📖 ZKIZ Archives

４Ｇ絕對是一場新賽局，在台灣電信商一窩蜂投入吃到飽搶客之際，或許應該先看看提早台灣發展４Ｇ的韓國，他們怎麼玩４Ｇ，如何用更多服務來拉抬流量，如何技巧性地定價，保住電信業獲利。

撰文‧周品均

五月二十九日，中華電信宣布４Ｇ開台，正式開啟台灣４Ｇ時代，不僅意味著全新的網路速度將帶動各項創新應用的實現，更是一場全新賽局，整個產業將迎接一波洗牌浪潮。之所以這麼說，是因為早在三年前，一場顛覆韓國電信業排名的殺戮戰，已經寫下台灣電信產業可能上演的劇本。

樂金電信翻身

靠４Ｇ 從末段班到坐二望一在二○一一年之前，身為韓國第二大電子集團ＬＧ旗下電信公司LG Uplus，當時不過是韓國排名第三的電信公司，市占率只有十八％，遠遠落後其他兩大電信商SK Telecom和ＫＴ。在３Ｇ市場裡，SK Telecom拿下一半市占率，是韓國的第一大電信商，ＫＴ則分得約三成市場，剩下才是 LG Uplus。

不過， LG Uplus並未因此放棄投資，在３Ｇ時代落後對手的LG Uplus很清楚，３Ｇ一役已底定，唯有趕快布局新世代，才有機會在新賽局中翻身。因此，韓國４Ｇ執照一釋出，LG Uplus不只搶先布局，還搶在前兩大電信商之前開台。

開台一年時間，LG Uplus的４Ｇ用戶就突破百萬人，４Ｇ時代展開讓他們的市占率回升到約二五％，相較於３Ｇ時代與前兩大業者的差距，LG Uplus在４Ｇ的市占率不只擠下原先排名第二的ＫＴ，還從無足輕重的第三名業者，翻身變為韓國電信一方之霸。

LG Uplus靠著４Ｇ布局翻身，不是只有提前開台，關鍵在是否有足夠的服務內容，驅動使用者的流量。簡單來說，一般人手機上網，最常使用的功能莫過於瀏覽網頁、聽音樂與看高畫質影音串流，其中又以看高畫質的串流影片用到的上網流量最大。

如果電信商想要多賺錢，消費者就要多用流量，那麼，最有效的方式就是讓消費者不斷看影片。LG Uplus看準了４Ｇ網路的高速傳輸，將顛覆過去３Ｇ上網看高解析度影片就「卡卡」的窘境，特別推出U+ HDTV的電視直播與錄影音樂播出，旗下有超過八十個直播頻道，不但可以同步觀看四部影片，還能即時重播。

今年八月，LG Uplus出具的一份報告這麼寫：「 U+HDTV使用者單月使用量約在六ＧＢ，遠高於產業二．五ＧＢ平均流量。」顯示他們對於影音服務推升流量使用的成效相當滿意。光是影音流量就占整體使用量接近三成，成了LG Uplus最重要收費來源。

吃到飽像嗎啡

韓國４Ｇ 採分級收費

除了提供足夠的內容與服務，讓使用者不斷拿出手機使用上網功能外，電信業者要在４Ｇ時代中出奇制勝，「價格策略」扮演關鍵角色。

「吃到飽對於電信業者來說是致命傷，業者大推吃到飽，未來勢必難以獲利。」一位台灣電信業內人士點出台灣電信業發展的癥結點。韓國電信業者在３Ｇ學到的一大教訓就是，電信商前期投資要花大筆銀兩標頻譜、買硬體設備，還要補貼手機給消費者，如果４Ｇ繼續走「吃到飽」費率的老路，恐怕電信商的獲利之路，將會越來越艱辛。

正因深諳這個道理，韓國三大電信商在４Ｇ服務推出之初，就很有默契地採用了分級付費制度，直到一二年，LG Uplus為了刺激４Ｇ上網流量，再下重手，率先以「吃到飽方案」開啟殺價戰，但這個吃到飽方案是有附帶條件，如果消費者每天流量超過二ＧＢ，網路速度就會變慢，用限速的方式來約束消費者，而不像３Ｇ時代不限速吃到飽。

「有限速，就不算真正的吃到飽方案，韓國主要還是走分層付費機制。」業界人士認為，進入４Ｇ時代後，電信業若要獲利，終究得走上分級付費制。就拿LG Uplus的方案來說，非吃到飽方案有七種，並將限速吃到飽方案拆開，依照不同的應用服務配套，劃分出三種不同的資費方案。

這樣的作法，一來是避免消費者的胃口又被吃到飽養大，二來是增加消費者使用流量的同時，電信商還能一邊賣服務，增加電信商的獲利。這也難怪LG Uplus一出手後，立刻逼得其他兩大電信商SK Telecom和ＫＴ也加入。

例如韓國電信龍頭SK Telecom去年獲利，就因限速吃到飽方案成功吸引消費者，將淨利衝上一．六一兆韓元。LG Uplus獲利也有相同表現，在推出限速吃到飽方案後，獲利為二七九四億韓元，扭轉前一年因行銷費用過高的虧損命運。

再回頭看台灣電信商的４Ｇ大戰，在中華電信宣布開台後，三大電信商的４Ｇ分級付費維持不到三個月，就因台灣之星端出五九九元不限速吃到飽方案，引發中華電信、台灣大哥大與遠傳跟進。韓國電信商的分級付費至少還維持了一年，讓電信商能保有相對獲利。

台灣電信商推出吃到飽不打緊，更慘的是不限速，等於消費者愛用多少就用多少，只要付得起高額費率，即使少數消費者二十四小時占用大量頻寬也無所謂。這完全走回３Ｇ的老路，３Ｇ後期上網嚴重塞車，少數人占用大眾的頻寬，這個問題恐怕比３Ｇ更早出現。

早在４Ｇ頻譜標售前，電信業內人士就再三強調，電信頻譜是國家資源、是公共財，過去在３Ｇ犯的錯，４Ｇ時代不應該再出現。電信商有利潤，才願意投資、提升服務品質，消費者也會有更好的上網服務，形成正向循環。

然而，４Ｇ頻譜標出天價，墊高電信商的經營成本，為了搶客戶，用高額補貼手機來綁消費者，而獲利來源的費率卻是吃到飽不限速，壓縮獲利空間。兩相夾殺下，電信業的生存空間變艱難，不願意砸錢投資，最後受傷害的還是消費者。

