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百威力爭全球「啤酒之王」

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在資陽，隨處可見這個擁有137年歷史、誕生於密蘇里州聖路易斯的品牌的廣告：餐館大堂的窗戶上掛著蛇年版百威啤酒宣傳畫;卡拉ok歌廳的牆上、地板上以及樓梯上貼著百威標誌性的紅色領結和金色皇冠標誌。在一條狹窄的小街上，三家火鍋店都出售百威啤酒。一家火鍋店的經理李梅(音)說：「這啤酒是資陽產的，我覺得很驕傲。」不難看出，百威啤酒在當地的知名度正在日益擴大。

從碳酸飲料到運動鞋，再到香煙，一系列美國品牌已經成功地在全球市場佔據了主導地位。但現在，在眼見號稱 「皇者風範」的百威啤酒數年來在市場上萎靡不振之後，安海斯-布希英博公司(Anheuser-Busch InBev NV)正試圖登上一個其他啤酒廠商從未企及過的高度–建立世界上第一個大型的全球性啤酒品牌。

近年來，總部位於比利時的安海斯-布希英博已經打入俄羅斯、烏克蘭以及巴西，同時百威在全球近90個國家的分銷體系進一步得到拓展，這一品牌的海外啤酒廠數量也增加了一倍。現在，安海斯-布希英博正在大力進軍中國市場。根據市場研究機構Plato Logic的數據，中國是全球最大、但也最難開拓的啤酒市場。中國人的啤酒消費量佔全球的四分之一，2011-2020年期間啤酒行業逾40%的增速預計都將來自中國市場。

安海斯-布希英博期望複製可口可樂公司(Coca-Cola)在中國及其他市場上傳奇般的成功經歷。對於這家啤酒生產商來說，它擁有足夠的「火力」進行嘗試。安海斯-布希英博是由21世紀前10年的兩樁巨型合併交易孕育而成的，該公司最近又以201億美元收購了墨西哥啤酒生產商Grupo Modelo SAB。與最接近的競爭對手相比，安海斯-布希英博的規模大出近一倍，佔全球啤酒產量的比重達到空前的五分之一。在兩年時間裡，安海斯-布希英博用於旗下中國啤酒廠整修及其他資本開支方面的花費達到14億美元，公司還計劃在未來幾年在中國再建九家啤酒廠。

雖然安海斯-布希英博的努力已經取得一些顯著進展，但分析師們指出，從歷史和經營的雙重角度來看，啤酒都很難打造出國際品牌。幾千年來，啤酒一直是本地釀造商品，深受本地消費者習慣和忠誠度的影響。從巴西到波蘭再到日本，啤酒市場的王者永遠是本土品牌，而且它們還常常是讓人產生民族自豪感的一種商品。

再說物流運輸。由於啤酒主要採用易碎的玻璃瓶包裝，因此本地經營就更顯優勢。啤酒行業的巨頭幾乎都反對全球配送方式，包括全球第二大啤酒企業SABMiller PLC在內的主要啤酒廠商繼續對各地上百種本土品牌進行巨額投資。並不奇怪，只有一種啤酒品牌佔據了全球市場5%的份額，它就是雪花啤酒，中國最著名的啤酒品牌，只在中國銷售。

不過這些不利因素似乎都不能阻止安海斯-布希英博前進的步伐，僅僅是巨額的併購交易就能充分說明該公司的雄心。安海斯-布希英博的首席執行長、巴西人卡洛斯•布里托(Carlos Brito)穿著藍色牛仔工作服，坐在紐約公司的會議室內，為更具草根而非貴族特質的百威啤酒描繪了一幅宏偉藍圖。布里托表示，啤酒行業將發生快速變化。美國文化正在影響著世界，百威也是一樣。

就某種程度而言，安海斯-布希英博必須這麼做。一些懷疑論者稱，安海斯-布希英博在中國的大手筆是該公司救活在本土市場處境不利的百威的最大希望。百威的確曾是啤酒業的王者，但該品牌在美國的銷量已連續二十四年下滑，因為美國消費者的喜好已經從低熱量啤酒轉向更加本土的精釀啤酒。如今，百威已滑落至美國第三大啤酒品牌，更多地倚重近些年來取得增長的全球業務。美國現今第一大啤酒品牌是百威淡啤(Bud Light)，第二大品牌是銀子彈(Coors Light)。

隨著安海斯-布希英博深化發展，該公司在全球面臨著挑戰。為了打入中東市場，該公司在當地推出了一款蘋果口味、不含酒精的百威啤酒(罐子上有青蘋果圖案)，既遵守了當地的禁酒令，又符合了當地人對蘋果飲品的喜好。在其他對酒類廣告有嚴格規定的國家，安海斯-布希英博調整了廣告詞(比如在加拿大廣告詞從「來點百威」改成了「為什麼不來點百威?」)，在禁止酒類產品做電視廣告的國家，安海斯-布希英博就想其他招數，比如在莫斯科的一個購物商場立了一個兩層樓高的啤酒瓶來做宣傳。

安海斯-布希英博公司與捷克啤酒生產商Budejovicky Budvar在全球20多個國家面臨超過50項商標爭端，Budejovicky Budvar還宣稱自己擁有百威品牌。在法國和俄羅斯等一些主要市場，安海斯-布希英博在啤酒商標上使用「Bud」而不是「百威」作為標示。

但所有這些都無法與打開中國市場所面臨的挑戰相比。在中國370多萬平方英里的土地上，光是在距離人口中心足夠近的地方興建或整修足夠多的啤酒廠就需要數年的時間來規劃。簡單的啤酒分銷就會產生物流問題：由於污染和交通擁堵問題嚴重，超過30個中國城市和省會城市限制貨車白天通行，這迫使像安海斯-布希英博這樣的公司改變策略，用摩托車來運送啤酒，儘管摩托車的運載能力只有貨車的五分之一左右。(安海斯-布希英博說，靠第三方送貨能夠解決這個問題，不會影響容易變質的啤酒的品質)

國的廣告限制也很嚴格。中國規定不能在廣告中使用「最好」或「第一」之類的字眼，所以只有在中國，安海斯-布希英博公司不用「啤酒之王」作廣告語──該公司在中國使用的廣告詞是 「皇者風範」。另外，考慮到中國人喝酒的時候喜歡多次乾杯，法律上對酒精含量雖無明文限制，安海斯-布希英博還是需要生產度數更低的啤酒。

如果百威成功地在全球市場立足，那將是一段耐人尋味的成長故事。百威啤酒的歷史可追溯到1876年，當時，兩個德國移民安豪澤(Eberhard Anheuser)和布希(Adolphus Busch)在聖路易斯推出一款淡啤酒，其淵源是波西米亞地區小城Budweis的啤酒。雖然歷史源遠流長，但百威品牌卻從來沒有俘獲多數啤酒鑑賞家的心。在Beer Advocate網站評分中，百威啤酒只得56分，而低於70分就屬差類。野村(Nomura)駐倫敦分析師Ian Shackleton表示，在歐洲，一些啤酒品牌已經流行了500年，百威在啤酒發燒友看來算不上真正意義的啤酒。

但百威擁有一個強大的母公司──安海斯-布希英博。2004年，比利時Interbrew與巴西AmBev合併組成英博集團，該集團在2008年通過敵意收購將安海斯-布希公司兼併，交易金額為520億美元，集團規模也因此擴大了一倍左右。安海斯-布希公司在一夜之間改換門庭，成為安海斯-布希英博，這家公司總部設在比利時勒芬，但管理團隊駐紮在紐約曼哈頓，多數是巴西人，他們的任務非常明確：讓全世界的人喝更多的美國啤酒!

這並不意味著安海斯-布希英博公司放棄所有的本土啤酒業務。該公司稱，將繼續投資幾十種本土最暢銷品牌，如巴西的Skol、德國的Franziskaner等。就連在中國，該公司也剛推出了哈爾濱啤酒新品，配方中加入菊花和金銀花，清涼去火。哈爾濱啤酒是該公司最大的本土品牌。不過擁有200多個品牌的安海斯-布希英博公司相信，百威的全球化將為其實現業界前所未見的、真正的規模經濟。該公司高管稱，酒瓶、酒罐以及包裝都可以標準化，而營銷人員可以專注世界盃(World Cup)等重大讚助項目。

但主要競爭對手SABMiller的首席執行長Alan Clark在接受採訪時稱，現實生活中這樣的抱負不可能實現，啤酒從根本上而言是本土業務。SABMiller正大力拓展Miller Genuine Draft和意大利Peroni等品牌的國際銷售，但對於本土啤酒的投入還是要大得多，例如雪花啤酒。他表示，消費者對啤酒品牌存在情感的共鳴，這種情況一直存在。

分析師的看法則更加分化。瑞信(Credit Suisse)駐倫敦的飲料分析師Sanjeet Aujla稱，跨國啤酒品牌有做大的空間，而且從歷史上看，國際品牌也有過高價時期。但他表示，啤酒的真髓在於本土品牌，全球化品牌不對路。

從一定程度上來說，安海斯-布希英博這一全球擴張計劃的初期回報儘管對於該公司管理人士來說前景光明，但卻昭示未來的道路依然漫長。Plato Logic提供的數據顯示，2012年百威啤酒的全球銷量攀升6.3%，行業平均水平為增長1.5%。但該品牌的全球市場份額勉強達到2%。中國市場的情況很相似。安海斯-布希英博稱，第一季度包括百威啤酒在內的主打品牌在中國市場的銷量大增22%，但去年百威的市場份額僅為1.7%。據市場研究機構Euromonitor提供的數據，中國前十大啤酒品牌均為本土品牌，包括安海斯-布希英博旗下兩個中國啤酒品牌哈爾濱啤酒和雪津啤酒。

