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| 曾經，台灣高科技公司靠「技術至上」征服全球市場，現在，沒了模仿對象，看不清市場需求，物聯網時代的必勝新秘笈在哪？ 十二月二日，蔡明介參加一年一度的工研院院士會議，與會者還有廣達董事長林百里、台達電創辦人鄭崇華、華碩董事長施崇棠等人，幾位科技業大老聚在一起，商討如何讓台灣高科技產業逆轉勝。 僵局：除了購併，沒招了？ 外資看衰，毛利率恐創近年最低這場會議，最後以鼓勵青年新創家，與跨產學研發兩個結論收場。但現實中，這兩個方向已經無法應急，就在六個月內，聯發科已經連續購併四家公司，迥異於過去有機成長的方式。 「現在聯發科不是想做伺服器、SSD控制晶片？我就告訴你，（這些產品）量這麼小，做了也沒多少錢（指營收），所以（除了購併）就沒招了啊！」台灣隨身碟與記憶卡控制晶片龍頭群聯董事長潘健成打趣說，「你幫我問他，要不要把群聯併進去？至少明年（營收）多五百億元。（編按：概數形容，非財測）」聯發科技，台灣第一大、全球第三大的晶片設計公司，光一家公司就貢獻了全台灣約三七％的晶片設計業產值，不靠設備投資，靠一群人就創造台股第九大市值企業；你今天用的Sony、華為、小米、聯想、宏達電等品牌手機裡面，都有它的晶片。 原本，市場預期它今年4G高、中、低階產品全部到位後，明年將是營運大爆發的一年。但外資卻看壞其發展，十一份報告中，只有一位分析師建議買進，最低目標價只有兩百元，約是十二月四日收盤價的七四％。 聯發科的股價，從年初高點五百元一路走低至腰斬，甚至有外資分析師斷言，它明年毛利率可能跌破四〇％防線，創近年最低水位。 「這是蔡明介有史以來最難的一場戰役!」聯發科前財務長喻銘鐸說。 「公司兩、三年內要轉到其他產品線，轉往哪裡？我不知道，那是老闆要想的，」一位聯發科中階主管煙三日，對於未來，「如果公司（確定）不好了，再去對岸。」他沒有放棄希望，但十一月初，競爭對手紫光集團董事長趙偉國，在台灣媒體的放話令他心驚:趙偉國說:「展訊可以不賺錢（搶單），聯發 科能不賺錢嗎？」 現在，蔡明介是一家公司對上一個國家的競爭。 手機晶片龍頭美國高通（Qualcomm）已經妥協。今年，中國以「反壟斷法」砍向高通，讓它在上半年繳出新台幣三百多億元的天價和解金，約為它上季獲利的五一％。 手機品牌廠商如小米、聯想等，更集結拒繳授權金給高通，高通只能被迫不斷調降授權條件。 這讓聯發科想與中國有進一步的合作與妥協，因為目前它已經陷入僵局。往高階走，高通不惜連三季毛利率下滑，跌幅超過二七％，用價格戰防止聯發科坐大；往低階走，紫光集團旗下的展訊也流血殺價，以取得今年營收成長二五％的突破。 兩難：要市占還是毛利？ 能搶的市場已經越來越小了「現在老闆只能決定，要『市占率』還是『毛利率』，能搶的市場越來越小，」一位聯發科中階主管私下透露。 用購併的方式，去得到一些沒有的技術，換取營收成長，也得到更多轉換與談判籌碼。潘健成說，若是換成他在蔡明介的位置，也會這樣做。 潘健成直言：「先活再說，至少先保營收啊!這是抉擇，我也會做一樣的事情（購併），先保營收，獲利少了、還是賺錢，但如果營收掉下來，你的市占率、你跟晶圓廠談判的力量也會變小!」展望前景，目前尚無任何研究機構提出，聯發科會像宏達電或是威盛一樣，走向虧損之路。但確實，大家看不到該公司下一個成長引擎在哪裡。 只是，常勝軍聯發科如何走到這個境地？它的故事，之於台灣產業最大的意義，又是什麼？ 蔡明介被尊為台灣晶片設計教父」的主因，是他成功帶領聯發科打破「一代拳王」（指只有一個明星產品）魔咒，一次又一次的跨界轉型（詳見下圖），是台灣唯一一家三度轉型成功的晶片設計公司。 台大副校長、電機系特聘教授陳良基認為，聯發科的成功史，就是台灣高科技產業以「快老二」取勝的經典案例。 「快老二」策略指的是，不一定是第一個推出該產品者，卻能夠快速模仿市場領先者，透過快速轉移到更便宜的生產基地，或是以更大規模的產量、更短的開發時間，提供更便宜，效能更好的產品，擠入前二名的市場地位。 