2011-9-26 TCW
山上區，在台南三十七個區中人口排名倒數第三，僅七千多人，多數以農工為主。在這偏鄉，一畝畝綠田中央，誕 生一家「台霸」－亞獵士科技。
它生產的東西很小，頂級車輛卻少不了它，包括美利達自行車、法拉利跑車、英國戰車的輪胎上，都使用它的輪圈。每一年，光從山上區生產給世界的輪圈就超過一千萬個，若以直徑二十六吋輪胎為例，足足可繞台灣本島十七圈。
亞獵士科技，是全球自行車鋁合金輪圈產量最大供應商；也是做出全球最輕、僅三百公克鈧合金輪圈的公司，光自 行車部分年營收就超過二十億元。為何一個位於偏鄉的自行車零組件廠，不僅能自創品牌，還受到國際級品牌青睞？
第一招：愛用當地人邀學生回鄉，離職率近零 人才打底，是它從黑手產業蛻變為全球第一的關鍵。 亞獵士董事長陳威謹求才不遺餘力。喜愛用當地人的他，會透過區公所找尋設籍於山上區或鄰近善化的大學畢業生
，一一詢問目前工作狀態，到亞獵士工作的可能性。
台南山上區公所區長陳進文證實，早在十幾年前，亞獵士就透過區公所找當地人回鄉工作，「連聘請一位倉儲都要 大學以上學歷，」他說。
帶人親民是他留才第一步。台灣廠區員工四百人，課長級以上者約五十人，遇到婚喪喜慶，他一定去，如遇國外參 展，也會請總經理代為出席。親民管理讓亞獵士課長級以上離職率近乎零，也幫他成功留下，差點被鴻海挖角的研 發部高階主管。
「我只問一句：過去了，錢比較多以外，你還可以有什麼？」結果，這位主管想了兩天後，決定留下來。 第二招：給表現舞台輪調部門歷練，充分授權 動之以情，固然是人才黏著劑，但沒有成長舞台，出走也是必然。因此，員工不管職銜多高，一律先從現場做起，「只有在現場，才真的學到東西，看到問題，」透過不同部門歷練，墊高專研領域，不讓員工淪為只懂單一知識的「高級作業員」。原先在鍛造廠、機械科系背景的研發人員，會輪調到材料研發部門，反之亦然。
為了建立企業「研發腦袋」，早在創業初期，陳威謹就找大學教授組成顧問群。「顧問提供理論，與現場實務相激 盪，可加速研發速度，」他表示，晚上開會，早上試驗，「兩者合作，問題一天就可以解決。」此模式可以留才，還能育才，「理論在現場獲得實踐，而現場也可以學習新技術，不斷成長，才會想留下來，」他說。
「研發腦厚實，才能拉開競爭距離。」陳威謹強調。目前，在亞獵士碩博士學歷比率約占四百位員工的兩成，光是 六十人的材料事業部中，研發人員也占了一半。一般研發占營收比重則高達三○％左右，是一般中小企業的三倍！
敢於投資研發，以及充分授權、不放過任何一個人才，畫出亞獵士事業第一個成長曲線。 只是，好景不常，曾有「腳踏車王國」之稱的台灣，九○年代末遭中國強力挑戰，出口量由高峰時千萬台，一路暴跌至二○○三年三百三十八萬台，位居產業鏈上的小兵也面臨轉型挑戰。
「沒本事，到中國就只是拚價錢和拚酒而已，」當大家轉向對岸低勞力成本市場時，陳威謹卻選擇往高端技術轉型。人才，成升級引擎自己鍛造材料拿下議價權 轉型突破第一步，他導入豐田汽車生產模式，從體質調整起；接著，他以人才為升級引擎，墊高技術門檻。二○○一年，亞獵士成立材料事業部，直接從國外進口鋁錠，自行熔煉，同時引進航太、材料、化工人才自行調製原料合金配方。「直接掌控配方與鍛造技術，垂直整合中下游，才能保證品質與彈性。」面對企業轉型，陳威謹語重心長。
反映在製程上，速度硬是比別人快了四倍。在輪圈三十二個鑽孔上，其他廠商需要四次工程，亞獵士一次就完成，省四倍時間；鑽孔後，平均七秒裝好輻條，成品就完成了。
輪圈就像泡麵一樣，在一條條生產線中，被「秒殺」產出。「秒殺」間，亞獵士也從價格廝殺的中小企業，轉型成坐上議價桌的高端技術鍛造廠。
金屬工業研究發展中心分析師劉文海認為，亞獵士營利模式可當作台灣輪圈公司的典範，「壓低成本比不過大陸，台灣要走高級輪圈的路線才有機會。」換腦袋，也讓亞獵士得以從「小」走向「大」。
今年五月，是亞獵士技術重大突破期，成為亞洲唯一通過德國認證廠商。每個從台南產線出來的 汽、卡車輪圈的強度，都能耐得住四百萬次輪轉測試，是日本認證測試的四倍。技術好自然吸引國際品牌車輛選用，也是亞獵士第二道成長曲線起點。
隨著市場擴大，亞獵士也遇到人才不足關卡。「二十四小時產線不停，今年將招募一百人，才能應付來自歐美與中 國的全球訂單，」陳威謹直言，亞獵士未來兩到三年規畫上市，就是為了吸引人才上門。
「為了找人，年前還去改名，」原名陳朝穎的他，為了求才，日前特別改了新名字：陳威瑾。人力缺口趕不上產能 暴增，對他來說，此刻再也沒有比吸收人才更迫切的事了。
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新台幣一千五百六十五億！這個數字，幾乎是台北一○一大樓造價的三倍，也是應材總經理余定陸和團隊去年達成 的業績總額，他是去年全球半導體設備產業業績最高的「超級業務員」。