正如業界預期，改變消費者長期以來的習慣是一個最大的挑戰。即便是在上海這樣一個沿海大城市，擁有富裕且都市化的消費人群，本土品牌依然具備先天優勢。在家樂福，40多歲的家庭主婦張林鳳(音)選擇了本土品牌青島啤酒。青島啤酒在中國擁有100多年的歷史，使用道家誕生地嶗山的山泉水釀造而成。張林鳳說，青島啤酒的泉水水質很好，品牌值得信賴，價格也公道。她還說，她烹飪雞鴨肉時也會用青島啤酒。

SENSE隨筆130808金融之王(一) 諸神的黃昏 掌門天地

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SENSE隨筆130808

金融之王(一) 諸神的黃昏

執筆人：蟬

 

〈黃金的堀起〉

1914年之際，全世界有59個國家採取金本位制度。***

所謂「金本位」，即為鞏固國家貨幣價值而拋下的錨**** ：

「以法律限制發鈔者每發行一定數量的鈔票，需要儲備一定數量的黃金， 並有責任以儲備黃金承兌持幣者的贖回要求。」*****

由於各國黃金儲備數量有限，其鈔票發行量因而受到限制。

舉例：美國聯邦儲備局發行的紙幣需要有40%的黃金支持。

 

實行金本位的國家須將幣值與黃金的重量掛鈎。

當年1英鎊等值於113格令grain黃金，這裡1「格令」約為一粒麥粒的平均重量。***

Th. 因為每個金本位國家的貨幣均與黃金掛鈎，各金本位國貨幣之間的兌換率從而鎖定，國際貨幣兌換市場遂形成「固定滙率制」。***

如此，相當有利於國際間資本流動。****

當時1英磅等於4.86美元。 全世界實際通貨約為120億美元，當中1/4為金幣，6成為紙幣，其餘為銀幣。為了應付金本位對黃金的要求，世上約有2/3的黃金以金磚的型式儲存在各國的銀行金庫裡面。

 

金本位是那個時代的圖騰****，人們對它的信仰壓倒一切，甚至高於自由貿易。可惜金本位制度雖然可以控制通貨膨脹，但卻未能消除金融危機。***

 

突如其如的危機

1914年6月28日奧地利王儲在 薩拉熱窩 遭到塞爾維亞民族主義者暗殺，7月28日奧匈帝國對塞爾維亞宣戰，局勢旋即急轉直下，雙方的結盟國家紛紛履行條約義務捲入事態。 一個沒落王朝與一個弱小國家的衝突瞬間演變成 「歐戰」 ，後來更被稱為 「第一次世界大戰」。

 

當時歐洲大部證券交易的結算都集中在倫敦進行， 作為世界金融中心，英國向外國提供的貸款規模約為每年10億美元，為全世界之冠。 若戰爭擴大，國外借款人將無法償還貸款，而國外投資者亦可能將存放於英國的資金抽走，造成極其嚴重的金融危機。

於是倫敦交易所以歐洲局勢緊張為理由宣佈停止交易，此為140年來所首見。***

當時英國的「央行」「英格蘭銀行」成為少數堅守黃金兌換承諾的發鈔者，這使得該行的黃金儲備在四日間由 1.3億美元降至不到5,000萬美元。

 

相對於英國的流動性危機，德國的情況相當理想。 早在1911年發生的 「阿加迪爾危機」 使德國一早便清楚金融危機的痛楚， 在這三年間銀行應政府要求將黃金儲備由2億美元增至5億，並成立黃金戰爭基金，把7,500萬美元的黃金和白銀存於柏林巿郊， 再加上對法國人提款的限制，德國有信心避免早年股巿崩盤和擠提問題的困擾。

法國作為德國的死敵，當然也不甘示弱，早在普法戰爭後法蘭西銀行便不斷積聚黃金，至1914年7月，該行擁有的金條總值超過8億美元。

 

瘋狂的消耗

一戰初期，歐洲普遍認為戰爭很快會結束，國際銀行界清楚知道健全貨幣紀律的重要性，為了避免之前戰爭都曾發生過的惡性通脹，皆有信心不會發生紙幣濫發及大幅貶值的情況。

其時初露頭角的英國劍橋大學國王學院31歲經濟學家 凱恩斯John Maynard Keynes亦向朋友宣稱，戰爭不會持續多過一年，因為到時能支持戰爭的流動資金將會消耗殆盡。 凱氏早歲即以對國際金融事務識見卓越而聞名於世。

 

1915年底，歐陸投入戰爭中的人員已達到1,800萬人。 次年，英法德奧俄每月戰事花費高達30億美元，佔五國GDP總和的一半。

其時各國募集軍費的方法大同小異，提高稅率會直接影響民生，故此不是主要的集資策略。 軍費最主要來自借貸，若然不足，便唯有依賴發行通貨。***

以一向審慎理財的英國為例，為了支應4年間高達430億美元的軍費（當中110億是給法俄等歐洲同盟的貸款），其中86億來自增加徵稅，另向國內和美國借款270億，餘額74億由英格蘭銀行填補。 於是數年間英國通貨翻了一番。

事實上英格蘭銀行1694年創立之初，便是為了支付當時的戰爭費用。***

 

與英國成強烈對比的是法國，它在戰爭期間共花了300億美元。當中只有不足5%是透過增加徵稅得來的，而透過發行政府債券向國內中產階級募集的金額則高達150億美元， 另外英美政府合共為法國提供了100億美元的貸款。就算這樣，戰爭期間法國的通貨也翻了兩番。

諷刺的是，法蘭西銀行建立的初衷是為了要在貨幣混亂時期恢復秩序，而不是募集戰爭資金。

 

情況最可怕的反倒是一直致力避免再次陷入金融危機的德國。 由於一直深信會獲勝而軍費將由戰敗國償付，數年間德國花費了470億美元在戰爭上面，而當中只有10%透過增稅得來，加上無法獲得海外借款，德國只能依賴通貨膨脹來解決開支。四年間德國通貨便增加了三倍，而這只是馬克陷落的前奏。

 

悶聲發大財

聯邦儲備局，即今日美國的中央銀行，是直至1913年底才立法成立的。*** 在此之前，美國是唯一沒有設立中央銀行的主要經濟體。

1791年 漢密爾頓Alexander Hamilton成立了美國史上第一家中央銀行 「美國第一銀行」，但該行並沒有今日央行的權力，而且當時全美國只有4家銀行。1811年由於章程失效，美國第一銀行的身份也失效。

1816年 「美國第二銀行」創立，但在 傑克遜總統Andrew Jackson干預下，銀行章程又在1836年失效，該行亦隨之解散。

對美國來說，這場戰爭簡直是飛來橫財， 歐洲對美國的物資和商品需求大幅增加，更且由於資金避難，令大量的黃金流入美國，使其儲備量由20億大幅飆升至40億，而美元的供應量亦隨之翻了一番。 一戰讓歐洲列強勁弩末勢，步入衰頹，還造就了美國領袖世界的新局面。

 

下集預告：金融之王(二) 馬克的崩落

參考：

《金融之王：毀了世界的銀行家》

《Lords of Finance: The Bankers Who Broke the World》, 2009, Liaquat Ahamed

此書獲獎甚多，當中包括：

-        普立茲獎歷史類 (2010)

-        金融時報 高盛最佳商業圖書 (2009)

-        紐約時報年度十佳圖書 (2009)

-        時代雜誌年度十佳圖書 (2009)

-        亞馬遜十佳圖書 (2009)

-        Arthur Ross Book Award Gold Medal (2009)

低估值下買入是萬王之王 流水白菜

http://xueqiu.com/2340719306/24825550
每次看到有人說買入某個股票幾年不漲，甚至下跌，就想起原先寫的文章。要知道，股市裡最大的變化是估值的變化，而非經濟的變化，更非盈利能力的變化。所以，買股票，一是低估值，二是不用太在乎經濟。
因此，大多人永遠小心在高估值時候買入高成長的股票。招行連續增長百分40近10年，而12年股價跌到06年的水平。納斯達克有多少是世界成長的引擎，但目前的指數點位和10幾年前的5000點還是沒得比。
同時，大多人永遠要小心在高估值的時候買入好公司。美國歷史上最好的公司組合，漂亮50，曾經有兩次套牢人們十年，第一次是七十年代，第二次是這個世紀的頭十年。好公司成為行尸走肉，持有者估計堅持得心神俱疲，不知道為什麼業績增長價格還在下跌。
好公司或者高成長公司，很多時候，就是用來殺豬的，合適的理由，才會有足夠的人心安理得的高價買入。



低估值下買入是萬王之王

（一） 低估值和高增長，前者往往具有確定性，而後者沒有確定性。
     當低估值因為總體經濟不振，陷入低增長，是極好的買入時機。因為經濟的規律總是高低相間，週而復始。一旦經濟轉好，低估值回到合理估值，就會有極佳的回報。
     當低估值遇到流動性的問題，比如利率提高股市缺乏吸引力，比如股市過度擴容，但基於流動性總是會回到合理的水平，因此，一旦恢復，估值就會得到修復。
     當然，最佳的狀態是低估值加上高成長，那麼，當低估值回到合理區域，就會獲取公司快速增長帶來的利潤以及估值上升帶來的利潤。
     簡而言之，因為非公司長期轉壞產生的低估值，就產生了很好的買點；同樣，當大盤總體處於低估值的狀態，因為經濟總是增長的，所以，未來的收益就具有了極高的確定性。
     低估值買入是王道的原因，就在於一些暫時性的問題總是會過去的，在於人們情緒轉換後，價格又回到價值的身上。