IBM當年個人電腦商業化的腳步落後於蘋果，於是下定決心當「快老二」，採用大量外包——向微軟採購作業系統、向英特爾購買中央處理器，不到一年就推出產品，兩年內就取得三分之二的市場；威盛也曾經靠著「快老二」，看準英特爾晶片組在PC133規格的市場空缺，乘隙推出產品，最高曾拿下全球約四成市場。 聯發科總能後發先王，三次重大轉型的戰爭都打得漂亮。第一次是二〇〇〇年左右，從光儲存（CD-ROM/DVD-ROM))領域，跨足到消費性電子（DVD player）取代美商橡華（OAK）與卓然（Zoran），成為全球第一。 第二次是二〇〇四年左右，開發研發功能型手機晶片，擊退美商德儀（TI）、英飛凌（Infineon）、ADI 等大廠，一度拿下中國七成以上手機市場（第三次轉型詳見上圖）。 只要性能做得比他人更優異，價格能壓得更低，就能贏。這是台灣一直相信的成功圭臬。 然而，要做後發先至的策略代表著:你必須有模仿與追隨對象，還有，產品在模仿後，還有兩到三年的好光景，而不是不到一年就淘汰，再快的後進者也沒有甜頭。 危機：沒有模仿對象 需求不明，後發先至手法不管用偏偏，下一個戰場：物聯網，都不具有上述條件。 聯發科不是不想跳到下一個戰場，但物聯網的戰場裡，沒有PC時代中的老大英特爾與微軟，或是手機時代的晶片龍頭高通，可以快速被追隨模仿，甚至市場需求也仍混沌不明。 在混亂又找不到下一個技術出口的時代，品牌廠商也不再強化技術跑最快的價值。 蘋果自行開發的手機晶片，沒有聯發科「十核心」的行銷話術吸睛，但單核心的效能卻最能體現蘋果手機的優點，這樣的差異化，讓它可以囊括全球智慧型手機市場超過九成的獲利。 現在，從蘋果到第三大品牌華為均網羅數千人，自己成立手機晶片部門。品牌商自行開發晶片，不一定比聯發科更便宜、更先進，卻能夠跟其他人造成差異化。 「他們（聯發科）一直認為，我只要深耕技術，往下走到五G，就可以一直活下去、而且活得很好，」「問題是環境變了，別人有不同的考量啊!現在（手機）大廠都是垂直整合，就是不用你的晶片，那你怎麼辦？」台大國企系所教授湯明哲說。 轉機：別靠降成本一招走江湖品牌差異化、跨界投資都是突破點這一役，在提醒聯發科與台灣。贏的方式，絕非只有一種。過去，「大家只有一招，就是只是尋找更低成本的地方，延長競爭力，」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦說。 發揮想像力是一種可能。例如，原本面板偏光膜占營收比重超過九成的明基材料，眼見面板產業快速薄利化，於是以同樣的化學核心能耐，往高毛利率的醫材、綠能等方向轉型，發展出來的隱形眼鏡，已經是台灣矽水膠領域市占率第一，未來五年內營收比重將達五成，已可與偏光膜分庭抗禮。 建立品牌差異化也是一條路，例如三司達（Shimano）在自行車的變速器上，發展零組件品牌（component branding），讓大家買自行車時，會想指定其變速器。 跨界投資也是台灣應該熟悉，但太陌生的路。「台灣本來幾年前就該做，跳開原來領域的購併，但我們都沒有好好做，就是因為我們沒有足夠的腦袋瓜去做這種事情。」黃日燦說。 如九月中，中國三大網路公司之一的騰訊宣布成立電影公司。以它的龐大用戶流量，可以幫新電影打廣告、賣電影票。越來越多的網路文學與動漫被改編成影視作品，騰訊是第一手掌握內容來源，成為其跨界優勢。 我們詢問聯發科董事會成員，這十年來的重要建議與決策，他們確實錯過幾次卡住對手的漂亮時機。 十年前，大家曾建議，應當仿效英特爾與三司達的策略，發展零組件品牌模式，在手機領域打造聯發科品牌，可直接向消費者溝通：我們技術最好。但直到去年聯發科才發表自有品牌，但聲勢已經明顯落後。 還有一次，在展訊還沒有併入紫光集團之前，也曾有董事會成員向蔡明介等人建議，利用帳上豐沛現金的優勢，讓客戶放帳兩個月（晚兩個月才付晶片貨款給聯發科），如果當時此招一出，持續虧損、不可能讓客戶放帳的展訊，勢必流失大量訂單，也絕對不會有今天的營運規模。 但高層對這些提案的回答一律是：我們幹嘛做這種事情啊？就把技術好奸做，就好了! 但現在，只把事做好，確實還不夠。 這是聯發科以它的困局，提醒台灣最寶貴一堂課：沒有永遠贏的策略。唯有看清與承認這點，我們才可能在下一個新局形成前，卡住位置，再戰一場。 | ||||||