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低價上市，還是繼續等待？
凡客面臨艱難抉擇。
即便是這家已經在「消費市場」
和「資本市場」創造雙重奇蹟的明星企業，
也須直面兩大「健康指標」：現金流和利潤。
2011年12月，凡客和陳年，皆身處一個關口。
在此之前，2007年10月正式創立的凡客誠品，在創始人、董事長陳年的帶領下，已然在「消費市場」和「資本市場」創造了雙重奇蹟。
過 去4年，依託中國內地強大的製造能力，這個擁有自主品牌的電子商務企業，已經賣出包括T恤、襯衫、帆布鞋甚至箱包、化妝品等在內的約7000萬件打著 「VANCL」標籤的商品，成為互聯網上最具號召力的「快時尚品牌」。甚至，連它打出的「凡客體」廣告，也受到了無數人的追捧，成為一種文化現象。
過去4年，陳年、雷軍等3人2007年7月湊出來的700萬元啟動資金，已經吸引了6輪、總額高達4.22億美元的後續投資，投資方包括IDG、聯創策源、軟銀賽富、啟明創投、老虎基金、中信產業基金、嘉裡集團和淡馬錫等。如今，對凡客的估值已經超過30億美元。
不過，2011年12月，當凡客無限接近「上市夢想」之時，卻遭遇了前所未有的挑戰。
此前，對凡客、陳年以及他們背後的投資人來說，「跑得更快」和「赴美上市」，本是兩個相互支撐的目標，但2011年，凡客的「過度擴張」，以及市場環境的快速惡化，卻最終將「上市」變成了他們的「艱難抉擇」。
而風險的種子，早在2010年底就已埋下。
「跑得更快」
從2007年10月創立至今，對於外界來說，凡客始終是一家顯得有些神秘的公司。不過，2010年底，凡客依然成為外界公認的「電商明星」。
「凡客第一年銷售額就過億了，第二年是100%多甚至200%的增長，第三年是300%的增長。」2011年12月20日晚，在接受本刊記者採訪時，陳年稱。
本刊查詢的「凡客誠品(北京)科技有限公司」（凡客旗下核心實體公司）工商資料顯示，其2008年、2009年和2010年的銷售額分別為1.18億元、2.98億元和12億元，增速與陳年所言一致。
歷年來，凡客公開宣佈的銷售額分別是，2008年超過1億元，2009年5億元，2010年20億元。雖然外界對這些數據持保留態度，但2010年底，在凡客內部，20億元，仍是制定2011年銷售目標的起點。
2010 年12月23日，陳年對外宣佈透露，凡客已將2011年的「銷售額增長幅度」定為100%，達到40億元。不過，僅僅10多天后，2011年1月7日下 午，陳年就大幅上調了銷售目標。陳年公開宣佈，凡客2011年的銷售目標已上調至60億元，增長率從100%上調為200%。他還表示，要等營收過了 100億元，凡客才會考慮盈利問題。
2011年12月20日晚，陳年回憶說，「我還記得，我當時開了個玩笑，『本來想說40，但現在，我覺得可以奔60』」。不過，他又強調說，「我說的這個目標，不可能是財務報表上的數字，只可能說是我們訂單的金額」。
而60億，仍不是終點。2011年3月7日，在接受路透社採訪時，陳年稱：「今年公司的銷售目標為100億元人民幣，為2010年的5倍。」
一位前凡客人士回憶說，在2011年春節之前的一次內部高管會上，陳年就已宣佈了這一消息，「當時，一月份的數據比較好，陳年跟業務部門溝通後，覺得還是有機會的，於是就開到100億了」。
雖然，這個「100億」的目標，如今已成為外界對凡客的主要質疑點之一，但陳年並不鬆口。2011年12月20日晚，陳年對本刊記者說:「從2007到2010年，凡客成績都很好，沒有遭遇生死線的考驗，所以，如果我有機會，一定跑得更快，直到今天，我還這麼想。」
此前，一位電商CEO曾表示:「凡客如果想盈利，分分鐘就可以，只要把品類減少、物流成本降低、推廣費用降低，就可以了。但那樣的話，它的規模就會相對小一些，發展也會慢一些。」
但陳年稱：「2008年三季度，凡客就已經持平過，甚至稍有盈利；2009年5月，也稍有盈利；2010年也曾經有一個月稍有盈利。但我通通都要放棄，我認為，凡客還應該跑得更快。」
如何跑得更快，被陳年視為凡客當下的核心戰略。他承認，2010年之前，把少量品類的銷量做大，是凡客實現快速增長的主要手段，而在單品銷售增長放緩之後，增加產品品類，便成為凡客繼續增長的主要驅動力。
「（凡客的品類擴張）是從2010年的第一季度開始的。實際上，2008年下半年，大家都想保守的時候，我們已經開始在嘗試了，而2009年的試驗，有了一個非常好的結論，2010年的第一季度，我們真正開始（品類擴張）。」陳年說。
擴張的極限
100億的銷售目標，品類擴張的自主權，2011年春節之後，陳年把「壓力」和「權力」，同時交給了凡客五大產品事業部的主管，並由此打開了「潘多拉的盒子」。
「目標制定之後，肯定要將任務分拆到各個部門，當時，各個部門的壓力都很大。雖然第一季度增長很快，但也只完成了不到10億元的銷售，距離全年100億、分拆到每季度25億的目標還很遠。」一位前凡客人士表示。
「之 前，凡客對於顧客二次購買的開發，已經到了極致，包括返券等手段，很多方法都是業內領先的，再想在二次購買上有突破已經很難了。現在，要實現更快的增長， 所有的工作只能聚焦於新品開發和新品引進上了。」而根據陳年對各產品事業部總經理的授權，「從確定產品到最後賣出去（的決定權），全部都在他們手裡」。
據這位人士透露，從2011年4月開始，包括日化和其它百貨品類產品，便不斷被前端的新品引進部門開發出來，甚至，由於新品開發速度太快，以至於很多新品「都來不及錄入ERP系統」。
不 過，「前端不斷採購和引進新品，後端卻缺少有效的庫存管理和促銷推廣，因此，產生了大量庫存」。這位人士坦言，「在這一過程中，從採購到信息到庫存等各個 部門，都已經意識到庫存在不斷增加，但由於各個部門有不同的指標壓力，大家都互相推諉，不願意先把這個事情挑破」，「就這樣，直到9月份左右，由於庫存量 實在太大了，已經達到了數億元，這一問題才最終被發現」。
本刊獲得的一份凡客上市申報材料顯示：截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元（2.286億美元）；而2011年6月底和2010年6月底，這一數字分別為8.5億元（1.347億美元）和1.98億元（3126.1萬美元）。
這 位人士稱，當時，因為庫存問題，凡客很多高層都受到處分，副總裁被降級成總監，總監被降級成部長。這也是凡客前副總裁吳聲離職的一個原因，他在微博裡面講 的「躺著也會中彈」，就是這個意思。在這位人士看來，庫存一事，充分體現了凡客在運營上的壓力，以及「追求迅速做大規模」的急切心理。
在庫存快速增加的同時，凡客的銷售增長，並未達到預期。因為，新引入的產品，成功率並不高。此前，一位電商高管稱：「雖然凡客的SKU（單品）品類過萬，但銷售旺盛的，只有為數不多的鞋服產品。」
「要說今年凡客遇到的困難或是挑戰，就是過於猛烈地拓展品類，有一些錯誤，比如電飯鍋、面板、菜刀等。」2011年12月7日，陳年公開表示。
不過，2011年12月20日晚，面對本刊記者，他仍堅持稱：「如果不是在2009年大面積試錯的話，就沒有凡客2010年的收穫。我們鼓勵試錯，但一定要把握一個度。這個問題，我們6月底7月初開始反覆討論，8月，更是進行了整個公司的全面反思。」
而反思之後，陳年隨即下調了凡客的年度銷售目標。
前述前凡客人士透露，2011年年中，凡客開始收縮了，開始砍銷售目標，從100億元砍到了60億元，「業務增長沒有預期那麼高，需要立即懸崖勒馬，不然消化不了」，「應該說，凡客變得更加務實了，以前提得比較高調，但100億是個極限，本來就做不到」。
此前，一份坊間廣泛流傳的所謂「凡客財務數據」稱，2011年前三季度，凡客實現銷售收入20億元，全年銷售收入預計為32億元。多位接近凡客的業內人士對本刊記者表示，「20億」和「32億」這兩個數據，應該可以採信。