一名業界人士說，「長期來看，台灣業者必須走回分級收費才能獲利。」韓國電信產業邁向４Ｇ比台灣早了三年，從韓國經驗看，唯有開創更多４Ｇ應用，資費定價謹慎，才能導向業者、消費者雙贏局面。

「債券天王」葛洛斯主動「開除」了自己一手創辦的太平洋投資管理公司（PIMCO），跳槽到駿利，引發市場震撼！為何一向鐵口直斷的他，近幾年來預測與操作屢次凸槌，甚至落得黯然離職的下場？

撰文‧謝富旭

趕在自己極可能被太平洋投資管理公司（PIMCO）背後母公司安聯集團「強迫歡送」前，好勝的葛洛斯（Bill Gross）反將了前東家一軍。九月二十六日，葛洛斯宣布跳槽至駿利資產管理公司，在一檔僅成立四個多月的債券基金擔任經理人。今年七十歲的債券天王，用行動證明，他還想奮力一搏。

英雄果然能屈能伸，葛洛斯九月二十八日接手的「駿利無約束全球債券基金」，是一檔規模僅一千二百多萬美元的超迷你債券型年輕基金，其規模甚至不到葛洛斯擔任PIMCO投資長時的十分之一年薪。

PIMCO由葛洛斯於一九七一年創立，二○○○年被安聯集團購併，而他執掌兵符長達二十七年的「PIMCO總回報債券基金」規模，則是前者的一萬七千倍，高達二二一○億美元，也是地球上規模最巨大的債券型基金。

跳槽效應夯！

前東家重挫 同業皆勁揚葛洛斯跳槽消息一曝光，駿利股票在二十六日當天狂漲四三％，換句話說，葛洛斯的投靠，僅僅一天就讓駿利灌進高達八．五億美元的市值。

當天激情追捧駿利的投資人，他們的算盤是這樣撥的：葛洛斯投靠後，憑著其全球廣大的粉絲，以及頂著「債券天王」這塊大匾，如果能為駿利帶進五百億美元資產交付其管理的話，一年管理費與手續費可進帳一．七五億美元，以資產管理公司平均五○％的淨利率計算，一年可淨賺八千七百萬美元，而駿利一三年淨利也不過一．一億美元。

在駿利股票飆漲的同時，PIMCO母公司——在德國上市的安聯集團，股價一日之內重挫六．二％，市值蒸發五十億美元。市場基於PIMCO可能湧現贖回潮的預期，連帶地基金同業如聯博、貝萊德、美盛等股票應聲勁揚。

追蹤葛洛斯投資動向多年的南台科大財務金融系助理教授朱岳中，語帶保留地說：「自金融海嘯以來，『債王』的經濟預言就錯多對少，PIMCO的王牌基金『總回報債券基金』績效每況愈下，已經掉到後段班。『債券天王』如再不奮起，恐怕會變成『債券衰王』。」朱岳中進一步指出，「債王一再誤判情勢，主要出在對美國聯準會政策節奏感掌握不足！」一一年，葛洛斯警告通膨風險升高，聯準會量化寬鬆貨幣政策（ＱＥ）將告一段落，美債恐將回跌，於是大舉減持美債部位。

豈料，歐債危機接踵而至，美債反成了全球資金避風港，意外走強，這導致PIMCO的招牌「總回報債券基金」當年度報酬率為四．一％，遠遜於同類型基金平均水準的五．九％。

一二年葛洛斯及時認錯，績效回神，打敗九○％同業。但同樣的錯誤在一三年又來了，葛洛斯時而看好美國長天期公債，時而看壞；年初看好黃金，年底又極度懊悔，在這種反覆無常下，一三年績效掉到負一．九％，不僅在同類型基金敬陪末座，連續十四年基金無虧損紀錄亦告終止。

人初次犯錯通常會被原諒，但短期間又犯第二次則可能被唾棄！一一年績效殿後，「總回報」仍獲資金淨流入。但一三年績效跌一大跤，加上PIMCO內部管理關於葛洛斯剛愎自用的負面報導不斷，投資人對「債王」的信心於焉動搖。

儘管一四年的績效已爬回至中段班，今年前八月為四．三％，但過去一年半來，根據晨星基金研究公司統計，「總回報」資金淨流出依然高達六八八億美元。

光環待考驗！

績效疑灌水 誠信染汙點這並非因為投資人不喜歡債券型基金，檢視同一時期，整體債券型基金的淨流入資金依然高達九一○億美元。也因為資金的大失血，PIMCO把蟬聯多年的全球債券基金王寶座，拱手讓給了先鋒資產管理公司（Vanquard）。

不過讓安聯忍無可忍的，則是金融業賴以為生的誠信招牌被葛洛斯染上一個汙點。

美國證交所刻正調查PIMCO所發行的「總回報股票型基金（ＥＴＦ）」，疑似運用債券競標與會計技巧美化報酬率以吸引投資人。《華爾街日報》則指出，安聯原本想要壯士斷腕對葛洛斯開鍘，豈料老葛先發制人，先把公司「開除」了，走得倒瀟灑。

代理PIMCO基金的台灣安聯主管指出，「老葛的去職，代表PIMCO的明星經理人時代結束，未來將邁入團體決策時代。」然而，PIMCO基金大失血，加上葛洛斯跳槽，投資人對債券市場是否會因升息而逆轉多年牛市走勢而擔憂。

對此，債券專家蕭世彬指出，「升息或許短期內會導致債券價格下跌，但不要忘了，債券殖利率會隨著升息提高；換言之，升息會讓債券的配息增加！」「或許升息會導致債券報酬率稍微低一點，但對長期投資而言，升息的影響是中性的。」至於投資PIMCO債券的台灣投資人需不需要轉移戰場，以因應未來可能發生的資金贖回潮？朱岳中則認為：「最該走的人已經走了，對PIMCO而言，應是短空長多，績效表現將回歸正常化，不再暴起暴落，反而可以高度期待了！」從大舞台到小劇場，「債券天王」能伸能屈—— 葛洛斯前後操盤的基金基金名稱 PIMCO總回報債券型基金（PIMCO Total Return Fund）駿利無約束全球債券基金（Janus Global Unconstrained Bond Fund）規模 2210億美元 0.128億美元差1.7萬倍成立時間 27年（1987年5月） 4個月（2014年5月） 從27年老牌轉到年輕迷你基金投資績效 7.9％（27年來年化報酬率）-0.83％（４個月以來）總費用年率 1.4％ 1.96％操作策略 美國政府公債、房貸擔保債券、公司債等積極操作美國政府公債、房貸擔保債券、公司債、高收益債等積極操作（高收益債比重較高，目前約２成）台灣有無核備販售 有（總代理為安聯集團）無資料來源：Morningstar

