風口

很多人都是因為2014年Facebook以20億美元收購Oculus，才全面了解虛擬市場。昆仲資本創始合夥人姚海波第一次接觸VR項目是在2014年，雖然知道高通、谷歌、索尼、惠普等公司都在VR領域有所布局，但真正意義上引爆市場的，還是Oculus，“它給了大家一個場景。”

那一年，在舊金山灣區的VR項目，價格已經從2億美金漲到了10億美金。“投不動了，所以回國內找項目。”姚海波對AI財經社說。

暴風科技的馮鑫也是在那一年體驗了Oculus，第一次進入虛擬世界。當時他就受到VR的震撼，並堅信虛擬現實會是下一代互聯網。這是一個巨大的機會，“可能這個機會比暴風影音的機會更大。”他回國後就開始組建VR團隊，成立暴風魔鏡的項目。

Oculus VR眼鏡。圖/網絡

就在暴風魔鏡正式成立獨立公司的兩個月後——2015年3月，暴風科技登陸深圳證券交易所創業板，開盤價為9.43元。得益於這股VR概念的熱炒，在隨後28天里，暴風科技股價持續“暴走”，在2015年攬了55個漲停板。

一名早期投資人說，暴風上市創造了A股歷史新股神話，也引起了國內上市公司對VR的關註，此前他和二十多家上市公司談VR時，還得費老半天解釋什麽是虛擬現實。“暴風上市之後讓人覺得這是個風口，一瞬間資本市場開始搶灘VR市場。”上述投資人說。

投資機構和君資本更是在次年年初，聯合上市公司棕櫚園林（002431）成立國內首支VR早期基金，規模達1億元。2016年年初剛入職和君資本的魏緒，馬上就被劃分到了VR項目小組。

在魏緒的印象里，2015年年底到2016年初是VR最熱的時期，“很多人在看、很多人在討論。”為了能搶先投到好的早期項目，魏緒保持每天看3個項目左右的頻率，同時兼顧外出拜訪。

根據《中國企業家》報道，在2015年下半年，每天幾乎都有上市公司宣布成立VR投資基金，每家券商的行業研究員們熬夜撰寫VR行業分析報告，與VR有關的概念股也在那段時間迎來多個漲停板。而2015全年，國內至少有近70家VR公司獲得天使或者A輪投資。

當時，魏緒已經升為高級投資經理。她告訴AI財經社，最快簽下的項目，從接觸到簽SPA（Share Purchase Agreement股權收購協議），再到打款可能還不到三個星期。但很多時候去晚了，項目已經被簽走了。

在魏緒的印象中，最誇張的時期是2016年6月到10月，每個項目都很貴，平均價格高出了50%~100%，“炒得太高了，想便宜一點都不行，我們幹脆就不投了。”

而對於這波“暴漲”，暴風魔鏡功不可沒。

黃曉傑清楚地記得2015年11月18日的發布會。當時公司推出首款VR一體機和兩款移動VR硬件產品，直接樹立了暴風魔鏡的影響力，甚至有人稱這一天是VR元年的開端。

圖/CFP 

對暴風魔鏡來說，最直觀的變化是，只花了不到兩個月時間就敲定了新一輪融資，共計2.3億元人民幣。這是行業內VR硬件公司單筆最大的融資，由中信資本領投，天神互動、暴風鑫源跟投，完成融資後，暴風魔鏡估值達14.3億元人民幣。

而在此前的2015年4月，馮鑫親自去找華誼兄弟、天音、愛施德、松禾資本等四家公司老板，談下了首輪1000萬美元融資。當時，手機行業下滑，每個人都在尋找下一代終端，大家都知道了Oculus賣了20億美元的事，在這個時間點高調出現的VR，多家公司押註，有用VR豪賭未來的新趨勢。

馮鑫曾形容暴風魔鏡是一個“在角落里的盛世”。在暴風科技財報中，以暴風魔鏡為核心，自我定位“中國VR行業的開拓者和領先者”，構建“硬件+內容+渠道”的移動VR產業生態。

殊不知，這個被多方玩家豪賭的VR市場，實際充滿了種種不確定性，過於樂觀的投資人、創業者、消費者，對於技術的發展和其所帶來的收益存在嚴重的偏差，以至於付出了慘痛代價。

豐滿的理想與骨感的現實

複盤VR市場的發展脈絡，很多人都把2015 年和 2016 年的 VR 市場景象，等同於2007 年的智能手機市場狀況。但其實，市場需要的是培養和等待。

智能手機真正爆發的時間是iPhone 上市4 年後的2011年。對於 VR 而言，開發者要開發出能讓消費者將 VR 融入日常生活中的應用程序，才能推動 VR 走向大眾市場。但這對仍處於技術早期階段的VR來說，似乎還需要更多的4年。

實際上，決定VR發展的有三大核心技術，構建全視角虛擬畫面的大視場光學技術，讓虛擬世界同步現實世界的運動追蹤和位置追蹤技術，以及體感技術。一般來說，戴上VR頭盔時的眩暈感，來自於追蹤技術的不同步。