                                              （二）

世界上最大的謊言，就是低估值的時候喊危險，高估值的時候喊安全。
     很多人成日關注自己沒有能力關注的宏觀經濟，憂心忡忡。（他們根本沒有能力分辨哪個是真的經濟學家，哪個是假的；他們也不知道經濟學家是有很多派別的，看多看空本來就有兩派，如果有第三派，那麼就是中立的。他們認同的經濟學家，往往是外行經濟學家，因為往往越外行的人，說出來的東西越淺白；也只有外行的假冒的經濟學家，敢說自己什麼都懂。）當然，還有一些人精力過剩，喜歡看世界經濟的，可惜的是他們談起歐美經濟貌似頭頭似道，實則狗屁不通。
     如果他們現實點，回頭好好想想一個簡單的可以輕易論證的事實，那就是：即使是金融危機，也不比一個股票pe被腰斬更嚴重。美國次貸危機，美國的經濟損失了百分之50嗎？歐債危機，歐洲的經濟損失百分之50了嗎？我們看到的，最多也就是讓經濟增長停滯罷了。而股票的pe被腰斬，就可以讓一個股票從20元跌到10元。

     因此，股民談經濟有問題，不如多關心他買的股票是否估值太高了。因為即便公司一兩年不盈利，也不過損失百分之十幾二十的利潤罷了；而買太高估值的股票，一旦回歸，就是玉石俱焚。
     高估值是萬惡之源；低估值帶來未來的財富；故事週而復始。讓我們看看巴菲特投資可口可樂。
     1988年，巴菲特買入可口可樂時，可口可口市盈率近15倍。1988年到1998年十年間，可口可樂淨利潤複合增長率為14.7%（略低於15%），1998底年股價達到66元，市盈率46.47倍！淨利潤的增長加上估值的提升，讓巴菲特十年的投資淨值增長12.64倍，年投資回報率達28%，這是一個標準的戴維斯雙擊。1998年到2011年，可口可樂的淨利潤年復合增速仍然有10%，但十三年間股價沒有變化，只是市盈率從46.47倍下降至12.7倍，失落的十三年。

                                                         （三）

       大多人對市場的預期，是中短期預期，不是長期的預期。就像一畝田，你可以預期它明年收成不好或者大好，但一畝田的產量其實是有個定數的。一畝田的長期平均產量是1000斤，當它有一年的產量是1300斤或者700斤的時候，這畝田的價值其實變化不大。在現實生活中，人們是根據這畝田長期穩定的產量進行定價的。但在股市中，因為市場先生的存在，因此當它是700斤的時候，就給500斤的價格；當它是1300斤的時候，就給1500斤的價格。
此外，大多好的公司長期的收益是相對確定的。拉長時間，這些優秀的公司收益率，除了極少數公司，大多相差不大。因此，如果兩個同樣的好公司，他們的估值相差巨大，正常情況下，就讓人擔心是否有透支的問題，或者，會欣喜地發現某些公司因為市場的亂流而產生了嚴重的低估。
投資是從大概率出發的，是從常識出發的。低估值，除了和自身對比之外，還和這個群體裡的其他公司對比。高估的必然回落，低估的必然前行。輝煌的（透支）將蒙上塵埃；而遺棄的最終會被發現。萬變不離其宗，這個宗，這個本源，就是價值，就是不通過博弈的價格而純粹來源於公司的回報。而當我們假設其他變量相同，只從估值這個角度入手，低估值當然就是萬王之王。低估百分之50，就可以輕取一個好公司5~7年的辛苦經營；高估百分百，則意味這個好公司5~7年的利潤事先被人領走了。

                                                        （四）

不要去考慮宏觀經濟永遠變壞的一天，因為宏觀經濟總是會從陰天、雨天走向春暖花開，買在寒風蕭瑟時，賣在陽光雨露後。因為人們總是如此容易被外界影響，同時又不知道這只是季節輪轉，只是晨昏交替，只是潮漲潮落。
     范仲淹如此描述到：若夫霪雨霏霏，連月不開；陰風怒號，濁浪排空；日星隱耀，山嶽潛形；商旅不行，檣傾楫摧；薄暮冥冥，虎嘯猿啼；滿目蕭然，感極而悲者矣！
而季節輪轉後：至若春和景明，波瀾不驚，上下天光，一碧萬頃；沙鷗翔集，錦鱗游泳，岸芷汀蘭，鬱鬱青青。而或長煙一空，皓月千里，浮光躍金，靜影沈璧，漁歌互答，此樂何極！登斯樓也，則有心曠神怡，寵辱偕忘、把酒臨風，其喜洋洋者矣！
     低估值買入，是看清了輪轉、交替、漲落，知道太陽會升起，知道沒有解決不了的問題，是通過歷史的經驗確定二十四節氣來推算的春耕夏種秋收冬藏。

年入8億元的魚火鍋之王是怎麼煉成的?

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56803.html

在創立新辣道之前，我還曾經有著另一段的創業經歷。 我創立過一家年流水超過3億元的員工連鎖餐廳。憑藉這家企業的效益，我很快實現了財務自由。但是好景並不長，由於沒有看清楚互聯網泡沫破滅之後的中關村餐飲市場，再加上內部管理問題的爆發，我的企業最終倒閉了。第一次創業之後，我就想清楚了二次創業不只是賺錢，所以會想得比第一次創業遠。當時我想，一定要做一個能做大的生意。首先，生意要跟城鎮化以及消費升級趨勢有結合。其次，我自身的優勢能不能和這個生意結合起來。最後，這個生意一定是簡單化、可複製、能做大。最終我還是把自己創業方向鎖定在餐飲業。

完成定位之後，就要去尋找一個能夠滿足我上面要求的產品。所以，當我在成都吃到梭邊魚的時候，突然覺得很驚豔。我決定把它改良為火鍋。原因有三個：首先味道非常好，這是一切的核心;其次如果變成火鍋既能標準化也能簡單化;最後是差異化很強。如果只是簡單的標準化和簡單化對消費者而言沒有意義，一瓶礦泉水很標準，但卻沒有差異化。所以要實現這一點，就要求有四川特有的東西，所以在魚的醬料中很重要的醃菜都是在四川做的，現在雖然市面很容易買到，但和我們的吃起來還是有差別的。

(《創業家》&i黑馬註：這中間還有著更為曲折的故事，據說李劍為了請來四川的合夥人，也是現在新辣道的產品負責人徐伯春，李劍先後花費了一年的時間去反覆的說服他和自己合作開店。半年之後，徐伯春和司機開著一輛中巴，拉滿一車老壇醃菜，穿越秦嶺，兩天兩夜後從成都抵達北京正式開始創業)

在完成產品選擇和定位之後，要考慮選址的問題。我們的目標客戶群基本還是以年輕人為主，所以確定要選一家目標人群流量大的街邊店。我們第一家店開在惠新東街，因為那裡消費人群中年輕人居多，同時還有寫字樓、居民區、醫院，有白領有醫生，而且容易停車。

(《創業家》&i黑馬註：黑馬營成員企業云海肴的選址卻更加偏愛購物中心，不過相同之處是，他們都喜歡大學生聚集的區域)

一開始我們生意的還不太好。我最擔憂的一個問題是，是不是真的味道好，能被大家所認可?創業一開始最需要的是建立信心。為瞭解決信心的問題，我用了兩個到現在還有意義的推廣方法：

請客。我請朋友們過來免費地吃，過程中，我會跟他們講清楚是怎麼做的，為什麼好吃，吃完了之後就發現十個人中會有七八個覺得不錯。很快就有朋友免費吃完之後，跟我打電話說，幫我訂位子。這樣就建立起了自己對這個產品的信心。連續請了兩三個月後就順利覆蓋到上千人。因為你對產品有信心，你會相信他們會帶來一桌人，一傳十，十傳百，生意就打開了局面。

(《創業家》&i黑馬注：另一家新派餐飲云海肴第一家在後海的店生意不好的時候，所想到的推廣策略也是兩條：1、和周圍的公司辦聯名卡。2、每週兩天菜品打折，同時搞團購。)

借力。我跟學校的學生會合作，出錢讓他們在學生刊物做廣告，發放聯名的學生優惠卡。這樣把中午的生意給帶起來。發展學生客戶有一個好處，若干年之後，他們很多人留在了北京，會繼續變為你的客戶，因為他們對於學生時代的味道是很懷念的。

當然現在新店的推廣有完善的體繫了，圍繞不同新店有不同的策略。但還是延續了我第一家店的思路。現在的推廣也是一個為期三個月的套餐，顧客全場五折，還送代金券，只有一個目的，就是為了讓顧客接觸到我們。

在第一家店成功之後，我思考如何實現從一家店到一家餐飲公司的跨越。我認為餐飲業之所以無法做大，總是停留在作坊階段，原因是：餐飲業創業者創業精神缺失，在囤積了大量現金後，覺得餐飲創業太辛苦，容易安於現狀。餐飲是一個控制點太多的行業，太不容易標準化、流程化。

我一開始就確定要按照企業思維來經營新辣道。我們不是一個飯館，而是一家餐飲企業。所以回到企業的邏輯：必須有核心產品。新辣道有最初起家的梭邊魚、還有羅非魚等好產品。為了保證持續出好產品，需要機制：我們設立了產品委員會，花重金設立了一個實驗室給合夥人用於新產品的研發。我們基本圍繞魚為中心的火鍋，提前一年研發新產品。

