2011-9-26 TCW
新台幣一千五百六十五億！這個數字，幾乎是台北一○一大樓造價的三倍，也是應材總經理余定陸和團隊去年達成 的業績總額，他是去年全球半導體設備產業業績最高的「超級業務員」。
余定陸正式的職稱是美商應用材料半導體全球事業服務群總經理，這家全球最大的半導體設備公司，所有半導體客 戶都由他負責，英特爾、台積電、聯電、三星、爾必達，你說得出來的半導體公司，都是他的客戶，他也是有史以 來第一個坐上這個位置的台灣人。
一個台灣人，為何能負責全球市場？ 在余定陸之前，也有人做到過，台積電副總經理陳俊聖，曾出任英特爾全球行銷與業務事業群總監，但特別的是，余定陸是從沒喝過洋墨水的「土鱉」，他是少數從台灣基層工作做起，靠著自己練出的銷售能力，和金融海嘯帶來的機會，從台灣小業務變成全球超級業務員。
余定陸是新竹人，父母都是老師，從成大材料所畢業的時候，「鋼鐵業才是材料系最主要的出路。」當時竹科剛開 始起飛，抱著何不一試的想法，他從製程工程師開始做起，為了找機會，一九九三年，他加入應用材料，從操作機 台的工程師，穿起西裝，變成銷售設備的業務員。
余定陸加入應材時，應材只是一家園區外，員工四、五十個人的小公司，公司一樓的鄰居養了不少狗，「每次客戶 電話一響，底下的狗就狂吠，」一位應材員工回憶，有一次，客戶一拿起電話來，先聽到的是狂吠聲，等業務員真 的開口，客戶的第一個問題竟是，「Is that you?（剛剛是你在叫嗎？）」
當菜鳥頭一年，連客戶辦公室都進不去 那幾年，台灣半導體景氣大好，台灣半導體廠一家接著一家開，但是做業務的第一年，余定陸卻連客戶的辦公室都進不去。
有一年時間，余定陸每天拜訪公司的總機櫃台，他算準對方有空的時間，請總機小姐轉達拜訪意願，即使等了一天，「約到人的機率也經常不到五成。」換到的只是在餐廳、吸菸室談幾分鐘，甚至只是幾句冷漠的回應。
余定陸靠策略勝出，「我每天當自己去跟客戶拿功課回來做。」余定陸回憶，每次會面，他一定會問，「有什麼我 們可以解決的問題？」把自己當成對方的免費資源，從找零件、比較產品都包。他有計畫的拜訪每一個跟產品有關 的人，從每一個人丟出來的問題，拼出對方真正的需求。
混熟之後，余定陸甚至還曾穿著無塵衣，花十幾個小時觀察設備工程師如何清理機台，解決機器被微粒（particle）污染的問題，三年後，他的業績從零增加到三千萬美元，他因此升為DRAM客戶總監。
在半導體產業，DRAM只是整個產業裡的一小塊，和負責晶圓代工的同事相比，余定陸帶的人少、資源少、負責的市 場小，卻能拿下全球事業群總經理的大位，關鍵在於他能用更少的資源，攻下別人攻不下的堡壘。
接下最難纏客戶，吃虧反解開大小眼心結 那幾年，台灣半導體產業大紅，應材又是領導品牌，卻有一家半導體大廠，應材屢攻不下，應材在這家公司的市占率不到兩成，這家公司的主要對手，應材的市占率卻超過七成，公司決定把這個客戶交給余定陸，看他能不能突破。
當時負責這個客戶的團隊已瀕臨解體，所有業務幾乎走光，最資深的業務，也只有兩年經驗。這是因為，這間客戶 認為應材「大小眼」，把他的競爭對手列在優先服務名單，卻只把他們當成一般客戶，這家公司因此經常提出高於 標準的要求，這造成一個惡性循環，在外商，所有成本都須反映，客戶在維修合約之外要求越多，就越超出工程師 應有的工時範圍，影響工程師考績。
「他會擔心今天替客戶排除故障，卻換不到明天的維修合約。」余定陸說，所以常有狀況是乾脆客戶一有要求，就 先簽一個維修合約，不管客戶急不急，惡性循環下來，兩家公司的關係越來越差。
余定陸的做法，是先「消業障」，解開兩家公司的心結，他告訴工程師，只要客戶要求，即使在合約範圍外，別跟 對方爭辯，先滿足客戶需要，即使沒簽下合約，「帳算在我頭上。」降低雙方衝突。
