十月五日下午，一則只有兩句話的電子郵件送達各媒體記者信箱；十分鐘後，整個媒體圈沸騰起來。這兩句話是：「富邦集團總裁蔡萬才先生於今日午間安詳辭世，享壽八十六歲。」

富邦集團總裁暨創辦人蔡萬才，屬於台灣第一代企業家，總家族資產為七十六億美元（約合新台幣二千三百億元），在《富比世》（Forbes）雜誌排名為台灣第二大富豪。一九六一年，他帶領僅十名員工的國泰產險及三千萬元起家，如今成為資產近五兆元的台灣第二大金控集團。

許多台灣傳統家族企業，掌門人離世，外界直接聯想都是：這家族接班梯隊已上手了嗎？接下來，會不會兄弟鬩牆、爭產？

這聯想不無原因。例如，新光吳家在掌門人吳火獅驟逝後，兒子們多次鬧出爭產風波；台塑王家在掌門人王永慶過世後，子女為爭產對簿公堂；而中信金控掌門人辜濂松離世後，老大辜仲諒與老二辜仲仍官司纏身，兄弟各自為政，幾無交集。只要扯到事業和分產，幾乎不可能平靜無波。

相較之下，蔡萬才從一九九九年七月後，不再擔任集團內任何董事長，蔡明忠、蔡明興兄弟兩人從二○○四年起擔任金控董事長、副董事長，正式接班。兄弟未曾傳出鬩牆或不合，在傳統家族企業中，顯得異數。

這與蔡萬才長期重視家族治理有關，與多數第一代企業家過度重視事業擴張、忽視家族凝聚力頗為不同。

第一課：勤學台大出身，期許兒子「當然要念台大」

在今年富邦集團內首度召開的「市政廳會議」（編按：源自美國新英格蘭，一種民眾與地方官員的非正式公開會議，用意在下情上達）中，部屬詢問蔡萬才：「家庭教育有什麼秘訣？」

「小孩都是看著父親背影長大的，」在場主管轉述蔡萬才的回答，「我不是自己誇自己。台灣人說：父親怎樣，他們就是怎樣的人，身教必重於言教。」

有些第一代企業主創業時，因經濟條件欠佳，教育多半中輟，只好憑「街頭智慧」打天下；蔡萬才比哥哥蔡萬春小十幾歲，他北上讀書時家境已改善許多，加上肯讀，考進台大法律系，外語能力也不錯。這段經驗讓他視野較廣，與第二代在公事上用專業語言溝通，較不易出現代溝。

爸爸台大畢業，對兒子學歷期待也高。例如蔡明忠大學聯考前，蔡萬才放話說：「我兒子『當然』要念台大。」沒想到蔡明忠壓力太大，考前失常，只考上東海企管。

放榜當天，蔡明忠看到父親滿臉寒霜站在客廳，他難過的大哭起來，深覺辜負父親期待。沒想到，父親只輕描淡寫的要他重考或轉學；一年後他轉學考進台大法律系，畢業後再到美國喬治城大學讀法律。

因為父子同時具備高學歷背景，可借助背景接近的專業經理人就多（諸如同學），相較於多數白手起家的家族企業，富邦的外來專業經理人，在文化適應上也較無障礙。

行事作風上，蔡明忠是最像父親的人。蔡萬才從一九七九年到過世前，只要人在台灣，沒有一天不進辦公室；集團剛起步時，他可以每天工作十一小時，而且事必躬親，「總裁管得很細，這點完全遺傳到大董（蔡明忠）身上，大董也是管得很細的人。」富邦人壽總經理陳俊伴說。

第二課：公平「我帶兩兄弟一起做事學習，不藏私」

蔡萬才的哥哥蔡萬春，是泛蔡家集團的創辦人之一。抗戰時期，以賣醬油起家，後來事業擴及旅遊、貿易；到一九七七年已累積三百五十億家產，規模大過王永慶的事業版圖。

一九七九年，蔡萬春因突然中風，事前並無分產計畫，也無接班人訓練，事業版圖被迫分割。

根據台灣企業史資料庫中〈臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史〉一文，蔡萬春家族雖然財產分配採行諸子繼承，但不是齊頭式均分，大房所生嫡長子蔡辰男很早就隨父闖蕩社會，分最多財產；二房所生次子蔡辰洲分的就少多了；三房的兒子更少。過程中難免產生心結，兄弟間彼此不講話。

這些，都讓蔡萬才心生警惕。蔡明忠也曾經回憶，小時候，還跟伯伯們一起住，親眼目睹上一代因為分家造成的撕裂與衝突。「父親也常跟我們講起商場上各家族的紛爭恩怨，他不希望我們重蹈覆轍，要求我們一定要兄友弟恭。」