凡客出血點
在凡客的增長步伐放慢之後，其「持續虧損」的問題，開始進一步凸顯出來。
2011年12月，面對外界質疑，陳年公開回應稱，「用戶體驗是評價電子商務品牌的唯一標準」，「我只關心凡客的用戶增長和二次購買率」。這也是凡客此前快速擴張的核心邏輯。
不過，過去4年間，為了追求「用戶增長」和「二次購買率」，凡客已經付出了高昂的代價。
以 凡客發展最快的2011財年（2010年7月至2011年6月）為例，前述申報材料顯示，凡客當期實現銷售收入19.37億元（3.06億美元），較上一 財年的4.72億元（7459萬美元）增長了300%，不過，其淨虧損額，也由上一財年的6800萬元（1074.5萬美元），增加至4.86億元 （7687.2萬美元），增幅超過600%。
根據這份申報材料，2011財年，一張凡客的「典型」訂單，構成大致如下：客單價108元， 產品成本71.5元，物流成本14.5元；分攤到其中的營銷成本26元，其它運營成本23元。當期，凡客的總訂單數為1797.6萬，而每一張這樣的訂 單，給凡客帶來了約27元的淨虧損。
雖然，凡客2011財年33.7%的毛利率並不算低，但高昂的營銷費用、物流費用等，卻依然將它擊穿。
當期，凡客的總體營銷費用支出高達4.64億元（7334.7萬美元）。陳年在接受採訪時表示，凡客的戶外廣告打得最多，但這更多的是為了品牌塑造，真正給凡客帶來訂單的，是搜索引擎、網站聯盟、客戶端、視頻網站等。
以「網站聯盟」為例，其每給凡客帶來一個訂單，並最終完成交易，將可以收到16%的佣金。也就是說，若該訂單為100元，凡客將向網站聯盟支付16元。2011年7月，凡客已宣佈，其與網盟的合作佣金，將從16%調低至10%。
而返券，則是凡客提高用戶「二次購買率」最為重要的營銷手段之一。這同樣大幅吞噬了凡客的毛利率。
以 「買200元返200元」為例，用戶購物滿200元後，可獲贈4張50元的禮品卡，當該用戶下次購物時，若購物滿300元，便可以使用一張50元的禮品 卡，直接抵扣50元現金。雖然，凡客的「二次購買率」因此得以提高，但這也意味著，這張300元的訂單，毛利率直接被吃掉了約17%。據稱，凡客用戶目前 的「二次購買率」約為50%。
物流配送費用，則是凡客銷售成本中的另一大頭。
前述前凡客人士透露，雖然凡客的配送業務主要由其子公司如風達承擔，不過，「如風達是獨立核算的」，2010年，凡客支付給如風達的費用「大概是每單10元錢」。
問題是，凡客僅向用戶收取每單5元的配送費，還須倒貼5元/單的差價；而在進行「滿99元免運費」（為了提高客單價）甚至「全場免運費」等促銷活動時，凡客更需要全額補貼10元/單的運費。
此外，為了追求極致的「用戶體驗」，凡客實施的「300公里內24小時配送服務」、「免費退換貨政策」等，亦大幅增加了其物流成本。
一位購物網站CMO坦言，由於服裝鞋帽類產品的特殊性，退貨率通常在15%至20%之間，很難低於10%，而退貨「最顯性的成本」就是物流損失，「倉儲和配送成本，基本上在每單20元到30元之間，至少也要15元」。
2011財年，凡客的物流費用高達2.63億元（4155.8萬美元），平均到每一張訂單，成本約為14.5元。或許，這也足以證明，如風達的確是一家有競爭力的物流企業。
而凡客2011年大規模拓寬產品線，不僅未能幫助其實現銷售增長目標，反而增加了更多的「出血點」。
產品品類增加，帶來的最直接後果就是，員工隊伍的急劇膨脹。2011年1月，凡客的員工人數僅為5000人，而7月，其員工人數已經超過10000人。以凡客員工的平均工資為4000多元計，僅此一項，凡客每月新增的成本就高達2000多萬元。
2011年6月底，陳年已開始反思「品類擴張」戰略，7月30日，陳年通過「公開信」的方式宣佈，由於過度擴張導致管理上出現漏洞，為了提高效率，凡客決定啟用「末尾淘汰制」，裁員5%。截至目前，凡客的員工人數仍在8000人左右。
不過，上述申報材料也顯示，2008年7月至2011年6月，凡客3年累計虧損額僅約6億元（9500萬美元），並不像此前外界傳聞的「過去4年累計虧損20億元」那般誇張。
事 實上，對於這份坊間流傳的「凡客財務數據」，陳年明確提出質疑的，也就是「虧損20億」。2011年12月20日晚，陳年對本刊記者說：「我就那麼多融資 （2011年之前，凡客5輪合計融資1.92億美元，合人民幣12.14億元），哪有那麼多錢虧？這個賬其實是很簡單的，如果真虧那麼多，我還敢坐在這兒 跟你
聊天？」
艱難的抉擇
在凡客的歷史上，2011年6至7月，可能成為一個未來值得紀念的關鍵時點。那段時間，它正在經歷創立4年以來最大的挫敗，並由此展開反思；也就在那時，它完成了意義重大的第六輪融資（F輪）。
前述申報材料顯示，截至2011年6月底，雖然凡客的總資產高達20億元（3.165億美元），但其手中的「現金及現金等價物」僅為6.5億元（1.025億美元），而總負債卻高達15億元（2.3828億美元）。
導致凡客現金流緊張的，不僅僅是「虧損」，「品類擴張」導致的庫存劇增，才是罪魁禍首。2011年6月底，在凡客高達15億元的總負債中，應付賬款高達11.53億元（1.8228億美元）。
但2011年7月，凡客完成了第六輪融資，局面暫時得到緩解。2011年12月8日，在外界對凡客質疑聲四起之時，陳年宣佈了凡客「5個月前已完成F輪融資」的消息：融資額為2.3億美元，投資者包括淡馬錫、中信產業基金、嘉裡集團及IDG，並且，資金已經全部到賬。
一 位風險投資界人士指出，陳年之所以在12月初公佈F輪融資的詳情，主要目的不是回應外界的質疑，而是為了「安撫供應商」。「目前，凡客還無法從銀行貸款， 因此在供應商那兒的賬期比較長（佔用供應商資金）。但最近凡客負面太多，供應商給了它不小壓力。陳年這時候宣佈F輪投資，就是為了穩供應商的心，怕供應商 壓縮賬期，或者，要凡客儘早還貨款。」
前述申報材料顯示，在F輪融資完成後，截至2011年9月30日，凡客持有的「現金及現金等價物」已增加至15.2億元（2.3954億美元）。不過，其庫存也繼續增加至14.45億元（2.2858億美元），應付賬款則增加至16.31億元（2.58億美元）。
而在凡客完成F輪融資後，陳年面臨的壓力或許並未因此減小。
在前述投資界人士看來，投資方對陳年肯定會有「盡快上市的要求」。「凡客前5輪的投資人壓力沒那麼大，因為每一輪凡客的估值都在漲，最難受的是F輪投資人。」而一位前凡客人士稱，目前，陳年在凡客的持股比例，可能已被攤薄至23%左右。
或許，凡客的上市計劃，在F輪融資時就已經確定。上述申報材料顯示，2011年7至9月期間，在凡客的管理成本中，新增了一筆3770萬美元（約合人民幣2.39億元）的「股權激勵費用」，而這，也被視為「凡客正式啟動上市」的標誌。
於是，原本宣稱「最早2012年下半年上市」的凡客，2011年10月便傳出「向美國證監會提交招股說明書」的消息。11月11日，銀泰網CEO廖斌爆料稱，凡客已於11月5日遞交了上市申請，最快12月可通過審批並上市。
不 過，在上述投資界人士看來，目前並非凡客上市的最好時機。「凡客的銷售額、商業模式擺在那兒，上是可以上的」，不過，「按慣例，凡客F輪估值大概是30億 至32億美元，那麼IPO時的估值起碼得有45億美元。但這個估值，投行目前可能沒法幫它賣出去。凡客想要更好的估值，除非等中概股重新熱起來，但這個太 不確定了」。
如果凡客不願「低價上市」，陳年似乎就只剩下一條選擇：繼續做大凡客的銷售額，從而繼續推高凡客的估值（2011年行業泡沫最盛時，對電商企業的通行估值方法是，1元人民幣的銷售額，對應1美元的估值），然後，等待下一次融資或上市的機會。
前述前凡客人士也表示，「資本結構已經決定了，凡客的估值只能越做越高，往上走，做行業第一」，「凡客不可能不擴張。這是一條不歸路，只能往前走」。