另一方面，對方也提出超過預期的要求，以致尾款遲付，余定陸就用別的價值跟對方交換，「我會告訴對方，合作 順利，我就能找到更好的工程師，提供更彈性的服務。」
「一開始，美國總公司沒人同意這種做法，認為這是你能力不足，才無法說服客戶。」余定陸說。
余定陸的彈性，等於是破壞原有制度，對應材來說，最大的風險是，不斷提供昂貴的即時服務，最後卻沒人埋單，余定陸必須拿信用來擔保，這種方法，才能讓團隊和客戶不再陷入枝微末節的衝突，拿到大單，總公司才勉強同意。兩年後，這家公司擴廠，應材提前知道客戶的布局，這一次，應材不但把過去賣不進去的機器都賣進去，市占率更從兩成增為五成。
臨危掌全球業務，帶主管群談生意秀影響力 二○○八年底，金融海嘯剛開始時，一個星期六，余定陸突然接到美國老闆來電，告訴他原來的半導體全球銷售總監要退休，問他有沒有興趣接手。
這是一個艱難的挑戰，這一年，應材大量裁員，全球景氣急凍，但也就是金融海嘯，應材才會想破格起用一個台灣 人負責全球銷售。
「最大挑戰是，國外客戶沒有預期這個位置是一個台灣人來做。」一位應材員工說，做全球銷售，面對全球半導體 廠的總經理、董事長，甚至有人懷疑，這個台灣人，是不是真的「夠力」，答應的事都能夠做到？
余定陸上台時，一間日、韓半導體大廠就「測試」余定陸的能耐，業務人員回報，客戶抱怨，應材投注的資源不夠 多，余定陸就主動跟對方約時間，把美國應材半導體事業部七大部門主管，全部「帶隊」到對方公司開會，等於把 應材的半導體事業部心臟「搬」到了亞洲，金髮藍眼的應材主管圍著余定陸一字排開，加上隨行部屬，擺出二、三 十個人的陣仗。
余定陸是有備而來，這群主管，按照余定陸預先的規畫，各自提出對這家公司核心問題的看法，余定陸更在會中主 動宣布，以後每半年、一年，都會帶著所有部門主管上門拜訪，在應材，每一個事業部都有自己的決策權，這個陣 勢，展現的是余定陸在公司內的影響力。
領導全球銷售，在他的看法，初階業務談的是價格，中階賣的是服務，最高階的業務，「賣的是一個未來，能跟客 戶建立夥伴關係，非你不可。」
為了貼近客戶，余定陸連手機鈴聲也有學問，他的手機有二十種來電答鈴，從印度音樂到韓風流行歌曲都有，就是 為了在接電話之前，就拉近跟全世界各地客戶的距離，「有一次韓國客戶打來，還以為他打到韓國人的手機。」余 定陸說。
減產期討論擴產，帶大廠度過急單危機 他用這個方法，帶應材半導體部門走出金融海嘯陰影，在金融海嘯最嚴重的時候，所有人都減產，他竟跑去拜訪大型半導體廠，討論如何擴產。
余定陸看到的是還沒有發生的問題，「大廠其實受傷有限，海嘯過去，跟著擴廠和急單，會讓供應陷入瓶頸，」他 預見，以前發生過的是，景氣一回復，設備廠又要二十四小時加班，才能滿足需求，為了搶機台，成本又會跟著上 升。
他提出的計畫是，用更彈性的方法，確保機台的供應彈性，只要大廠事先分享對未來的規畫，余定陸就能說服美國，事先準備對方需要的機台。果不其然，海嘯過去後，突來的急單讓半導體廠搶翻了天，平常要四到五個月才能拿到的機台，每天都有人打電話要貨，但和應材合作的公司，卻把交機時程壓到兩個月。他擔任全球銷售主管兩年間，應材半導體部門銷售金額從二○○九年的十九億美元，躍升為二○一○年的五十三億美元。
余定陸的挑戰還沒有結束，這幾年，應材開始大幅購併半導體設備公司，整合服務並確保應材在十二吋晶圓設備的 龍頭地位，阻止市占率下滑，是他將面對的雙重挑戰。
從台灣小業務變成全球業務負責人，余定陸的例子，其實是大時代的縮影，後金融海嘯時代，去美國不再是登上世 界舞台的唯一路徑，留在台灣，也不代表沒有機會成為跨國公司的高階主管，選對產業，天時、地利、人和，土鱉 也能游得和海龜一樣遠。