余定陸正式的職稱是美商應用材料半導體全球事業服務群總經理，這家全球最大的半導體設備公司，所有半導體客 戶都由他負責，英特爾、台積電、聯電、三星、爾必達，你說得出來的半導體公司，都是他的客戶，他也是有史以 來第一個坐上這個位置的台灣人。
一個台灣人，為何能負責全球市場？ 在余定陸之前，也有人做到過，台積電副總經理陳俊聖，曾出任英特爾全球行銷與業務事業群總監，但特別的是，余定陸是從沒喝過洋墨水的「土鱉」，他是少數從台灣基層工作做起，靠著自己練出的銷售能力，和金融海嘯帶來的機會，從台灣小業務變成全球超級業務員。
余定陸是新竹人，父母都是老師，從成大材料所畢業的時候，「鋼鐵業才是材料系最主要的出路。」當時竹科剛開 始起飛，抱著何不一試的想法，他從製程工程師開始做起，為了找機會，一九九三年，他加入應用材料，從操作機 台的工程師，穿起西裝，變成銷售設備的業務員。
余定陸加入應材時，應材只是一家園區外，員工四、五十個人的小公司，公司一樓的鄰居養了不少狗，「每次客戶 電話一響，底下的狗就狂吠，」一位應材員工回憶，有一次，客戶一拿起電話來，先聽到的是狂吠聲，等業務員真 的開口，客戶的第一個問題竟是，「Is that you?（剛剛是你在叫嗎？）」
當菜鳥頭一年，連客戶辦公室都進不去 那幾年，台灣半導體景氣大好，台灣半導體廠一家接著一家開，但是做業務的第一年，余定陸卻連客戶的辦公室都進不去。
有一年時間，余定陸每天拜訪公司的總機櫃台，他算準對方有空的時間，請總機小姐轉達拜訪意願，即使等了一天，「約到人的機率也經常不到五成。」換到的只是在餐廳、吸菸室談幾分鐘，甚至只是幾句冷漠的回應。
余定陸靠策略勝出，「我每天當自己去跟客戶拿功課回來做。」余定陸回憶，每次會面，他一定會問，「有什麼我 們可以解決的問題？」把自己當成對方的免費資源，從找零件、比較產品都包。他有計畫的拜訪每一個跟產品有關 的人，從每一個人丟出來的問題，拼出對方真正的需求。
混熟之後，余定陸甚至還曾穿著無塵衣，花十幾個小時觀察設備工程師如何清理機台，解決機器被微粒（particle）污染的問題，三年後，他的業績從零增加到三千萬美元，他因此升為DRAM客戶總監。
在半導體產業，DRAM只是整個產業裡的一小塊，和負責晶圓代工的同事相比，余定陸帶的人少、資源少、負責的市 場小，卻能拿下全球事業群總經理的大位，關鍵在於他能用更少的資源，攻下別人攻不下的堡壘。
接下最難纏客戶，吃虧反解開大小眼心結 那幾年，台灣半導體產業大紅，應材又是領導品牌，卻有一家半導體大廠，應材屢攻不下，應材在這家公司的市占率不到兩成，這家公司的主要對手，應材的市占率卻超過七成，公司決定把這個客戶交給余定陸，看他能不能突破。
當時負責這個客戶的團隊已瀕臨解體，所有業務幾乎走光，最資深的業務，也只有兩年經驗。這是因為，這間客戶 認為應材「大小眼」，把他的競爭對手列在優先服務名單，卻只把他們當成一般客戶，這家公司因此經常提出高於 標準的要求，這造成一個惡性循環，在外商，所有成本都須反映，客戶在維修合約之外要求越多，就越超出工程師 應有的工時範圍，影響工程師考績。
「他會擔心今天替客戶排除故障，卻換不到明天的維修合約。」余定陸說，所以常有狀況是乾脆客戶一有要求，就 先簽一個維修合約，不管客戶急不急，惡性循環下來，兩家公司的關係越來越差。
余定陸的做法，是先「消業障」，解開兩家公司的心結，他告訴工程師，只要客戶要求，即使在合約範圍外，別跟 對方爭辯，先滿足客戶需要，即使沒簽下合約，「帳算在我頭上。」降低雙方衝突。
另一方面，對方也提出超過預期的要求，以致尾款遲付，余定陸就用別的價值跟對方交換，「我會告訴對方，合作 順利，我就能找到更好的工程師，提供更彈性的服務。」
「一開始，美國總公司沒人同意這種做法，認為這是你能力不足，才無法說服客戶。」余定陸說。
余定陸的彈性，等於是破壞原有制度，對應材來說，最大的風險是，不斷提供昂貴的即時服務，最後卻沒人埋單，余定陸必須拿信用來擔保，這種方法，才能讓團隊和客戶不再陷入枝微末節的衝突，拿到大單，總公司才勉強同意。兩年後，這家公司擴廠，應材提前知道客戶的布局，這一次，應材不但把過去賣不進去的機器都賣進去，市占率更從兩成增為五成。
臨危掌全球業務，帶主管群談生意秀影響力 二○○八年底，金融海嘯剛開始時，一個星期六，余定陸突然接到美國老闆來電，告訴他原來的半導體全球銷售總監要退休，問他有沒有興趣接手。
這是一個艱難的挑戰，這一年，應材大量裁員，全球景氣急凍，但也就是金融海嘯，應材才會想破格起用一個台灣 人負責全球銷售。