硬件的難點在於，光學的鏡片技術和位置追蹤技術，以至於VR硬件又大又笨重，如何讓它更輕更薄成了硬件公司的指標。黃曉傑告訴AI財經社，暴風魔鏡的新產品Matrix重量降至230克，比HTC Vive、Oculus什麽的要輕一倍，“是目前全球最輕的設備。”

而在軟件上則有四項指標：屏幕刷新率、屏幕分辨率、延遲和設備計算能力。以三星 Gear VR最先進的 VR 系統為例，參考設計和應用商店已經到位，每秒 60 幀、20毫秒延遲、OLED 屏幕以及許多定制軟件，但它並不擁有位置追蹤或 3D 音效，不能像臺式機VR 那樣實現“完全在場”，而比較適合觀看 360 度視頻和一些輕量級的 VR 體驗。

臺式機VR體驗效果雖然不錯，但最大的挑戰是價格，首次體驗 VR 可能需要投入 1500~2000 美元，這還不包括內容購買。另一個更大的挑戰則是內容，這是能吸引用戶保持互動關鍵的一環，但目前無論國內外都比較欠缺。

數據公司SuperData顯示，2016年的VR市場營收18億美元，其中硬件銷售達到15億美元，而遊戲在軟件營收中占比44%。硬件銷量統計上，Oculus Rift銷量24.3萬臺，支持Google Daydream達26.1萬臺，HTC vive 42萬臺，PS VR 74.5萬臺，Gear VR 432.6萬臺。

圖/CFP  

而在中國，VR硬件整體銷售額達6.5億元，較2015年的1.5億元增長3倍多，月平均銷售設備量達382臺，品牌數量達480個。

根據艾媒咨詢發布的《2016上半年中國虛擬現實行業研究報告》，近年來國內出現不少VR頭戴眼鏡產品，但消費市場反應一般，購買意願不超過30%，71.3%的中國手機網民不會購買相關虛擬現實產品，主要原因在於價格與目前技術水平不對等。

雖然經歷 2016 年和 2017 年的硬件普及階段，但遊戲引擎公司 Unity仍將這兩年視為 VR“令人失望的差距年”。2016年，Facebook也關閉了200家Oculus Rift線下體驗店，砍掉了在全美開設500家體驗店的40%。

此前，所有分析師和媒體都大肆報道 Gear VR 和PS VR 等產品，也並沒有讓“用戶尖叫”，推動市場的持續發展。

來自矽谷的Uphonest Capital天使投資人郭威，曾在過去兩年先後投資VR垂直領域的多個項目後，認為VR市場的引爆點需要一個“killing級別產品”，就像此前AR領域中的Pokémon Go。這款由任天堂、口袋妖怪公司和谷歌Niantic Lab合作推出的AR手遊，2016年7月推出後火爆全球，下載量超過了5億。

“我很期待Facebook或者微軟等這些玩家推出真正厲害的內容，或者像暴雪能推出魔獸世界VR等這種殺手級別，具有強大網絡效應的產品。”郭威告訴AI財經社。

巨頭沒有離場

在國內，隨著VR興起，一系列類似華強北VR盒子廠商，在VR市場的橫行。這對市場發展造成了一定的傷害，加上原本技術的局限性，VR體驗仍無法達到預期。目前VR仍在努力解決三大詬病：眩暈、不清晰以及設備重。

“短時間之內，我們要對一個物體產生的變化，並不基於它的難度和幅度，而是取決於它對人的感官的一個影響的程度。”蟻視VR創始人兼CEO說，VR一開始足夠吸睛，卻又無法滿足人們的體驗需求。

但投資人並不會對客觀條件上的硬傷埋單。覃政告訴AI財經社，資本很少會支持要探索 5年甚至10年的VR硬件公司，投資的時候都希望公司快速盈利、上市，最好就在兩三年內就完成。

“這就意味著，你每個階段都要打包成一個完整的商品進行銷售，而不是持續做研發。公司畢竟不是研究院，在商業上一定要有訴求。上市其實也簡單，就是把銷售額和利潤做出來就可以，但難就難在這里。”技術出身的覃政，比起過去潛心研發，現在他得花了很大精力去想怎麽做銷售。

自2014年成立公司至今，蟻視VR業務圍繞著整個VR生態體系而布局，除了主打的PC端VR頭盔、手機VR眼鏡、VR相機三類硬件，也聯合第三方為平臺提供VR遊戲和視頻等內容。

蟻視VR眼鏡。圖/網絡

從最初的數十名員工，到現在100多人，覃政每時每刻都不敢放松，公司每天都在增長，員工在增加，要養活這麽多員工，就要去產生更多的銷售額，他說感覺“任何時候都沒有真正脫離瀕死的狀態”。

“在中國創業比較殘酷，硬件創業更是難中之難了。所以很多人硬件公司會死掉，而且這麽多硬件創業以來，成功的也沒幾家。”覃政說。

黃曉傑說，暴風魔鏡賭的是未來5-10年，但理想始終被現實打敗。2015年至今，暴風魔鏡連續虧損，數據顯示，暴風魔鏡2015年收入為1.24億，凈利潤卻虧損高達2273萬，凈利率為-18%，凈利率比樂視的“燒錢大王”致新電子-8%的凈利率還低。