「我爸的觀念是，既然是家人，就要在同一條船上，有福同享、有難同當。」蔡明忠曾經提及，「既然在同一條船上，那麼，『合』一定比『分』的力量大。」

蔡萬才的方式，就是除了把兩個兒子當兒子，也視為事業夥伴。他曾在五十週年金婚紀念冊《結金》上寫：「父子三人是很好的搭檔。有一些先天的理由：父子年齡差距較小，沒有年齡代溝；兩代企業家都有相當的知識背景，沒有知識代溝。」

落實在生活上，蔡明忠與蔡明興，扣除出生、出國和蔡明忠到台中讀書之外，五十三年都和父親住在同一棟大樓，即使各自結婚也沒有「分居」過。兩人念高中時，父親下班回家便跟他們討論今天公司發生什麼事，直接在餐桌上做個案討論、分享微妙的政商關係，兄弟倆同步學習；就連抽菸，也是老爸帶著兄弟倆一起。

一九八一年，蔡萬才把在美國讀書的蔡明忠叫回來一起打天下，隔年蔡明興回國，先後進入國泰產險、證券任職。相較於許多企業第一代強人領導、第二代接班時間很晚，他很早就讓兩兄弟逐步接班。

從那時起，父子三人每週一中午一定聚在一起吃飯，討論經營管理的眉角、新事業的開發等。「三個臭皮匠抵個諸葛亮，我們定期腦力激盪，談著談著就會談出一點譜，」蔡明忠曾為文敘述父子「動腦」過程。

「我帶兩兄弟一起做事、學習，不會藏私，又可把登高望遠的觀點分析給他們聽，他們學到的就是全面的、整體的，成長速度快很多，」蔡萬才在《結金》裡回憶道。

這個「父帶子」的家風被具體傳承在蔡家。蔡明忠未必有時間陪家人共進晚餐，但是全家會一起在大書桌上做功課、辦公；蔡明興每週也都會有兩到三晚與兒子蔡承儒一起用晚餐，討論公事。

第三課：開明媳婦不用當配角，還能走上街頭反核

「開明」是蔡萬才最特殊的治家原則，這與他是台灣早期少數接受高等教育的企業家有關。知識，讓他能超越當時一般眼光，來對待人事物。

以媳婦角色為例，和蔡明忠的夫人陳藹玲一樣嫁入豪門的主播如唐可珊、王雅麗，婚後轉到幕後以家庭為舞台，露面多是夫妻共同出席社交場合，擔任陪襯角色；像陳藹玲、蔡明興夫人翁美慧走上街頭反核、為國家交響樂團募款開唱，主動亮相表態的人甚少。

〈臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史〉作者許文分析，蔡萬才雖受日本教育，家中女眷不參與家族核心企業的經營管理，但他善用女性的特長，將集團中的公益基金會交給她們打理。媳婦陳藹玲和翁美慧雖非世家出身，也都和女兒一樣，被賦予基金會運作管理之責，將家族所有成員的力量結合在一起。

甚至，當大媳婦陳藹玲走上街頭與其他媽媽成立「反核聯盟」，積極參與社會運動，蔡萬才也是接納的。

這或許與蔡萬才自身經驗有關。蔡萬才當初追求妻子楊湘薰時，仍是個窮小子，但楊湘薰卻是名門千金，因為蔡學歷好、舉止得宜，受到丈人肯定，答應把女兒嫁給他。也因此，與其在意婚配對象是否有助於擴張家產，蔡萬才更在意婚配對象是否有助於提升「家格」。

第四課：單純沒三妻四妾，兄弟一起面試幹部

公公的開明，身為富邦文教基金會執行董事的陳藹玲感受特別深。

六年前，陳藹玲接受《商業周刊》獨家專訪時曾提及，當年懷老四翰翰（蔡承翰）時發現他腦部發育不全，曾為此與公婆召開家庭會議，討論該如何處理；當時蔡萬才便支持尊重他們的決定。之後陳藹玲生下小孩，剛開始手忙腳亂，顧不得其他三個孩子，公婆也就近支援，絲毫不覺得麻煩。

「翰翰讓我們全家人學到了很多美好的功課，特別是『付出』與『接納』。對我們家來說，翰翰並不是一個負擔，而是一個祝福，」蔡明忠曾說。

因為父子三人沒有三妻四妾或其餘非婚生子女，大幅降低家族內訌的風險；而父子兄弟無嫌隙，連公司應徵儲備幹部、獵人才，也都是蔡明忠、蔡明興一起面試，相對降低專業經理人見縫插針、搞派系鬥爭的機率。