參加完波士頓一場研討會後，我們三人──全都是商學院教授──在搭機回家前，還有一點時間可以消磨，所以決定開車去逛逛。

我們晃進了餐廳對街的一間鞋店。我們並不打算買鞋，但店員一再詢問我們要不要試穿，不喜歡被一直追著問的史考特忍不住問店員，為什麼我們已經多次回答「不用了，謝謝！」他還是這麼鍥而不捨？

我們三人開始詢問這個鞋店團隊種種問題，這些問題全都是我們教授企管碩士班學生的主題，諸如銷售獎勵制度、供應商關係、產品差異化和競爭等。這一席談話的教育功效，比我們剛參加完的研討會大上一倍。這段偶然的交談，使我們得以一窺小商家的運作，令我們感到振奮極了！

我們是經濟學家暨大學教授，教企管碩士班企業策略課程多年。我們的學術職涯都始於西北大學凱洛管理學院：史考特在一九九五年取得史丹佛大學經濟學分析與政策博士學位後到任；一年後，保羅到職；取得史丹佛大學經濟學博士學位的麥克在一九九八年加入。

多年來，我們在頂尖商學院教授過無數的企管碩士班學生。我們的多數學生畢業後進入大公司任職，或是為大公司提供顧問服務，所以我們的授課內容往往聚焦於大企業面臨的策略課題，我們教的是英特爾（Intel）、西南航空（Southwest Airlines）、寶鹼（Procter & Gamble）等大企業的個案研究。

緬因州那家鞋店的意外之訪，讓我們發現小型企業面臨的策略性挑戰之多、之迫切，絲毫不亞於運用六標準差（Six Sigma）的大企業如奇異集團（General Electric）內所討論的。

對我們而言，這個領悟意味的只有一件事……。

史考特說：「我們來趟公路旅行，就做這事。找一週，上路去找有趣的小企業，如何？」

「我們就稱它為《三個商學院教授的公路筆記》吧！」保羅興奮的說。

我們在肯塔基州看到了堅持產品差異化策略奏效的一個例子，在市場占有率及定價上獲得的效果。不同的情況需要不同的產品差異化方法，視市場狀況而定。這在我們夏天旅行至西北部多天時造訪的兩家社區銀行身上獲得了印證，這兩家銀行都是新創事業，雖相距只有一百七十五英里，它們在存款市場上的競爭定位卻相差了十萬八千里。

街頭智慧1》想吸引有利可圖的大戶，你要捨得丟掉沒賺頭的八成

我們知道全美的社區銀行數目銳減，因此，我們很好奇，想了解那些新設銀行如何在這種困難環境下起步。一言以蔽之，它們的成功肯定是靠差異化。我們在米蘇拉市中心試圖尋找蒙大拿銀行（bank of Montana），這家銀行只在大樓後面入口掛了一個小小的招牌。進入大廳後發現，這是我們所見過的銀行當中最安靜的一家，沒有自動櫃員機，沒有臨櫃辦理業務的櫃台，所以，也沒有臨櫃顧客，看起來一點也不像銀行。我們最終還是設法找到了該銀行的執行長湯姆．史文森（Tom Swenson）。

這裡的辦公室也不是那種很正式的、中規中矩的模樣，只有二千六百五十平方呎面積，辦公家具是花三千美元購買的二手貨。

「基本上，我們看到很多銀行說類似以下的話：『要不是我們的八成客戶花我們那麼高的成本，我們會做得更好』，我們便想，我們不要那八成的客戶。」

湯姆從全美各地的銀行家那兒聽到有關於如何避開最昂貴的顧客的建議。「首先，不要提供保險箱，既花錢，又占空間。不要做偏重消費導向的存款業務（編按：指的是用於經常性扣款、轉帳等頻繁交易的存款帳戶），不要有實體分行，」湯姆說。

因為是新創銀行，蒙大拿銀行可以在無現有顧客負擔之下，建立起它對消費者的價值主張。湯姆如此闡釋這價值主張：「若你的平均存款餘額高，而且是低交易或電子交易次數的帳戶，我們就多付你半個一％的利率。如果你想要在很多地點大量使用櫃員服務，你就必須要去找其他的銀行，我們知道，有不少的銀行在這方面做得比我們好。」

結果，蒙大拿銀行吸引大存款客戶上門，湯姆表示，該銀行的客戶平均存款餘額比米蘇拉市的銀行平均存款餘額高出二十倍。

由於顧客極少進銀行，湯姆不需要對設施及維護保養等做出任何投資，該銀行在摩根士丹利（Morgan Stanley）關閉米蘇拉分行時承租它放棄的辦公空間，因此租金很便宜。

湯姆估計，蒙大拿銀行的總固定資產約值十七萬五千美元，遠遠低於一般一家新設銀行的六百萬美元至一千萬美元。這一切的節省使蒙大拿銀行得以對其顧客提供較高參考利率，但仍然能夠賺錢。

街頭智慧2》要客戶甘願付費，得先找出你的價格「甜區」

今天的第一個行程是拜訪社區第一銀行（Community 1st Bank），我們很期待拿它和蒙大拿銀行相較，果然，和該銀行執行長戴夫．波比（Dave Bobbitt）交談後不久，兩家銀行的差異很快浮現。他告訴我們，他擔任過愛達荷銀行家協會會長一任，在退休前長期任職過兩家規模更大的銀行。

從策略角度來看，戴夫的這家新銀行有兩個層面刻意塑造獨特性。第一個層面是地理位置，戴夫瞄準愛達荷州波斯特瀑布市（Post Falls）的潛在機會，這個城市位於科達倫以西十英里，規模較小，約二萬三千人口。

「我們稱波斯特瀑布市為社區第一銀行的『世界總部』，這裡有很多生意！」

地理性往往可能成為一個重要因素，尤其是在交通成本高的時候，顧客可能偏好在當地消費。成為波斯特瀑布市的第一家新創銀行，使戴夫的銀行具有這個層面的獨特性。

這家銀行的另一個特性就在其名稱裡──社區。該銀行的彰顯策略是盡可能凡事都社區導向，和個別顧客建立親切連結。

「我們不是只在某件事上面這麼做，」戴夫說：「身為一個地方性銀行，我們做很多嘗試成為社區一分子的事。每一個新開戶的顧客都會收到我的親筆信，我們的大廳天天供應咖啡和糕餅，我們送生日蛋糕給每一個顧客。」

