我在一家新創業公司做招聘有一陣子了，初創公司的招聘明顯不同於大公司的招聘。在Yahoo!Search，我們似乎接連不斷在招募。平均每週得參加5-8場的面試。永無止盡的簡歷、面試和錄用通知書。現在，我不總是當招聘經理了。我只要在工作時間內招一小撮產品經理。但是某個人總是在聘用一個產品經理，那麼我通常參與到面試團隊中了。在大公司你注意到的第一件事是專業化的數量。在初創公司，每個人做點事情，所以你需要強大的多面手。更重要的是，很難預見未來，所以你需要適應能力強的人。你可能覺得聘用某個人做點專門的東西，但是幾個月後某些事情變化了。在大公司不會發生這種情況。通常你招聘時心裡要有很專門的角色，因為職責變化的可能性很低。Yahoo!招了很多人，這在初創公司中很可能是不妥的。我回想起許多面試後的對話，差不多是這樣——「額，我不確定他們是完美的候選人，但是他們似乎跟這個專門的角色很搭，所以讓我們聘用他們吧。」這在大公司可能有效，但在初創公司則是一個致命的想法。
我以工程師的身份開始了我的職業生涯，並很快進入了技術管理。在泡沫時期，我應該聘用了100多位工程師。在招聘時我學到了很多，基本是通過犯錯學到的。當我轉到產品管理時，我能夠應用招聘技術人員的一些經驗了，但是我也學到了整套全新的教訓。上週一個朋友打電話說他需要招一名產品經理，想要我給點建議。我意識到關於聘用PM的好信息並不多(一般沒多少關於產品管理的好信息)。更重要的一點，不管你在什麼環境中——初創或大公司，在產品管理方面你可以查找到的東西並不多。所以我覺得我會整合下一些我所學的東西。
記住，夥計，沒人叫你出現
產品管理可能是一種沒有它組織機構也可以運轉的工作(至少可以好長一陣子)。沒有工程師，無法構建。沒有銷售人員，無法出售。沒有設計師，產品看起來就像廢物。但是沒有PM的世界，每個人僅填充缺口，繼續獨自生活。記住這點很重要——作為PM，你就得犧牲。現在，長遠來看產品管理通常在輸贏之間起作用，但是你得去證實它。產品管理也將眾多專業化因素綁定起來——工程、設計、營銷、銷售、業務開發。產品管理是一門充滿異類和否定的怪異學科，沒有一個領域和它相符合。對我來說，我熱愛工程的技術挑戰，但是不喜歡其他人告訴我該幹什麼。我想成為決定策略的一員，想要擁有產品。營銷要求我具備創造力，但是我知道自己不喜歡過於遠離技術。工程師尊重我，但知道我的心思在別的地方，也大致覺得我太」營銷主義」。像我這樣的人本質上傾向於項目管理。
1、聘用所有聰明的人
那麼聘用PM你看中什麼呢?最重要的，資質聰慧。不管怎樣，相對於一個智慧平庸、多年經驗的應聘者我將會採用一位居心叵測、毫無經驗但智慧超群的PM。產品管理最基本要考慮站穩腳跟、領先競爭對手一步、並能夠想同事所想、思客戶所思。我通常詢問應聘者一系列分析性的問題來估計他們的智商和解決問題的能力。一般我會問到確定他比我聰明為止。由於個別原因，我認識的許多人勉強這麼做。他們爭辯這是污衊應聘者。我覺得合適的候選人會喜歡這樣的挑戰。實際上，那是第一步——他們對於我說「我想要拋出幾個實際問題，可以嗎?」時如何反應。最好的反應通常是他們興奮得從椅子上跳起來。超級聰明的候選者有時候反擊他們自己的問題。
2、強大的技術背景
我認識的一些經理堅持聘用僅計算機科學學位的PM。我可不這麼勢利——可能是因為我本身是文學技術本科生吧——但是我確實更喜歡已經進入技術角色的人。擁有紮實的工程學背景賦予PM兩個重要的工具——跟工程師相關的能力和掌握驅動產品的技術細節。當然是產品產品——在低層開發API工作的PM跟工作在前端人事欄web網站的PM相比，勢必需要更多的技術性。但是基本的原則應用一致——具備技術背景的產品經理將能更成功傳達產品需求給工程師、轉發福大的細節給非技術同事和客戶。那就是說，存在你需要去避免的陷阱。最重要的，之前當過工程師的PM需要意識到他或她只是那樣——一名從前的工程師。來自工程學的PM依然試圖負責技術決策，並且實現細節將會崩潰得眾人皆知。因為那個原因，我喜歡聘用已經在前份工作中就朝產品管理邁進的技術人員。他們已經經歷了挑戰性的適應階段，並且通過自省你可以感覺到如何演變地更好。我沒耐性跟你磨面試問題來評估技術能力。那些問題根據技巧而定，而且有成百上千的網站對聘用工程師支好招。反而，這裡有幾個好問題供估計一名技術性PM有多適應這個角色和她們跟工程師共事的能力：
為什麼你決定從工程轉到產品管理?