從善於治家延伸出來的管理能量，蔡家父子讓富邦金控成立超過十年，總資產成長超過十倍，從單一金控成為橫跨媒體、電信的多角集團。

政大企管系教授司徒達賢分析，家族治理所創造的家族聲望，有助於企業累積社會資本；每一位家族成員都擁有相當的社會資本或社會關係，若家族分裂，則彼此的社會資本會互相抵銷；反之，家族成員團結凝聚，社會資本會產生加乘的效果，對企業有正面作用。

公司同仁和專業經理人之間，也會因為家族成員團結凝聚造成「高階權力單一化」，產生更高向心力；「所以有好的家族治理，才有好的公司治理。」司徒達賢認為，家族成員的情感凝聚力，是家族治理的核心。

以此來看，蔡家掌握了家族治理的關鍵。

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾提出家族治理原則：「只有家族服務於企業，企業與家族才能同時生存；假如企業的營運是服務於家族，則將兩敗俱傷。」

相較於台灣許多家族企業由盛而衰，蔡萬才家族卻日益壯大，杜拉克這句話，正好為這此消彼長，做了最佳註腳。

家族企業如何交棒？

郭守正的接班之路挑戰重重，其實不僅鴻海，台灣科技業大老普遍超過六十歲，相較於傳統產業與金融業，科技業對接班人的專業素養與趨勢判斷能力上要求更高。

包括鴻海在內的台灣科技業，第一、二代該如何面對接班難題？

撰文‧周品均

對家族企業色彩較重的企業而言，接班是一個極為敏感的問題。這個問題可能會動搖專業經理團隊的軍心；但是，處理不慎，則會動搖股東的信心。

成吉思汗是歷史上處理接班問題最有智慧的帝國領導者之一，他活了六十五歲，卻在五十七歲時，明確指定三子窩闊台當接班人，得以在他過世後，避免一場皇子爭權奪位使帝國提早傾覆的悲劇。

因此，鴻海接班問題不僅攸關一二○萬名員工，同樣也是五十五萬名股東關心的問題。而一份由華人家族企業聯盟所做的調查，點出台灣家族企業最迫切的接班議題，「台灣六十歲以上的企業家占比約有二七％，沒有安排接班的比率高達五八％」，調查中更直指「資訊科技業面臨最大接班問題」。

十月中旬，國碩集團董事長陳繼仁健康亮紅燈，由哥哥陳繼明臨危接下董事長大任；由於沒有接班計畫，不僅引發國碩與碩禾股價的大幅震盪，甚至傳出覬覦兩家公司經營權的勢力正悄悄集結。

打開台灣科技集團領導者名單，近年來除了台達電鄭崇華、大立光林耀英卸下董事長重任外，枱面上清一色都是超過六十歲的第一代創業家打拚身影，宏碁、廣達、鴻海等大集團都面臨接班挑戰。

「轉型和接班是台灣科技業當今最嚴峻的挑戰。」長期觀察產業接班議題的台灣大學國際企業學系所教授湯明哲直言。

湯明哲分析，科技業的接班難度高於傳產與金融業，因為科技公司的接班人不但要對公司未來的技術發展做出判斷與決策，就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

第一課：不只一個接班人

讓他在不同部門歷練 熟悉集團運作模式況且，台灣很多老闆和自己的孩子相差三十歲，老闆到了六十歲要準備交棒時，孩子才三十歲，經歷與資歷都還不足以接下重任。「所以台灣企業很常見的一種接班模式，就是找一個輔佐大臣的角色。」湯明哲分析，這個人必須具備「沒有野心」和「很有經驗與能力」兩大條件，「偏偏有能力的人，通常很有野心！」湯明哲苦笑說。

資誠教育基金會董事長薛明玲點名台達電即是成功接班的例子。台達電創辦人鄭崇華一二年將董事長的位置交由專業經理人海英俊，同時間，鄭崇華之子鄭平就從台達電品牌長升上執行長的位置。

薛明玲指出，「海英俊是台達電能否成功接班的關鍵角色，他扮演了鄭崇華與鄭平過渡期之間的溝通橋樑；加上又有經營績效，由海英俊擔任董事長，給予鄭平很好的學習時間與空間，也讓鄭平未來的接班更有彈性。」「台達電的例子也凸顯，台灣科技業的接班不能只有一條路。」薛明玲說。湯明哲也建議，「培育接班人的計畫應盡早進行，人選不是一位，而是要一打。」湯明哲點名美國奇異（ＧＥ）的完善接班人制度值得參考。奇異前執行長威爾許（Jack Welch）在二○○一年卸任之前，花了七年的時間培養接班人，最後從三位中選出伊梅特（Jeffrey Immelt）。伊梅特成功帶領奇異走過九一一恐怖攻擊與金融海嘯等事件，被外界認為是成功的案例。