「我們每個月有一個週五在後面露臺舉辦銀行烤肉聯誼，我們在一個週五的十一點至一點做大約兩百個漢堡，任何人都可以加入。」

在這方面，社區第一銀行和蒙大拿銀行的反差再明顯不過了，蒙大拿銀行非常努力挑選那些對特殊、個人化服務不感興趣的顧客；社區第一銀行則是非常努力吸引這種顧客。結果，蒙大拿銀行可以把提供較少服務節省下來的錢拿來支付較高利率給大存款戶，社區第一銀行則是必須保持較低的存款利率，以維持其利潤。

「利率比別處低，你要如何吸引人們來這裡存款呢？」保羅問。

「用糕餅？」麥克回應。

我們全都大笑，但基本上的確是這樣。戴夫能吸引那些社區導向、欣賞額外客服的顧客──因為這是個成熟產業，吸引顧客的唯一之道是偷蝕既有銀行的市場占有率。

事實上，的確有顧客很重視親切服務，重視到足以令他們願接受較低存款利率或較高的費用。你必須經過一番嘗試摸索，才能找到甜區：顧客願意接受存款利率降低多少以換取更親切的服務？提供野炊漢堡就夠了嗎？但提供吸引這類顧客的服務，對戴夫的事業很重要。（本文摘自前言、第三章）

你在看這篇文章的同時，是不是還邊收發e-mail邊回LINE？

現在是消費者注意力缺陷的時代，廣告易被忽略，訊息會被選擇，如果不用精采內容引起目標群眾注意，品牌的行銷成果等同於零！

將企業腦轉成媒體腦，用「自媒力」來掌控市場主導權吧！

製作人．方德琳 撰文‧鄧 寧 研究員．孫蓉萍、張佳婷「在台北東區捕獲野生林書豪！」一則林書豪偽裝店員賣鞋的訊息，應該不少人都有印象，不久前的十月二十、二十一日，許多人的臉書都被戴著假髮、喬裝店員的林書豪影片「洗版」，影片中的林書豪不改調皮幽默本性，還對認不出他的客人說：「你真的喜歡林書豪嗎？他後來只是板凳球員！」其實，這是運動品牌adidas請林書豪拍的影片，但它和常見的廣告很不一樣，品牌名稱幾乎消失無蹤，長達五分半鐘的影片裡，林書豪最常提到的幾個關鍵字就是林書豪、ＮＢＡ、籃球，他根本沒有宣傳adidas；更重要的是，這支影片是典型的「LIN Style」，adidas沒有改變林書豪原本的social方式，讓他自拍、搞笑，球迷愛死這一套了！

adidas在搞什麼玄虛？奧美行銷公關董事總經理謝馨慧指出，這個年營收高達一四五億歐元︵折合新台幣約五五三二億元︶的運動品牌，已經開始改變原本的行銷方式，走向「內容行銷」。

企業腦轉型媒體腦

在對的時間、通路 策畫對的內容顧名思義，內容行銷得用「內容」來吸引觀眾，它有無數種表現工具，在傳統媒體上，它以廣編稿、戲劇置入、冠名贊助呈現；部落格當紅時，它又以開箱文、體驗文崛起；近兩年它最常被採用的方式是微電影，故事說得好，很快就被大眾分享轉發出去。但品牌如果只寫出一、兩篇好文章，拍出一、兩支感動人的微電影，就會像放煙火般，僅有短暫的一刻絢爛，Yahoo!奇摩媒體行銷部經理彭偉華強調，內容必須長期、持續地發布，且企業最好自己學著創造內容，另一方面還得嚴格進行管理，確保在付費媒體、社群媒體與自有媒體上的品牌精神都能維持一致。

未意識到這點，還停留在傳統行銷思惟的品牌，多半都已遭遇到瓶頸。因為人們已經無法專心在單一媒體上。在看電視時，還會同時上網、玩手機，「三屏」瀏覽已是基本配備；更進一步觀察，大眾改變的不只是媒體偏好，自己也已經成為媒體引擎，每分每秒都在創造內容，並藉之串聯起社群網絡。

謝馨慧表示，四、五年前「社群行銷」興起時，許多企業客戶仍懷疑臉書的功用，但如今多數品牌都有經營臉書粉絲專頁，「今天所有品牌管理者的挑戰，是該產出何種內容？是長是短？是文字還是影片？用什麼方法被看到？最好的內容像食物一樣，讓人吃了還想再吃，甚至主動分享。」《今周刊》越洋專訪長期投入企業社群媒體行銷，並著有《自己的品牌自己做》一書的品牌大師Michael Brito，他提出了一個新主張：「你的品牌，必須轉型為媒體公司。」意思是，不要再拘泥於活動、廣告、新聞稿了，市場充斥著過剩訊息，每位顧客都有注意力缺陷，趕快將企業腦轉換成媒體腦，在對的時間、對的通路為對的顧客策畫他們想看的內容，認真營造「自媒力」。

乍聽之下很困難，但當老闆派出員工當臉書粉絲頁小編時，就已跨出自媒第一步，下一步要做的是提供消費者感興趣的內容，企業該做的第一件事是確定編輯原則：你的品牌可以談論哪些主題？又有哪些不適合談？

如果還不清楚自己的品牌個性，先用感性、理性分類，再依據行銷目的來尋找適合的媒介與傳播方法，《聰明觀點》提供一張「內容行銷象限圖」︵六十七頁︶來激發創意點子。想引起眾人興趣，試試用小測驗或遊戲的「娛樂」手法，可口可樂十分擅長這招；若想「說服」並「煽動購買」，不妨混搭社群論壇與實體活動，VOLVO就曾與Mobile 01論壇合作，開放網友到展間試車，雖不強制產出心得文，但在二四○位報名者中，竟有五十七篇試車心得，都將成為未來被搜尋的內容，看看以下這些善於運用內容行銷的品牌如何闡釋「自媒力」。

