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十月五日下午，一則只有兩句話的電子郵件送達各媒體記者信箱；十分鐘後，整個媒體圈沸騰起來。這兩句話是：「富邦集團總裁蔡萬才先生於今日午間安詳辭世，享壽八十六歲。」

富邦集團總裁暨創辦人蔡萬才，屬於台灣第一代企業家，總家族資產為七十六億美元（約合新台幣二千三百億元），在《富比世》（Forbes）雜誌排名為台灣第二大富豪。一九六一年，他帶領僅十名員工的國泰產險及三千萬元起家，如今成為資產近五兆元的台灣第二大金控集團。

許多台灣傳統家族企業，掌門人離世，外界直接聯想都是：這家族接班梯隊已上手了嗎？接下來，會不會兄弟鬩牆、爭產？

這聯想不無原因。例如，新光吳家在掌門人吳火獅驟逝後，兒子們多次鬧出爭產風波；台塑王家在掌門人王永慶過世後，子女為爭產對簿公堂；而中信金控掌門人辜濂松離世後，老大辜仲諒與老二辜仲仍官司纏身，兄弟各自為政，幾無交集。只要扯到事業和分產，幾乎不可能平靜無波。

相較之下，蔡萬才從一九九九年七月後，不再擔任集團內任何董事長，蔡明忠、蔡明興兄弟兩人從二○○四年起擔任金控董事長、副董事長，正式接班。兄弟未曾傳出鬩牆或不合，在傳統家族企業中，顯得異數。

這與蔡萬才長期重視家族治理有關，與多數第一代企業家過度重視事業擴張、忽視家族凝聚力頗為不同。

第一課：勤學台大出身，期許兒子「當然要念台大」

在今年富邦集團內首度召開的「市政廳會議」（編按：源自美國新英格蘭，一種民眾與地方官員的非正式公開會議，用意在下情上達）中，部屬詢問蔡萬才：「家庭教育有什麼秘訣？」

「小孩都是看著父親背影長大的，」在場主管轉述蔡萬才的回答，「我不是自己誇自己。台灣人說：父親怎樣，他們就是怎樣的人，身教必重於言教。」

有些第一代企業主創業時，因經濟條件欠佳，教育多半中輟，只好憑「街頭智慧」打天下；蔡萬才比哥哥蔡萬春小十幾歲，他北上讀書時家境已改善許多，加上肯讀，考進台大法律系，外語能力也不錯。這段經驗讓他視野較廣，與第二代在公事上用專業語言溝通，較不易出現代溝。

爸爸台大畢業，對兒子學歷期待也高。例如蔡明忠大學聯考前，蔡萬才放話說：「我兒子『當然』要念台大。」沒想到蔡明忠壓力太大，考前失常，只考上東海企管。

放榜當天，蔡明忠看到父親滿臉寒霜站在客廳，他難過的大哭起來，深覺辜負父親期待。沒想到，父親只輕描淡寫的要他重考或轉學；一年後他轉學考進台大法律系，畢業後再到美國喬治城大學讀法律。

因為父子同時具備高學歷背景，可借助背景接近的專業經理人就多（諸如同學），相較於多數白手起家的家族企業，富邦的外來專業經理人，在文化適應上也較無障礙。

行事作風上，蔡明忠是最像父親的人。蔡萬才從一九七九年到過世前，只要人在台灣，沒有一天不進辦公室；集團剛起步時，他可以每天工作十一小時，而且事必躬親，「總裁管得很細，這點完全遺傳到大董（蔡明忠）身上，大董也是管得很細的人。」富邦人壽總經理陳俊伴說。

第二課：公平「我帶兩兄弟一起做事學習，不藏私」

蔡萬才的哥哥蔡萬春，是泛蔡家集團的創辦人之一。抗戰時期，以賣醬油起家，後來事業擴及旅遊、貿易；到一九七七年已累積三百五十億家產，規模大過王永慶的事業版圖。

一九七九年，蔡萬春因突然中風，事前並無分產計畫，也無接班人訓練，事業版圖被迫分割。

根據台灣企業史資料庫中〈臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史〉一文，蔡萬春家族雖然財產分配採行諸子繼承，但不是齊頭式均分，大房所生嫡長子蔡辰男很早就隨父闖蕩社會，分最多財產；二房所生次子蔡辰洲分的就少多了；三房的兒子更少。過程中難免產生心結，兄弟間彼此不講話。

這些，都讓蔡萬才心生警惕。蔡明忠也曾經回憶，小時候，還跟伯伯們一起住，親眼目睹上一代因為分家造成的撕裂與衝突。「父親也常跟我們講起商場上各家族的紛爭恩怨，他不希望我們重蹈覆轍，要求我們一定要兄友弟恭。」

「我爸的觀念是，既然是家人，就要在同一條船上，有福同享、有難同當。」蔡明忠曾經提及，「既然在同一條船上，那麼，『合』一定比『分』的力量大。」

蔡萬才的方式，就是除了把兩個兒子當兒子，也視為事業夥伴。他曾在五十週年金婚紀念冊《結金》上寫：「父子三人是很好的搭檔。有一些先天的理由：父子年齡差距較小，沒有年齡代溝；兩代企業家都有相當的知識背景，沒有知識代溝。」