而德國默克集團（Merck KGaA）則是家族企業接班的典範。默克家族採共治的接班方式，對於選出集團接班人也有一套嚴謹機制，首先，默克家族明確定義可以接班的「家族」，包括有血緣關係與姻親關係，也就是包括女婿也可以成為接班人，目的就是擴大接班人才庫。

此外，默克家族也明定未來要接班的人選正式接班前，不能在默克公司工作，必須在其他企業累積十五年的工作經驗。另外，默克家族不准高調奢華，家族從公司分配到的龐大股利，大多集中在共同帳戶，大多數家族成員每年只拿得到一萬歐元左右的股利，這也讓默克家族成員都必須工作，才能養家活口，而不會有「公主病」、「王子病」的家族成員。

無論是愛迪生家族色彩淡薄的奇異，還是仍由家族牢牢掌握經營權的德國默克，其經營超過百年的關鍵，都在於長遠與嚴謹的接班人計畫。

也因此，湯明哲提出了「三三三」培訓接班人計畫，首先，接班人要在三個不同功能部門工作，像是製造、研發、人事等部門，才會熟悉不同功能部門的運作模式。

再者，接班人要在三個不同地理區域待過，並且在三個事業群磨練過。湯明哲說明，接班人至少要在每一個部門、地理區域與事業部訓練兩年。「也就是說，這項接班人計畫做下來要花上十八年，所以應該盡早進行。」湯明哲分析。

第二課：不從基層做起

把第二代帶在身邊指導

挑最難的給他做

另一方面，台灣不少第一代企業家選擇把第二代帶在身邊，親自傳授功夫並且就近指導，讓預計接班的孩子擔任「特助」職位。薛明玲表示，讓第二代擔任特助、跟在自己身邊學習的方式，比讓第二代從基層做起的方式好，「因為公司沒有員工會真的把你當成基層。」薛明玲笑說。

薛明玲強調，讓第二代擔任特助的同時，要把最艱難的部分交給他做，同時給他發揮空間，例如讓他開發新專案，或是從事新事業群工作。

就以大立光的世代交替來說，大立光執行長林恩平是創辦人林耀英的二兒子，四十六歲之前從事小兒科醫師工作。二○○六年，林恩平回到大立光集團內，林耀英就把他帶在身邊學習，讓林恩平擔任特助。

林恩平承襲父親嚴謹的管理模式，一○年林耀英退休，林恩平升任執行長，他用一年比一年更亮眼的獲利，證明自己的實力，被認為是成功的二代接班典範。

企業第二代擔任特助職位的人不在少數，但以郭守正最受矚目，他一三年依循「特助」模式，正式回到鴻海集團。也正是這個訊息，郭台銘的接班布局，總算讓外界嗅出蛛絲馬跡。

曾與郭台銘談過接班問題的湯明哲解釋，鴻海集團就像一個金字塔，每一層事業部主管有相對應的供應商與客戶主管，客戶與供應商的主管升職，鴻海事業部的主管也會升上去，然而問題就出在金字塔最上方的董事長之位，郭台銘帶領四兆集團，每天做出決策的影響金額就是一百億元，他一通電話就可以和蘋果的執行長庫克對話，未來誰能接下這個重擔？

薛明玲觀察，郭台銘這幾年來積極打造鴻海艦隊，將事業部進行分拆，讓老臣分出去擁有自己的一片天，同時也給年輕有為幹部出去發展的機會，為的就是布局接班計畫。也就在這個時候，郭守正回到集團內擔任郭台銘特助，並同時擔任鴻海三創生活園區（台北秋葉原）負責人。

「郭台銘交給郭守正台北秋葉原案子，就是要給他獨當一面、開創一個事業的機會。」薛明玲分析，對於未來要接下集團領導者的第二代來說，有沒有戰功，是接班成功與否的一大關鍵。

湯明哲對於第二代擔任特助的接班訓練方式態度保留。他認為，立下戰功最好的方式就是去外面闖，他認為第二代應該在外面更大的企業工作，學習別人的優點，或是自己闖出成績，再回去接班。

