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小店長 教史丹佛教授的一堂課

2014-10-27  TCW
 
 

 

參加完波士頓一場研討會後,我們三人──全都是商學院教授──在搭機回家前,還有一點時間可以消磨,所以決定開車去逛逛。

我們晃進了餐廳對街的一間鞋店。我們並不打算買鞋,但店員一再詢問我們要不要試穿,不喜歡被一直追著問的史考特忍不住問店員,為什麼我們已經多次回答「不用了,謝謝!」他還是這麼鍥而不捨?

我們三人開始詢問這個鞋店團隊種種問題,這些問題全都是我們教授企管碩士班學生的主題,諸如銷售獎勵制度、供應商關係、產品差異化和競爭等。這一席談話的教育功效,比我們剛參加完的研討會大上一倍。這段偶然的交談,使我們得以一窺小商家的運作,令我們感到振奮極了!

我們是經濟學家暨大學教授,教企管碩士班企業策略課程多年。我們的學術職涯都始於西北大學凱洛管理學院:史考特在一九九五年取得史丹佛大學經濟學分析與政策博士學位後到任;一年後,保羅到職;取得史丹佛大學經濟學博士學位的麥克在一九九八年加入。

多年來,我們在頂尖商學院教授過無數的企管碩士班學生。我們的多數學生畢業後進入大公司任職,或是為大公司提供顧問服務,所以我們的授課內容往往聚焦於大企業面臨的策略課題,我們教的是英特爾(Intel)、西南航空(Southwest Airlines)、寶鹼(Procter & Gamble)等大企業的個案研究。

緬因州那家鞋店的意外之訪,讓我們發現小型企業面臨的策略性挑戰之多、之迫切,絲毫不亞於運用六標準差(Six Sigma)的大企業如奇異集團(General Electric)內所討論的。

對我們而言,這個領悟意味的只有一件事……。

史考特說:「我們來趟公路旅行,就做這事。找一週,上路去找有趣的小企業,如何?」

「我們就稱它為《三個商學院教授的公路筆記》吧!」保羅興奮的說。

我們在肯塔基州看到了堅持產品差異化策略奏效的一個例子,在市場占有率及定價上獲得的效果。不同的情況需要不同的產品差異化方法,視市場狀況而定。這在我們夏天旅行至西北部多天時造訪的兩家社區銀行身上獲得了印證,這兩家銀行都是新創事業,雖相距只有一百七十五英里,它們在存款市場上的競爭定位卻相差了十萬八千里。

街頭智慧1》想吸引有利可圖的大戶,你要捨得丟掉沒賺頭的八成

我們知道全美的社區銀行數目銳減,因此,我們很好奇,想了解那些新設銀行如何在這種困難環境下起步。一言以蔽之,它們的成功肯定是靠差異化。我們在米蘇拉市中心試圖尋找蒙大拿銀行(bank of Montana),這家銀行只在大樓後面入口掛了一個小小的招牌。進入大廳後發現,這是我們所見過的銀行當中最安靜的一家,沒有自動櫃員機,沒有臨櫃辦理業務的櫃台,所以,也沒有臨櫃顧客,看起來一點也不像銀行。我們最終還是設法找到了該銀行的執行長湯姆.史文森(Tom Swenson)。

這裡的辦公室也不是那種很正式的、中規中矩的模樣,只有二千六百五十平方呎面積,辦公家具是花三千美元購買的二手貨。

「基本上,我們看到很多銀行說類似以下的話:『要不是我們的八成客戶花我們那麼高的成本,我們會做得更好』,我們便想,我們不要那八成的客戶。」

湯姆從全美各地的銀行家那兒聽到有關於如何避開最昂貴的顧客的建議。「首先,不要提供保險箱,既花錢,又占空間。不要做偏重消費導向的存款業務(編按:指的是用於經常性扣款、轉帳等頻繁交易的存款帳戶),不要有實體分行,」湯姆說。