「最大挑戰是，國外客戶沒有預期這個位置是一個台灣人來做。」一位應材員工說，做全球銷售，面對全球半導體 廠的總經理、董事長，甚至有人懷疑，這個台灣人，是不是真的「夠力」，答應的事都能夠做到？
余定陸上台時，一間日、韓半導體大廠就「測試」余定陸的能耐，業務人員回報，客戶抱怨，應材投注的資源不夠 多，余定陸就主動跟對方約時間，把美國應材半導體事業部七大部門主管，全部「帶隊」到對方公司開會，等於把 應材的半導體事業部心臟「搬」到了亞洲，金髮藍眼的應材主管圍著余定陸一字排開，加上隨行部屬，擺出二、三 十個人的陣仗。
余定陸是有備而來，這群主管，按照余定陸預先的規畫，各自提出對這家公司核心問題的看法，余定陸更在會中主 動宣布，以後每半年、一年，都會帶著所有部門主管上門拜訪，在應材，每一個事業部都有自己的決策權，這個陣 勢，展現的是余定陸在公司內的影響力。
領導全球銷售，在他的看法，初階業務談的是價格，中階賣的是服務，最高階的業務，「賣的是一個未來，能跟客 戶建立夥伴關係，非你不可。」
為了貼近客戶，余定陸連手機鈴聲也有學問，他的手機有二十種來電答鈴，從印度音樂到韓風流行歌曲都有，就是 為了在接電話之前，就拉近跟全世界各地客戶的距離，「有一次韓國客戶打來，還以為他打到韓國人的手機。」余 定陸說。
減產期討論擴產，帶大廠度過急單危機 他用這個方法，帶應材半導體部門走出金融海嘯陰影，在金融海嘯最嚴重的時候，所有人都減產，他竟跑去拜訪大型半導體廠，討論如何擴產。
余定陸看到的是還沒有發生的問題，「大廠其實受傷有限，海嘯過去，跟著擴廠和急單，會讓供應陷入瓶頸，」他 預見，以前發生過的是，景氣一回復，設備廠又要二十四小時加班，才能滿足需求，為了搶機台，成本又會跟著上 升。
他提出的計畫是，用更彈性的方法，確保機台的供應彈性，只要大廠事先分享對未來的規畫，余定陸就能說服美國，事先準備對方需要的機台。果不其然，海嘯過去後，突來的急單讓半導體廠搶翻了天，平常要四到五個月才能拿到的機台，每天都有人打電話要貨，但和應材合作的公司，卻把交機時程壓到兩個月。他擔任全球銷售主管兩年間，應材半導體部門銷售金額從二○○九年的十九億美元，躍升為二○一○年的五十三億美元。
余定陸的挑戰還沒有結束，這幾年，應材開始大幅購併半導體設備公司，整合服務並確保應材在十二吋晶圓設備的 龍頭地位，阻止市占率下滑，是他將面對的雙重挑戰。
從台灣小業務變成全球業務負責人，余定陸的例子，其實是大時代的縮影，後金融海嘯時代，去美國不再是登上世 界舞台的唯一路徑，留在台灣，也不代表沒有機會成為跨國公司的高階主管，選對產業，天時、地利、人和，土鱉 也能游得和海龜一樣遠。
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公聽會還沒開，新聞稿就寫好？這是件「預知結果」的怪案。 九月初，金管會在台北國際會議中心舉辦IFRSs（國際會計準則）元年啟動大會。主委陳裕璋出席，強調會計準則跟國際接軌是「當務之急」，「我國企業如採用IFRSs，日後到國際上發行債券、股票……，就不用再重編財務報告。」
明言聽取意見，實已定案 金管會強力推廣國際會計準則、與國際接軌，當然是美意。但在這「當務之急」推廣的過程，卻推得令許多金融圈人士敢怒不敢言。會計師，就是其中最好的例子！
今年二月十一日，金管會發布一則標題為「會計師將善盡專業團體之社會責任協助企業採用IFRSs」新聞稿，文中強 調，「為了解會計師輔導企業推動導入IFRSs情形，金管會邀請國內企業、四大會計師事務所與會計師公會……等，就會計師輔導公司轉換IFRSs之狀況，深入討論並聽取各界意見。」新聞稿後半更強調：「會計師協助企業導入 IFRSs雖有成本考量……表示同意適度調降相關服務之收費，力求收費合理。」
這場會議在證期局大會議室召開。一間會議室約四十人全坐滿。美其名為公聽會，強調要「深入討論並聽取各界意 見」。但據金融圈人士轉述，令人傻眼的是，到場時，金管會官員其實早已寫好新聞稿及會議紀錄。邀請會計師們 來，只是希望他們替政策背書，並透過四大事務所高層轉達，希望大家配合。結果當天會計師們沒人敢發言，「我 們吃了悶虧，也不敢講，」一位出席公聽會的會計師強調。
揠苗助長，有違程序正義 當時金管會是受到業界和民意代表的壓力，對其強推接軌國際會計準則而讓企業成本增加多所抱怨。在各方壓力下，金管會急就章的拿會計師業開刀，要求收費標準已經是亞洲四小龍中相對低的會計師降價，共同承擔「社會責任」。
雖然事後有會計師表示，金管會有透過其他管道協助業者，並無真的要求降價，但金管會二月份的做法，明顯違背 馬英九總統多次強調的「程序正義」，難怪會計師們難嚥這口氣，此消息才漸漸在金融圈傳開。民間怒氣會找出口，不會消失，官員心態該改變了。