暴風科技名義上利用暴風魔鏡為自己的生態講故事，但卻又一步步甩掉這個虧損的累贅，並依靠出售暴風魔鏡公司的收益交出一份漂亮財報。

馮鑫曾對媒體說，減持暴風魔鏡也很痛苦，“最值得投資的是暴風魔鏡，如果暴風科技不是上市公司，肯定不會稀釋暴風魔鏡”。苦於暴風魔鏡成長期虧損會拖累公司業績，減持到20%以下不計入公司虧損。暴風魔鏡經過幾輪融資後，2015年暴風科技持有魔鏡19.84%的股份，但今年最新的具體持股數據已經無法查詢。

一名暴風魔鏡的員工告訴AI財經社，曾經馮鑫要求暴風魔鏡軟件和內容每周更新，每月有新功能應用發布，每100天叠代一次新版本，而現在已經沒有人再提這個要求。

經歷這幾年的硬件普及階段後，行業里的普遍認知是，VR早期的利潤在C端必然不會有太大希望。為了謀求盈利，很多VR公司轉向旅遊、教育、醫療等B端市場，結合其現有的業務提出VR解決方案。

但在B端市場，其需求並非100%還原現場，而是在不失真的情況營造出氛圍，VR擁有“在現場”的特點則成了最大的商機。黃曉傑舉例，此前與蒙牛合作，在上千個超市里，利用VR產品給消費者展示其廣告——航天員牛奶如何完成預行員的對接，“這是一個VR體驗式遊戲。”

覃政也認為，VR早期應用的情景其實是有意義的，比如手術的錄制，可以分享給學生或實習生去觀看。在這臺手術里，觀眾或學習者可以通過VR看到醫生操作的每個細節，關註傷口同時能看到病人的表情，感知手術哪些處理是很成功的，哪些不成功的。

“整個市場要持續保持熱度是不現實的，每個行業都會在某個階段上升，然後進入回落期，這是一個正態分布的曲線。”昆仲資本的姚海波說，2017年以來，他也陸續看了不少VR項目，市場沒有過激也沒有過緩，技術仍在不斷進步。他看好專註某一項技術的項目，尤其是在VR社交互動上。

圖/CFP  

不可否認的是，VR成為下一個互聯網的可能性是巨大的，它開創的是一個全新維度的虛擬世界。在未知的領域里，一切皆有可能。谷歌、微軟、索尼、國內BAT等巨頭仍在加大押註，沒有離場。而對比資源、資金、時間雄厚的巨頭們，同樣在這個賽道上的VR創業家顯得有些艱難，但對於這群押註未來“賭徒”，即使頭破血流，也仍在堅持。

“在真正春天來之前，要活下去。”黃曉傑說。

【此文為AI財經社原創，《財經天下》周刊出品】

B2B要做成巨型公司的關鍵點是什麽？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1122/166114.shtml

本人是柚子投資合夥人，從事供應鏈行業投資6年，曾投資了天天快遞、遠成物流和東煤交易等多個物流和B2B項目，並在東煤交易任職VP實操供應鏈金融業務。親身經歷了，行業從默默無聞到變成風口，再到巨頭開始進入的過程。我們認為B2B企業要做成個偉大的公司有三個關鍵點：選對行業、找到切入點、通過造富來收費。

一

哪個行業有形成巨型B2B平臺的機會？

我們認為離c近的行業都很難出現巨型b2b，比如便利店，上遊b2b環節就被 to c的人直接幹了。反而在和B打交道的行業，產品和服務的差異小，上下遊分散的話，中間B2B的話語權最強。

以快消品B2B為例，定位於對傳統街邊的夫妻老婆店進行分銷。夫妻老婆店屬於便利店行業，業內最出名的龍頭企業是711。711基本上是重新定義了人們對便利店的概念，它滿足了人們生活碎片化的需求，買點熟食、買點水、買點小袋零食。而在吃飯上，美團外賣和連鎖便利店是在分享同樣紅利。

去過711就不難發現，便利店和夫妻老婆店差異巨大，想要提升的困難可想而知。一是選品，連鎖便利店標配熟食和自有品牌，夫妻老婆店常年主打煙、水和泡面。二是陳列，連鎖便利店都把水放在最里面以吸引人流經過其他商品，夫妻老婆店都是放門口。三是人員，連鎖便利店員工進門都會喊歡迎光臨，夫妻老婆店不是看視頻就是玩遊戲。

這種差異導致單店日均收入的巨大差異。711日均銷售額5800美元，羅森、全家的水平是4500美元，而國內夫妻老婆店則是數千RMB。在房租人工固定的情況下，收入的增加才能實現門店的盈利。加上連鎖便利店的高毛利，快消品B2B幫著門店節省1~2%的成本意義不大。以下是愛分析整理的711的毛利水平。

連鎖便利店的主要門檻在於其長期建立的選品能力以及其背後的供應鏈。上海和北京人喜歡的商品各是哪些？國貿白領和中關村碼農的選品會有哪些不一樣嗎？但這個門檻並不是無法被快速跨越的。看Amazon收購全食，阿里和京東開設的便利店就明白了，電商巨頭可以利用大規模的消費數據進行分析，實現線下多年才能具備的選品能力。