可口可樂改造官網成電子雜誌

品牌偏好明顯成長

蟬聯全球品牌排行榜首位長達十三年的可口可樂，在二○一一年底發布了一則重炮訊息：「從此以後的行銷主軸為內容行銷。」並依此發布了「內容二○二○宣言」。可口可樂台灣分公司行銷經理林茂生說明，總公司提出了要在二○年營收倍增的願景，「這目標很難達成，所以各種不同面向都得改變，以前行銷主軸要求『創意極致』，但現在講『內容極致』。」最強烈的轉變，就是自己當出版商，第一步先將官網改造成電子雜誌，內部的編輯團隊就如媒體一般作業，要選材、寫文章，並依據社群特性，量身打造、編寫文字與圖片；每個國家還能依國民特性，打造獨一無二的活動。「可口可樂有『七○╱二○╱一○』的預算法則，七○％投入在風險最低的傳統媒體，二○％花在新媒體，一○％則是沒人嘗試過的全新點子，可能一炮而紅，若失敗，公司也願意承擔。」林茂生說。

今年五月到八月，台灣可口可樂就動用了「一○％」的預算進行「Share a Coke and a Song 」活動，推出四十七款年分瓶，意味著來台四十七年，每一瓶的QR Code都能讓消費者免費聆聽五首該年度的勁歌金曲；同時推出「卡拉ＯＫ販賣機」在人潮聚集點巡迴，讓人自由點唱，「台灣在華語音樂市場有影響力，而且大家都很愛唱ＫＴＶ，所以我們選擇用音樂連結社群，只要在這台販賣機前唱歌，人們一定會自拍傳出去，這就是主動創造。」為了評估效益，可口可樂也發展出一套全球通用的方法。林茂生表示，可口可樂每個月都會針對旗下所有品牌做消費者問卷調查，且都以相同的問題來測試品牌喜好度，「因為是全球通用系統，我們不僅可以比較每期活動的數據，也能拿他國的成功案例來參考。」依照這份調查統計，「Share a Coke and a Song」讓可口可樂攫獲台灣十八至二十九歲族群的心，品牌偏好明顯成長，「可口可樂是飲料，也是產品生命週期很短的商品，必須透過體驗讓消費者愛我們、幫我們散播快樂。」

欣傳媒經營社群內容

帶動雄獅主題旅遊高成長

雄獅集團董事長王文傑在一一年獨力投資媒體事業「欣傳媒」，成立之初召集了一批媒體人，極具野心地同時發展電視、影片、電子報、雜誌、網站等全方位的媒體，不少同業覺得他跨行「跨很大」，並不特別看好；但若以行銷的角度來看，雄獅其實是國內少數在早期即意識到轉型媒體重要性的企業。

雄獅旅行社總經理顏子欽指出，欣傳媒絕不是一家為雄獅服務的旅遊媒體，若想在產業中領有高度，就必須拋開雄獅品牌，「在一段旅行中，遊客真正在乎的是玩什麼、吃什麼、體驗到什麼？是價值取向，而非成本取向，旅遊充滿了故事，欣傳媒要傳達這些故事。」經過兩年多的摸索，欣傳媒發現，不能再用舊有的媒體思惟製作內容，「我們轉為策展人導向的社群經營者，以前是編輯台決定要做什麼內容給讀者看，現在反過來，讓目標社群決定要看到什麼內容。」顏子欽說。

話講得抽象，簡單地說，欣傳媒其實有數個重點聚焦社群，主題涵蓋單車、高爾夫、攝影、旅遊、建築等，傳播方式可能是傳統媒體，但也可能是講堂、策展或是達人帶團。「喜歡慢慢騎車看風景的人，我們就依據旅遊偏好整合觀光、美食、可愛的輕單車路線；一天可以騎一百公里以上的重單車社群，就要幫他整理可報名賽事、賽事路線或是國外選手動態。」顏子欽說，因應分眾社群的需要，雄獅也在這幾年推出更多主題旅遊行程，如日本百選、鐵道行、郵輪旅遊等，團費都比較高，光是今年的主題旅遊貢獻營收就比去年成長八成，「欣傳媒不為雄獅服務，但卻是共利共生，產業裡的旅遊供應商也都因為欣傳媒，而對雄獅更加肯定。」Michael Brito所謂「自媒能增加企業的軟性領導力」，欣傳媒與雄獅就是印證。

可口可樂是全球領導品牌，雄獅則是國內旅行社第一品牌，業界龍頭發展自媒力是順理成章且不畏資本支出的選擇，那中小企業或後進品牌呢？在瑞典雖是國民品牌，但在台灣面臨強烈競爭的VOLVO，從今年起展開一連串的內容行銷戰，行銷經理張瑛芳說，VOLVO每年握有的行銷預算，甚至連競爭品牌的十分之一都不到，「對手一次能撒出一千萬元做電視廣告，我們的機會在哪裡？」

行銷預算低

用內容突圍 傳達「安全去冒險」理念張瑛芳說，大部分國際車廠的在地廣告，仍然是沿用母廠元素，本地能發揮的原創空間極小，但若是廣告以外的「內容」，原廠反而能給予較大的操作空間。今年九月，VOLVO與台灣的極地攝影旅人「馬賽Kyo」合作，在他到冰島旅行時，提供車子讓他能自駕探險，並請他實地拍攝北歐風景，隨時傳回台灣，且設計「分站集章」的遊戲方法，讓網友更有參與感。

看似為攝影合作案，但VOLVO並未指定馬賽Kyo必須拍攝何種照片，「車子不是重點，旅程與視野才是我們要傳達的品牌精神。VOLVO已經是安全的代名詞，但透過攝影作品，我們想說的是：VOLVO可以讓你安全地去冒險。」張瑛芳強調，買車通常是人生的大事，常人很難下決策，但旅行與一般人就靠近許多，品牌能藉此與消費者當朋友，「有時候用官方角度無法全方位溝通，所以內容不一定要從官方發布，即使品牌降到次要程度，但消費者會更相信你。」美商方策ＤＤＧ執行總監史孟康指出，內容行銷某方面就是「玩文化」，聽音樂、看棒球、跳街舞都是現代文化的面貌，但品牌必須找到合乎自己品牌精神的文化，再藉此與消費者溝通。「台灣長年是代工、製造基地，所以企業發展品牌時，習慣強調產品功能或服務的高ＣＰ值，訴求薄利多銷，但企業主一定會發現，這種優勢快要消失了。」史孟康強調，許多企業拚命賣便宜的產品，賣到沒有利潤去思考品牌，但品牌才是提高獲利空間的解方；已經踏上品牌之路的經營者，也要改採開放的態度，將發言權交給消費者，而非緊緊抓在自己手上，才有機會搖身一變，成為主宰市場的強勢品牌。