產品的標準化。為了實現魚和火鍋底料的標準化，我們用了兩個方法：1、自己在山東溫泉養魚。能否養出好吃的魚靠水，我們建立水循環系統，保證水溫一直保持在27-28度左右，百分之百的溫泉水和地下水混合。我們和科研院所進行多代合作，培育出鮮美有品質的魚苗，這樣保證了魚的標準化生產。後續的冷鏈環節，比如宰殺排酸我們都嚴格按照統一標準。

2、找原產地。有些魚的品種比如羅非魚不是我們養殖的，我們也會想辦法解決標準化。我們會和國內最大的羅非魚供應商合作。解決底料標準化重要的原則是，裡面的辣椒、蒜都必須原產地採購。

(《創業家》&i黑馬註：餐飲業做大的靈魂是標準化。i黑馬曾經報導過的甘其食，這家新派餐飲連鎖企業此前獲得天圖資本8000萬元投資。據天圖資本合夥人張海燕向i黑馬透露，最初甘其食創始人童啟華為了保證包子的標準化，從上游麵粉採購，以及菜的大小都有近乎苛刻的要求，而且為了能夠實現快速規模擴張，甘其食的品類被嚴格控制在五款。)

當然光是產品標準化是不夠的，還必須有服務的標準化：圍繞顧客和產品需求把流程服務畫出來，再把流程拆解為標準是什麼、執行者是誰、檢核者是誰，這個就是SAP。目前新辣道的幾千個SAP，包含技術、服務、管理的SAP。為了保證這個標準化，每個店經理巡店路線，從每天早上開始，要做什麼表格表單都是被嚴格規定的，你要上傳給你的上級管理者批閱。

(《創業家》&i黑馬註：服務標準化的典型是麥當勞，而麥當勞的核心在於其厚厚的標準化手冊。據說國內某家知名度很高的教育培訓企業為了實現服務標準化，將一個員工的服務流程拆解為32道，反覆磨練)

目前新辣道有一些店面是實行加盟管理，如何保證加盟商和直營店的標準化?遵循兩條標準：首先供應原料和ERP軟件系統統一，一旦加盟商不按照標準執行，可以直接停掉加盟商的系統和魚的供應，而沒了這兩條，基本很難運營。另外要嚴格篩選加盟商，對於加盟商要保證價值觀一致。

(《創業家》&i黑馬注：加盟而死的案例太多了，當年鼎鼎大名的土家族掉渣餅火遍中國，隨後開始了加盟擴張，但由於沒有嚴格的管控體系，只要加盟費就可以加盟，最終一年不到，土家族掉渣餅在中國大地消失了。)

除了標準化之外，人力資源管理也是我需要考慮的問題，我用了三條策略：明晰招聘標準、摒棄強人治理、建立完善的店長選撥機制。

明晰招聘標準：招基層和店經理是不一樣的。我們必須有執行力標準考核，有面試評估系統。然後按照招人—使用—培育—挽留四個生命週期來管理人才。

摒棄強人治理：怎麼保證一個餐飲店在千里之外，你的員工在盡職盡責的勞動，每一級幹部都在工作，就需要好的管理，需要好的體系，而不是依靠老闆自身的巡店，淡化個人英雄主義。

選撥店長：兩年半到三年，有機會從基層成長為店長。還有一種途徑——招應屆畢業生，6個月就能到管理層，兩年成長為店經理。這兩個途徑培養起來的店長都好用。

(《創業家》&i黑馬總評：不管是新辣道，還是黃記煌，亦或者是甘其食，這幾家餐飲企業都有共同的特點，產品足夠單一，可標準化，不要廚師，奉行產品主義，把產品的地位放在首位。)

"以色列之王"與"貝魯特屠夫"--以色列前總理沙龍逝世，享年85歲

來源: http://wallstreetcn.com/node/71900

路透援引以色列媒體稱，以色列前總理沙龍因病醫治無效去世，享年85歲。法新社稱，沙龍的兒子確認了這一事件。 2005年12月，沙龍因輕度中風入院接受治療。但是，他在2006年1月再度中風，陷入昏迷，此後他一直處於植物人狀態。 2013年1月，以色列傳出官方消息，沙龍的身體狀況依舊，沒有好轉也沒有出現惡化，且科學家當時宣布，沙龍出現了“明顯大腦活動”，有專家表示，沙龍可能會蘇醒。 2014年1月初，為沙龍提供醫療服務的醫院透露，處於昏迷狀態8年的沙龍病情嚴重惡化，盡管醫生設法使沙龍的身體機能保持穩定狀態，但包括腎臟在內的一些重要器官持續衰竭。 沙龍是以色列最具爭議的傳奇人物，在軍事生涯中作戰勇猛，被士兵稱為"以色列之王"。1982年，他默許黎巴嫩基督教民兵屠殺1500名巴勒斯坦難民，被稱為"貝魯特屠夫"。到了晚年，他開始致力於和平。 下面讓我們回顧沙龍經典照片： 1.2001年3月21日，沙龍和聯合國秘書長安南。 2.1998年11月5日，以色列總理內塔尼亞胡（中）、外長沙龍（左）和內閣秘書長納韋出席內閣會議。 3.1999年1月6日，在德國訪問的以色列外長沙龍(左)和德國外長菲舍爾在波恩舉行聯合記者招待會。 4.2001年2月以色列反對黨右翼利庫德集團領導人沙龍獲得59.5％選票，當選為以色列下屆總理。 5.2002年6月10日，美國總統布什在白宮會見來訪的以色列總理沙龍。 6.沙龍（中）同以色列前國防部長達揚（左）1973年10月在蘇伊士運河西岸的資料照片。  7.2003年7月14日，英國首相布萊爾（右）和以色列總理沙龍。 8.1998年10月21日，以色列外交部長的沙龍（右）在美國馬里蘭州懷伊種植園出席中東和談時與巴勒斯坦領導人阿拉法特會面時的情景。 9.2003年7月1日，沙龍（右）在耶路撒冷與巴勒斯坦領導人阿巴斯會談。 下面是沙龍生平大事回顧： 1948年，在第一次中東戰爭中擔任步兵連長。 1953年，為報複巴勒斯坦遊擊隊襲擊，沙龍率領特種部隊“101部隊”襲擊約旦，造成69名平民死亡。 1967年，沙龍擔任裝甲師師長，當年以軍占領了約旦河西岸、加沙地帶、戈蘭高地和西奈半島。 1973年，阿拉伯國家與以色列再度爆發戰爭後，已經退役的沙龍複出擔任師長，並且違抗上級命令率部跨過埃及蘇伊士運河。 1977年，沙龍當選議員並出任農業部長，當時他是修建猶太人定居點的積極鼓吹者。 1982年，時任國防部長的沙龍策劃以軍突襲黎巴嫩，企圖鏟除以該國為大本營的巴勒斯坦遊擊隊。 1983年，由於司法當局調查發現沙龍涉嫌對在貝魯特發生的屠殺平民事件負有間接責任，他在國內外壓力下被迫辭職。 1998年，時任外長的沙龍敦促以色列人在以軍占領土地上盡量“攫取更多的山頭”。 1999年大選後，沙龍擊敗內塔尼亞胡出任利庫德領導人。 2000年9月28日，沙龍對耶路撒冷聖殿山地區進行“訪問”。反對這次訪問的幾百名巴勒斯坦遊行者隨即與以色列軍警發生沖突。這一事件引發了巴以間暴力對抗不斷升級。 2001年3月7日，沙龍擊敗巴拉克出任總理 2003年1月28日，沙龍以絕對優勢再度當選總理 2003年12月18日，沙龍宣布“脫離計劃”，呼籲取消定居點。 2005年2月8日，沙龍與巴勒斯坦領導人達成停火共識。 2005年9月12日，以色列完成從加沙地帶撤軍。沙龍堅決撤軍的主張引起利庫德集團內部“反叛分子”強烈不滿。 2005年11月21日，沙龍宣布脫離利庫德集團，另組“前進黨”，準備在今年3月舉行的大選中與內塔尼亞胡領導的利庫德集團對決。

美宜佳：他是中國的便利店之王！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1100/33354.html

一個工業區能開家樂福嗎

開店的人叫葉志堅，美宜佳母公司東莞市糖酒集團的董事長。他生於1951年，個頭不高，國字臉，一臉和藹的笑容被下屬解讀為「極具服務意識，沒有政府官員作派」。葉曾任東莞市商業局副局長，將雀巢等跨國消費巨頭「招」到東莞。1989年進入東莞市的國有企業任職，以商業嗅覺敏銳著稱。據說，「以前東莞市商業局下轄十大國企，現在除了政府保護下的食品公司外，都倒掉了。只有糖酒集團(2000年轉為私企)越做越大」。

當地同行稱葉為東莞零售業教父。東莞市便利店行業的第二名和第三名均出自糖酒集團，他們一位曾是葉志堅的文字秘書，一位曾是美宜佳的員工兼第一代美宜佳店主。他們互不服氣，但都說：我只服美宜佳，我們都應該感謝美宜佳。他們表示：「東莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血統，要不直接從美宜佳出來，要不在受美宜佳影響的公司做過。甚至有些深圳的便利店公司也是如此。」

1997年美宜佳創立時，葉還沒那麼瀟灑。那兩年他頗感壓力。營業面積在10000平方米左右的沃爾瑪和家樂福要落戶東莞，而佔據糖酒集團一半營業額的美佳超市只有300-500平方米大小—它無法提供一站式購物體驗。若與1992進入中國、大小為100平方米左右的7-11相比，美佳超市商品種類又顯得過多。國內超市的未來必須二擇其一。