但無論哪種方式，連鎖門店的高日均流水是其優勢也是其弱點。全美的排名中可出除了711外，主流是加油站的連鎖店。這背後反應的是便利店對人流的依賴，所以其開設地方人口密度和消費力都要求較高。這也是為什麽便利店占主流零的國家是日本和臺灣。同樣在國內，便利店前三名分別是兩桶油各2.5萬家和1.7萬家，以及盤踞在廣東的美宜佳9300家。上海則是國內連鎖便利店最發達的城市。

石油公司

為什麽說這個也是弱點呢？廣大的三四五線基本都不滿足連鎖便利店的開店要求。試想下，快消品B2B平臺為這些城市的小超市提供果汁、酸奶和生鮮品類會是什麽樣子。當這些新品類進入城市後，會不會極大提高單店的銷售額？

考慮中國市場的廣闊和消費的多層次，快消品B2B長期仍有很大的生存和做大的空間。但這都要求B2B平臺建立差異化的零售能力，在定義上其已經不能算是B2B平臺了，將其稱為新零售反而更合適。

二

有機會後，怎麽做大規模？

啥叫無差異化，基本上所有工業品和大宗商品都可以歸為此類。如鋼材，雖然也分為板材、線材和型材等，但都是無太大差異的標準品。

找鋼網作為鋼鐵的B2B企業，利用互聯網技術，將人效提高到普通鋼貿商的數倍，服務了大量小型鋼貿商，建立行業的龍頭地位。原先大鋼貿商懶得服務這些鋼貿商，只能通過多級經銷體系去覆蓋。而這些小商貿公司是服務終端客戶，是行業不可替代的角色。

找鋼網雄起也要歸功於2014年鋼貿危機爆發，據稱一個樓里的鋼貿商十去九空。抓住整個貿易鏈條重構的機會，找鋼網迅速占領了市場。但經過2012~2015年大宗商品的價格下跌，市場淘汰出清一次後，貿易商鏈條已經極大縮短，哪還有這樣的機會？

因此在無差異化的toB行業里，B2B平臺必須自身有一把刀，切入行業鏈條。最常見的這把刀是供應鏈金融。中國銀行體系決定了貸款機制是固定資產抵押模式，所以流通企業的資金長期不足。在實業中，國企充當了銀行的角色，如上市的廈門三雄：建發、象嶼和國貿，以及浙江物產這種2000億的巨無霸。（深圳的怡亞通、飛馬國際是另一種，以後再詳述）

可惜的是供應鏈金融這詞現在已經泛濫到成災。申明下我說的刀是供應鏈金融的平臺！賺取息差的供應鏈金融是同質化的，無法做成平臺的，你看有哪家銀行喊自己是平臺嗎？

供應鏈金融平臺就是為資金富裕的企業提供放款服務的平臺。以煤炭為例，由於貿易真實性、貨物質量和重複質押的問題，銀行也是壞賬一籮筐，現在還是放貸的黑名單行業。煤炭B2B平臺--東煤交易通過提供批量化營銷客戶，可視化的線上線下風險管理，幫助國企、上市公司和銀行實現了煤炭供應鏈金融業務的落地。其實現的金融業務規模在2年時間從0做到百億。2018年預計為400億。

當然刀也不止供應鏈金融一把。例如在有色行業，有色網依靠十多年不斷發布現貨價格積累的口碑，使其已經成為現貨價格的標桿，大部分貿易商都以它價格為準進行現貨交易，這極大的降低了交易成本。而2017年有色網開展基於價格的交易服務，一年流水的收入規模就從0達到300億！

三

有了規模後怎麽賺到錢？

B2B平臺宣傳最多的收費方式有兩類，一是物流，二是集采。作為一個投過多個物流項目的投資人，我想說物流這麽苦逼，你還想擼羊毛。而工業品和大宗都是規模性行業，上遊老大的體量和國企逼格豈是爾等能擼到羊毛的。

其實B2B平臺的商業模式和電商平臺一樣，也是流量X變現的模式，真正變現比例取決於平臺創造的價值。我將其分成兩類：一是幫助一部分人先富起來，然後收費，二是供應鏈平滑銜接後效率提升的錢。

第一類，淘寶最明顯。馬爸爸的口號“讓天下沒有難做的生意”，所以淘寶發明了支付寶和快遞。原先賣1000萬的貿易商現在可以賣3000萬，賺的錢也從100萬變成300萬。本質是平臺讓貿易商更加容易擴大規模，在這個過程中自然平臺是可以分取的部分收益，以下是阿里列舉的收費種類，2016年阿里的收費率為2.5%。通常做到這點，B2B平臺當年就可以實現盈虧平衡了。

供應鏈平滑的概念簡單說就是原先客戶做生意，由於采購的不確定性需要備大量庫存，承擔了價格漲跌的風險、物流和資金成本，因此願意付一定溢價。在實業中，冶煉廠、電廠和鋼廠等大型加工企業都有類似痛點，其固定投資巨大，停工成本高。