不過，在繼續擴張的同時，陳年亦須更好地管理凡客的現金流，並有效控制虧損額，讓凡客變得更加「健康」。2011年12月，當被問及「凡客高速發展過程中，財務安全的邊界在哪裡」時，陳年說，「這個我還沒算過，你提了一個特別好的問題。」
「我們鼓勵試錯，但一定要把握一個度。對過度擴張這個問題，我們6月底7月初開始反覆討論，8月進行了全面反思。」陳年說。
雖然凡客的配送業務主要由其子公司如風達承擔，不過，「如風達是獨立核算的」。陳年說：「我就那麼多融資，哪有那麼多錢虧？這個賬其實是很簡單的。如果真虧那麼多，我還敢坐在這兒跟你聊天？」
2008年7月至2011年6月，凡客3年累計虧損額約為6億元（9500萬美元），並不像此前外界傳聞的「過去4年累計虧損20億元」那般誇張。
導致凡客現金流緊張的，不僅僅是「虧損」，「品類擴張」導致的庫存劇增，才是罪魁禍首。
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| 中國農曆假期裡，蘋果 （Apple）公司公布了二○一一年第四季高達一百三十億美元（約合新台幣三千八百億元）的稅後純益，榮登美國商業史上單季獲利次高，僅次於艾克森美孚石 油（ExxonMobil）在二○○八年第三季創下的紀錄，而背後最有力的推手，就是一季銷售三千七百萬支的智慧型手機iPhone。 同一時間，三星（Samsung）無視於全球陰霾的歐債危機氣氛，二○一一年第四季稅後純益以三十六億美元（約合新台幣一千億元）改寫單季獲利新高；動 力，同樣是出貨年增率遠超過兩倍的智慧型手機。 然而，時序進入二○一二年，當台灣的蘋果、三星供應鏈，上演智慧型手機開春慶祝行情的同時，卻有三股力量正醞釀一場智慧型手機產業最大規模的洗牌風暴： 「一百五十美元」（約合新台幣四千五百元）低價智慧型手機戰爭。 力道一：三星低價開戰對抗蘋果、宏達電中高價區塊 第一股力量，就是唯一能與蘋果抗衡的三星，猛力出招。 三星去年第四季的智慧型手機出貨量與蘋果相當，但扣除面板等虧損後，稅後淨利卻不到蘋果的三分之一。市調機構Strategy Analytics統計，三星去年智慧型手機市占率，以約一個百分點小贏蘋果。面對今年的低價混戰，三星更是早自去年就做好開戰準備。 不像蘋果是以舊款、非主流的前一代機種，搭配電信營運商的補貼方案後，在去年第四季推出「零元iPhone」，三星是為一百五十美元的低價市場，量身打造 專屬手機。 手機代工廠華冠通訊副總經理洪一峰分析，從材料成本來看，三星握有晶片、記憶體、面板等關鍵零組件；從製造成本來看，三星的垂直整合一直延伸到手機組裝， 都在自家生產，為了低價智慧型手機，還會簡略機殼噴漆等非關鍵功能的製程，以減少材料與製造成本，估計出廠價可以壓低至六十美元（約合新台幣一千七百 元）。 不僅如此，三星這類手機的外型還特別針對學生族設計，花色多樣且小巧可愛，因此洪一峰認為，三星今年的智慧型手機市占率還將往上攀升。 今年即將打得火熱的低價智慧型手機混戰，可能將成為台灣首富王雪紅的千億身價保衛戰。 二○一一年第一季，王雪紅以約兩千億元的身價榮登台灣首富，但截至去年十二月，宏達電市值縮水超過六成，也讓王雪紅的身價險些面臨千億元保衛戰。 以品牌定位來看，宏達電智慧型手機平均銷售單價為新台幣一萬元出頭，屬中高價位，也是今年最容易被擠壓的區塊。一位宏達電高階主管坦承，第二季開始，低價 智慧機的成長的確將遠超過高價智慧機，大勢底定。 而今年宏達電的策略將是「加料不加價」，也就是規格提升，但價格不漲，仍以中高價市場為主力市場。然而，如果宏達電不加入低價智慧型手機混戰，將形同放棄 今年半壁江山。 外界環境的改變，讓宏達電今年將面對要搶「市占率」，還是要「毛利率」的兩難挑戰，這不僅將牽動宏達電股價，也將決定王雪紅能否保住台灣首富地位。 力道二：「沒落貴族」參戰諾基亞、摩托羅拉靠低價機搶市 去年光是蘋果與三星兩家，就拿走全球四成左右的智慧型手機市占率，曾經叱咤風雲的諾基亞（Nokia）、摩托羅拉 （Motorola）、索尼愛立信（Sony Ericsson）、LG等品牌難以招架，市占率直落。例如諾基亞智慧型手機市占率就從二○一○年的三三％，到二○一一年只剩下一五％，宛如失意的「沒落 貴族」。 農曆年前，在專攻低價手機的華冠位於新北市中和的企業總部裡，來自韓國、日本等地的供應商占據所有會議室，洪一峰一坐下就說：「今天有椅子坐，已經算不錯 了！」去年第四季開始，華冠的大廳從門可羅雀到人聲鼎沸，供應商們全是為了華冠手上摩托羅拉、索尼愛立信、LG的低價智慧型手機訂單。 華冠去年的智慧型手機訂單量只能用「寥寥可數」來形容，今年出貨目標卻高達八百萬至一千萬支，與近日股價飆漲的華寶互別苗頭。洪一峰邊盤算手上訂單，邊 說：「今年不管景氣好壞，華冠營運都會逐季走高。」 華冠手上的品牌客戶，好幾家都是手機界的「沒落貴族」，也就是在功能型手機曾經大放異彩，在智慧型手機卻光芒盡失的品牌商。現在，它們都想靠「低價化」這 個新趨勢翻身。 研調機構顧能（Gartner）認為，全球智慧型手機去年約出貨四億六千八百萬支，今年將增加近四成、超過六億五千萬支；但華寶總經理陳招成與勤業眾信的 TMT（高科技、媒體與電信業）團隊都認為，同期間一百五十美元以下的低價智慧機出貨量，將從約一億五千萬支成長一倍、達三億支。 也就是說，當智慧型手機在歐美市場的滲透率已高達六成的現在，今年新增的一億多支智慧型手機，幾乎全是低價智慧型手機。 洪一峰估計，今年的智慧型手機市場結構，將演變成高階（指五百美元以上）比重約為三成，而一百五十美元以下的低階不僅衝高到五成，還將向上侵蝕中價位版 圖，使得這塊慘遭夾擊的市場區隔，比重只剩下兩成（見第五十四頁圖）。 摩托羅拉為了決戰中國市場，去年下半年將二百五十美元以下的中低價智慧型手機業務，交由原本只負責功能型手機業務的副總裁劉飛。劉飛曾任中國最大消費電子 廠商TCL集團子公司TCL通訊執行長，不僅是聯發科重要盟友，對中國市場與山寨機文化更是知之甚詳。 供應商透露，摩托羅拉今年第二季起將力推一百五十美元以下的低價智慧型手機，全年所有智慧型手機出貨目標超過三千萬支，索尼愛立信的出貨目標預料也在三千 萬支上下；兩家公司合計將以拿下全球近一成市占率為目標。然而，根據顧能統計，去年第三季摩托羅拉全球手機市占率不過二‧五％，索尼愛立信更不到二％，今 年這兩家為了搏「翻倍」成長，低價成了最有力的武器。 力道三：中國市場強強滾全球最大市場，可望重現山寨大軍 不只是手機品牌要打混戰，就連電腦處理器龍頭英特爾（Intel），為了搶進手機市場，同樣覬覦高成長的低價智慧型手機商機，而且戰場，就在中國。 剛剛在一月美國消費性電子展（CES）發表手機解決方案的英特爾，仿效聯發科、高通（Qualcomm）軟硬體全包的「平台解決方案」模式，結合LG、聯 想等品牌，終極目標將以「一百美元」（約合新台幣三千元）的超低價智慧型手機搶市，引爆新一波低價戰爭；不過英特爾發言管道對此不願評論。 英特爾會選在中國開戰，因為低價智慧型手機商機已經在中國獲得印證。 二○一○年，聯想要價人民幣近三千元（約合新台幣一萬四千元）的樂Phone一年還賣不到一百萬支，但去年下半年推出A60系列等「（人民幣）千元智能 機」後，也就是售價不到新台幣五千元的智慧型手機，光是十一月單月銷量就超過一百萬支了，比前年全年還多。 去年耶誕節後第一天，中國聯通董事長常小兵與總經理陸益民在北京拉著華為、中興、聯想、宇龍酷派等八家手機業者，一口氣就推出八款人民幣千元智慧型手機。 中國聯通是去年中國三大電信商中，推動低價智慧機最力的一家，也因而讓3G用戶數成長最快；去年八月到十一月中國聯通的3G用戶數，平均每月增加二百七十 萬戶，速度足足比去年上半年加快了約六成。 聯想集團副總裁馮幸認為，兩年前中國智慧型手機動輒人民幣四千元（約合新台幣一萬八千元），堪稱推動3G的最大擋路石；去年底售價砍半再砍半，千元智慧機 大行其道，也搬開了這塊大石頭。 