引領風潮

可口可樂的「內容2020宣言」影片強調內容無所不在，可能碰到顧客的接觸點都必須說故事，也成為全球行銷人員的參考。

拉高視野

欣傳媒旗下有四本雜誌，與網路媒體各自聚焦不同的分眾社群，並由讀者來決定內容。

傳達精神

攝影作品裡沒有車子，旅程與視野才是VOLVO想傳達的品牌意念。

這些作法，是拓展品牌的利器！── 見招拆招，用品牌個性、行銷目的來決定內容跟隨以下步驟，利用這張象限圖找到適合品牌發表的內容：Y軸：品牌個性是偏向感性，還是偏向理性多一點？可口可樂毫無疑問是感性品牌。

X軸：想提升品牌知名度，還是要導向銷售？行銷目的也決定每一次的內容形式。

四象限：想清楚品牌個性與行銷目的，就能找到適合採用的手段，是娛樂、教育、購買還是說服。

經營內容行銷不能一招走天下，每個決策階段都該見招拆招，「混搭」內容是最佳方法。

當產業面臨典範轉移，市場優勢已不再，多數人都知道要轉型，但，割捨現有事業，這堂課卻少有人修得過。

來聽聽全球第二大晶片設計公司博通（Broadcom）的故事。

辯論六個月捨成長中市場還是撐一下？

「做這個決定，我很難過，但我沒有一天後悔過，」博通董事長山繆利（Henry Samueli）在美國消費性電子展（CES）接受本刊獨家專訪時，回憶去年砍掉手機基頻晶片部門，換來轉型機會的故事。

全球智慧型手機高速成長，二○一五年市場規模將達十三億支，是人類科技史上數量最大的單一產品。而博通生產的手機基頻（baseband）晶片，更是其中價格最高的半導體元件之一，全球一年市場大餅超過六千億元，算是門好生意。

然而，博通卻看到聯發科等新競爭者來襲，他們以「公板」降低進入門檻，改變2G時代有技術者才能做手機的遊戲規則。博通每年砸下超過兩百億元（相當於一家中型晶片設計公司全年營收）在相關研發上，但殘酷的是，分析師估計其產生的年營收卻僅約三百億元。

「（對晶片設計公司而言）一條產品線的毛利率低於三○％甚至二○％，這是非常非常低的，也難以維持（untenable），」山繆利說，比起博通超過五成的平均毛利率，手機基頻晶片近年難以獲利，其實是「好看不好吃」。

但，手機市場還在成長，真的沒有翻身餘地？山繆利回憶，高層為了是否結束基頻業務，足足辯論六個月，內部有一派主張，以其擁有全球最多通訊技術矽智財（IP）的戰略位置，再撐一下，總會看到曙光。

人事上，如何說服員工？博通一九九一年成立以來，只在二○○一年網路泡沫時曾裁員。二○一四年全球景氣不錯，裁部門，等於砍二千五百名人力。

數字做決定中國壯大，緊抱蘋果已不行

在內部辯論不休時，二○一三年底，山繆利搭私人飛機飛遍亞洲，讓市場幫助他做決定。

結果，中國勢力崛起讓他看到，他們輸給的不是對手，是市場。

過去，博通向來專注打正規軍的國際品牌經營，如三星、蘋果、諾基亞。但二○一四年全球前五大智慧型手機，中國品牌已有三家，而它們都選擇聯發科或高通的參考設計（turnkey）平台。

聯發科與高通更以瘋狂價格戰搶市，一顆4G LTE基頻晶片，一年內跌價達八成。這種流血戰，不是博通想玩的戰爭。

山繆利最後是用一個關鍵字，去擺平內部不滿的意見。這個字，就是「紀律（discipline）」。

「你必須把所有的情緒排除，冷靜的觀察，數字最後會告訴你事實，」山繆利說。

若內部掌權者不願割捨，怎麼辦？他建議，勇敢從產品面到財務面設不同指標，結果證明，博通手機產品雖能如期推出，卻達不到營運指標，大家無話可說。

意外收穫股價翻漲、陸企從敵變友

外界也肯定博通割捨掉基頻晶片部門，轉戰物聯網網通產業。六月訊息宣布當天，博通股價大漲九．三四％，創二○一一年以來最大單日漲幅；二○一四年十二月分析師大會上，博通宣布，不僅營收比二○一三年微增，毛利率還可望從先前的約五○％提升到最高五七％。

現在，從家用WiFi、藍牙，一路到電信局端的光纖、4G寬頻設備，不管是汽車、家庭、辦公室……，博通已經是物聯網的隱形冠軍，全球九九．九八％的網路傳輸，至少要通過一顆博通晶片才能運行。

博通甚至還有意外收穫。

由於中國已經確立扶持本地的半導體產業者，不少外商晶片公司都被中國視之為敵。例如中國清華紫光在手機晶片上的競爭者美商高通（Qualcomm），二○一四年就被控告壟斷，近期宣判，可能要付出天價罰金。

這時，已不做手機晶片的博通，反而被中國政府視為「友人」，山繆利在二○一四年成為上海市長國際企業家諮詢會議（IBLAC）裡的第一位半導體代表。從中國全球工廠轉全球市場的機會點，加上今年CES展中，中國廠商在物聯網布局的積極，都讓博通未來營運具想像空間。

從二○一四年中以來，博通市值在七個月內增兩千億元。

趨勢不會一日發生，但太多人卻總在趨勢轉換時滅頂。越早坦誠面對，用紀律去決定取捨，就越能幫自己博得活更久的籌碼。道理不新，但能做到的，真的不多，博通的經驗值得借鏡。