看看劉強東如何表述：“我絕對不承認我們是快遞公司，快遞公司最強的是如何讓貨物快速流動。據我們估算，快遞公司平均搬運達到8次以上，這就是為什麽物流成本這麽高。京東物流設計的核心是為了減少物品的流動次數，我們希望告訴工廠京東在36個城市的86個庫房里，應該發多少貨，然後直接把商品拉倒庫房去。第二次就是從庫房搬到消費者家里去。我們搬運次數少，成本很低，運營效率高，這才是京東物流的價值。

五芳斋：把粽子做成中国的汉堡包

1 : GS(14)@2010-10-30 14:51:00

http://www.cb.com.cn/1634427/20101029/160676.html
    集团总裁朱自强解读说，“我们比同行跑得更快，是因为我们从来都没有把粽子仅仅当成粽子，而是一种中国的汉堡包，一种中式快餐。”
               
         
   从1998年改制以来，五芳斋，这个本来偏安一隅的小城品牌，在新资本和新模式推动下，12年间逐步羽化成蝶，成为如今全国生产销售规模最大的粽子行业领头军。集团总裁朱自强解读说，“我们比同行跑得更快，是因为我们从来都没有把粽子仅仅当成粽子，而是一种中国的汉堡包，一种中式快餐。”
　　一直以来，粽子产业的门槛太低，很难做大，也就是所谓的小本生意。事实上看似小小的粽子背后却有复杂的配置要求：大米、猪肉、豆沙、箬叶、调味料。如果不能克服原材料限制，就意味着生产规模必须受到限制。五芳斋首先想到的房地产行业的经营模式，资源优先。他们派专家到全国各地，确保了原材料的充足供应。朱自强说，“我们要的不是在嘉兴生产嘉兴粽子，而是用全国的资源为全国生产粽子。”这是一种全新的理念，核心在于要把五芳斋变身为一个全国性品牌。
　　为此，在掌握了足够的资源之后，更重要的环节就是品牌推广。五芳斋现在已是与端午节文化活动的忠诚赞助商，凡是和粽子沾边的活动，都能看到五芳斋的身影。渠道也是推广企业品牌的良好方式之一。目前他们增长最快的市场为商务赠礼套装，这一个部分的销售在今年占到了整个销售额的40%，而他们于去年建立的淘宝商城，也首战告捷。朱自强说，“我们要研究80后的消费习惯，未来的消费主体是他们。所以根据他们的习惯，我们和麦包包合作，买粽子送零钱包。此外为了呼应现在的团购风潮，我们也开设了400团购热线，力求用便捷的方式和便宜的价格打动更多客户。”
　　在他看来，不论是这些新营销措施，或是在配送领域与顺丰等机构的合作，都是为了给予消费者崭新的企业形象，那就是五芳斋除了悠久的历史传统，更具有创新的思维和形象，是具有时代感的新型民族品牌。唯有此，才能吸引未来主流消费群体的关注。

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乐够乐透网：把广告做成游戏内容

1 : GS(14)@2010-11-04 22:23:37

http://www.cb.com.cn/1634427/20101104/162565.html

　把广告做成游戏内容，再与线下用户产生互动，这是乐够乐透正在尝试的广告模式。

　　乐够乐透网是姚继胤第三次创业。2007年，当在法国经营的一家贸易公司的瓶颈期即将到来，不安于现状又喜欢挑战自我的姚继胤再次卖掉收益尚可的公司，拿着赚来的资金回国，准备投入第三次创业。2008年底，正在苦苦寻找创业方向的姚继胤突然眼前一亮，记起3年前妻子无意中提及的英国百万格子屋 (Million dollar home page)的故事：一个大胆且有创意的英国学生将一个网页分成100万份，每个网格卖1美元给商家作为网站链接。当众人纷纷投来质疑的目光时，这个仅有 21岁的学生却在短短4个月内神奇般地把100万个格子全部卖光，成功赚得100万美元。

   姚继胤刚听到百万格子屋的创意时，也曾对这个网站嗤之以鼻，用他的话来讲：“那个网站属于眼球经济，没有核心价值”。而3年后的一天，正是这个缺乏价值又似天方夜谭的百万格子屋让姚继胤的创业灵感神奇般闪现。他马上回头去看这个网站，再一次得到启示：原来网站主题内容可以是单纯的广告，并且还能盈利。也许可以创建一个以广告内容为主题的网站，并且模式更新颖，既能满足企业投放广告的需求，又能让网民在娱乐中接受广告。

　　灵感迸发出来之后的几天，姚继胤开始前期调查，他每天对着搜索引擎，国内外互联网广告相关的所有网页几乎都被他看遍。他发现，尽管市场上存在广告试用品体验相关的网站，但都是传统的图片加文字的广告形式，缺乏趣味性;而商家欲发放试用品时又缺乏针对性，需要人工筛选广告受众人群，过程繁琐又不科学，且准确度也难以保证;市场上绝大多数网络广告处于配角地位，还没有真正意义上以广告为主题的网站。

　　2009年1月，带着初步的创意，姚继胤在张江高新科技园正式成立上海朗景网络科技有限公司。他先花了两个月进行资源整合，包括组建团队、整合创意和营销，把游戏公司和二维码公司等上下游产业链资源也整合进来。 2009年12月，网民参与广告体验赢企业奖品的乐够乐透网正式上线。