第三課：不強求經營公司

第二代無意願 考慮培養專業經理人接班然而，接班問題也不僅僅是第二代怎麼接，還攸關第二代要不要接。

電動車大廠特斯拉的全球重要馬達供應商「富田電機」，今年以擴充版圖為由找來中鋼入股；但據了解，富田電機第二代不願接班的問題，間接促使富田董事長做出這項決定。湯明哲直言，科技業對於經理人的專業要求很高，國內第二代有接班企圖心的不多。他建議，第一代創業家在思索接班問題時，不要只在家族中找，「可以考慮經營權和所有權分開的模式，第二代當董事長，但經營公司就交給專業經理人。」以國內的大江生醫為例，董事長楊武男的孩子沒有意願接班，楊武男選擇培育專業經理人接班，同時給予專業經理人犯錯的機會。薛明玲表示，「上一代要尊重下一代的意願，若下一代真的沒有意願接下企業，就應積極培育專業經理人接班。」即使不參與經營，擁有所有權的第二代，仍扮演企業永續成長的重要角色。湯明哲說，進入董事會的第二代，應將專業經理人的接班培育任務放在首位，投入時間與資金。他也建議第一代創業家：「越早交棒越好。」給予接班人選成長的機會，就算是選錯人，也還能修正。

他們，都回家幫老爸分擔──台灣主要科技公司的接班方式

第二代

目前職稱 公司 第一代 接班方式

林恩平

副董事長

兼執行長 大立光

林耀英 從特助做起，第一代訓練：林恩平2006年進入大立光擔任董事長特助，2010年接下執行長位置至今

鄭 平

執行長 台達電

鄭崇華 經理人與接班計畫並行：鄭崇華2012年退休，由海英俊接任董事長位置，鄭平接下執行長職務

郭守正

董事長特助 鴻 海

郭台銘 從特助做起，給舞台立戰功：郭守正2013年回到鴻海集團擔任特助

施宣輝

自建雲暨平板電腦產品

事業群總經理 宏 碁施振榮 經理人與接班計畫並行：施宣輝2011年回宏碁負責雲端技術事業群，出任事業群總經理

林宇軒

雲端部門

管理師 廣 達

林百里 經理人與接班計畫並行：林宇軒進入廣達雲端部門，從基層做起

整理：黃家慧、周品均

18年養成

理想的「三三三」培訓接班人計畫，做下來要花十八年，應盡早進行。

企業管理名師 台大國際企業學系所教授 湯明哲

果斷抉擇

若下一代真的沒有意願接下企業，就應培育專業經理人接班。

家族企業治理名師 資誠教育基金會董事 薛明玲好的家族企業治理這樣做！

──家族企業的治理架構

家族企業治理關注的議題涵括公司治理、家族事務，及橫跨兩者之間的議題，成功治理家族事業，三項缺一不可。

公司治理

（專注企業經營）

● 董事條件與選任

● 企業CEO選任

● 家族成員任免程序

● 績效評估及酬勞政策

家族企業治理議題

● 家族的其他投資

● 家族的公益活動

● 成員教育與發展

● 股權繼承與轉讓政策

家族事務

（關注家族和諧榮耀）

● 家族使命、願景、核心價值● 資產分配等家族重大議案

● 家族情感聯繫

資料來源：財團法人資誠教育基金會、薛明玲

曾經，台灣高科技公司靠「技術至上」征服全球市場，現在，沒了模仿對象，看不清市場需求，物聯網時代的必勝新秘笈在哪？

十二月二日，蔡明介參加一年一度的工研院院士會議，與會者還有廣達董事長林百里、台達電創辦人鄭崇華、華碩董事長施崇棠等人，幾位科技業大老聚在一起，商討如何讓台灣高科技產業逆轉勝。

僵局：除了購併，沒招了？

外資看衰，毛利率恐創近年最低這場會議，最後以鼓勵青年新創家，與跨產學研發兩個結論收場。但現實中，這兩個方向已經無法應急，就在六個月內，聯發科已經連續購併四家公司，迥異於過去有機成長的方式。

「現在聯發科不是想做伺服器、SSD控制晶片？我就告訴你，（這些產品）量這麼小，做了也沒多少錢（指營收），所以（除了購併）就沒招了啊！」台灣隨身碟與記憶卡控制晶片龍頭群聯董事長潘健成打趣說，「你幫我問他，要不要把群聯併進去？至少明年（營收）多五百億元。（編按：概數形容，非財測）」聯發科技，台灣第一大、全球第三大的晶片設計公司，光一家公司就貢獻了全台灣約三七％的晶片設計業產值，不靠設備投資，靠一群人就創造台股第九大市值企業；你今天用的Sony、華為、小米、聯想、宏達電等品牌手機裡面，都有它的晶片。

原本，市場預期它今年4G高、中、低階產品全部到位後，明年將是營運大爆發的一年。但外資卻看壞其發展，十一份報告中，只有一位分析師建議買進，最低目標價只有兩百元，約是十二月四日收盤價的七四％。