 

東莞糖酒集團相信東莞會是便利店生存的土壤。中國北方的冬天過於嚴寒，晚上八九點鐘時行人已大多蜷縮在家中。作為營業時間最起碼16小時的臨街店舖，便利店需要夜行人群的消費額以分擔房租。東莞位於亞熱帶，12月還可以穿短袖。東莞是國內大中城市中本地人口占比最低的城市，這裡的外地打工人口占總人口比重長期保持在90%以上。單身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消費的需求，也有能力消費。

也不能在南方挑選過於發達的城市，因為上海、廣州的臨街店舖房租動輒數萬元;2003年東莞桑園工業園臨街店舖房租為1500元，2012年時也不過約2500元。太窮的城市也不合適。否則消費者購買一瓶飲料時，會計較便利店與超市之間1元錢左右的價差。東莞是廣東省第三富庶的城市。

或許最適合便利店業態發展的環境因素是，20世紀90年代初上萬家港台商人投資的工廠，將東莞分割成一鎮一產業、一鎮一中心的地理格局。在東莞，市中心的房價並非東莞市最高，房價最高的行政區域又並非交通中心。沒有嚴格意義上的市中心意味著適合大型百貨、超市生長的商圈屈指可數。「一個工業區能開家樂福嗎?開不了。但是這些人又有消費需求，那就開小店。」東莞市一家便利店公司的創始人對《創業家》說，但具體在哪兒開店、賣什麼、如何宣傳，糖酒集團在1997年並不清楚。

那一年在東莞市南城區莞太路附近有一間美宜佳直營店堪稱失敗的典型。它身處數萬人的工業區，卻在貨架上陳列30多塊的玉蘭油麵霜。5個員工不是看電視就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小，人流卻稀少得被稱為山洞。該店一天的營業額只有1000元，開張沒幾個月就瀕臨倒閉。

當時在糖酒集團負責美宜佳營銷策劃事宜的周星軻決定接盤。他交了3萬元押金，還承諾每月上繳7000元淨利潤。周相信人流會是生意的根基。

「我買了兩個大音箱放在門口，每天都給打工的放流行歌曲：《知心愛人》、《你在他鄉還好嗎》、《999朵玫瑰》、《無言的結局》。我去批發市場找打工妹、打工仔感興趣的麻辣小吃。還定期抽獎，來我這裡買夠10塊錢給你張獎票。當顧客認可我們後，我又把商品結構變成高毛利的，比如保健品。這麼著，夏天接盤，國慶節當日(營收)我就做到了1萬多元，大年三十那天，我做到了2萬元。平時每天的營業額接近5000元。我拎著幾百塊的綠皮人頭馬去還之前欠別人的1萬塊錢。」

1/4的門店退出了美宜佳

1997年時，糖酒集團還不能確定美宜佳該選擇何種成長路徑。以直營店的形式擴張，一個店得新增5位國企員工，管理成本太高;以特許加盟形式擴張則無須擔憂一次性投入的15萬-20萬元 (其中1萬元的加盟費，每月再繳1000元管理費，裝修由加盟商出錢美宜佳負責)開店成本和人工，而且加盟商經營的是自己的事業，美宜佳相信他們會更用心和節約，不至於大白天坐在店舖裡打瞌睡。

對東莞人乃至廣東人而言，加盟美宜佳無疑是一個投資的好出口。即便是在東莞的打工族也能積累下一筆小財富，1998年加盟美宜佳這是個不能掙大錢但是可以居家過日子的小生意。

美宜佳副總經理周振興認為這時人寧做雞頭不做鳳尾的心理開始出現，「找個舒服、賺錢、不看人家臉色的工作好難，不如自己創業做小老闆。而且，中國的投資渠道少啊，那搞什麼呢?開個美宜佳。我們很少做廣告，開好一個店就會有口碑相傳。」

糖酒集團決定以特許加盟為主，由周星軻(周自稱是美宜佳營銷策略的最初設計人)介紹複製店面的營銷經驗。1999年，美宜佳門店數變成99家;2001年，美宜佳擴張至221家。這個數字被天福便利店創始人歐陽華金視為便利店公司的門檻。

「做到200間店，你沒有採購、配送、信息系統的話，你多開兩個店，可能就得關兩個店」。加盟商若自行採購，折衝油價、時間、人力後，與統一採購所耗的成本相差無幾。若將採購、配送統一交由美宜佳總部承擔，店主需要負責的就簡單得多：在美宜佳選擇1500-2000種商品和清潔店面。

1998年糖酒集團的採購、配送能力相對薄弱，儘管瞭解統一採購和配送的必要性，但並未嚴格執行。1997-2001年，美佳超市、品牌供貨商、批發市場成為美宜佳便利店採購來源。配貨在相當程度由加盟商自行解決，周星軻開自己的轎車拉貨。

2000年，美宜佳成為糖酒集團的二級子公司時，周振興已經感受到分散配貨和採購的弊端，「消費者投訴你的商品質量有問題」。這樣的負面評價顯然會影響所有門店。美宜佳決心整頓管理系統：每家門店得寫向總部採購不低於某數字的保證書。

這個要求是美宜佳原有的溝通系統無法承載的。成立之初，總部與門店之間的溝通得經過三四個層級，而且容易出錯。比如報貨，過去的流程是門店將報貨單傳真給總部，但雙方常為傳真而來的字跡清晰與否扯皮。美宜佳副總經理周振興說。「明明只要7個，你給我9個，或者給你6個，還少1個。」而總部對各門店的財務、運營狀況更是知之甚少。

糖酒集團想到了POS系統。美國人發明的POS機外形與收銀機無異，不同之處在於其背後的通信網絡和數據處理中心。在7-11日本創始人鈴木敏文看來，「POS系統對銷售數據的詳細蒐集和對銷售情況的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什麼商品在什麼時間段賣掉了多少件賣給什麼樣的顧客。」

2000年年底，經零售專家顧建國介紹，美宜佳高管前往上海參觀了可的便利店。在那裡他們見識了POS系統。周振興沒見到鈴木敏文描述的場景，但對可的「就靠POS系統完成了門店與總部間的統一採購、配送」印象深刻。

顯然，它同樣可以解決美宜佳總部與門店之間的銜接需求。而且糖酒集團認為美宜佳更換設備完成店舖的信息化改造事關全局：數據挖掘可以指引商品結構的調整，還可以增加充值、水電、交通卡等吸引人氣的便利服務項目，未來能賺更多的錢，POS系統不是收銀機，而是數據分析器。

但統一採購的強硬口吻已經惹惱了加盟店主們。美宜佳希望他們買1萬多元的POS機，而不是3000元的收銀機。絕大多數加盟商不讚成更新設備。周星軻當時是美宜佳最大的加盟商，擁有7家便利店。他也做好撤出準備：門店租期到位後不再續簽，也不再開設新的加盟店。

美宜佳仍然要求強行更替設備，周振興回憶說：「公司領導認為必須走出這一步」。最後的結果是，1/4的門店集體退出美宜佳。這些門店之後另行成立嘉和便利店公司，它沿用了美宜佳此前的鬆散管理。今天，在東莞街頭已很難見到嘉和便利店。

周星軻現在認為，「美宜佳的決定是很對的……其實我們也走過這個(無POS系統)彎路」。當時他倒頗為感傷，作為經常向公司提意見的職業經理人，他認為國有體制忽視了他。2002年，有人找到周星軻要求加盟，他順勢成立了自己的公司，即今天的廣東省第三大便利店公司上好便利店。

事實上，當時糖酒集團的國企改制已經進入了尾聲。2003年，東莞市糖酒集團有限公司工會委員會成為大股東。國資在接下來的10年內逐步蛻化，截至2012年管理層持有的股份合計已經超過50%。糖酒集團則持有美宜佳62%的股份。

這個過程中很難不經歷人才流失的環節。2000年時已經由葉志堅秘書轉任美宜佳總經理助理兼管理部經理的歐陽華金決定離開。他在糖酒集團負責過代理、貿易等業務後，自認為其外地人的身份很難繼續高昇，又因為「美宜佳的賺錢效應，開始的時候加盟商都賺到錢，」2004年，他成立了今天為廣東省第二大便利店公司的天福便利店。

糖酒集團並不理會，繼續完善美宜佳作為投資創業平台所需要提供的關鍵服務：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司時捷物流承擔起美宜佳的物流任務。隨後美宜佳又興建兩萬平方米大小的倉庫。到2012年，時捷物流每天都有幾百輛貨車為店舖配送貨品(美宜佳門店為兩天配送一次)。

隨著支持系統的逐步完善，2003年年底美宜佳開始向廣東省其他城市複製自己在東莞的發展策略。與之相比，天福便利店這兩年才開始完善它的POS系統，增加能招徠顧客的手機充值等便民服務，而上好便利店據說至今未實現統一配送。

不過，這些美宜佳的隔代公司倒是認命。他們覺得，你創始人商業敏感度高，公司起步早，又在2001年不惜代價將公司扭上發展的正軌。趕不上。周星軻說，美宜佳怎麼都不願意離開廣東省，那我們不能重複這個定位，我們就走出廣東省。歐陽華金則採取跟隨戰略，「我們不期待超過美宜佳，跟著美宜佳屁股就可以了。」天福便利店的加盟費、管理費均為美宜佳的一半。

失敗的電子商務試水

2007年美宜佳在珠三角已漸成密佈之勢，其統一採購、配送、POS系統初見大成。2010年，淘寶網找上門來，希望與門店數超過2000家的美宜佳商量「電子商務的最後一公里怎麼做?」這時，美宜佳才開始思考電子商務與自身的關係。