因為是新創銀行,蒙大拿銀行可以在無現有顧客負擔之下,建立起它對消費者的價值主張。湯姆如此闡釋這價值主張:「若你的平均存款餘額高,而且是低交易或電子交易次數的帳戶,我們就多付你半個一%的利率。如果你想要在很多地點大量使用櫃員服務,你就必須要去找其他的銀行,我們知道,有不少的銀行在這方面做得比我們好。」

結果,蒙大拿銀行吸引大存款客戶上門,湯姆表示,該銀行的客戶平均存款餘額比米蘇拉市的銀行平均存款餘額高出二十倍。

由於顧客極少進銀行,湯姆不需要對設施及維護保養等做出任何投資,該銀行在摩根士丹利(Morgan Stanley)關閉米蘇拉分行時承租它放棄的辦公空間,因此租金很便宜。

湯姆估計,蒙大拿銀行的總固定資產約值十七萬五千美元,遠遠低於一般一家新設銀行的六百萬美元至一千萬美元。這一切的節省使蒙大拿銀行得以對其顧客提供較高參考利率,但仍然能夠賺錢。

街頭智慧2》要客戶甘願付費,得先找出你的價格「甜區」

今天的第一個行程是拜訪社區第一銀行(Community 1st Bank),我們很期待拿它和蒙大拿銀行相較,果然,和該銀行執行長戴夫.波比(Dave Bobbitt)交談後不久,兩家銀行的差異很快浮現。他告訴我們,他擔任過愛達荷銀行家協會會長一任,在退休前長期任職過兩家規模更大的銀行。

從策略角度來看,戴夫的這家新銀行有兩個層面刻意塑造獨特性。第一個層面是地理位置,戴夫瞄準愛達荷州波斯特瀑布市(Post Falls)的潛在機會,這個城市位於科達倫以西十英里,規模較小,約二萬三千人口。

「我們稱波斯特瀑布市為社區第一銀行的『世界總部』,這裡有很多生意!」

地理性往往可能成為一個重要因素,尤其是在交通成本高的時候,顧客可能偏好在當地消費。成為波斯特瀑布市的第一家新創銀行,使戴夫的銀行具有這個層面的獨特性。

這家銀行的另一個特性就在其名稱裡──社區。該銀行的彰顯策略是盡可能凡事都社區導向,和個別顧客建立親切連結。

「我們不是只在某件事上面這麼做,」戴夫說:「身為一個地方性銀行,我們做很多嘗試成為社區一分子的事。每一個新開戶的顧客都會收到我的親筆信,我們的大廳天天供應咖啡和糕餅,我們送生日蛋糕給每一個顧客。」

「我們每個月有一個週五在後面露臺舉辦銀行烤肉聯誼,我們在一個週五的十一點至一點做大約兩百個漢堡,任何人都可以加入。」

在這方面,社區第一銀行和蒙大拿銀行的反差再明顯不過了,蒙大拿銀行非常努力挑選那些對特殊、個人化服務不感興趣的顧客;社區第一銀行則是非常努力吸引這種顧客。結果,蒙大拿銀行可以把提供較少服務節省下來的錢拿來支付較高利率給大存款戶,社區第一銀行則是必須保持較低的存款利率,以維持其利潤。

「利率比別處低,你要如何吸引人們來這裡存款呢?」保羅問。

「用糕餅?」麥克回應。

我們全都大笑,但基本上的確是這樣。戴夫能吸引那些社區導向、欣賞額外客服的顧客──因為這是個成熟產業,吸引顧客的唯一之道是偷蝕既有銀行的市場占有率。

事實上,的確有顧客很重視親切服務,重視到足以令他們願接受較低存款利率或較高的費用。你必須經過一番嘗試摸索,才能找到甜區:顧客願意接受存款利率降低多少以換取更親切的服務?提供野炊漢堡就夠了嗎?但提供吸引這類顧客的服務,對戴夫的事業很重要。(本文摘自前言、第三章)

小店 史丹 佛教 授的 一堂
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