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除了三星、LG、現代，還有什麼最有資格成為韓國的代名詞？「韓流娛樂」可是當仁不讓。從去年一首流行歌〈 Nobody〉突破YouTube點播五千萬次，到今年偶像團體「少女時代」來台三天就吸金新台幣破億，歌迷癱瘓機場，身 在台灣，正能充分見識到韓流超越國界的感染力。
日本更可說是這股韓流旋風的發源地。從二○○四年韓劇《冬季戀歌》席捲歐巴桑熟女影迷開始，隨後《大長今》 乘勝追擊，到二○一○年，韓國流行音樂K-Pop向下滲透年輕族群，如今打開日本電視，每一天都看得到韓國藝人的 身影。
根據韓國文化體育觀光部統計，韓國內容產業對日本的輸出，每年持續成長，以產值而論，韓國電視劇出口六成皆 輸往日本，而流行音樂光是今年第一季，對日本出口額便達二千八百萬美元，較去年同期成長五四％。一場韓流演 唱會，門票要價九千至一萬三千日圓，女神卡卡（Lady Gaga）的門票也才八千日圓。
而韓劇的版權費較去年幾乎成長一倍，讓日本發行商等不及戲拍完，就搶著下單。 供過於求，品質被挑剔 就在韓流星運一片大好的同時，日本媒體卻嗅到市場過熱的訊息。最新一期《新聞週刊》（Newsweek）日文版更以
「韓流泡沫」為封面，大膽唱衰韓流熱潮恐怕已走到盡頭。
過去流行音樂賴以為生的CD、DVD、寫真集銷售慘澹，主要收益轉而來自演唱會及周邊商品。比起單一歌手，人數眾 多的偶像團體在舞台上更加討好。光是今年三月到九月，在日本出道的韓國偶像團體，短短半年就超過十組。問題 是偶像市場選擇雖多，哈韓的歌迷總人數卻沒有明顯成長，最後勢必供過於求。
其次，日本哈韓族女性占了九成，去年的諜報動作劇《IRIS》，在十五億日圓的大製作下，收視率卻落得以七％收 場，就是小看了女性粉絲的需求。然而過度投其所好，只靠愛情喜劇延續熱潮，類型單一，遲早會讓觀眾厭煩。
更根本的是，韓流「偶像工廠」訓練出身的藝人，擅長以舞蹈帶動舞台表演，對於需要先天資質，加上後天養成的 歌藝與演技，卻是甚少琢磨。例如在日本影音總銷售超過百萬張的女子組合「KARA」，卻被韓國《朝鮮日報》選為 偶像歌唱實力最糟的第一名。
即使根據《東京MX》電視台調查，九成的日本觀眾仍喜歡日劇甚於韓劇，但日劇收視低迷依舊，韓流偶像人氣居高 不下，卻是不爭的事實。日本娛樂產業要對抗韓流文化入侵，依仗的恐怕不只是韓流泡沫化而已。
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為什麼你的課會這麼受到歡迎？」我問。「因為，我讓他們（學生）真的賺到以百萬計的金錢，」賓州大學華頓商 學院談判學教授史都華．戴蒙（Stuart Diamond）妙答。
在華頓商學院，學生以「搖滾巨星」形容戴蒙的地位，然而，他的影響力不僅止於校園，他是國際著名的談判專家，譬如，他曾說服三千名玻利維亞種古柯樹的農民改種香蕉，還讓二○○七年好萊塢大罷工事件，僵持三個月無進展的紛爭，在兩天之內落幕。
在好萊塢工會那場談判中，戴蒙只問了三個問題：
「老兄，現在你們覺得開心嗎？」「不？」
「那你們得到想要的東西了嗎？」「不？」
「那你們覺得，我們要怎麼做，才能開始協商？」三個問題後，勞資雙方重新回到談判桌。 顛覆舊思維： 情感需求，更勝於理性與邏輯
戴蒙外表胖胖的、和藹可親，說話一字一句緩緩的，務求對方聽清楚。 上述這三個問題，正是他認為成功談判的三 個重要關鍵：「談判對手的情感需求」、「談判目標」以及「成功達成談判目標的方法」。
「你知道我為什麼不贊成過去談判理論強調的『雙贏』主張？」戴蒙解釋，他的談判學，之所以在學術界與實務界 都引起注意，最重要的是他的主張，與過去強調理性與邏輯的談判法不同。
「『雙贏』是基於理性的假設，這個世界不靠理性與邏輯運轉，它靠情感，多數的人在談判時，根本不管什麼『雙 贏』，多數時候，他們更在乎情感上的需求，在情感需求沒有被滿足之前，談理性談判根本不會成局。」戴蒙解釋
。
推出新主張： 建立關係，用信任推動談判 回顧談判史，共歷經三階段。十六世紀，歐洲政治局勢混亂時，知名外交家馬基維利（Niccolo Machiavelli）在《君王論》主張：為了國家利益，領導人可以用詐術權謀，所以「蠶食」、「制敵意料之外」、「刺探」都可用於談判。當時，強調權術的馬基維利思維深受重視。「你必須勇猛如獅、狡詐如狐，」談判場就是權力的舞台，這主張迄今也在國際外交、商務談判中可見。