聯發科的股價，從年初高點五百元一路走低至腰斬，甚至有外資分析師斷言，它明年毛利率可能跌破四〇％防線，創近年最低水位。

「這是蔡明介有史以來最難的一場戰役!」聯發科前財務長喻銘鐸說。

「公司兩、三年內要轉到其他產品線，轉往哪裡？我不知道，那是老闆要想的，」一位聯發科中階主管煙三日，對於未來，「如果公司（確定）不好了，再去對岸。」他沒有放棄希望，但十一月初，競爭對手紫光集團董事長趙偉國，在台灣媒體的放話令他心驚:趙偉國說:「展訊可以不賺錢（搶單），聯發

科能不賺錢嗎？」

現在，蔡明介是一家公司對上一個國家的競爭。

手機晶片龍頭美國高通（Qualcomm）已經妥協。今年，中國以「反壟斷法」砍向高通，讓它在上半年繳出新台幣三百多億元的天價和解金，約為它上季獲利的五一％。

手機品牌廠商如小米、聯想等，更集結拒繳授權金給高通，高通只能被迫不斷調降授權條件。

這讓聯發科想與中國有進一步的合作與妥協，因為目前它已經陷入僵局。往高階走，高通不惜連三季毛利率下滑，跌幅超過二七％，用價格戰防止聯發科坐大；往低階走，紫光集團旗下的展訊也流血殺價，以取得今年營收成長二五％的突破。

兩難：要市占還是毛利？

能搶的市場已經越來越小了「現在老闆只能決定，要『市占率』還是『毛利率』，能搶的市場越來越小，」一位聯發科中階主管私下透露。

用購併的方式，去得到一些沒有的技術，換取營收成長，也得到更多轉換與談判籌碼。潘健成說，若是換成他在蔡明介的位置，也會這樣做。

潘健成直言：「先活再說，至少先保營收啊!這是抉擇，我也會做一樣的事情（購併），先保營收，獲利少了、還是賺錢，但如果營收掉下來，你的市占率、你跟晶圓廠談判的力量也會變小!」展望前景，目前尚無任何研究機構提出，聯發科會像宏達電或是威盛一樣，走向虧損之路。但確實，大家看不到該公司下一個成長引擎在哪裡。

只是，常勝軍聯發科如何走到這個境地？它的故事，之於台灣產業最大的意義，又是什麼？

蔡明介被尊為台灣晶片設計教父」的主因，是他成功帶領聯發科打破「一代拳王」（指只有一個明星產品）魔咒，一次又一次的跨界轉型（詳見下圖），是台灣唯一一家三度轉型成功的晶片設計公司。

台大副校長、電機系特聘教授陳良基認為，聯發科的成功史，就是台灣高科技產業以「快老二」取勝的經典案例。

「快老二」策略指的是，不一定是第一個推出該產品者，卻能夠快速模仿市場領先者，透過快速轉移到更便宜的生產基地，或是以更大規模的產量、更短的開發時間，提供更便宜，效能更好的產品，擠入前二名的市場地位。

IBM當年個人電腦商業化的腳步落後於蘋果，於是下定決心當「快老二」，採用大量外包——向微軟採購作業系統、向英特爾購買中央處理器，不到一年就推出產品，兩年內就取得三分之二的市場；威盛也曾經靠著「快老二」，看準英特爾晶片組在PC133規格的市場空缺，乘隙推出產品，最高曾拿下全球約四成市場。

聯發科總能後發先王，三次重大轉型的戰爭都打得漂亮。第一次是二〇〇〇年左右，從光儲存（CD-ROM/DVD-ROM))領域，跨足到消費性電子（DVD player）取代美商橡華（OAK）與卓然（Zoran），成為全球第一。

第二次是二〇〇四年左右，開發研發功能型手機晶片，擊退美商德儀（TI）、英飛凌（Infineon）、ADI 等大廠，一度拿下中國七成以上手機市場（第三次轉型詳見上圖）。

只要性能做得比他人更優異，價格能壓得更低，就能贏。這是台灣一直相信的成功圭臬。

然而，要做後發先至的策略代表著:你必須有模仿與追隨對象，還有，產品在模仿後，還有兩到三年的好光景，而不是不到一年就淘汰，再快的後進者也沒有甜頭。

危機：沒有模仿對象

需求不明，後發先至手法不管用偏偏，下一個戰場：物聯網，都不具有上述條件。

聯發科不是不想跳到下一個戰場，但物聯網的戰場裡，沒有PC時代中的老大英特爾與微軟，或是手機時代的晶片龍頭高通，可以快速被追隨模仿，甚至市場需求也仍混沌不明。

在混亂又找不到下一個技術出口的時代，品牌廠商也不再強化技術跑最快的價值。

蘋果自行開發的手機晶片，沒有聯發科「十核心」的行銷話術吸睛，但單核心的效能卻最能體現蘋果手機的優點，這樣的差異化，讓它可以囊括全球智慧型手機市場超過九成的獲利。

現在，從蘋果到第三大品牌華為均網羅數千人，自己成立手機晶片部門。品牌商自行開發晶片，不一定比聯發科更便宜、更先進，卻能夠跟其他人造成差異化。

「他們（聯發科）一直認為，我只要深耕技術，往下走到五G，就可以一直活下去、而且活得很好，」「問題是環境變了，別人有不同的考量啊!現在（手機）大廠都是垂直整合，就是不用你的晶片，那你怎麼辦？」台大國企系所教授湯明哲說。