中國今年智慧型手機出貨量將超過一億支，是全球最大的單一市場，有了中國這股強大力量推動，智慧型手機低價化趨勢更加明顯。 中國當地品牌，包括中興、華為、聯想對此更是躍躍欲試。大和證券亞太區科技產業研究部主管陳慧明表示，華為與中興是去年中國低價智慧型手機兩大贏家，在中 國合計市占率超過六成，但聯想去年底展現強烈企圖心搶市，手機晶片商高通、聯發科也針對千元智慧機推出對應解決方案，讓「中華聯」以外的手機廠也能加入戰 局，中國低價智慧型手機將再度出現山寨大軍的氣勢。 今年智慧型手機將面臨史上最重要、規模最大的產業變革，是否與役，全憑業者一念之間；倒是消費者成了最大的得利者，便宜又好用的低價智慧型手機，即將如雨 後春筍般湧來了。 【延伸閱讀】延伸閱讀 低價智慧型手機時代，正式來臨！——二○一二年市場整體趨勢 高價位（500美元以上）市占率30%領導品牌：蘋果、三星、宏達電、諾基亞 中價位（150~500美元）市占率20%領導品牌：宏達電、諾基亞、三星、摩托羅拉等 低價位（150美元以下）市占率50%領導品牌：三星、中興、華為、聯想搶進品牌：摩托羅拉、諾基亞、LG、索尼愛立信等 推動低價市場的3大力量1.龍頭三星，量身打造低價機，力保市占率2.「沒落貴族」參戰，靠低價趨勢翻身3.中國市場力拱，今年低價機出貨量估達1億支 資料來源：華冠、華寶、勤業眾信整理：王毓雯 | ||||||
http://blog.sina.com.cn/s/blog_8c91f07901010hx7.html
興業銀行(601166)定向增發的公告昨晚出爐，網上已有不少點評的文章。俺沒有興業銀行，銀行股目前僅持工行。隔岸觀火，隨便談談自己的一點看法。中 國銀行業改革許多年過去了，有一個問題總是經常的、不斷的被大家所提及。我們的銀行極其嚴重的依賴於存貸業務，靠吃息差過活。行長們的訪談總說我們要降低 資本消耗，大力發展中間業務。實際情況是大家都在想盡各種辦法擴大貸款規模。貸款業務的資本消耗很快，資本充足率輕鬆地逼近甚至越過監管紅線，融資因而成 為常態。下表1按升序列示2011年中期各上市銀行的資本充足率。
表1：2011H1各上市銀行資本充足率
| 股票代碼 | 公司名稱 | 資本充足率 |
| 000001.SZ | 深發展 | 10.58% |
| 600016.SH | 民生銀行 | 10.73% |
| 601818.SH | 光大銀行 | 10.82% |
| 600036.SH | 招商銀行 | 11.05% |
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601166.SH |
興業銀行 |
11.22% |
| 601998.SH | 中信銀行 | 11.40% |
| 600000.SH | 浦發銀行 | 11.50% |
| 601288.SH | 農業銀行 | 11.91% |
| 601328.SH | 交通銀行 | 12.20% |
| 601169.SH | 北京銀行 | 12.27% |
| 601398.SH | 工商銀行 | 12.33% |
| 601009.SH | 南京銀行 | 12.43% |
| 601939.SH | 建設銀行 | 12.51% |
| 601988.SH | 中國銀行 | 12.95% |
| 600015.SH | 華夏銀行 | 13.32% |
| 002142.SZ | 寧波銀行 | 14.62% |
這些上市銀行中興業給投資者留下的印象是對股東比較負責，通過股權方式融資少。07年初IPO融資近160億元以來，只發生過一次股權融資：2010年5月以配股方式融資近180億元。興業近3年比較重要的融資還包括：09年9月、10年6月兩次發行次級債100億元，2011年底發行小企業貸款專項金融債300億。所以興業近日突然拋出定向增發方案，出乎我的意料。不知道有木有出乎其他人的意料？俺只能代表自己，代表不了其他人。說句廢話吧，俺雖然代表不了別人，卻可以被別人所代表。比如現在，某人正代表著我開人大會議。
興業此次增發價格12.73元/股，為前20個交易日均價的90%。符合定價下限之規定，很嚴格的符合著。對應的2011Q3的PB近1.3倍。這一「低價」也為廣大投資者所詬病。關於定價，俺的一貫觀點是「如果公司管理層理性且抱著對投資者負責的態度，就把這個交給他們去判斷吧」。注意前提。畢竟，選擇好的時間窗口、定出合理的價格，無論是對投資者還是對管理層，都不是容易的事。但這並不表示管理層可以沒有自己的價值判斷。既然有市場價格做參考，隨行就市不就ok了嗎？這種想法意味著只要按照市場價格，無論其高低增發或回購都是合理的。這是管理層偷懶、不作為的一種表現。
回到興業。興業的定增價是不是低了呢？2010年興業歸屬母公司淨利潤185億元，2011年前3季度這個數字為188億元，簡單平均所得的季度盈利為63億。假定興業保持這一盈利能力（很保守的估計），本次增發在今年第3季度完成，屆時公司的每股淨資產將達到12.24元，增發PB接近1倍。對一家ROE近25%的銀行，這一價格確實低廉。對照表1的資本充足率指標，興業高於同為股份制銀行民生、光大、招行，我們很難理解興業為什麼如此急吼吼的拋出這一低價增發方案。
或者是因為像中國人保、中國煙草這樣的「戰略」投資者可以給興業帶來更多的業務機會？前幾天興業剛停牌的時候就看到有媒體和投資者在討論諸如中國煙草能給 興業銀行帶來多少多少存款的問題。看到這樣的討論，我只能說這些人是外國人而不是中國人，他們習慣用手指去數新增存款而不會用大腦思考問題。這些想法n荒 唐。這讓中國煙草系統內各路管資金的神仙情何以堪？誰動了他們的奶酪他們會拿刀子出來和誰拚命，不是麼？說點近的，建行股改的時候中國三峽總公司就成了建 行的股東，建行一勞永逸的獲得了三峽的所有（或者說大部分）業務了麼？中國移動入股浦發，浦發除了獲得增資資本，大量的業務都轉過來了麼？幾大國有大行重 組改制之初，也引入了美國銀行、高盛、淡馬錫等海外戰略投資者，現在它們大部分賺得盆滿缽溢賣完股份全身而退了。幾大行原期望從它們獲得更多的業務、風險 管理方面的經驗，我的瞭解是這方面成效寥寥。興業有希望從人保獲得什麼管理經驗或者協同效應麼？在我看來，中國人保、中國煙草只是普通又普通的財務投資者而已。這樣的低價定增有意義麼？
「獨立性」審核從來都是擬上市公司闖關的重要指標，不少擬上市公司為此在上會前通過股權轉讓、暫停關聯交易等方式規避「風險」。
近日，主營袋式除塵器的研發、設計、生產和銷售的潔華控股股份有限公司（下稱「潔華控股」）衝刺深圳證券交易所上市。而在臨上會前一年，潔華控股急急忙忙撇清了各種關聯交易，不惜終止向關聯方的「低價」採購，並且花費重金購買同業競爭者的資產負債，以謀求更「獨立」。
有投行人士認為，對這種「臨急抱佛腳」的擬上市企業，監管部門往往會對其獨立性「嚴加詢問」，過去也有這類企業未能通過上市審核。而事實上，潔華控股存在類似的情況。
「臨陣」停止低價關聯採購
杭 州潔濤貿易有限公司（下稱「潔濤貿易」）曾經是潔華控股的主要鋼材供應商之一，截至2011年6月30日，潔濤貿易註冊資本500萬元，其中俞德泉出資 450萬元，佔註冊資本90%；葛二寶出資50萬元，佔註冊資本10%，曾擔任潔濤貿易監事。值得注意的是，葛二寶正是潔華控股的副總經理兼任江西潔華執 行董事，她和潔華控股董事長、總經理錢怡松為夫妻關係。
2011年7月，葛二寶將所持潔濤貿易10%股權全部轉讓給俞德泉之子俞江輝，轉讓後葛二寶不再持有潔濤貿易股權，並不再擔任潔濤貿易監事。潔華控股表示，依然「根據謹慎性原則界定潔濤貿易為關聯方」。
2009年至2010年，潔華控股與潔濤貿易關聯交易金額，佔同類交易金額的比例分別為31.96%和24.59%。潔華控股表示，自2011年9月起不再從潔濤貿易採購鋼材等原材料。潔華控股此前從潔濤貿易採購的鋼材主要品種為：鋼板、盤絲（即線材）和無縫管。