【延伸閱讀】從17名到前5大，博通一路緊咬晶片設計老大—全球晶片供應商營收排名

●2002年

1.英特爾Intel

2.德州儀器TI

3.意法半導體ST

4.飛思卡爾Freescale

5.英飛凌Infineon

6.超微AMD

7.傑爾系統Agere

8.英偉達Nvidia

9.艾薩LSI

10.亞德諾ADI

11.國家半導體NS

12.高通Qualcomm

13.快捷半導體Fairchild

14.愛特梅爾Atmel

15.賽靈思Xilinx

16.安森美On

17.博通Broadcom

●2007年

1.英特爾

2.德州儀器

3.英飛凌

4.意法半導體

5.恩智浦NXP

6.瑞薩Renesas

7.超微

8.飛思卡爾

9.高通

10.英偉達

11.博通

12.邁威爾Marvell

13.LSI

14.亞德諾

15.聯發科

16.Maxim

17.國家半導體

●2010年

1.英特爾

2.德州儀器

3.瑞薩

4.意法半導體

5.高通

6.博通

7.超微

8.飛思卡爾

9.英飛凌

10.恩智浦

11.邁威爾

12.聯發科

13.英偉達

14.亞德諾

15.LSI

16.賽靈思

17.安森美

●2014年(預估)

1.英特爾

2.高通

3.德州儀器

4.博通(2014年營收，預估比前一年的2,641億元還漂亮)

5.意法半導體

6.瑞薩

7.聯發科

8.恩智浦

9.超微

10.英飛凌

11.飛思卡爾

12.英偉達

13.Avago

14.邁威爾

15.安森美

16.亞德諾

17.賽靈思

註：列表不含記憶體公司

資料來源：博通、IC Insights

整理：王毓雯

台灣紡織廠商大多都有品牌夢，但也一個接一個敗下陣去；最早帶著自有品牌前進中國的台南企業，曾經輝煌，但也在三年內賠掉十五億元，仍不改其志捲土重來，這堂品牌課，值得產業借鏡。

撰文•鄧 寧

二○一一年，是老牌成衣大廠台南企業走過半世紀，成立五十周年的重要年分；在這年的九月初秋，台南企業帶著在中國發跡的男裝品牌TONY WEAR與女裝品牌EMELY回台，在台北華山文創園區舉行盛大的秋冬服裝發表會。

發表會後一個月，台南企業為了自有品牌服飾而成立的控股公司「台南企業（開曼）」股票正式掛牌上市（之後更名為F-台南），董事長楊青峯當時仍然看好自有 品牌前景，宣示一一年底前，旗下品牌將擴張至近千店規模，全面進入中國二、三線城市，他說：「一家做代工、一家做品牌，兄弟爬山，各自努力。隨著品牌拓點 計畫持續進行，開曼與競爭對手的差距也會逐步減小。」不敵平價時尚 中國滑鐵盧不只楊青峯，當年所有在場眾人可能都沒料到，F-台南這個小老弟當時已在山頂，接下來就是一連串艱辛的下坡路，從一二年到一四年，F-台南不僅 慘賠十五億元，也拖累持股五二％的老大哥台南企業上山的腳步；當成衣同業的業績與股價都一飛沖天時，台南企業卻黯然吞下品牌在中國經營不善的苦果，獲利一 直落居末尾。

終於，董事會在去年做出決定，將虧損最嚴重的TONY WEAR止血，不再生產新品，僅出清存貨，同時大幅關閉沒有效益的店面，從最高峰將近八百店家砍到只剩八家，台南企業總經理楊富琴斬釘截鐵地說：「F-台 南今年還是會虧，但虧損可較去年減少一半。我們沒有放棄品牌這條路，只是換個方式走。」事實上，自有品牌的衰疲從○八年起即已顯現跡象，F-台南在○八年 至一○年的營收並無特別成長，三年皆維持在二十二億元左右，獲利卻呈逐年衰退，從二．三億元滑落至一．三七億元，但「金融風暴」成了最大的障眼法，經營團 隊將業績衰退歸因於金融風暴，而未注意到中國服飾品牌環境正在經歷本質上的轉變，才會選擇繼續加碼投資。

楊富琴感嘆，TONY WEAR一九九三年即已進入中國，也成功搶占九○年代的灘頭堡，「當時競爭者不多，我們定位中高檔次，其實在那個時空背景裡很受歡迎，也實現台南企業一直 以來想走入品牌的夢想。」轉變只在一夕之間，好不容易打出知名度，最風光時，品牌名都得繡在西裝袖口外側，讓消費者可以炫耀，每年也能穩穩賺進一．五億至 二億元獲利，但隨著ZARA、H&M、UNIQLO等平價時尚品牌坐大，本土品牌的優勢瞬間消失。

楊富琴說：「外國品牌挾著全球的資源進入，台商的資源相對薄弱許多，我們早年切入的時機點很好，但後來迎戰全面競爭，感受不只是辛苦兩個字而已。」紡拓會 祕書長黃偉基話說得直接：「九○年代的成功，不代表二十一世紀也會成功。」他指出，在中國經營品牌需要雄厚資金實力，以及快速的後勤補給陣線，「中國的幅 員和台灣不一樣，台南企業當時採用全大陸作戰策略，開一個店長會議，要動用衛星通信；如果口袋深度不夠，為什麼不改打游擊戰呢？」黃偉基觀察，九○年代中 國社會普遍尚未建立「品牌」的概念，台南企業早期切入的時機點沒錯，也是相當勇敢願意跨出第一步的台商，但時過境遷，當歐、美、日、韓品牌紛紛登陸，要不 就得學NIKE，一年砸二億美元以上的行銷資金；要不就是縮短戰線，先顧好一個區塊，再思考全面發展。

男裝隕落 擴大女裝代理曾經輝煌的男裝品牌TONY WEAR一朝隕落，F-台南也立即調整經營策略，將重心改放在女裝代理；由於F-台南早期便採用多品牌策略，除自家品牌外，也一直在中國引進國際品牌代 理，一一年時率先與韓國新世界集團（韓國百貨業龍頭）合作，引進旗下高級女裝品牌VOV（VOICE OF VOICES），經過三年耕耘，去年十一月VOV代理事業已經開始獲利，營收超越原本的自有女裝品牌EMELY，今年更預計將據點擴張至四十二家。