「我們的門店遍佈廣東省，這是最大的資源，每天有150萬消費者光顧我們的門店。但我們怎麼為消費者提供更多的商品和服務，讓消費者網上購物，上門店取貨?」

百思不得其解。美宜佳決定先建立一個網站，在網絡上賣貨。2010年10月份，美宜佳生活館上線，美宜佳期待它「涉及居民生活的都可以嘗試著去做，一個美宜佳店就是大賣場」。

一直觀察美宜佳的歐陽華金認為讓消費者上門店取貨的思路錯了：消費者既然從電腦下單，就不願意去門店去提貨。如果人不在，可以讓門店幫忙收一下，但我人在家裡下單，就是等著送貨上門。網上消費的人，就是不想出門那種人。

最大的阻力來自店主。2011年6月，美宜佳期望門店幫它貼宣傳海報、逢人即推薦生活館，被加盟商拒絕。「店裡有的商品，生活館裡都有。我賣20塊錢，在網店裡賣18塊。你叫我們怎麼給你推」。東莞中塘鎮的加盟商陳細根說。陳在3個月內通過電子商務賣了幾千塊，不足他店面一天的日營業額。而他竟然獲得美宜佳電子商務推廣的獎項，其他門店的推廣效果可想而知。

門店抗議過大，3個月後，美宜佳生活館又轉型為團購，但在陳細根看來毛病同樣很大。「團購的商品都是家庭用品之類，洗衣液賣得很便宜，但誰去買?你叫二十幾歲的人去團購這個嗎?家庭婦女才會買，但在東莞四十歲左右的婦女可能不會上網。」團購對陳的門店沒有發生任何影響。

由於試運行效果欠佳，2012年夏天開始，生活館的網站暫停服務。陳細根覺得美宜佳試水電子商務沒錯，但目前的經驗是，它瞄準的客戶群不會上網，會上網的客戶群卻跟加盟商門店的商品結構類似。這讓美宜佳感到頭痛。「觸網有個很艱難的過程，前無古人，後無來者。未來我們商品的選擇跟線下會是兩回事。但究竟該賣什麼?商品選出來後，營銷模式也應該不同，怎麼去宣傳?」周振興說。

他只能安慰自己，「沒關係，這麼大個門店系統，我怕什麼?慢慢來。」

廣東連鎖零售體系

廣東是中國輕工業消費品的生產製造中心，企業從傳統的製造業要往市場走，要控制終端，用連鎖經營的方式，確實比較有效，比委託給各地的代理商，甚至賣給家樂福等大的商場，幾個月拿不到貨款要有利。有些企業實力不足，只能自己做旗艦店、直營店打造形象，通過加盟店的方式擴大市場，改變了原來的產銷、批發模式。另外，廣東的購買力佔全國12%，深圳、佛山、廣州市場加起來都超過北京和上海的市場。廣東人有錢，錢需要有投資出口，放銀行是一種方式，買股票也是一種方式，買商舖、買房子也是一種方式。投資一個成熟的特許加盟的項目，和投資其他的金融產品是一樣的。

如何在工業區開超市？

@知乎網友汪惟：

1.先調查一下你附近工廠都用什麼銀行卡發工資。然後想方設法弄一個這個銀行的ATM過來，就放你店門口，別和銀行收費，最好多弄幾台。

2.增加現制飲料奶茶鉋冰、炸雞、修手機的攤位，而且要確保你的攤位有競爭力。

3.玩命進香煙，多找點渠道，用自己的中華進貨量換別人的低價香煙，但是別進假煙。

4.做新員工進廠大禮包銷售。「鎖、臉盆、毛巾、勺什麼的」，做個組合套裝，稍微讓點利，就是你的獨家產品。

5.產品多放點便宜又辣的，豆腐乾蛋白肉方便麵，多晚都有開水沖。

6.飲料一定要冰，問飲料業務員多要幾個冰櫃，少收人家點電費，啤酒軟飲夏天直接擺到外面來。

7.門口弄點椅子給大家坐，垃圾箱。不要趕別人走，勤於打掃。

8.修手機的攤位、賣儲存卡的、拷遊戲軟件的、賣深圳手機卡，要那種打電話特省或者發短信特省的。一個都不能少。

9.弄個無線網，專門給大家蹭網用，每個禮拜換一次密碼，消費才告訴你這禮拜的密碼，慢就慢吧，反正大家都是蹭的不介意。

10.把擺攤的人都吸引到你門口來，他們賣小吃，你賣飲料。

11.想辦法把拉黑車進城的車都招呼到你門口來，把每個拉黑車的電話記一下，最終目標讓有人想進城就來你門口坐車。

12.門口不要貼廠商給你的海報。貼你自己的，比如99元硬幣換100紙幣/找兼職/滿88元摸獎/整箱購買優惠，搞個零食銷量排行榜也比貼著廣告強，如果廠商非要貼，找他要一箱飲料送你。

13.如果你有朋友，可以進點港貨，價格會比較有競爭力，東西也不錯。你在寶安，應該有優勢的，問問汕頭的朋友們。

14.學會做點小活動，比如積點送玩具/香煙，比如一次滿多少抽獎，比如兩瓶8折。

15.不知道門口放個電視每天放電影會怎麼樣，你可以試試。

下面說點你經營要注意的

?1.店一定要干淨，勤於打掃、擦地、搞衛生。

2.店裡一定要亮，照度夠高(有照度計可計算)。省幾十塊電錢沒意思的，深圳有很多做LED的，用led更省電。

3.每月要分析你們店的利潤貢獻，什麼類多就擴大什麼類，什麼類少就減少什麼類，但是減少要有一個度，確保品類還有，顧客還能買。

4.作為老闆每週要親自接待顧客至少兩天，別在店裡搞個小電視自己看，和顧客聊聊天。

5.多準備開分店，最好開進人家的廠區壟斷。

6.每月一定要盤點，賬不能亂。淘寶有盤點機，1000塊，很值。

7.店裡弄一個小保險櫃，固定到地上，收銀機裡不要留太多錢。做到每天錢要上繳銀行，不要自己帶回家。

8.要確保你的收銀機，從小票單號上看不出來你每天的營業量營業額，有加密的。悶聲發大財。

智能路由器三國殺之王楚云：技術男的崛起

http://new.iheima.com/detail/2014/0324/59811.html

這是i黑馬關於路由器系列報導的第一篇，我們將對處於風口的多家智能路由器公司進行系列報導，解構智能路由器產業的「風口」。

2014年3月20日，是i黑馬第三次採訪極路由創始人王楚云。經過大半年的「路由器戰爭」洗禮，他淡定自若了許多，著裝也在變化，從以前的T恤加牛仔褲屌絲程序員范兒，變成了黑皮鞋加黑襯衣的沉穩老闆范兒。

要知道，去年初秋，當i黑馬寫的一篇關於極路由的文章題目不太友好時，他直接氣沖沖的打電話過來質問：「你們怎麼能這麼起題目傷害我們呢?你不知道我把極路由當成我的孩子嗎?」

現在，他的「孩子」已經漸漸長大，關於這場戰爭，他也越來越有信心。他說：「其他家做路由器其實都沒想清楚，而只有極路由的路徑是清晰的」。

他上週才剛剛從台灣回來，他認為今年極路由應該能銷售300萬台，他去台灣是和台灣聯發科公司談芯片合作，他說「現在產能已經沒有任何問題」。

雖然是連續創業者，但王楚云應該第一次擁有這樣的自信。

第一次坐在風口上

王楚云1998年畢業於名校北大計算機系，九十年代末年便開始從事互聯網創業，剛開始就是成立工作室給別人做網站，但那時做網站賺錢很容易，王楚云說：「每個網站都能賺好幾萬」。

後來，他還曾經加入過韓國SK電訊做過「韓國版QQ空間」——也就是騰訊後來抄襲的對象。再後來，王楚云去過千橡，參與過大街網的創始團隊。

2011年，王楚云自己出來創業，做微博營銷。作為一個做技術出身的人，王楚云想用技術去解決營銷問題，這顯然是難以成功的，但是創業過程中讓他發現了另一個靠譜的創業項目——路由器。

當時他在創業沒多少錢，1M寬帶每個月花費1800元讓他覺得很不值。作為一個典型的技術宅，王楚云決定自己倒騰路由器，把幾台路由器連在一起，然後插入一個3G上網卡，帶寬不僅提升到7、8M，費用更是直接下降到每月600元。王楚云發現這是一個需求點，從第5代路由器問世之後，除了加入WiFi標準的路由器普及之外，路由器領域已經10年沒有創新了，他覺得這是一個創業機會，便把以前大街網的同事李愷拉出來做智能路由器。

當然，他們倆個都不是做硬件出身的人，李愷只好去托清華校友們四處找人，終於找到了在老牌路由器公司TP-link有多年工作經驗的硬件工程師張利鵬。兩人約著張利鵬在一個咖啡廳裡連著聊了兩天，張利鵬當時在做TP-LINK的WR-703N機器，被王楚云們對路由器的創意打動，最終加入了他們。

他們從2012年5月開始改機器，手上只有200萬元(雷軍當初做小米初始資金就是1億，硬件創業一直被認為是小型創業公司不可能完成的任務)，作為一個沒有「商業明星」和充足資金的硬件創業公司，極路由有點兒捉襟見肘。王楚云找了自己在杭州開工廠的朋友，磕磕絆絆動用了很多身邊資源，直到2013年3月極路由首款路由器才上市。在開始賣出的200多台工程機中，還沒有自己的外殼，都是親朋好友購買。