不過，講求「單回合談判」勝利副作用太大，幾經演變，近二十年，談判思維逐漸由權謀走向妥協理性、利益交換。以《哈佛經典談判術》最有代表性，哈佛學者提出雙贏概念、最佳談判方案，有紀律的分析各方利益、盤算己方可贏最多的做法。
到了近年，談判學的風向更進一步轉變，一次定輸贏的談判方式幾乎被摒棄，複雜的人性，必須納入嚴謹的談判評 估，戴蒙，正是新談判主張的代表性人物。
戴蒙強調滿足談判者的心理需求，甚至將建立人際關係運用在談判，這在一向主張「對事不對人」、「人與事要分 開」的美國社會，是非常新鮮的言論，而出了美國之外，人際導向又是許多國家的主流規則，能協助談判者面對差 異較大的環境。
另一方面，對於熟悉人際力量的東方世界，戴蒙的談判主張又有強烈的「問題解決導向」。舉例來說，重視關係的 台灣人， 若在你輸我贏之間，傾向選擇雙贏，甚至讓利。但進入談判後，他們往往不知道怎麼做才能達到目標，不 知道如何分配資源的派餅，如價格與規格之間可以當作互換籌碼嗎？該讓什麼、不該讓什麼？戴蒙建立了談判模型，包含每個應有的步驟。
談判是高階的溝通術，然而戴蒙卻說，自己原來並不是一個好的談判者，「年輕時，我太強勢，有機會就要全拿，因此，失敗的機會很高。」
「人，是一切問題的關鍵，」「談判時，你要將對方視為和你一樣的人，」他發現，凡是以權勢壓力，講究單方利 益的方案，就算對手一時屈服，負面效應也很大。
相反的，看到人、看到關係，反而可以讓談判有實質性的推動，「建立關係至少讓談判成功的機率增加三十倍，」 戴蒙的研究顯示。
戴蒙跨領域的經驗非常豐富，他早年曾是《紐約時報》記者，得過普立茲獎，而後進了哈佛大學法學院，受過正統 的談判訓練，甚至成為哈佛法學院談判中心副主任，然後他進入華頓商學院教書。早年的經驗都構築了他後來的談 判主張。
例如，當記者時，他經常要求受訪者給他「再多一個問題」、「再幾分鐘的時間」，後來他也用在實際談判上，「 與其一下子就要求很多，不如漸進提出要求，然後在過程中建立信任關係。」
「太多愚蠢的談判浪費了人命與金錢，」戴蒙認為，好的談判，大到可以影響國家，小到讓每個人在商場、職場、 親子及家庭，都可以成為一個更成功的人，「這是一個持續學習的過程，而且，每個人都可以做得到，」他表示。
【延伸閱讀】新談判術更重視人際力量舊的談判術＿先看到目標，而不是人先看到人 先說之以理
權力與戰略至上 目標是雙贏
新的談判術＿先看到人，但不忘記終極目標 先動之以情 建立關係 優先 先輸後贏又何妨，最後贏就好
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我認識一位高階主管，在美國一家頂尖企業擔任策略副總。她上任不久，寫了封信給十二位資深主管，邀他們開會
，並請他們把設定的公司目標帶來開會。
公司執行長收到信後，打電話告訴她：「等等，妳才剛來，我們已經來好幾年了，我們知道公司的目標。」 其他十二位資深主管都把他們設立的公司目標帶來開會，策略副總把目標寫在白板上。最後，那十二位資深主管發現，他們的目標其實不只一個、兩個或三個，他們總共有十四個目標，而且多數目標還互相矛盾，這時他們才驚覺情況不妙。
關於目標的達成，有許多相關文獻。研究顯示，設定目標是一個人可為自己做的一件大事，光是設定目標這個舉動，就可以讓績效提升二五％。
如今的情況是，不是「人們不知道該找出與達成目標」，而是「沒有人這麼做」。 為達成目標，你也需幫對方變得更好。 你需要幫助對方，因為多數人不知道如何設定目標或達成目標。他們不知道如何聆聽或了解別人腦中的想法。大部分的人面對談判時，都是抱持對立與防衛的立場，態度都不對。
幫助對方，不表示你得承擔風險 強勢的交涉者大多欠缺技巧，他們不知道其他的談判方法，但是除非對方讓你看到那交易注定沒希望，否則你應該試著幫他。這不表示你自己要冒很大的風險，你可以循序漸進，看看情況如何。
現在讓我們來談談租金的問題。塔瑪拉．克勞吉克想在租約到期後繼續以同樣的租金再多住兩個月。在去找房東談 之前，她先上網Google，跟他（房東）聊了許多她在網路上找到的相關資訊。「結果他跟我說了很多生意上的故事。」塔瑪拉說。同時塔瑪拉也帶了一個對另外一間公寓有興趣的朋友一起去。「我認識很多國際學生。」塔瑪拉說。
結果塔瑪拉可以用較低的租金續住，這替她省下四百美元。房東也告訴她，她每介紹一個新住戶來住，就可以得到 一百五十美元。塔瑪拉以不等值的東西來交易，但所有人都很滿意。
納許（John Nash）用數學證明一七五五年瑞士哲學家盧梭（Jean-Jacques Rousseau）的理論：各方合作時，整體 利益幾乎都會擴大，所以每一方得到的利益比孤軍奮鬥時還多。最典型例子是每個獵人各自行動時，只能捕獲一隻 兔子，但一起合作則可捕獲一隻鹿。