負責女裝經營的冠嘉公司總經理李慧美指出，VOV的運作模式取經歐洲，但懂得將商品轉換成亞洲人喜歡的樣式，且不求一網打盡女性消費群，服裝定價從人民幣 兩千元到八千元，尺碼更只有Ｓ與Ｍ兩種選擇，「其實是鎖定小眾目標。」「代理VOV給我們最大的啟發，是商品力要更勝品牌力。」李慧美說，目前VOV在全 中國業績最佳的店是北京SKP百貨（原新光天地），面積僅有十五坪，且裝潢由百貨公司統包，一排專櫃看過去統統一樣，缺乏自我形象，「百貨公司不讓凸顯品 牌，所以能比的只剩商品本身，沒想到該店居然每個月都能創下一百萬元人民幣以上的業績。」品牌經營顛覆傳統思惟，更重要的是，韓國人對委外代理的品牌全程 緊盯，一點也不放鬆，「以前代理的品牌，很多只是想拿權利金，根本不過問我們怎麼經營；但VOV從訂貨、選點到開店都會有人飛過來看，這種態度值得學 習。」楊富琴說，新世界集團在韓國代理一百多個國外品牌，能從中移植經驗，「他們做得到的事情，我們應該也要做得到。」黃偉基曾與韓國紡織工業聯合會交 流，他也證實，「韓國品牌在中國曝光的有一百多個，真正成功的只有衣戀集團（ELAND），現在可能多一個VOV。」由於F-台南在中國將VOV經營得不 錯，七月起，新世界集團要將另一個年輕女裝品牌G-Cut交由其代理。

新生品牌 改變策略攻美在所有台灣紡織廠商中，台南企業可能是最勇於投資自有品牌的公司。

誠如董事長楊青峯所說，「一家做代工、一家做品牌」，當立基中國市場的F-台南決定縮編男裝、擴大女裝代理後，原本專注於為歐美大牌代工的台南企業，也意外地要帶著新生的自有品牌「RUE 58」到美國市場闖蕩。

兩年前，台南企業為了增加客戶的ODM訂單，請來在美發展多年的服裝設計師賈雯蘭擔任顧問，「我們的客戶幾乎都在紐約，以前都接OEM，要切入ODM其實 不容易，設計很難抓住客人的口味。」楊富琴說，賈雯蘭是第一位登上紐約時裝周的台灣設計師，請她與研發團隊磨合兩年後，美國客人已經逐漸買單。

順水推舟，台南企業去年九月先發表了「RUE 58」，在台灣試水溫兩季，今年五月起向美國市場介紹此品牌，七月推動全美行銷計畫，預計十月就能在亞馬遜與Antrhopologie這兩個最具指標性的網路平台販售，零售價定在四十八至一五八美元區間。

「RUE 58是台南企業全新開始的品牌新事業，由於市場不同，操作方法也完全不同，能向過去借鏡的地方很少。」賈雯蘭強調，RUE 58一開始不會逕設直營店，而是將標有品牌名稱的衣服賣斷給百貨公司與商店，「這模式稱為wholesale（批發），除了ZARA、H&M這些 品牌會砸大錢設點，目前幾乎所有已知品牌，包括PRADA、CHANEL都是這樣營銷，不自己設櫃就不須負擔庫存與退貨風險。」當然，如果成績不佳，下一 季就很可能被百貨公司逐出供應商名單。

台南企業在中國的品牌之路雖走得跌跌撞撞，但二十二年的付出也換來寶貴經驗，當其他同業受不了燒錢虧本而紛紛退出品牌事業時，這家老牌成衣廠仍不改其志，勇敢跳入時尚產業的漩渦；這堂品牌課，價值遠遠超過十五億元，值得產業借鑑。

台南企業

成立：1961年，

2000年9月掛牌上市

資本額：14.66億元

業務：成衣代工

總經理：楊富琴

營收表現：

● 2014年營收91.37億元

● 獲利1.41億元

● EPS 0.97元

F-台南

成立：1999年

資本額：9.63億元

自有品牌：TONY WEAR、EMELY

總經理：吳道昌

營收表現：

● 2014年營收15.78億元

● 虧損 5.56億元

● EPS -5.78元

昌鴻颱風來襲，北北基桃宣布放假一天，唯獨宜蘭未放，宜蘭縣縣長林聰賢當下被罵翻，事後卻因風雨不大，網友反過來稱讚英明。反觀北北基，前一晚十點就宣布放假，沒想到當天風雨不大。

看來，對政府首長來說，做出放假決定似乎比較「安全」，縱使放錯了，民眾賺到一天假，也不致引來罵名。事實上，雙北針對颱風是否放假，有一定標準作業程序，最早可在前一晚八時宣布，最晚則是當天清晨四時三十分，為何雙北不等到清晨四點三十分，更能掌握颱風動態時宣布？

「晚上九點多開會時，氣象局所發的預報，已達放假標準。」台北市政府人事處考訓科陳科長表示，這也是柯Ｐ事先就打預防針，「我們相信專業。」把責任全交給 氣象局。然而，氣象預測非百分百準確，柯Ｐ所言非一個關乎大局的行政首長該有的想法，畢竟放一天颱風假就是中斷一日國家生產力。

像鄰近日韓，沒有「颱風假」。去年九月，海鷗颱風侵襲香港，也是上午放假，中午後復班，股市立刻開盤。它們對是否放颱風假「斤斤計較」，台灣卻失之輕率。有擔當抵擋民粹看法的首長難能可貴，該給林聰賢按個讚，而雙北首長？就期待他們下次做得更好了。

（賴若函）

搶占信用卡龍頭寶座 國泰少主蔡宗翰「動起來」前年成功搶下好市多量販店聯名卡的國泰世華銀行，近日再度簽下含金量最高的亞洲萬里通聯名信用卡。為了搶占信用卡的龍頭寶座，國泰世華銀行策略長蔡宗翰不僅親自出席十四日的記者會，還獻出飛輪處女秀代言，噱頭十足。

國泰世華今年前五月信用卡簽帳金額已超越中國信託，發卡數也只以四十萬張的差距緊追在中信之後，在蔡宗翰率領的團隊積極爭取下，日前又拿下消費實力雄厚的亞洲萬里通信用卡發卡權，預計今年底前衝十萬名卡友，要加速縮短與對手之間的距離。

國泰航空旗下的亞洲萬里通，全球會員數逾七百五十萬名，香港會員數一百五十萬名最多，台灣約七十五萬名，還有很大成長空間。看好台灣市場，亞洲萬里通去即 與國泰集團旗下的國泰商旅合作，為雙方合作打下良好基礎。此次蔡宗翰親自飛香港洽談，並祭出高額點數回饋機制，終於爭取到亞洲萬里通發行聯名信用卡。

雖一如往常，他在記者會上沒說一句話，但親自騎飛輪，已比往常多了點「動作」。據了解，蔡宗翰有騎車習慣，也參加朋友組成的單車隊，騎飛輪遊刃有餘，氣勢上頗有替信用卡業績開紅盤的架勢，也成為鎂光燈捕捉焦點。

（梁任瑋）