這是王楚云第一次根據自己的需求去創業，有趣的是，當他不再追逐風口，他卻站在了風口上。

學習雷軍好榜樣

在每次採訪中，王楚云都會提到雷軍，他直言不諱的說雷軍是中國最成功的軟硬件一體玩家，很多東西都值得借鑑。其實回顧極路由的崛起軌跡，發現其實有著濃厚的「雷軍式」印記，但王楚云也不太願意承認，他說「其實我和雷軍都在學喬布斯那一套」。

和小米一樣，王楚云在剛開始做極路由時就建立起了自己的「粉絲社區」。截至目前，極路由社區已經積累了40萬用戶。王楚云認為，雷軍在最開始做軟硬件產品的時候，採用了正確的「粉絲經濟學」策略，這是小米手機能取得初步成功的關鍵。極路由也在模仿，並把自己的粉絲稱為「極蜜」。

用了雷軍的方法論，加上新穎的「翻牆」、「應用商店」，「Appstore加速」等概念，還有多家互聯網巨頭宣佈要做智能路由器，卻又遲遲不動手的空隙，極路由的智能路由器一開始便在互聯網上聲勢驚人。王楚云在推廣產品時，也總結了自己的一套方法，他說：「小米那樣的粉絲文化，看似簡單，但需要非常大的成本投入，他們做新媒體的可能就有200人。我們公司總共有120人，有10個專門在做新媒體傳播。中興、華為他們都在想做這件事情。但如果沒有對互聯網有根深蒂固的理解的話，他們認為這就是簡單的營銷，照葫蘆畫瓢，其實不是這樣的。」

「互聯網營銷的方式方法非常多，你得花錢，你得快速試錯，然後根據每個渠道的反饋快速決策。要思考，針對什麼用戶說什麼格調的話，什麼語言才能吸引他們，哪個渠道和營銷方式效果是最好的?什麼時間點用什麼樣的工具?這個就不是一個簡單的東西了。現在互聯網的流量十分分散，你要知道流量去哪兒了，用戶去哪兒了。最早在搜索引擎裡，後來在微博裡，現在是在微信朋友圈，以後又會在哪?——你必須思考目標用戶去哪了。」

極路由總是做出各種社交網絡慣用的營銷手法挑逗粉絲，例如王楚云在朋友圈號召大家，只要把頭像修改成極路由Logo超過48小時，就送極路由一台。極路由甚至還模仿小米的F碼，推出了自己的hi碼，資深粉絲才能獲得Hi碼(網絡傳聞轉售價30元)，可以提前購買到新款的極路由。

當然，營銷之後，王楚云也注意流量的轉化。他認為要在營銷之後建立一個「落腳點」，讓流量變成真正的交易。

「(營銷之後)你必須要有一個落腳的點，我們是建立自己的官網，大部分購買都是發生在我們官網。所有的營銷都要有一個落腳點。」

後院起火：經驗不足的滑鐵盧

但是極路由也差點兒玩火自焚。去年11月，極路由推出了一個「半價銷售」的活動，把極路由一代產品從199售價降為99元，還打出「只為極蜜笑一天,無人知是賠千萬」的營銷噱頭，一時又在互聯網上鋪天蓋地。而僅僅一週後，極路由就推出了第二代極路由二代產品「極2」，價格降到了169元，同時推出了一代極路由的升級版「極1S」，售價也為99元。

這讓大批「圍觀群眾」瞬間憤怒了。

首先是老用戶倒戈，他們只因為提早購買極路由一兩個月，卻要支付高一倍的價錢。而購買了「促銷」極路由產品的用戶也後悔，因為極路由在一週之後便推出了價格相同，性能卻更好的新產品，「清倉」的嫌疑非常重。一位極路由老用戶在論壇發起了一個「要求退貨的投票」帖子，其中超過90%的註冊用戶投給了「退貨」。

一石激起千層浪，正當粉絲在微博和極路由社區聲討的時候，很多業內人士也跳出來指責極路由。首先，是極路由在社交網絡上瘋狂的營銷已經讓很多業內人士感到厭煩，他們指責極路由社會化營銷行為「腦殘」。並且對極路由的「翻牆」(此時極路由的翻牆功能正好被封殺)，「加速」等概念進行一一反駁。還直指極路由硬件垃圾，定價虛高。

還好王楚云挺過來了，公開道歉解釋，並對老用戶進行補償，給意見領袖們一一發了郵件。據說在鋪天蓋地的黑極路由浪潮中，硬漢「張導」張利鵬也在辦公室哭了起來。

這對極路由是一次殘酷的教訓。也讓王楚云明白自己該幹嘛。

武器一樣，出槍角度不同

對比傳統路由器，智能路由器好在哪兒?

一、用戶體驗。

小米的一位產品經理說：「用戶遷就軟件、遷就硬件的時代早已經過去。」——這就是智能路由器的機會。

例如，以前用無線路由器上網，首先你要輸入IP，然後進入設置頁面，輸入賬號密碼，之後設置PPPoE、DHCP等技術問題……別說許多老爸老媽搞不定，就連很多年輕人也弄不大明白，而智能路由器將讓設置完全「傻瓜式」、「一鍵式」。

再例如，以前上網不穩定，極路由等產品將在這上面下功夫，用技術和硬件保證一定的網速，提升上網速度的用戶體驗。

二、可擴展。

可擴展指的是智能路由器能具備更多功能，就像現在的智能手機一樣，不只是打電話，還能拍照，玩遊戲，辦公，聽音樂......由於智能化，智能路由器將能有更多的擴展空間。例如，裝入應用商店，國外已經有把路由器擴展成為家庭智能監控機器人的實例。

三、「免費」戰略

周鴻禕說過，互聯網的玩法之一就是「先免費，圈用戶，再賺錢」。雖然讓硬件免費還是非常難，但是眾多硬件產生已經在用極低的成本價去佔領市場，只要用戶圈住了，到一定量就能夠賺大錢了。王楚云說：「我們99的價格相當於免費，因為傳統硬件定價不可能定這麼低的。」

以上三招，俗稱「互聯網思維三板斧」，基本上所有做智能路由器都有在按這種思路做。而融匯這些基本套路，只是能幹掉傳統路由器廠商，想在強手林立的智能路由器產業勝出，還得再深度的思考。其實大家在用的「武器」都一樣，關鍵是定位問題。

而在在幾經試錯之後，王楚云思索出一條「中庸之道」——先做品牌，不談智能。先把自己混入普通路由器中，但又比他們好一點。

大半年前，第一次採訪王楚云，他總喜歡說一些極路由很新很酷的功能，例如「翻牆」，「Appstore加速」。小半年前，第二次採訪王楚云，他在介紹自己的「HiwifiOS」，希望更多開發者能加入他們。而現在再次採訪王楚云，他只希望「信號強，上網快」的極路由品牌形象能深入人心。

王楚云對i黑馬說：「首先要活下來，先把概念炒起來，我們活到今天，可以樹立品牌了。現在的路由器市場是沒有品牌的，D-link和TP-link不是不錯，是用戶沒得選，很多人其實都不知道D-link和TP-link有啥區。他們沒有品牌文化，還是工廠模式。互聯網可以依靠傳播做出品牌，然後打磨超出用戶預期的產品去打動他們。」

王楚云認為，現在大家做智能路由器有點跑偏了，無論是360、百度還是小米，他們在做智能路由器時都強調了太多「噱頭」，「你沒有把地基打好，就在上面建上層建築」。

王楚云說：「什麼路由器遠程管理之類的，他們做的90%功能普通用戶都用不到，而極路由只要先把『信號強，上網快』的用戶體驗做透，把品牌概念深入人心就贏了。「

」很多智能路由器做一些東西很不現實，成本也降不下來，包括小米智能路由器(i黑馬註：小米智能路由器售價799)也是，它成本非常高，卻無用。大眾覺得你路由器上網穩定，設置方便，速度快，自然會選擇你的。我們現在價格只有169元和99元，性價比非常高，而且我們會把信號強，上網快的體驗先做到極致。有品牌我們就贏了，現在我們已經總計售出了70萬台，預計2014年總計售出300萬台。」

王楚云認為自己的智能路由器與小米的路由器定位不同。

「小米是基於自己的生態去做路由器。而極路由並不是想做一個生態入口，我們是想做一個物聯網的中樞神經，目前我們已經和很多電器、智能家居廠商達成合作。我們會做一個開放平台，用紅外線或別的方式去控制智能家居。」

王楚云未來戰略是讓極路由成為一個家庭物聯網的中樞神經，但是他已經不想再突出HiwifiOS操作系統，或者極路由隱藏的那些擴展功能，他認為只要大眾覺得極路由是一個性價比極高的「信號強，上網快」路由器品牌就已經足夠。

王楚云現在很務實，先把路由器賣出去，智能的事兒，時候到了再強調。

保險之王 Money Cafe

http://moneycafe-icable.blogspot.hk/2014/07/blog-post_25.html
約半年前，拆局將友邦杜嘉祺，封為紀錄之皇!!

半年後杜嘉祺繼續成為紀錄保持者：
一，盈利雖然受一次性因素影響下跌，但跌幅細過預期。
二，新業務價值，市場估有一成八增長，友邦就俾夠兩成三!! 撇除匯率因素更升兩成八。
三，頭六個月新業務價值八億美元，創新高，同時已相當於一零年上市時全年的NBV總數。

杜嘉祺未必有無人能及的個人力量，友邦以規模計亦未算地上最強，但AIA魔術棒好簡單：
揀岩行業、做應做的事情。

行業而言，全球銀行業硬食各種監管、隨時被巨額罰款；對沖基金及投行受制於槓桿限制；剩低保險，大概監管最少。

其次，時代愈進步，人愈怕死、更怕危疾，間間區內保險公司，大賣理財產品之際，友邦即時BINGO!!