擁有技術背景的最大優勢是什麼?
最大的劣勢是什麼?
當你從技術轉到產品管理最大的教訓是什麼?
當你是工程師的時候你已知的希望是什麼?
你如何贏得技術團隊的尊重?
3、敏銳的產品本能和創造力
這下面一種能力是高度主觀、難以評估且格外重要。我強烈相信一些人生來就有產品直覺。這些人只知道什麼成就一個好的產品。他們不總是對的，但是他們的直覺通常指向正確的方向。他們常常是一種觀點的熱情倡導者，有時惹惱同事。很慶幸我和許多這樣的人共事過，對於產品經理這是最基本的特點。它可以調整，但不可學習。特別在像web這樣的高動態環境下，產品管理涉及許多小決定。誠然，有很多大的想法和決策。但是棒的PM距離合適的PM就在於這些小決定。你知道，當他們提出團隊裡沒人可想出的解決方案時，他們已經獲取了敏銳的產品直覺，但是當團隊聽到這些方案時瞬間被打擊了。面試中評估產品直覺是最具挑戰的。但是還是可以評估。我總做的一件事是確認下應聘者在一個小時的面試中已完成如下任務：
明確對自己所負責產品的—些擔憂——如果你是一個好的PM，那麼你必定可以列出一堆讓你擔心自己產品的東西。可能是UI不足，缺失功能，或者是應解決的架構缺陷。這些是你知道需要解決的事情。至少其中的一些在一名具有強烈產品直覺的聰明外界人士應該是很明顯的問題。我在面試中尋找我微笑、點頭，然後說「是的，我知道——那已經叫我們欣喜若狂。」這樣的時刻。
告訴我關於我產品的一些新東西——它可以是一項我從沒考慮到的明顯完善，一個定位抗衡競爭者的新想法，或者是一個他們碰到過的需要解決的問題。當我從應聘者學習到這點時，我知道了兩件事情：(1)他們不怕批判性陳述，(2)他們可能比我聰明。我想要一名兩者都具備的產品經理。
給我帶來一些新鮮有意義的東西——具有強產品直覺的人常常搶先其他人注意到好的產品。如果我正在面試一位拔尖的候選人，通常會輕易發現一些新鮮有意義的東西。這是判斷產品直覺的幾個不錯的問題：
告訴我關於你最近碰的一個好產品。為什麼你喜歡它?【順便說下，當候選人在面試中說出一個我負責的產品，那會讓我著迷。天啊，在Yahoo!面試，很難找到能告訴我他們最近接觸到的是Yahoo! 這樣的人】
什麼讓【這裡插入產品】成功?【我通常舉一個流行的產品，比如iPod或eBay，它輕而易舉在擁擠市場中贏得消費者。】
我產品的哪些地方你不喜歡?你會如何改進它?
在今後的1年，2年，10年我們將會碰到什麼問題?
你如何知道一個產品設計很好?
你曾具有的一個最佳想法是什麼?
最糟糕的的一個想法是什麼?
你怎麼知道什麼時候偷工減料發佈產品?
關於用戶界面設計你吸取了什麼教訓?
你如何決定什麼不進行編譯?
你犯的最大產品錯誤是什麼?
你覺得產品管理哪些方面最乏味，為什麼?