落實在生活上，蔡明忠與蔡明興，扣除出生、出國和蔡明忠到台中讀書之外，五十三年都和父親住在同一棟大樓，即使各自結婚也沒有「分居」過。兩人念高中時，父親下班回家便跟他們討論今天公司發生什麼事，直接在餐桌上做個案討論、分享微妙的政商關係，兄弟倆同步學習；就連抽菸，也是老爸帶著兄弟倆一起。

一九八一年，蔡萬才把在美國讀書的蔡明忠叫回來一起打天下，隔年蔡明興回國，先後進入國泰產險、證券任職。相較於許多企業第一代強人領導、第二代接班時間很晚，他很早就讓兩兄弟逐步接班。

從那時起，父子三人每週一中午一定聚在一起吃飯，討論經營管理的眉角、新事業的開發等。「三個臭皮匠抵個諸葛亮，我們定期腦力激盪，談著談著就會談出一點譜，」蔡明忠曾為文敘述父子「動腦」過程。

「我帶兩兄弟一起做事、學習，不會藏私，又可把登高望遠的觀點分析給他們聽，他們學到的就是全面的、整體的，成長速度快很多，」蔡萬才在《結金》裡回憶道。

這個「父帶子」的家風被具體傳承在蔡家。蔡明忠未必有時間陪家人共進晚餐，但是全家會一起在大書桌上做功課、辦公；蔡明興每週也都會有兩到三晚與兒子蔡承儒一起用晚餐，討論公事。

第三課：開明媳婦不用當配角，還能走上街頭反核

「開明」是蔡萬才最特殊的治家原則，這與他是台灣早期少數接受高等教育的企業家有關。知識，讓他能超越當時一般眼光，來對待人事物。

以媳婦角色為例，和蔡明忠的夫人陳藹玲一樣嫁入豪門的主播如唐可珊、王雅麗，婚後轉到幕後以家庭為舞台，露面多是夫妻共同出席社交場合，擔任陪襯角色；像陳藹玲、蔡明興夫人翁美慧走上街頭反核、為國家交響樂團募款開唱，主動亮相表態的人甚少。

〈臺灣金融蔡氏家族企業集團發展史〉作者許文分析，蔡萬才雖受日本教育，家中女眷不參與家族核心企業的經營管理，但他善用女性的特長，將集團中的公益基金會交給她們打理。媳婦陳藹玲和翁美慧雖非世家出身，也都和女兒一樣，被賦予基金會運作管理之責，將家族所有成員的力量結合在一起。

甚至，當大媳婦陳藹玲走上街頭與其他媽媽成立「反核聯盟」，積極參與社會運動，蔡萬才也是接納的。

這或許與蔡萬才自身經驗有關。蔡萬才當初追求妻子楊湘薰時，仍是個窮小子，但楊湘薰卻是名門千金，因為蔡學歷好、舉止得宜，受到丈人肯定，答應把女兒嫁給他。也因此，與其在意婚配對象是否有助於擴張家產，蔡萬才更在意婚配對象是否有助於提升「家格」。

第四課：單純沒三妻四妾，兄弟一起面試幹部

公公的開明，身為富邦文教基金會執行董事的陳藹玲感受特別深。

六年前，陳藹玲接受《商業周刊》獨家專訪時曾提及，當年懷老四翰翰（蔡承翰）時發現他腦部發育不全，曾為此與公婆召開家庭會議，討論該如何處理；當時蔡萬才便支持尊重他們的決定。之後陳藹玲生下小孩，剛開始手忙腳亂，顧不得其他三個孩子，公婆也就近支援，絲毫不覺得麻煩。

「翰翰讓我們全家人學到了很多美好的功課，特別是『付出』與『接納』。對我們家來說，翰翰並不是一個負擔，而是一個祝福，」蔡明忠曾說。

因為父子三人沒有三妻四妾或其餘非婚生子女，大幅降低家族內訌的風險；而父子兄弟無嫌隙，連公司應徵儲備幹部、獵人才，也都是蔡明忠、蔡明興一起面試，相對降低專業經理人見縫插針、搞派系鬥爭的機率。

從善於治家延伸出來的管理能量，蔡家父子讓富邦金控成立超過十年，總資產成長超過十倍，從單一金控成為橫跨媒體、電信的多角集團。

政大企管系教授司徒達賢分析，家族治理所創造的家族聲望，有助於企業累積社會資本；每一位家族成員都擁有相當的社會資本或社會關係，若家族分裂，則彼此的社會資本會互相抵銷；反之，家族成員團結凝聚，社會資本會產生加乘的效果，對企業有正面作用。

公司同仁和專業經理人之間，也會因為家族成員團結凝聚造成「高階權力單一化」，產生更高向心力；「所以有好的家族治理，才有好的公司治理。」司徒達賢認為，家族成員的情感凝聚力，是家族治理的核心。

以此來看，蔡家掌握了家族治理的關鍵。

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾提出家族治理原則：「只有家族服務於企業，企業與家族才能同時生存；假如企業的營運是服務於家族，則將兩敗俱傷。」

相較於台灣許多家族企業由盛而衰，蔡萬才家族卻日益壯大，杜拉克這句話，正好為這此消彼長，做了最佳註腳。