問杜嘉祺一百次，業務前景，他一定重複一百次，區內保險滲透率低、財富增長強大，前途無限。

呢點體現於內地新業務增長近六成，保單毛利百分之七十八點七，並非證明友邦特別好，而係內地原來真正賣傳統保障險，而又滿足需求的保險公司，實為數不多。

但最有趣仍然在於香港，半年新業務價值五成半增幅，成為友邦第二高增長市場，諷刺在於本港保險滲透率達到六成，亞洲區排名第二，何解？？

中環口痕友話，友邦中、港業務跑出，正正反映兩地情況令人惋惜、內地壽險公司七十多間，原來無間掂!! 仲講咩內險股有前途!!

至於香港，並非保單差、或香港人特別怕病，而係有無諗過，香港公共醫療系統完全跟社會發展及人口增長脫節!!!

友邦有樣野好精醒，無論賣任何產品，全不硬銷，反而用調查附帶產品形式，例如要SELL年輕人買危疾保，友邦會整份年輕人對危疾關注相關調查，或有關數年後醫療通脹急升等等數字；

同樣友邦亦有數份調查關於子女教育開支、人口長壽、但儲蓄不足，當然目前的賣產品，但每樣均是對本港既有缺憾衝著而來!!

區內市場有如黃金，保誠、SUN LIFE、大都會、連小小超均加入爭奪，杜嘉祺面對競爭只會越來越大，今日破紀錄，明日亦非必然。

但好肯定，無論友邦、宏利、保誠，區內業務最大敵人不是競爭對手，或市場波動，而是福利主義，或對公共資源分配得宜，規劃完善的政府!!

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約半年前，拆局將友邦杜嘉祺，封為紀錄之皇!!

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三，頭六個月新業務價值八億美元，創新高，同時已相當於一零年上市時全年的NBV總數。

杜嘉祺未必有無人能及的個人力量，友邦以規模計亦未算地上最強，但AIA魔術棒好簡單：
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呢點體現於內地新業務增長近六成，保單毛利百分之七十八點七，並非證明友邦特別好，而係內地原來真正賣傳統保障險，而又滿足需求的保險公司，實為數不多。

但最有趣仍然在於香港，半年新業務價值五成半增幅，成為友邦第二高增長市場，諷刺在於本港保險滲透率達到六成，亞洲區排名第二，何解？？

中環口痕友話，友邦中、港業務跑出，正正反映兩地情況令人惋惜、內地壽險公司七十多間，原來無間掂!! 仲講咩內險股有前途!!

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同樣友邦亦有數份調查關於子女教育開支、人口長壽、但儲蓄不足，當然目前的賣產品，但每樣均是對本港既有缺憾衝著而來!!

區內市場有如黃金，保誠、SUN LIFE、大都會、連小小超均加入爭奪，杜嘉祺面對競爭只會越來越大，今日破紀錄，明日亦非必然。

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「基金之王」埋錯邊

2014-08-07  NM

如果問基金之王單偉建、炒股「最痛」係咩？相信佢會講：「埋錯邊」。單偉建係私募基金太盟投資（PAG）主席兼首席執行官，管理資產達一百億美金（即近八百億港紙），仲曾經係新橋投資（New Bridge Capital）合夥人，往績威水。不過咁，佢一樣有「押錯注」嘅時候，呢幾個月仲錯足兩次。第一單，佢哋入咗股嘅內地最大連鎖家居店「東方家園」近月突然倒閉，幾個高層被北京扣查。傳聞係涉周永康兒子周濱借該公司洗黑錢。其中兩名被扣者，竟包括PAG旗下瑞寰基金（ARCH）兩位要員。 另一單，PAG早年入股華南城（1668）兩億半股份，市場流傳，近月有華南城高層因政治問題喺廣東被扣查，仲有高層南下香港「避難」。PAG唯有嗱嗱臨減持股份，套現10億。睇番資料，ARCH前董事，是比利時籍港人伯希儒（J.Timothy Rucquoi-Berger）；基金界廣傳，佢妻子係前重慶市委書記薄熙來親戚。噢，咁企錯邊嘅風險，一目瞭然。 另一單， PAG早年入股華南城（ 1668）兩億半股份，市場流傳，近月有華南城高層因政治問題喺廣東被扣查，仲有高層南下香港「避難」。 PAG唯有嗱嗱臨減持股份，套現 10億。睇番資料， ARCH前董事，是比利時籍港人伯希儒（ J.Timothy Rucquoi-Berger）；基金界廣傳，佢妻子係前重慶市委書記薄熙來親戚。噢，咁企錯邊嘅風險，一目瞭然。 中環寸嘴楊國佳 工廈大王楊耀松大仔，家族 的收租物業，遍佈港九，屬正牌 收租公。自認寸得起，謂「有我咁得閒，無我咁有錢；有我咁有錢，又無我咁得閒」，經常流連富豪飯堂品嚐美食，仲喜歡到新開食肆「踢竇」試新菜。 Fusion菜變Confusion 我經常喺中環行走，留意四周商廈、商舖嘅一舉一動，正所謂知己知彼。六月份就有間新酒店喺石板街開張，老闆我都係識食之人，一於去「踢館」試下酒店三樓嘅餐廳Envoy。呢間餐廳標榜fusion菜，不過主打其實係cocktail雞尾酒，出升降機入門口先見一列酒吧，要轉大個彎先有餐枱坐低，呢啲咪商廈改裝酒店嘅「特色」。睇個drink list，一於點杯排頭位嘅Honey Me Honey Tea，呢杯百三銀嘅cocktail由港式凍檸茶演變出嚟，最過癮係個雀仔酒杯，味道一個字講曬——甜。唔忿氣，既然酒店設計以殖民地做主題，再點多杯Colonial Sling，同枱老友無我咁勇，保守啲柯打杯薑啤，多口問句侍應薑啤邊度嚟，口啞啞唔識答，captain補飛一句話係「swap」，嚇，swap（掉期）？真係眼珠都跌落嚟，炒股票咩！（編按：captain意思應是Schweppes，玉泉這汽水牌子），酒店嘅殖民地風，似乎吹唔起侍應啲英語水平喎！唉！對主菜不寄予厚望，飲咗碗粟米周打湯加份牛扒，普通料啦，老友想回味英國風，點set lunch入面fish & chips，一睇就知唔夠地道，欠張牛油紙墊底。再睇埋甜品，名改得怪怪嘅Yin Yang Tiramisu，到底係「陰陽」定「鴛鴦」？另一款Lime & Lemon Tart，以為有青檸加檸檬，點知酸都唔酸，呢間餐廳嘅fusion菜，食完就confusion。今餐最受落係想坐得闊落啲，要求由二人枱換張大枱，都無話要最低消費或另收費，搞到隔籬枱食客眼超超。 李小加教大陸術語 滬港通最快十月「開車」，不過兩地股市大不同，單是中港兩地的市場術語，已很大分別。李小加好為大家著想，蒐集兩地術語對照，登在港交所網站上，供大家參考。小宗睇過，有啲真係巧難明，如內地嘅「箱體」。喂，男女相睇就知啫！原來即係香港嘅「牛皮市」。而「灰市交易」係「暗盤買賣」；「多空爭奪」呢？唔代表好多沽空噃，係「好淡爭持」。香港注重「披露權益」，內地叫「權益披露」，字面上分別唔大，但小宗就好深信，A、H股對「披露」嘅深度同意義係好唔同喇。想喺A股搵大錢？瞭解咗大陸文化先啦老友！ 本週大賤賣 上個禮拜六拍賣車牌，CY 69以底價成交，賣咗六千蚊。民望係低啲，都冇理由平成咁o架！都唔好話唔該煨。不過，低處都未算低噃，CY 67更加完全冇人吼，即係斗零都賣唔到。姑勿論67抑或69，睇嚟一黐落CY度即刻就唔值錢，唔到你唔信邪也。 本週大吉利是你估係7仔吖 Always Close, 你估係7仔吖，隔籬左近梗有間？大吉利是過你。監倉噃，點可以唔 always closed 呢，又？ 廣告時間 你有某財團嘅黑幕想爆？你知邊間上市公司造假？你仲想舉報地產霸權嘅不公？歡迎你將財金界嘅寃屈或過癮八卦事，爆俾《壹仔》財經組知，一切報料，均會保密！爆料熱線/whatsapp:6829 5929 金牙大狀講嘢屠宰大白象 財爺一改「由下而上」制定預算嘅慣例，「由上而下」要求所有部門喺未來兩個財政年度削減一個巴仙開支，留為儲備對付財赤。呢個大動作慳到幾多銀？未來兩個財政年度之預算分別為3,574億及3,771億元。慳一個巴仙，即係35億元同37億元。俾你同我，呢筆錢梗係銀紙啦，但俾過政府根本就濕濕碎而已。你睇，港珠澳大橋原來預算係486億元，一個唔覺意超支88億元，兩個財政年度慳埋都未夠填呢個氹。又如蓮塘口岸，造價預算係162億元；話口未完，即刻超支85億元。最勁嘅當然仲係高鐵，原先造價係669億元，落場雨，馬上超支142億元，足足要四個財政年度至慳到呢條數。真係要對付財赤，有乜好得過屠宰大白象呢，請問？