我們常以為，唯有犧牲別人，才能達成目標。其實你必須思考別人和自己的目標，否則別人很快就會縮減給你的東 西。如果你為了達成今天的目標而犧牲長遠的未來，對自己也沒好處。爭取更多（Getting More），意指讓所有相 關的人都達成目標。 （本文摘自第一章、第六章、第八章與第十一章）
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一路狂奔的我，在接近前往巴黎的登機門時，逐漸放慢成小跑步。飛機還在，但登機門已經關上了，門口的地勤人 員靜靜的整理著票根，他們已經收起銜接登機門和飛機入口的空橋。
「嗨，我們搭這班飛機！」我喘著氣說。
「抱歉，」地勤人員說，「我們已經結束登機了。」
「但我們的接駁班機十分鐘前才降落，他們答應我們會先打電話來聯絡登機門的。」
「抱歉，機門關閉後，我們就無法讓任何人登機了。」 我和男友不敢置信的走到窗邊，我們的長假眼看著就要泡湯了，那架飛機就停在我們的眼前。太陽下山了，飛行員低著頭，儀表板的光線反射在他們的臉龐上。引擎啟動聲逐漸增強，拿著亮光指揮棒的航機引導員漫步走上停機坪。
我想了幾秒之後，帶著男友走到正對著駕駛艙的玻璃前面，就站在那個最顯眼的位置，專注的看著機長，希望能引 起他的注意。
其中一名飛行員抬起頭來，他看到我們絕望的站在窗口。我一臉哀傷的凝視著他的雙眼，懇求他。我把行李癱放在 腳邊，就這樣站在那裡，彷彿過了很久。最後，機長開口說了些話，其他飛行員都抬起頭來，我和他四目相接，他 點了點頭。
引擎聲緩和了下來，我們聽到登機門那邊地勤人員的電話響了，她轉向我們，睜大雙眼說：「拿好行李！機長要讓 你們登機！」我們的假期得救了，我和男友興奮的抓著彼此，拿起行李，向飛行員揮手，快步走下空橋登機。
陳瑞燕，華頓商學院○一年入學畢業生 這是談判課的學生告訴我的故事，而且顯然是個談判的故事。當然，裡頭沒用到隻字片語，卻是以條理分明、非常有效的方式達成幾乎每個人都看不見的（談判）技巧。是什麼技巧呢？
六個步驟，談判不再NG 首先，冷靜，因為情緒會破壞談判，你必須強迫自己冷靜下來。 第二，做好準備，即使只是五秒鐘，趁這段時間整理思緒。 第三，找到決策者。這裡是指機長，當事人沒浪費一分一秒在地勤人員身上，她並無意改變公司的政策。 第四，鎖定目標，而非誰對誰錯。接駁班機是不是晚到了，或沒事先聯絡登機門，這些都不重要。目標是登上前往巴黎的飛機。
第五，人際接觸。談判中，人幾乎是一切的重點。 最後，肯定對方的地位和權力，並且給予重視。 當你這麼做時，對方通常會運用職權幫你達成目標。
善用聆聽，更能夠說服別人
卓越的談判者會仔細觀察對方，把焦點放在對方身上，更有效的達成目標。研究顯示，權力較少的人通常比權力較 大的人更有創意。
權力與談判技巧有關。一般認為女性比男性善於談判。首先，女性比較常聆聽，她們蒐集較多的資訊。 資訊越多，更能有效說服對方，得到更好的結果。因為我們還活在男性主導的世界裡。女性握有的實權較少。 這也是為什麼大家常認為小國（例如瑞典、瑞士、馬爾他）比大國更善於化解衝突，小孩比成人更善於談判。這也
可以解釋為什麼小孩長大後就逐漸失去這些工具，改拿球棒（亦即純粹的權力）。
濫用權力，反而易招致報復
「權力」或「借力使力」是大家過於高估的談判工具，多數談判教學及電視電影中呈現的談判場景，都鼓勵大家以 權勢壓迫對方，迫使對方做你想要的事，這會衍生許多問題。
首先，你一憑強勢壓人，雙方的關係通常就完了。誰都不喜歡別人逼自己做違反個人意志的事、不喜歡和那樣的人 維持關係。
第二，這傳達出錯誤的訊息，而且緊張、爭鬥、衝突也有損利益，因我們把精力用來捍衛自己，而不是促成事情。
第三，以權力壓人容易引起報復，可能是立刻，也可能三年不晚，可能導致對方在工作上「不懷好意的遵從」，也可能促成世界各地的自殺炸彈客。
第四，以勢力壓迫不情願的對象，代價也很高。 第五，濫用權力被發現時，往往會失去權力。 權力應該謹慎巧妙的使用，要在對方同意的情況下，而且要公平。
【延伸閱讀】你通常用什麼方式談判？—— 談判四層次表層次1 ＿迫使對方做你要他們做的事手段：威脅、暴力、 運用權勢 作用：1.沒消滅對方，他們可能會繼續反抗下去 2.他們會想辦法報復，只能驅使對方短期服從
層次2 ＿讓對方思考你希望他們思考的事手段：利益型談判 作用：關係不可取代時，限制越多。像家人爭論度 假地點，或同事爭論誰用哪間辦公室，都很難用利益型談判解決
層次3 ＿讓對方理解你希望他們理解的事手段：以對方的角度來看世界 作用：誤解往往源自溝通不良，易產生 紛爭與談判破裂。這樣做可縮短談判時間
層次4 ＿讓對方感受你希望他們感受的事手段：訴諸對方的情感 作用：從對方感覺出發，因涵蓋情感上的需求，是 最有制約力的談判術