2011 年1~8月，潔華控股從潔濤貿易採購焊管的平均價格，較從其他供應商採購焊管的平均價格低7.10%，主要原因是從潔濤貿易採購焊管重量中的60%以上在 3月份之前採購，當時焊管的市場價格較低；從潔濤貿易採購H型鋼的平均價格較其他供應商平均價格低5.42%，主要原因是H型鋼產品子類的差異；從潔濤貿 易採購線材的平均價格較其他供應商平均價低7.25%，主要原因是線材產品子類的差異，潔華控股從潔濤貿易採購的線材中普線居多。
而在報 告期內前五名供應商採購情況當中，潔華控股對潔濤貿易的採購金額在2009年和2010年分別為3324.49萬元和3396.66萬元，分別佔採購總金 額的12%和10.43%。而在2011年，潔濤貿易已經從潔華控股前五名供應商的名單中消失，前七個月潔華控股對潔濤貿易的鋼材採購金額為 1708.21萬元，佔同類交易金額的11.58%。
去年11月，蘇州通潤驅動設備股份有限公司（下稱「通潤驅動」）上會被否，證監會發 審委認為，該公司報告期內與關聯方常熟千斤頂鑄造廠（下稱「鑄造廠」）存在持續的關聯採購。為避免關聯交易對獨立性的影響，通潤驅動控股股東向第三方轉讓 了鑄造廠的股權，通潤驅動也於2011年6月向鑄件供應商發出通知，要求他們自2011年8月1日起不得向鑄造廠採購鑄件銷售給通潤驅動。發審委稱：「但 由於上述措施實施的時間較短，無法判斷是否得以有效執行。」
收購關聯公司
海寧錦宏環保工程有限公司（下稱「錦宏工程」）為潔華控股全資子公司，海寧市錦宏環保設備有限公司（下稱「錦宏設備」）為潔華控股實際控制人錢怡松的兄弟錢泉松所控制。錦宏工程和錦宏設備為同業關聯公司。
2011 年6月，錦宏工程與錦宏設備簽訂《資產負債轉讓協議》及《補充協議》，約定錦宏設備將環保設備業務相關的資產、負債、業務、人員一併轉讓給錦宏工程，資產 交割日為2011年6月30日。根據資產評估結果和資產交割日的盤點情況，資產收購的價格確定為2862.25萬元，款項已於2011年12月支付完畢。
2011 年6月末，收購資產中的土地使用權已實際交付錦宏工程佔有和使用，錦宏設備原以該項土地使用權抵押借款1216.67萬元。2011年9月，錦宏工程代錦 宏設備償還了上述借款，土地使用權已經解除抵押手續，並過戶至錦宏工程。2011年7月10日，錦宏設備將其持有的一項商標無償轉讓給錦宏工程。
上述收購完成後，錦宏設備「脫胎換骨」，不再從事環保設備相關業務，其更名後經營範圍變更為金屬製品、太陽能熱水器、建築材料生產專用機械製造、安裝，以及相關進出口業務。
對於上述收購，潔華控股解釋為：解決錦宏設備和潔華控股之間的同業競爭。不過，為支付此次同業關聯公司的收購款項以及錦宏工程代錦宏設備償還的銀行貸款，公司在2011年6月末流動負債金額較大，相應的流動比率及速動比率也有一定程度的下降。
有 投行人士向《第一財經日報》記者表示，儘管在上市前採取各種措施強化其獨立性因素，而潔華控股的措施距今時間太短，到底能不能持續有效執行難以判斷；另一 方面，以往向關聯方採購的均價，低於對其他供應商採購同類產品的均價，這種因素可能會使得成本降低從而利潤增加，終止關聯採購後，對潔華控股未來業績有何 影響值得考究。
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四月底，《紐約時報》（New York Times）踢爆，全球第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）墨西哥分公司大規模賄賂當地官員，總部卻知情不報近七年。這樁醜聞除了反映出公司誠信蒙 塵，更長遠的隱患則是超大賣場前途堪憂。 總公司知情不通報 根據《紐約時報》，二○○五年九月，沃爾瑪的律師就收到前墨西哥高階主管薩帕塔（Sergio Zapata）密函，指證這個海外最大子公司為求搶占市場，行賄超過二千四百萬美元（約合新台幣七億元）的細節，包括相關人士姓名、日期及金額等。儘管總 部調查後已掌握事證，卻遲遲不通報，甚至有刻意掩蓋之嫌。如今，美、墨兩國已介入調查。 姑且不論沃爾瑪將為此醜聞付出多少代價，追根究柢它鋌而走險的動機，難超脫大賣場正暴露低價搶市的經營模式缺點。 連九季單店營收下跌 先看財務指標。衡量零售商健康的關鍵標準是開張一年以上的單店收入，截至去年底，沃爾瑪交出的成績是連續九季下跌。官方說法是經濟低迷，消費者更精打細 算，但美國《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）卻認定，沃爾瑪已經輸給亞馬遜（Amazon.com）了，後者具有電子商務的方便特性，也能提供穩定、免費的運輸系統。 再看經營策略。在單店營收衰退趨勢下，沃爾瑪二○一○年底，將設點地點指向以前想都不敢想的市中心。《今日美國報》（US Today）報導，沃爾瑪的管理者已經意識到，每年進門的顧客人數越來越少，因此決定仿效對手塔吉特（Target）走進市區，選在芝加哥、華盛頓選與紐 約開設面積僅剩六分之一大的小店。 《今日美國報》將這一步視為超大賣場時代終結的開始，特別是高油價與高失業率正在傷害它的工薪階層顧客。不過，市調機構特爾西顧問集團（Telsey Advisory Group）分析師費德曼（Joe Feldman）提醒，低估這個在全球擁有超過兩百萬名員工，規模堪比美國第四大城的零售帝國將是個錯誤，因為「它總是會自己找到出路。」 | ||||||
突然殺出的「程咬金」
最近，山東一家民營企業因低價供電引起輿論廣泛關注。
魏 橋創業集團是山東最大的民營企業。據公開的資料顯示，魏橋創業的年銷售收入達到1600多億元，單從年銷售收入看，其規模已經接近國內五大發電集團的水 平。而這家靠紡織起家的企業，如今業務已經包括了紡織、電解鋁和熱電三大板塊，擁有的熱電裝機總規模已在300萬千瓦左右。
企業擁有自備 電廠在中國是稀鬆平常的事情，比如鋼廠、油田等大型企業，都有規模可觀的自備電廠，上百萬的裝機容量也不稀奇。而魏橋創業集團走入公眾視野，是因為這家企 業不僅自己發電自己用，而且還開始供電。更吸引眼球的是，它不僅供電，而且供給居民的電還便宜，只有供電局電價的1/3。
這一消息之所以迅速發酵，還因為最近全國各地都在搞「階梯電價」價格聽證。本來消費者對此輪「階梯電價」就頗有微詞，認為是表面「階梯」，實質漲價。當看到民營企業都能低價供電，不滿情緒更是火上澆油，矛頭直指壟斷的電網企業，甚至質疑「階梯電價」的合理性。
魏橋的電便宜在哪裡
那麼，魏橋創業的電為什麼能如此便宜？通過一些媒體比較深入的實地調查和記者採訪有關業內人士，終於對魏橋集團的「便宜電」有了一些認識。
首先，媒體解讀魏橋現象時，明顯故意放大了某些部分，而有意無意地迴避了一些部分。
據 一家媒體做的實地調查顯示，其實魏橋供給民用的低價電在其整個外售電中比例非常低，只有魏橋村的500戶居民。據記者調查，就是這500戶村民，也是有條 件限制的，甚至也頗有「階梯電價」的性質——每戶村民每年免費供300度電，超過部分要按照0.8元/度左右的價格向電廠購買。而這一價格高於當地供電局 0.55元一度的電價。
正因如此，有精明的村民甚至會把免費得到的電按照0.75元的價格賣給其他用電多的人，然後再去供電所買電網0.55元一度的電，賺取差價。
如果這家媒體調查的情況屬實，那麼魏橋集團所謂以供電局電價1/3的價格給居民供電的概念是折算出來的，並不完全準確。
其次，按照這份調查，魏橋供電的大頭——針對工業用戶的電價是0.79元/度，和電網比並無明顯優惠。
由此可見，所謂魏橋的低價供電的結論並不完全站得住腳。
有趣的是，雖然媒體把魏橋現象炒得沸沸揚揚，但是無論是當事人魏橋創業集團，還是地方政府，均對此保持緘默。包括被動捲入漩渦的國家電網(微博)公司也對此三緘其口，不予置評。記者輾轉找到一些業內人士，他們談了對魏橋現象的看法，但都不願意公開透露姓名。