　　这个网站的独到之处在于为商家设计了很多广告产品的海报拼图游戏、互动问答游戏、找茬游戏等。比如，网民参与“乔治·阿玛尼千熙黑矅岩蕴能焕颜凝霜”广告体验，免费获取一份试用品的同时又能赚得1500个金豆，再消耗400个金豆，参与兰蔻洁面乳海报拼图游戏并抽奖，便有机会获得兰蔻提供的市场价为80元的海报宣传产品。这些简易游戏吸引着关注化妆品、餐饮、数码家电、家居用品等不同领域的网民凭兴趣主动点击企业Logo，体验商家广告产品。与此同时，网站后台广告效果分析系统便能计算出网民体验的产品和次数，锁定商家潜在用户，获取广告精准投放的第一手客户资料。乐够乐透便可根据体验产品的网民数量，参考后台收费模式，向商家收取广告费用。

　　目前，乐够乐透对于落户的商家仍然提供免费的展示服务，尽管如此，一个名不见经传的小网站初上线之际，求得商家认可仍有一定难度。姚继胤还记得第一个抛来橄榄枝的商户，一家美容美体女子养生会所，是乐够乐透巧妙地用拼图游戏拼出会所海报，吸引网民领取会所体验券的新颖广告形式打动了这家会所。有了第一家企业的入驻，后面姚继胤带领团队谈客户时便轻松很多，很多商家登录网站便很直观地看到网站的雏形，紧接着便有了岩舞空间攀岩馆、克鲁斯堡台球俱乐部、也买茶等商家，后来中国移动、兰蔻、HR赫莲娜等不少高端品牌也先后来到乐够乐透，这些商家愿意为网站赚豆、抽奖环节提供免费奖品，这样试用品、奖品逐渐丰盛起来，网站人气也越来越旺，姚继胤清楚地记得网站还未正式上线时，已经有60家企业签约加入乐够乐透。

　　怎样持续性地黏住商户和网民、提高广告转化率是互联网广告企业普遍面临的问题。姚继胤明白乐够乐透必须持续创新，首先要在广告的趣味性和奖品的吸引度上面做文章黏住网民;还将跟手机广告商合作，把乐够乐透的商户广告植入到合作方的移动互联网广告中。此外，乐够乐透还利用网站的精准定位，挖掘出潜在客户，再利用二维码技术，有选择性地向手机用户投放优惠券，吸引用户到店内购买。“乐够乐透的具体操作模式在不停地变化，但不能改变的是企业广告娱乐平台的定位和按广告效果收费的模式。”姚继胤说。

　　姚继胤明白IT行业门槛低，可复制性强。网站现有的互动游戏多是从上游游戏公司中整合过来的，他也在不断关注手机互联网或其他方面的优势资源，希望上下游企业能合力打造相互的品牌。姚继胤甚至还想着请知名广告设计师针对乐够乐透设计符合商家的广告，被广告公司选中的创意便可被植入到游戏中，或应用到网站的其他推广场合，这样游戏的广告效果和难复制性都可增强。

　　乐够乐透目前还处在初期发展阶段，随着用户的不断增加，网站改版后乐够乐透将对商户实施收费策略。姚继胤认为，乐够乐透下一阶段的最大考验便是如何做好商户收费、网站服务和解决方案。

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2 : GS(14)@2010-11-15 22:03:29