2011-9-26 NM
眾所周知天水圍係超人李個地頭，新近曾俊華（其實係「財政司公司」[Financial Secretary Inc.]，即係政府
）竟然進軍天水圍之栢慧豪園；唔係買樓俾公務員住，而係用一百七十幾萬元買個廁所。何也？
個廁所原先係商場嘅一部分。商場設有廁所，方便客人，絕對正常，點解仲要財政司出頭，用納稅人嘅錢買個廁 所呢？即使利益輸送，冇理由咁濕碎o架。呢個廁所雖然係商場嘅一部分，但地處天水圍公共交通運輸交匯處，要方 便嘅人必定甚眾。若果商場唔肯俾冇幫襯嘅人到此方便，咁「福為民開」嘅政府係咪要想辦法與人方便先？睇嚟亦 係咁，由是有向超人李買廁所之舉矣。一百七十萬元看似濕碎，但都係錢嚟嘅噃。何況開放商場廁所方便公眾人士，既要請人打理，又要提供水電梘液廁紙，小數怕長計呀，老友。講計數，你話超人李抑或財政司叻啦？
梁永祥撐浸大 九龍塘浸大轉眼五十五周年校慶，得到唔少校友撐場，包括剛啱退落嚟唔做恒生銀行執董嘅梁永祥。唔淨止撐咁簡單，佢更加粉墨登場，扮美源髮采廣告裡面嘅曾江。各位，你話似唔似啦？即使冇八成似，撐到咁出力，都抵拍爛手掌啦！
廖銀八少奶想伐木 上個禮拜廖銀八少奶廖湯慧靄同兩個細佬湯文亮、子亮及乖仔廖偉麟Jeffrey去灣仔富聲酒家食晏。不過中午時分，佢已經開咗幾支紅酒，認真海量。廖太對敝刊早前寫佢有所回應，而不改其辛辣本色：「我一路都話《壹》仔寫嘢唔真實，今次篇文就寫得好真實！」佢又話睇到我哋專訪巴布亞新畿內亞森林女王，好關心林業，事關佢阿媽喺澳門開嘅「利源棧」係做木材生意者，故此佢細細個已經對木材深有認識。佢細佬湯生搭口問記者識唔識乜嘢叫「冧band」？原來即係啲工人唔識得?樹，以致棵樹「冧band」倒地，成為碎木，因而嘥料。八少奶補充，好耐之前佢已經派伙記去新畿內亞考察，「但住咗幾個月，唔肯再留喺嗰邊啦！」莫非佢想過同杜玉鳳爭飯食？
俾位黃生上 黃成華係賭王何鴻燊去北韓開賭嘅盲公竹。不過呢個已經係好耐之前嘅事矣，近排佢老哥已轉戰有利陣地，去越南開煤礦。上個禮拜佢喺銅鑼灣麻布茶坊同兩個口音濃厚嘅女郎茶聚。佢騷quali，話喺大陸、北韓過關有特別通道；跟住口風一轉，講到開礦：「依家做旅遊無乜錢搵，開煤礦就唔同啦，掘到個千萬噸嘅煤礦，唔使多，每頓賺兩蚊，都幾千萬啦！」一提到越南，其中一個女郎話說以前喺越南住酒店，啲床好細，要兩張拍埋先夠瞓，搞到中間有條罅。黄成華食住上，話張床唔夠瞓，咁就不如瞓條……敝刊冇情色版，下刪七七四十九隻字。然而，觀乎兩個女郎嘅精神面貌，兩張床拍埋有條罅之說，顯然特登係鬆章，俾位黃生上者。
本週熱賣 超人李揮低國父書鋪擺賣四款箴言，分別為國父孫中山、湘軍統領曾國藩、左翼文豪魯迅及當今香江首富李嘉誠。各位，你估邊位嘅箴言最賣得？燈登櫈，就係超人李啦。成戙書，佢嘅箴言只賣剩一本，足見渴市。香港地，邊位嘅說話值錢？仲使講乎！
中環人語迷你版
“其他範疇先至會爭風呷醋嘅！”估中邊個中環人講呢句說話， 送你JWATCH j-36-尊貴版手錶一隻 有意參 加者，請於十月三日24:00前將答案電郵[email protected]小宗只接受電郵，郵寄免問。本刊員工及直系親 屬不得參加。為求公平及杜絕偷步搶答起見，請於星期三下午一時後來電郵競猜答案；在此之前發出之電郵作廢。 超過一位讀者估中，先到先得，恕不接受上訴。答案及中獎者姓名將於一一年十月六日本欄揭曉。
上週人語揭曉
“三年後香港員工依然比今年多。”答案：王冬勝得獎者：Cindy Wong中獎時間：1:00pm 21/9/11 本週企高 張茵唔腳踏實地玖龍紙業之業績如何唔到我哋評論，我哋只希望張茵今後腳踏實地，將生意愈做愈好，是為所盼，阿們。
2011-9-26 NM
全球股市為美國被削主權評級、聯儲局採取「扭曲操作」、歐債危機惡化等消息主導大起大跌，而整體走勢趨降—— 即以恒指而言，自年初以來已下跌超過兩成二矣。股市有經濟先導指標之稱，股市整體趨降，經濟前景不容樂觀，庶成定論。
在香港，經濟前景雖是看淡，金管局可接連收緊按揭借貸、政府更以額外印花稅以為打壓，樓市先是膠着牛皮，繼 而逆轉。不管是本地或外來資金從來都以樓股二市為基本出路，樓股兩相受制，資金欠出路，那又焉能不刺激炒賣 活動？
事實亦然。當下大有槓桿成分、以「刀仔鋸大樹」為賣點的牛熊證及認股權證 —— 即「窩輪」—— 買賣頻繁，其 成交量每日達兩百億元之數，佔了股市整體交易超過兩成；其比重之大，在紐約或倫敦般的成熟國際金融中心，至 為罕見。
這些槓桿買賣工具無助集資，實質上是炒賣、賭博活動 —— 澳門乃舉世最大的賭場，其投注額每日亦不到兩百億 元之數，跟香港槓桿產品成交額相若，足見香港股市賭味之烈。