這些業內人士認為，退一步來看，即便魏橋供電價格真的低於電網，也是有原因的。而且這些原因還都是無法複製也不值得複製的。
首 先，魏橋集團的電廠沒有執行國家節能減排政策，沒有安裝脫硫、脫硝、電除塵等環保設施。而即便是一台魏橋這樣的3萬—5萬千瓦的小機組，安裝一套脫硫、脫 硝裝置的成本也要每千瓦600元左右，因此，一台機組就要花費1800萬元至3000萬元，這還不包括每年的運營費用。如果算上這些環保的硬成本，魏橋的 每度電價至少要提高2—3分錢。
可見，如果魏橋的電真的成本低，很大程度上也是建立在減去了大電廠硬性的環保投入後得來的。所以問題也擺在了面前：我們能鼓勵為了用便宜電而犧牲環境嗎？
其 次，魏橋集團也未繳納國家開徵的政府性基金及附加。目前，國家隨電價徵收的有可再生能源發展基金、重大水利工程建設基金、大中型水庫移民後期扶持基金、地 方中小水庫移民後期扶持基金、城市公用事業附加、農網還貸資金6項基金附加。以山東省電網為例，2011年上繳的這些政府性基金及附加每度電平均就要 4.6分錢。魏橋集團供電用戶多為工商業用戶，基金附加標準還要高於上述平均水平，如果加上這一塊，魏橋集團的電廠每度電又要提高5分錢左右。
僅就這兩項算賬，就可以看出魏橋創業集團的電其實不具備價格優勢。
魏橋現象的意義何在
不少業內人士也指出，雖然魏橋的低價模式可能站不住腳，但是，在電力體制改革10年後，魏橋這一斜殺出來的「程咬金」還是給我們帶來了不小的衝擊。它提示我們，電力體制也許到了進一步深化改革的時期，甚至已經到了一個窗口期。
有專家指出，隨著改革的深入，壟斷行業如何深化改革的呼聲日見其高。壟斷的背後往往是暴利、高福利和粗放的管理，因此打破壟斷是大勢所趨。所以，今天出現的魏橋創業集團很可能成為一塊重要的石子，或許會激起新一輪改革的浪潮，這恐怕是魏橋現象背後最大的意義所在。
比如，按照現行的《電力法》，即便魏橋解決了所有環保問題，補齊了各種附加費用，仍能做到低價供電，那也是違法的。因為《電力法》規定，一個區域內只能有一家供電企業，一個運營主體。很顯然，這樣保護壟斷的法律可能已經明顯滯後。
特 別是在新能源如火如荼發展的今天，如果電力的僵化體制不打破，很可能會成為未來清潔能源發展的最大阻力。國家發改委新能源司一位官員接受記者採訪時說： 「比如太陽能光伏發電產業，不能因地制宜地採取集約發展和分佈式發展並重的道路，就很難快速發展起來。而要實施分佈式發展，不解決電網獨家壟斷就寸步難 行。」
提到未來的電力體制改革，成為眾矢之的的國家電網的態度似乎也有了某種轉變。
一位國家電網的資深人士接受記者採訪 時坦言，雖然電力體制下一步改革有一些思路，比如輸配分離等，但是目前究竟如何走還不明確。不過有一點應該是肯定的，那就是電力的市場化進程是不以人的意 志為轉移的，從趨勢看一定還會加快。電力體制改革不是改不改而是如何改的問題。而如何改的關鍵是我們要找到對國家、對產業、對消費者都有利的模式，找到其 中公平與效率的平衡點。這位人士認為，未來的電力體制改革應該是在發電端更加充分競爭，在售電端則引入競爭。
還有一些專家認為，在目前大 電網基礎上，因地制宜地建設一些分佈式的微電網，改變單一售電主體的模式，使資源利用效率最大化是比較可行也比較穩妥的思路。一方面，我國的能源分佈結構 和經濟發展不均衡導致遠距離、大規模送電是無法避免的現實。把西部能源大規模送到東部，仍然要靠堅強的大電網。同時，對於一些有資源建設分佈式電源的密集 負荷區，採取建設分佈式電源和微電網，把資源就地消納的方式也是重要的補充。這就需要政策上甚至法律上的突破。
當然，建設相對獨立的分佈 式電站和微電網有一個前提，那就是必須考慮能源利用效率和不破壞環境。類似魏橋集團這種採取小火電機組發供電的做法明顯不應該成為今後的選擇。因為這可能 不僅不是改革，甚至是走回頭路。否則我們「十一五」關停的那麼多小火電就會死灰復燃，節能減排的努力也就前功盡棄了。
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一位月薪五萬多元，又沒有富爸爸支持的上班族，從三十萬元滾出五百萬元資產，因忽略風險控管幾乎賠光，後再勇敢投入二百萬元，終於累積出千萬身價。 曾經在台股重跌過兩次的他，以過來人經驗，分享十二年來的投資故事與心得。 撰文‧林心怡 初次見到李正（化名），穿著樸實、帶著一把長傘的他，看上去就像一位公務員；很難想像，他是在股海中經歷過大起大落的人。 雖然每月僅領五萬多元的固定薪水，也沒有家裡資金的奧援，他依舊能靠股市投資累積逾千萬元的身價，「投資台股」儼然成為李正最重要的「業外收益」。 「沒辦法！像我這種窮苦人家出身的，當然得靠台股投資多拚一點現金呀！」原來，李正每月的固定薪水，幾乎全都要拿來養活一家人，包括年長的媽媽、叔叔，以及最近才找到工作的弟弟。 「我還記得，去年過年包紅包給母親時，她還囑咐我這兩年年終獎金這麼少，不用包這麼多。」李正卻打趣地回答：「阿母！我如果只靠薪水過活的話，我早就餓死了！」原來，除了正職的薪資所得外，李正絕大部分的財富累積全來自於股票收入。 李正的父親早在他一歲多時就過世了，家裡環境欠佳的他，為了先存下自己的第一桶金，政大經濟系畢業後，就簽了三年半的志願役，其間還兼職當網路工程師，省吃儉用才勉強存了一二○萬元。 薪水不夠養家 初入股海卻遇網路泡沫「當時，我就計畫好用這桶金來作我投資的本，每月工作所得，就拿來作家用。」年紀輕輕身為長子的李正，肩負了養家的重任。 只是，人算不如天算，在台股初試啼聲的李正，遇到了二○○○年網路泡沫的空頭洗禮，才一年多的時間，他投入在股市的一二○萬元，賠到只剩下三十幾萬元。 「當時很心痛呀！辛辛苦苦當兵三年存的錢，就這麼沒了！但我沒有太多時間可以沮喪，因為當時滿腦子都想著要怎麼把錢賺回來！」李正認真思索當時股票慘賠的 原因。 「很多人股票套牢就會自我安慰說，不賣就沒賠錢！其實買錯股票就要當機立斷砍掉重練，有時候死抱不放，反而更容易擴大虧損！」李正語重心長地說。 原來，一開始資金有限的李正，透過融資拉大槓桿投資，卻未設好停損，一個不注意，就幾乎賠光了積蓄。歷經慘痛教訓後，讓李正日後的投資更為謹慎，雖然後來 東山再起的初期，仍會透過融資拉大槓桿投資，但對於風險的控管他開始趨於謹慎，也成為他日後在台股投資路上，得以持盈保泰的基石。 痛定思痛後，○三年下半年至○四年的「三一九槍擊案」前，是李正投資台股的首次豐收期，短短一年多的時間，李正就將原本的三十萬元，滾出了五百萬元的資 產，「當時認為自己很厲害！覺得錢賺得很容易，幾乎是花錢如流水！」那段時間，不是主管職的李正曾經一年出國十七趟，「光是單月的花費就超過二十萬元。」 這段荒唐的歲月，又再度讓李正忘記了風險控管。 得意忘形忽略風險控管 二度賠光資產那時的李正除了股票融資外，期貨、權證樣樣押到滿，沒想到，○四年的「三一九槍擊案」後沒多久，不到一年，李正的五百萬元資產，再度蒸發僅剩 下五十萬元。「在投資的路上，最忌諱的就是得意忘形，卻忽略了後頭隱藏的風險。」經過二次幾乎賠光資產的李正，這回真正覺悟到風險控管的重要。 當時三十一歲、資產再度幾近歸零的李正，幸好有同業主管好友的擔保，得以向銀行借貸一百五十萬元，總共籌措了二百萬元再度投資股市；到了○七年底，扣掉之前一百五十萬元的負債，記取教訓後，這次他不但累積了千萬元的財富，甚至順利地躲過百年難得一見的金融海嘯。 原來在○八年馬英九當選總統後，當市場一片樂觀之際，李正反而全數出脫手上持股，「除了技術指標出現過熱的情況外，當時市場一片看好，也是市場過熱的一大警訊。」這次獲利出場的李正，還懂得將部分獲利轉投外幣定存與保險等防禦性的投資，讓他得以保有獲利戰果。 「其實適度融資、分批布局有題材、有產業前景的低價股，並且積極地波段操作，才能加速資金累積。」