你覺得自己具有創造性嗎?
4、後天培養的領導力
產品經理通常是他們組織機構的領導者。但是典型的是他們沒有直接凌駕於其他人。那意味著他們依靠影響力贏得權威和領導。對於產品管理領導能力和交際技能是關鍵的。有成千上萬本書講述領導力，所以我不會將為其作為這篇的論述主體(不管怎樣，多數書本在扯淡)。我發現背景調查是衡量領導技能中最為有效的方式，特別是涉及同事和跟候選人共事——但沒報到給他——的個體貢獻者提供的介紹信。但是這有幾個我過去使用的問題：
一致同意總是好事嗎?
管理和領導有何不同?
你喜歡和什麼樣的人共事?
你發現哪些類型的人不好共事?
告訴我一次關於團隊不會膠化的情況。你為何認為它會發生，你學到了什麼?
你如何讓團隊遵守時間安排表?
別人做什麼會讓你失去信心?
你因材施管嗎?如果是，怎麼做?
關於說「不」你已經學到了什麼?
誰對發佈產品有最終的責任?
你曾處在團隊讓你失望且你得承擔過錯的情況嗎?
這幾年你容錯程度變化得怎麼樣了?
好消息和壞消息，你喜歡先聽哪一個?
你招聘的方法是什麼?
5、多角度看問題的能力
作為一名產品經理需要戴多頂帽子。我經常開玩笑說多數情況下你的職責就是成為當前沒在團隊中那些人的倡導者——客戶，工程，銷售，執行者，營銷。那意味著你需要能夠做別人的工作，但是足夠聰明的話就知道不需要這麼做。好的PM知道如何多角度看問題。他們經常扮演魔鬼代言人。他們往往不滿意簡單的答案。在一場對話中他們可能告訴你需求似乎在技術上不可行，喘口氣之後則問這怎麼讓銷售人員明白。有一個淺顯方式評估候選人多角度思考問題的能力——在面試過程中適合許多人。我總是堅持以最低限度讓來自工程、設計和營銷的代表會面一位潛在的PM候選人。依據特定角色，這張單子可以增加——售前工程，支持，開發者關係，業務開發，法律，或客戶自己。最後能和這個人共事的人應該就可以滿足他們。注意，我沒有說每個人需要滿足他們。精心挑選的每個職能代表都有能力。這也不意味著每個人得豎起大拇指——當面試官增加時面試過程難以達到意見統一，所以恰當考慮反饋就可以。但是，沒人能夠判斷一個產品經理能像銷售人員一樣那麼瞭解銷售。我也強烈推薦你給予面試官特定的說明，像「我要你看到這個人有多充分地理解你在渠道開拓中面臨的問題，在領域中有多麼地支持你。」這裡有幾個我使用的特定問題(這些只是例子，可以隨意替換功能名稱)：
你知道該如何與銷售共事?
配合客戶的最佳方式是什麼?
給營銷畫上句號的是什麼?
你如何得知設計正確?
產品經理應如何支持業務開發?
關於向上管理你瞭解到了什麼?
跟只ign人員共事的最佳方式是什麼?
6、給我找個有經驗的人
這最後一種可能是最容易評估的。除非程度很初級，不然我通常聘用實際發佈過產品的產品經理。我意思是說從開始到結束，從概唸到推出。沒有比之前就做過更能知道一個人發佈好產品的了。過去的績效是未來成功的指標。更好的是，它給予一些切實的東西來評估大量的不可觸摸的東西。當核查推薦信時，我總是確保跟重要同僚談論前一個項目，特別是PM的經理、他們的工程和銷售/營銷夥伴。(附帶下，這些規則因某個原因而制定，當提起第1方面時，相對於暗淡經驗豐富的PM相比我依然會採用燦爛聰明的PM，即便他之前沒發佈過產品)。
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說明：我在 2005 寫這篇文章，當時在 JotSpot。Google在06 年收購了JotSpot。那時，我有機會和幾個非凡的PM共事，並舉辦了200多場面試。我確定我的觀點在演變，但是干預的那幾年進一步強化了好PM的特點。我有時打算更新這篇文章，但總是決定讓它保持原樣。(——Ken, 2013年2月)