傳統智慧以為股市的基本功能是為企業提供渠道籌集資金，以壯大其發展。股市運作公開透明，對企業營運有監察 之效，有助於加強投資者的信心，由是促進資金的循環；故此是一場多方通贏的遊戲。香港股市除了有助於本地財 團企業集資，隨着內地的改革開放，更成為國企、民企集資的首選之地，對內地經濟的轉型提升，提供助力。可是 隨着股市賭博炒賣的興起，香港股市的集資功能已然褪色，今年的集資活動恐怕便要較去年下跌一至兩成了。像澳 門般賭場其投注額雖然不少，卻並無集資功能。庄閒對賭，既不能為企業提供資金，亦無助於促進資金循環；除了 為賭仔帶來一時的興奮，那基本上是一場你輸我贏的零和遊戲；即使有良性經濟效益，亦至為有限。
然而金融海嘯後，美國的「量化寬鬆」措施令全球游資充斥，與此同時政府則對融資借貸干預升級，銀行金融機構 動輒得咎；加以債務危機接踵而來，放貸活動由是呆滯不前；融資機構紛紛轉而炒作五花八門的衍生金融工具，令 全球金融市場淪為有實而無名的大賭場。無論是從什麼的角度來看，金融市場賭場化都不是個有益、有建設性的健 康發展，那更無助於歐美經濟的早日復甦。溯本追源，導致這個畸形發展的主因，是政府干預：先是大量放鬆銀根 以為救市，繼而諸般掣肘金融機構的放貸活動，堵塞資金的正常流轉，形同直接刺激炒賣活動，那當然是無異於炮 製金融危機了。風雲急變，除了持盈保泰，又豈有別的選擇？
2011-9-26 NM
理大的校訓是「開物成務•勵學利民」，意思是透過學習和開拓新知識，並應用在有益於人民的事務上。理大的使 命包括與工商界及專業團體建立夥伴關係，為業界培育人才。理大珍惜具有廉正品格的人才，鼓勵教職員不斷進取，並勇於接受可承受的合理風險。但當我們回顧過去十多年理大的發展，明顯見到大學已背離校訓，沒有珍惜與業 界建立的夥伴關係，校方重用沒有廉正品格的人士，投資時竟承擔過於可承受的風險。
筆者認識的眼科醫生和視光師朋友，早已投訴理大不務（教學）正業，竟然投資開辦護眼中心（PolyVision Eyecare），提供驗眼服務，與業界由夥伴關係變成競爭對手。前校長潘宗光為了推銷護眼服務，更公然與眼科醫生 為敵，指市民常誤將驗眼工作交給眼科醫生，影響驗眼效果及浪費資源。理大在2004年成立理大護眼中心公司，投 資千多萬元在幾個地區開設業務。最初的構思是若果幾個試點成功，便會拓展至全港各區，以加盟（franchising）方式將業務推廣開去。可是這個如意算盤無法打響，頭幾年不斷虧本，蝕了近千萬元，幾乎要「執 笠」。之後邀請商界人士幫助參與管理，才能轉虧為盈。但截至2009年中，累積虧損仍然達到600多萬元。倘若理大 管理層吸取「青雲路」、理大精研、護眼中心的蝕本經驗，就不應再投入巨大資金興建「六星級」超豪酒店，以為 可以藉此「創造財富」。
理大為了將尖沙咀東部的宿舍用地重建成為酒店，尋求酒店業界的支持。前校長潘宗光向香港酒店業主聯會負責人 表示，酒店主要是用作教學用途（不是給高層享受），幫助業界培訓管理人才。由於得到業界支持，政府只收取象 徵式的1,000元補地價；若非如此，補地價金額可能達到三億元。豈料這間「教學酒店」（Hotel ICON）愈起愈豪，從最初的5億元建築費，逐步上升至10億元，之後再上調至13億元。地積比率亦由原先的七倍上調至九倍，令可建 樓面面積大增。結果在只有4萬多平方呎的地盤上，興建了20多層、近400呎高、樓面面積接近40萬平方呎的「龐然 大物」。這幢「發水酒店」與鄰近酒店及建築物顯得格格不入，阻礙景觀。Hotel ICON 262個房間共佔接近20萬平 方呎，這部分的建築費約8億元，即每平方呎建築成本約4,000元，認真豪華。假設每個房間每晚收費2,000元，一年 入住率達到八成，每年總收入（連同餐飲）不過二億元。假設毛利有兩成，即4,000萬元，亦需要20年才可以回本。 這還未計算利息、折舊和稅項方面的支出。
即使擁有豐富酒店管理經驗的美麗華酒店和富豪酒店，酒店和餐飲業務的毛利亦不過是兩成左右。在2003年沙士期 間，以及在2009年金融海嘯後，毛利更大幅倒退，甚至出現虧損情況。酒店和餐飲業的投資風險極高，理大投資興 建和管理酒店，明顯承擔過於可承受的風險。即使Hotel ICON能夠賺大錢，業界亦可能投訴不公平競爭，要求政府 追回數億元的補地價，到時便由賺變蝕。近年理大管理層已改變口風，不再強調酒店業務可以為大學創造財富，只 說要有一流酒店培訓一流人才。這說法實在荒謬，世界上的一流學府，又有哪一所是依靠一流建築物堆砌而成？（論理大公司管治之六）（按：關於理大附屬公司的管治問題，讀者可參考調查報告，見http://www.polyu.edu.hk/cpa/IRP）