轉機：別靠降成本一招走江湖品牌差異化、跨界投資都是突破點這一役，在提醒聯發科與台灣。贏的方式，絕非只有一種。過去，「大家只有一招，就是只是尋找更低成本的地方，延長競爭力，」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦說。

發揮想像力是一種可能。例如，原本面板偏光膜占營收比重超過九成的明基材料，眼見面板產業快速薄利化，於是以同樣的化學核心能耐，往高毛利率的醫材、綠能等方向轉型，發展出來的隱形眼鏡，已經是台灣矽水膠領域市占率第一，未來五年內營收比重將達五成，已可與偏光膜分庭抗禮。

建立品牌差異化也是一條路，例如三司達（Shimano）在自行車的變速器上，發展零組件品牌（component branding），讓大家買自行車時，會想指定其變速器。

跨界投資也是台灣應該熟悉，但太陌生的路。「台灣本來幾年前就該做，跳開原來領域的購併，但我們都沒有好好做，就是因為我們沒有足夠的腦袋瓜去做這種事情。」黃日燦說。

如九月中，中國三大網路公司之一的騰訊宣布成立電影公司。以它的龐大用戶流量，可以幫新電影打廣告、賣電影票。越來越多的網路文學與動漫被改編成影視作品，騰訊是第一手掌握內容來源，成為其跨界優勢。

我們詢問聯發科董事會成員，這十年來的重要建議與決策，他們確實錯過幾次卡住對手的漂亮時機。

十年前，大家曾建議，應當仿效英特爾與三司達的策略，發展零組件品牌模式，在手機領域打造聯發科品牌，可直接向消費者溝通：我們技術最好。但直到去年聯發科才發表自有品牌，但聲勢已經明顯落後。

還有一次，在展訊還沒有併入紫光集團之前，也曾有董事會成員向蔡明介等人建議，利用帳上豐沛現金的優勢，讓客戶放帳兩個月（晚兩個月才付晶片貨款給聯發科），如果當時此招一出，持續虧損、不可能讓客戶放帳的展訊，勢必流失大量訂單，也絕對不會有今天的營運規模。

但高層對這些提案的回答一律是：我們幹嘛做這種事情啊？就把技術好奸做，就好了!

但現在，只把事做好，確實還不夠。

這是聯發科以它的困局，提醒台灣最寶貴一堂課：沒有永遠贏的策略。唯有看清與承認這點，我們才可能在下一個新局形成前，卡住位置，再戰一場。

說到甄子丹的《葉問》，拳腳巧勁、以一擋百劇情深植人心；但在電影背後，這「戲癡」挑剔不完的執著，才是他的真。

儘管《葉問》這部電影已經拍到第三集，扮演詠春拳宗師葉問的功夫演員甄子丹，已經是家喻戶曉的人物，但是他著名的愛「挑刺」，愛找自己麻煩、愛挑毛病的個 性，在我們的專訪中還是顯露無遺。「所以我演得不好啊！」在一部中國票房人民幣破億元的熱片，他扮演一個臥底成混混的角色，但他還是不滿意。戲已下片，還 是耿耿於懷。

他曾拿下三屆金馬獎最佳動作設計獎項；是首位將MMA（編按：綜合格鬥，打破武打電影套招方式，將摔技等實打武術融入電影）表現於功夫片中的武打明星，曾 於成龍、李連杰電影演出的著名演員史考特（Scott Adkins）形容：「甄子丹演出電影《導火線》為MMA樹立新標竿。」

七年前，四十五歲的他傳神演出葉問一角，讓甄子丹三個字幾乎是葉問代名詞。暌違五年上映的《葉問3》，口碑場首日開出全台六百萬元票房，比四年前《那些 年，我們一起追的女孩》保持的一百三十八萬元紀錄，足足高了三倍多。他也是繼成龍、李連杰，定上國際舞台的華語武術演員，從剛拍完的迪上尼集團旗下《星際 大戰外傳》，到Netflix自製電影《臥虎藏龍2》都是主角。