回顧過去成功的獲利經驗，李正指出，他一開始集中投資 「價值被低估」的低價股也是受限資金，「因為當我投資本錢剩下三、五十萬時，我就是用這樣積極的投資模式，再度東山再起的。」即使現在投資基金規模變大 了，李正仍鍾情低價股的操作。 綜觀李正近期在台股獲利的代表作，莫過於去年讓他獲利逾五成的正達、穩懋，以及今年初投資三個多月出脫的低價股彩晶、達能與台星科，而光是這三檔股票，讓 他短短三個月就獲利逾五成，淨賺超過三百萬元，幾乎是他年薪的五倍，而他過去累積財富的獲利模式，大多依循這樣的投資邏輯。 這些讓李正得以不斷「錢滾錢」的成功獲利模式，通常有幾項特色，第一種是價值被低估且股價在三十元以下，甚至股價低於十元的低價股，也就是他口中「抄底」的投資概念。 「例如去年底台股指數在七千點附近時，發現當時有很多中小型的電子股，已經跌破海嘯時的價位，成交量也屢創新低，我就開始公司市值與淨變現價值（以企業在 正常營業下，在市場出售相似或相同獲利能力之資產所能獲得的價值）的比值小於或接近一，且股價低，並且還有題材性的個股。」逢低布局超跌股 倍數成長機會高李正分析，通常這樣的股票，代表公司股價已經超跌，若再搭配月ＫＤ小於二十，成交量出現窒息量時，通常都是股價的相對低檔，下跌空間有限， 因此只要行情反轉向上，股價都有漲五成的行情可以期待，基本面大幅轉佳者，股價還有倍數成長的機會。 李正指出，通常布局這類股票時，他都會分批進場，並且持股重押，所以當股價反轉向上時，獲利也會扶搖直上，像是他今年初布局的彩晶、達能得以獲利逾五成的戰果，都是符合這樣的投資邏輯。 第二種則是產業趨勢向上、獲利佳、股價低於兩位數的成長股。例如去年投資獲利的正達、穩懋，均先後在六十與三十幾元進場，賺五成出脫，就是屬於此類標的。 至於停損與停利點，他則會看技術線形操作，一旦股價脫離成本區獲利逾三成，只要股價破線，他就會賣出持股、落袋為安；反之，當股價破底、量能放大，就應該當機砍股、絕不戀棧。 在投資的路上，李正的布局看似積極，但金錢觀其實相當保守，雖然年輕時積極在台股上拉大槓桿投資，但當他資產累積逾千萬元後，操作開始轉趨保守，不再做融資操作，並把五成的資產拿來做定存、保險等防禦性的理財。 他以過來人的經驗分享道，即使無法像投信法人在第一時間拜訪公司、掌握第一手消息，但投資人從公開資訊觀測站與簡單的技術分析指標，一樣可以找到適合自己的賺錢標的。 現在的李正總是時時刻刻提醒自己，在創造財富之餘，還要記取過往賠錢的慘痛教訓，才是在茫茫股海中順利航行的王道。 李正（化名） 出生：1973年 現職：金融業 學歷：政大經濟系 投資資歷：12年 近期操作績效：去年投資穩懋、正達獲利5成，今年初投資彩晶、達能獲利逾五成；目前為零持股，仍在觀望中。 李正的小額買股3心法 1.挑選基本面佳或股價超跌的低價股，例如公司「市值」與「淨變現價值」小於或接近1，表示股價有被嚴重低估的可能性。 2.價值低估、股價兩位數以下、甚至低於十元的個股，可入場「抄底」。 3.從月KD低於20，且成交量縮，出現窒息量時，找買點；當股價上攻、脫離成本區後，獲利三成後破線轉空後，就先落袋為安；當股價破前波新低時，就要當機立斷，停損出場。 給小額投資人的建議 1.持股最好同時不要超過3到5檔，火力較集中。 2.資金有限時，適時的融資可擴大獲利報酬。 3.不宜過度自大，忽略了風險控管，切記守好停損與停利機制。 | ||||||
一直堅守高端定位的順豐，終於將觸角伸向「平民化」的淘寶賣家配送。記者昨日獲悉，順豐速運將在明日針對淘寶賣家推出低價服務「四日件」。這項針對 異地配送的新服務，遠低於順豐速運傳統的價格體系。行業大佬放下身段主攻本是「四通一達」主戰場的淘寶賣家，勢必將加速快遞新格局的形成。
價格向同行看齊
據知情人士透露，從8月1日開始，順豐速運首款經濟類快遞產品「四日件」將正式推出。該產品將是和順豐速運航空件互補的陸運類產品，主要面向異地快遞。
據悉，包括化妝品、光碟、奶粉、電子類和酒類等航空渠道無法寄遞的品類都可用「四日件」寄送。
更重要的是，該產品的價格與此前的航空件相比大幅降低。其中，北京地區快件的首重價格從22元降低至18元，續重價格則從14元/公斤大幅降低至7元/公斤。
這一消息也得到了順豐速運方面的確認。據該公司相關負責人透露，此項服務將在中國內地29個省市(除新疆、西藏地區)開通。同時，該項服務將延續順 豐「收一派二」的標準：即上門服務時效為收件1小時、派件2小時；選用該產品的用戶也將享受順豐速運航空件所包含的增值配套服務。
快遞諮詢網首席諮詢師徐勇表示，順豐速運推出「四日件」產品是為了滿足電商和消費者所需要的差異化、專業化服務，通過陸路運輸完善產品線。
瞄準淘寶陣地
在業界人士看來，順豐速運是一家勇於創新的快遞企業，今年也是其格外活躍的一年。此前，順豐速運的電商平台順豐優選上線。此後不久，順豐便利店又悄然進京。
為了能夠多元化發展，順豐速運在這些領域付出了很多，但「跨界」對於一家快遞企業而言，難度可想而知。
在這種情況下，強化優勢領域的競爭力或許是一條更為有效的發展之路。目前，順豐速運已經在高端快遞領域成為了領軍品牌，但對於利潤同樣可觀的淘寶陣地，順豐速運卻尚未攻克。隨著順豐速運放下身段，這一橫亙在企業面前的壁壘已經破除。
事實上，淘寶陣地支撐著很多快遞企業的發展。目前，淘寶賣家的快件佔「四通一達」日常配送量的六成以上。
不僅如此，隨著「四通一達」以及其他中小型快遞逐步開始加盟轉直營的改革，與領頭羊順豐速運的差距在逐步縮短，如果順豐速運再不發力淘寶配送，以後再想進入難度可想而知。
國內某大型快遞企業負責人表示，順豐速運針對淘寶賣家推出的異地經濟快遞，肯定會對「四通一達」等快遞企業的業務產生影響。
一項市場調研顯示，目前，市場上有20%-30%的客戶屬於重價格輕時效。順豐速運的「四日件」對這部分用戶很有殺傷力。
重建快遞業格局
在業界看來，順豐速運一改往日高端姿態，很有誠意地推出經濟型快遞殺入淘寶陣地，勢必會加速改變現有的快遞格局。
記者比較發現，如果用「四日件」從北京向上海寄送2公斤的物品，需要25元，比航空件低了11元。與順豐速運相比，圓通需要27元，申通需要32元。
記者在對淘寶賣家的隨機採訪中也發現，在20位賣家中，超過80%的都表示「四日件」價格可以接受，在保證服務質量、配送時間與「四通一達」相差不大的情況下，肯定會選擇順豐速運。
業內專家表示，作為市場空間巨大的淘寶配送，其格局的變化勢必會影響整個快遞業的發展走向。此前，有專家預測，到2015年，全國性的大型快遞企業將不到10家。
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有一家公司，實收資本額不到兩億元，卻是聯發科在無線網路領域最重要的夥伴，聯想、TCL、華為等中國品牌智慧型手機，更是非它不可。它，就是群登科技。 小小一平方公分不到的面積裡，竟然擠進了WiFi無線網路、藍芽、FM tuner（收音機）、衛星定位系統（GPS）等四種功能，而且各種通訊規格運作自如，不會互相干擾，這就是群登的四合一無線網路模組 （SiP，System in Package），也是二○一二年智慧型手機中，不可少的標準配備。 有了這模組，你可以拿著智慧型手機，愜意的在咖啡廳、購物中心裡自由聯網，長距離3G與短距離WiFi無線傳輸互相補位，上網品質不僅要快、更要穩定。 搭上智慧型手機的大成長，群登今年上半年營收二十億元，超過二○一一年全年水準；繼二○一一年賺一個股本後，二○一二年每股盈餘將挑戰十九元。 日前，聯發科更以每股一百元的高價，取得群登一一％持股。而這投資案，聯發科董事長蔡明介只花了一頓午餐時間，就爽快決定；之前，封裝測試大廠矽品也在去年入股，群豐則是創始股東之一，上下游串聯，助群登高飛。 而故事，則是要從二○○九年五月說起。 