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4668

通过抽奖赢得消费者，让消费者提交个人信息和点击广告以留住品牌商，姚继胤的如意算盘会两头落空吗？

　　“广告体验也可以很刺激，”姚继胤说，“就跟去赌场和买彩票似的。” 他觉自己的网站叫“乐够乐透”很贴切，广告是盈利模式，也是消费内容。
　　这个网站贴满了产品图片，价格被横线划去，代之以“免费送”的醒目标签。它们都将作为抽奖的礼品送出。标价1899元的索尼相机一共10台，抽奖的条件是累计2000颗金豆。这是一种积分制度，在两张兰蔻新产品的海报上找出不同点，可赚10颗。而领取免费的茶产品，并支付6到8元的快递费，就能获得 1500颗。
　　广告可以很好玩。姚继胤想做的是消费者找上门来，主动体验，并告知“我是谁”。 姚继胤认为他的创意来自于百万首页（Million dollar home page）—2005年一个英国男孩以1个像素1美元的价格把一个网页拆分给商家做链接，最终赚得100万美元的故事。这曾被他自己斥为“眼球经济”的事件，却在2008年底为他打开了一扇门：广告可以成为主角，只要它足够有趣。
　　此前从事贸易公司工作的姚继胤，开始把精力放在网络广告的研究上。一个月后，他的结论是，尽管国内市场上存在着以试用品和折扣优惠吸引人的广告网站，但都是图片加文字，缺少互动和趣味；商家仍然对受众是谁一无所知，网站对消费者的粘性更是无处考证。
　　2009年1月，姚继胤来到上海张江高科技园区，和这里的孵化器项目经理做了探讨。“拥有明确客户信息的商业广告娱乐平台”概念很快被认可。接下来的两个月里，姚继胤成立上海朗景网络公司，入驻张江，组建团队。这段时间，他需要和不同的人阐述自己的经营理念，这让一个悬空的想法轮廓初显。
　　这是一个并不复杂的商业模式，消费者被免费抽奖吸引，来到网站上完成注册，以及一系列心仪品牌丢出的测试或者游戏，过程尽量轻松愉悦。商家获得这些对自己产品有兴趣的人的个人信息，并在一系列聪明的互动设计中推广了品牌。每当消费者完成一次互动，网站就找商家收一份钱，目标精准，效果可计。
　　2009年12月，乐够乐透网正式上线。姚继胤开始为“先有鸡，还是先有蛋”的问题烦恼。商家是否愿意在网站还没有聚拢人气的前提下提供奖品？
　　一个不利的市场动向是，“限时团购”兴起了。2010年3月，连续创业者王兴推出美团网，它学习Groupon模式，每天只推出一单产品团购，折扣通常低过5折。在产品销售提点的前提下，借由迅速聚集的人气宣传产品。接下来的半年，全国各地近千家团购网冒了出来。
　　免费比打折更有力量，但抽奖就很难说。姚继胤则坚持认为，如果把团购算作一个品推方式的话，它的客户领域较窄，一些中小商家很难承受动辄过千的团购量。而一次团购并不能让消费者对品牌产生更多的忠诚。最重要的是，团购网站太多，质量参差不齐。
　　姚继胤的团队多次在商家处和团购网的销售撞见。他要求的标准话术是，“我们的客户指向更明确，我们的收费制度更合理。”和网络上流行的CPC（按点击付费）、CPM（按展示付费）的广告收费模式相比，他相信自己做的是更为高级的CPA（按行为付费）。即按回应的有效问卷或订单来计费，而不参考广告投放量。对于商家而言，这自然是资金回报率最高的广告模式，但这对于网站的流量必然提出更高的要求。
　　在免费的前提下，这种新的营销模式获得了超过半数的洽谈商家的支持，到6月份，公司仓库里堆下了价值1000万的赠品。公司开始砸钱做网站推广。
　　搜索引擎优化、EDM（邮箱直投广告）、贴片广告、SNS网站软文一个都没落下，让姚继胤感觉到效果最明显的还是关键字的购买，凡网站宣传了的产品，公司都把关键字买下，在SONY、诺基亚、兰蔻、伊莱克斯等进驻品牌的力捧下，乐够乐透逐渐为人所知。
　　8月份，公司为兰蔻做的一次营销活动中，所有1000个赠品，在一个月内全部赠完，点击查看活动的人数超过2万。随着商家的逐步进驻，网站逐步细分至餐饮美食、美容护理、文化娱乐等6大板块。不少注册会员的兴趣点，已可以通过密集的活动参与次数总结出来。这将成为更精准的广告和活动的投放依据。
　　这时，公司开始考虑改进服务项目。一个叫做“幸运指数PK”的项目需要研发和市场部门共同完成。这个项目旨在平衡那些一直没有抽中奖的会员。 一旦抽奖未中，会员便会获得一些“幸运指数”（可能更该叫做不幸指数），这项指数积累到了一定的量就可以和网站上同样倒霉的人进行PK，胜者一定能获得某些奖品。这个增加网站乐趣、平衡落差感的产品最终没有推出。因为姚继胤的团队一共才10人，其中半数是销售。“精力不允许做这些锦上添花的东西。”姚继胤说。
　　实际上，更多的好点子都被捂在了襁褓里：一个搜集奖品“拼图”增加获奖机率的系统，一个让赠品实现更合理配置的系统，都在商讨了一两个月后被无限期延迟。姚继胤称之为“走弯路”，他认为应该把全部精力投入到直接保证盈利的产品中。这个决定的另外一面是，公司把所有的筹码都押在了“抽奖的吸引力”上。
　　拼图、找茬、问答是乐够乐透网所有的“游戏”模式。姚继胤也想过整合游戏公司的资源，把某些品牌植入到恰当的小游戏中，不仅增加了广告的趣味，还可以靠卖版权赚钱。但游戏开发是一笔高昂的费用，姚继胤认为现阶段做不到，而且没必要。“要从游戏中获得快感，还不如去玩网游。真正抓人的还是抽奖。”
　　要抽到奖品却是一个冗长的过程。首先你必须填写详细的个人资料和快递地址，然后还要攒到足够多的金豆。好容易到了这一步，却发现出于对消费者的“精准”区隔，你必须是女性才能去抽一瓶雅诗兰黛鲜活水。最后，只有等到抽奖人数达到了商家的要求，网站才会开奖，最扫兴的是，里面很有可能没有你。
　　11月，乐够乐透网商家超过100家，团队10人，姚继胤自称注册会员20万。公司开始操作商家收费，初步计划为所有商家均缴纳5000元基本费，再通过每次活动的参与人数收费，1次完整的广告体验收取1元。毫无疑问，人气是乐够乐透网的生命线。而要维持人气，姚继胤必须尝试更多办法。
　　联系编辑：[email protected]          