長達三十三年的演藝生涯，在電影中，前二十六年他幾乎一路都是「配角」。但不管有沒有被看到，他總為自己的演出「挑刺」，儘管是配角，他也認真的演得像自 己是主角。二十九歲時，他在體育運動學校武術隊的同學李連杰，已因出演黃飛鴻廣為人知，但配角的他，卻大膽的向導演徐克提出一場「布棍」打鬥橋段，給自己 出了一個難題。

這難在哪？竹棍和棒棍都是實心的，對打得使上力氣：但布棍的本體是一條柔趴趴的布條，需要巧勁才能化柔布為「實打的棍」，這考驗著武術者的手甩功力。這段演出，甄子丹荷槍實彈上場，非空口白話靠替身。為的是想讓觀眾看見武術實打能耐，而非套招。

三十九歲出演張藝謀的《英雄》時，他夾在影帝李連杰、梁朝偉、陳道明間，表現絲毫不遜色。一場與李連杰對打不過五分鐘的武戲，在一般九十分鐘電影裡，觀眾 普遍僅記得一句經典台詞常態下，他一招「空中一字分踢」，氣場與記憶點不遜於主角李連杰。這個想法也是他自己去爭取來的。

「我會在演出中找自己的位置(就算是「配角」》，」他說。他不管主、配角之分，就跟習武一般，只管專心練功。網路一度傳出他愛改劇本、「甄子丹是戲霸」的 批評，說他將主戲改成以自己為重，從故事主線到角色都更動。他回應：「說我愛改劇本，但電影是一種創作，時刻都是互動的，提出想法是參考，還是尊重導演的 決定。」有趣的是，他表面說沒事，邊拍照卻邊解釋。若不是旁邊沒有詠春拳的木人樁，眼前的甄子丹，還有點像教書說道理的「葉師傅」。

很搞笑的，在拍照時，攝影記者要求他脫外套，他卻說:「喔~她「改劇本」~」當旁邊工作人員幫忙調整椅子換姿勢拍攝時，他又冒出一句:「喔~你不要改劇本喔~」玩笑背後，看見的是一位國際巨星，雖站上頂峰，仍姻一然面對自己的「挑剔」，因為他一直相信：戲好就是要磨。

母盯習武，父養柔情能打硬戰還能幫周董伴琴

不等觀眾找碴，先自我要求極致，也呼應他兒時的反骨。甄子丹坦言：「從小就反骨、叛逆，但叛逆是因為好奇心，好奇才能激發顛峰至極，跟練武一樣。」九歲 時，他每天早上被開武館的媽媽麥寶嬋叫醒拉筋;卻又跑去別人家武館習武，想學盡各派功夫。自家開武館卻跑去別人家「偷學」，回來當然免不了一頓罵。大家看 見的是他叛逆一面，但反骨背後的好奇心，才是燃燒他演藝生涯三十三年、參與七十部電影熱情不滅的火種。媽媽為他在武術打下基樁，父親則為他埋下鐵漢柔情的 一面。他父親甄雲龍是報社編輯，擅長小提琴及二胡，小時候的甄子丹也被逼著學鋼琴，他喜愛蕭邦，鋼琴彈奏之好，還被周杰倫在香港紅磡舉辦演唱會時，邀請上 台為之伴奏。

剛柔並濟的教養，也讓他在詮釋葉問時，有硬戰武術對打，更有深情款款劇情軸線，深深打動男性與女性觀眾。

即使熬到國際舞台，他依舊愛對自己「下戰書」。

為演活宗師跟著葉問兒子九個月聽故事

演葉問有兩個挑戰，一是詠春拳緣於少林寺五枚師太，傳給嚴詠春、盛於葉問，屬女人拳，展現「柔中帶剛、以柔剋剛」是一難;雖葉問已去世，但傳位者葉準仍在 世，要演到讓真人也認同，又是一難。更何況，當時已傳出影帝梁朝偉也將出演《一代宗師》的葉問。為演活葉問，他跟在葉問兒子葉準身邊九個月，仔細聽葉問生 平故事，還一起到原武館佛山朝聖，苦練詠春拳木人樁法，為的就是從動作到眼神都立體化。

「葉問師傅去世前僅有一段影片，甄子丹將詠春拳「剛柔並濟」打得拳拳到位;神韻到動作都演活了，」葉準在台嫡傳唯一女弟子劉愷莉觀察。傳神演出葉問一角， 將甄子丹的電影演員生涯推向另一高峰。他曾於三十四歲當導演，叫好不叫座，他跟高利貸借款，窮到身上僅剩港幣四百元;當我問:「成名(電影明星)算晚？」 他默默點頭。大雞晚啼沒關係，被批評愛改劇本也能釋懷：要成為二代宗師」，就算是小龍套，盡力演到位，才會讓昂貴的「時間成本」，慢燒濃縮成真功夫。

撰文者黃亞琪