十五個老將創業比人快兩倍獲聯發科認證 在當時，整個電子業還因二○○八年的金融海嘯而驚魂未定，所有的議題都圍繞著撙節成本時，卻有十五個人逆勢創業，由中山科學研究院出身的莊行禹帶頭，團隊來自台達電、正文、百一、安可（Amkor）等四面八方，全都是無線通訊領域、有著十餘年經驗的老將。 莊行禹相信，無線網路在○三年到○七年的短短四年裡，就成為筆記型電腦標準配備的歷史，必然會在智慧型手機上複製。群登創立時，也正是全球智慧型手機大爆發的前夕。 群登成立後，傾全力鎖定聯發科，因為它是台灣在智慧型手機晶片領域上，最有機會的公司。然而，與聯發科的初接觸，卻先碰了軟釘子，沒人注意這家剛成立的小公司。 直到一個多月後，午夜十二點多，群登的研發人員在睡夢中被手機鈴聲驚醒，「明天！你們的R&D（研發人員）過來（聯發科）一趟！」原來， 聯發科的研發人員經測試發現，群登的效能竟超過原合作廠商。短短三個月，群登通過聯發科認證、量產出貨，比業界慣例快上一至兩倍。 莊行禹是台灣第一批投入無線網路技術的成員，擅長處理各種訊號的互相干擾問題，團隊也是該領域的老手，因此模組體積更小、效能更穩定，光是印刷電路板的成本，就比同業少了三分之一；這個特點，正好符合聯發科主打中國中低價智慧型手機的市場特性。 群登勇於創業的另一個原因，就是無線通訊模組看似簡單，但難度很高，要懂通訊、要懂封裝、還要會處理電磁波干擾，能做好的沒幾家，「如果大家都能做，一年就氾濫」。 毛利率只有一成精兵政策嚴控營運成本 台達電、正文、廣達、環電等上市櫃公司，都曾成立事業部或子公司，跨足無線網路模組業務，但賺到錢的沒幾家；就連晶圓代工龍頭台積電，也曾與智邦合資寶定科技，最後以合併解散收場。 聯發科現有三家無線通訊模組合作廠商，包括群登、海華與晶訊，但除群登外，賺到大錢的並不多。一來智慧型手機低價化，尤其今年中國「千元智能機」（售價不 及新台幣五千元）大行其道，使得無線通訊模組在三年前僅有單一功能，售價能有八至九美元；現在的模組內建四種到五種功能，價格卻打了四折到五折。 二來，聯發科主攻中低價的市場策略，壓縮了模組廠商的毛利空間，就連群登也只有約一成。因此，莊行禹嚴控員工人數與營運成本；群登現有五十名員工，二○一二年每人年均營收產值估計有一億元，約當是聯發科、台積電的八倍。 然而，嚴控員工人數的前提是精兵政策。「以前一堆模組廠資本額都很大，人數很多，工廠什麼的overhead（經常開銷）都很高，」莊行禹說，「所以我從一開始成立就是菁英政策，不要有二流、三流的。一個好的工程師可抵過三個一般的，但薪水可能只是一‧五倍。」 敢要最好的人才，莊行禹也樂於把成果與員工分享。群登進入聯發科的供應商名單後，第二年就獲利，公司每一季固定拿出五％獲利，分給全體員工，每一年再拿出 一五％的獲利分享。以二○一二年獲利目標三億五千萬元計算，平均每位員工可分紅一百二十萬元，還不包括股票溢價部分。 對員工這麼慷慨，大股東們卻沒反對過，莊行禹笑笑說，「股東通常都看結果，你只要做得好，都沒話講。」 群登搭上聯發科智慧型手機晶片出貨大成長，站穩第一步，他們也瞄準未來「數位家庭」趨勢，幾乎所有產品都要搭載無線通訊功能，群登也計畫與聯發科以外的晶 片業者合作，接著挑戰平板電腦、辦公用品、智慧電錶、白色家電、甚至是遙控飛機等各式應用。而新一波的挑戰，才正要開始。 | ||||||
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在第二季電子股法說會一片哀鴻遍野聲中，聯發科繳出一張令人驚豔的成績單。而這個讓聯發科在原本跌跤的地方再爬起來的功臣，就是一年多來帶領智慧型手機部門衝鋒陷陣的總經理朱尚祖。他如何在短時間內扭轉頹勢？致勝關鍵是什麼？ 撰文‧林宏文 手機晶片大廠聯發科日前召開法說會，不僅調高第三季展望，且上修全年手機晶片出貨量。聯發科繳出一張令大家驚豔的成績單，並且扭轉近兩年來的頹勢，主因就是智慧型手機晶片銷售快速回升，而負責智慧型手機部門的總經理朱尚祖，就是讓聯發科招牌能夠再度擦亮的大功臣。 高階主管離職潮 新血崛起朱尚祖於一九九○年畢業於交大電子工程系，班上有許多同學都在聯發科服務，其中包括目前擔任研發副總的莊承德。朱尚祖原本在華邦工作，之後轉到聯發科，不像有些同學是從聯電時代就加入，因此，朱尚祖在聯發科的工號也排到一百多號。 朱尚祖本身就是研發能力很強的工程師，最初從研發經理做起，後來負責ＤＶＤ事業部門，除了晶片研發外，也接手業務與行銷，累積了高階主管在各方面的能力，同時也讓聯發科在ＤＶＤ事業打下基礎，並有實力跨足到手機事業。 兩年前，時任聯發科通訊事業群總經理徐至強離職，接著財務長喻銘鐸等多位主管也請辭，加上展訊等競爭者崛起，讓聯發科業績大幅滑落，出現歷來最大危機。當時董事長蔡明介站上第一線，重新調動高階主管，其中，朱尚祖便是臨危授命、接手新事業部的五年級主管群之一。 當時，蔡明介把手機事業再細分成三個部門，分別是功能性手機、智慧型手機及４Ｇ，並且拔擢五年級的新血輪呂平幸、朱尚祖及莊承德，擔任這三個部門總經理。 如今，不到兩年的時間，朱尚祖帶領的智慧型手機部門，可以說是三個部門中表現最好的。不間斷地推出一連串新產品，包括從六五一六、六五七三先打下口碑，再 到六五七五、六五七七兩顆晶片。切合中國大陸中低端智慧型手機的需求，因此出貨量大幅爆增，也讓聯發科即使在面對高通的產品與專利夾擊下，依然完成了不可 能的任務。證明３Ｇ智慧型手機的市場，一樣有中低端白牌手機的發展空間。 朱尚祖很清楚，聯發科會在兩年前跌一大跤，便是因為遠離客戶，沒有照顧好大陸客戶的需求，而在智慧型手機市場起飛時，中國的中低端市場依然是一股龐大的商機。 今年六月初，朱尚祖代表聯發科到深圳召開客戶大會時便強調，全球智慧型手機會從二○一二年的七億支，成長到一五年的十二億支，而中、低端的產品會從兩億支 成長到八億支。這些中、低端的市場決戰點就在中國大陸，而且一定是由中國廠商主導，這給了聯發科與大陸手機廠商再一次大展身手的機會。 因此，聯發科依舊鎖定大陸客戶，並逐步將產品從低階提升到中高階，例如ＭＴ六五七七的晶片，就是採用多核多模，並且支援大螢幕、多媒體等。這種﹁便宜又大碗﹂的特色，正是聯發科過去成功的模式，也讓大陸手機業者樂於大量採用。 決戰中國中低端市場 其實，高通雖然也在低階晶片採取降價策略，但由於高階晶片需求太大，台積電等晶圓代工廠的產能都已不足，原本就已應接不暇，因此無力顧及成長更快的中低階 市場；加上展訊目前只有ＴＤ的技術，在WCDMA晶片上還沒有產品可供貨，也讓聯發科再度展現當年在２Ｇ時代的雄風，取得領先優勢。 朱尚祖很清楚聯發科有獨特的競爭優勢，就像當年在功能性手機時一樣，讓許多﹁穿草鞋﹂的大陸客戶，可以立即追上歐美﹁穿西裝﹂的業者。因此，複製過去成功模式，鎖定大陸重要客戶的需求，也讓聯發科在過去跌跤的地方，重新再站起來。 兩年的急行軍終於苦盡甘來。今年六月，朱尚祖因為績效突出，獲得聯發科董事會通過，升任聯發科總部的副總經理。在這之前，聯發科總部有七位副總經理。 雖然朱尚祖戰功輝煌，但在一○年時，他曾一度想退隱。當時，朱尚祖負責數位相機部門，但因數位相機市場不大，而且主要對手如日本佳能（Canon）及美商 卓然（Zoran）都難以撼動，因此數位相機部門一年後被裁撤掉。有點心灰意冷的他，原本打算留職停薪，休息一陣子，不過，在聯發科副董事長卓志哲的勸說 下，告訴他智慧型手機市場還很大，希望他繼續留下來貢獻，朱尚祖才改變心意。 一位認識他的人說，朱尚祖非常低調，平常不打高爾夫，休閒時最大興趣是聽古典音樂，雖然聯發科分紅配股很多，身價已經很高，許多職務沒有他高的朋友早已換了大別墅，但他的房子一住十幾年，至今沒換過。 或許正是因為這樣的個性與特質，才能帶領聯發科心無旁騖，聚焦發展，在跌跤的地方再度站起來！ 朱尚祖 現職：聯發科技副總經理暨智慧型手機事業群總經理 學歷：交大電子工程系 經歷：華邦電子工程師、聯發科數位消費事業部總經理、多媒體處理器事業部總經理 | ||||||