创始人：姚继胤
年龄： 33岁
创业前公司：法国 dophia 国际发展有限公司
资金来源：100万自有
目前最大困难：产品本身的吸引力和持久性



文｜CBN记者 商勤硕 实习记者 马一凡
图｜CBN摄影记者 肖南

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3 : GS(14)@2010-11-15 22:04:45

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好不主席：心想做成

1 : GS(14)@2012-01-04 00:31:17

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15947398

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【紙紮燈籠】楊桃白兔一雙手做成　紮作20年青出於藍

1 : GS(14)@2017-10-09 00:05:48

月圓之夜，正是團聚之時。八月十五的晚上，高照地堂的，又何止月光。點蠟燭、掛燈籠，紅黃金光與白玉盤相映成畫。有些習俗，陪伴着香港的你及我成長。還記得那時候的燈籠嗎？白兔、彩兔、楊桃……款式僅此而已。人手竹紮，沒有音樂、不用吹氣，只有最原始地點亮一根紅蠟燭，置於燈籠底。偶有秋風，也就泛起點點光影。



如今中秋佳節，一個個膠製的卡通燈籠映入眼簾，說是燈籠，倒不如把它形容為會傳出刺耳音樂的玩具，那種尖銳，總把孩子嗯嗯哼哼的嬌聲都給蓋過了。然而，說竹紮燈籠絕迹了，倒也不是，不少店家仍然有售，識貨者，大有人在。只是，大部份紮作燈籠都已經改由大陸進口，只要是行內人，都看出了「國貨」手工較為粗糙，竹紮不平穩，外紙黏貼馬虎，而且款式都一模一樣。無可奈何的是，香港仍然堅持手作的師傅，寥寥無幾。歐陽秉志坐於「寶華札作」店內，專心地把一根根竹篾度尺﹑屈曲﹑折腰，塗上白膠漿後，再以沙紙紮實，逐漸形成一個楊桃竹架，接着又把紅色玻璃紙小心翼翼地扯平貼於架上，圍起金邊，繞好蠋台，最後黏上橙紅色流蘇，紅噹噹的楊桃燈籠就此誕生，如果希望燈籠更脹更直，就要放到陽光底下晾曬，「唔可以曬太耐，會爆，所以要成日望住，好多功夫o架。」可以想像，一個手紮燈籠成本不算高，工具簡單，無非是竹篾﹑紙張﹑白膠漿等，但售價動輒二百元以上，買的，都是手工，因為紮上一個燈籠，需要數小時，「買嘅都係大人，細路仔都鍾意卡通，有啲父母就特登買畀仔女，等佢地知有呢個傳統。」製作者正是香港最後幾位紮作師傅之一，阿志在這個行頭算是年輕，畢竟這不是能賺大錢的行業，而且竹篾經常刺傷雙手，也不是甚麼討好的活兒，所以根本沒有新人入行，「你話興趣班咁學就有，如果真係想入行，我咁多年都未見過。」說到阿志為何入行，他侃侃而談。小店是他父親於六十七年前開始經營，除了燈籠，還主要紮舞獅頭及祭品。小時候對紮作毫無興趣，入行的契機亦是逼不得已，「九七年回歸，要做二百個燈籠，咁我咪叫老竇教我囉。」怎料他一學，至知自己有天份，他笑言或許是自己天生好靜的原因：「做呢行真係要耐性，因為一坐就坐好耐。」上手後，阿志就一直留於店內幫忙，至數年前爸爸身體出毛病，索性接手紮作店。時至今日，阿志已經能獨當一面，但都沒有得到父親的讚賞，因為兩代人的製作類型已經有所改變。隨着傳統一個一個被淡忘，甚麼獅頭、鳳頭都已經不再製作，阿志也就發揮他的創意，做出各式各樣的紮作品，金魚缸、風筒、摺椅、甚至紅白機，令祭品不再流於大屋、衣帽這些種類：「我做嘅嘢佢都唔識做，所以佢冇讚過我喎。」雖說現時大家都已經不那麼迷信，但對於紙紮製品依然懼怕，阿志甚至試過拿着製成品在街上截車，竟然沒有的士願意停下來，他無奈表示：「其實唔恐怖，可以叫做工藝品，完成咗會好有滿足感，要燒嘅話就影張相先。」他邊說邊拿起手機，欣賞起過往的作品來，泛起點點笑意。對他而言，根本不在意有沒有人欣賞他的作品，只要作品「燒」到了陰間，先人覺得合用就好。紅事﹑白事，他不想細分，比起藝術家，他更喜歡自己另一個稱號──陰間設計師。



做紮作前，都必須先度好尺寸，不然紮起來會走樣。

沙紙要紮得平均，不然貼上玻璃紙後會凹凸不平。

阿志笑言製作過程中會很容易生氣，但看到成品就滿足。


傳統兔子燈籠是每年中秋最受歡迎的款式。

最古老的楊桃燈籠做法，是加上一條長長的梗子。

採訪：王霜木攝影：黃健峰剪接：何達2017果籽繼續認真知味。識買惜用。行以求知。好事多為。重修舊好。緊貼果籽報道，即like：http://fb.me/AS.AppleDaily




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20171005/20172987

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