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創辦人張勝哲曾是年薪破百萬的科技新貴，七年前返鄉接下養豬牧場， 他將賣相差的農產品拿來養豬，還立志讓「花田豬」名號響遍國際。他表示，「一生能做好一件事就很偉大，我唯一能夠做的事，就是養豬。」未來這裡可以放酒、 這裡做豬肉燒烤區，客人來這裡我就烤我們家的豬肉給他吃，我要把這裡變成花田喜彘的展場……。」花田喜彘（音同：秩）創辦人張勝哲，同時也是「永隆」牧場 的第三代主人，來到了從小成長，如今卻杳無人跡的老家；他一邊訴說童年故事，一邊勾勒對未來事業的想像。彷彿豬肉界的「微熱山丘」，即將在宛如廢墟的三合 院中誕生。

花田喜彘創辦人張勝哲，曾經是年薪破百萬元的科技新貴，七年前，他頂著英國格拉斯哥大學MBA及中興大學應用數學資訊組碩士雙學位光環，重返家鄉「彰化田 尾」，一肩扛下爺爺傳承下來的六十年牧場。脫去西裝、挽起袖子，餵豬、趕豬、洗豬……，樣樣自己來。五千頭豬的永隆牧場，連他總計只有四名員工，平均每個 人起碼要負責飼養一千多頭豬，難怪他苦笑地說：「剛回來接班三個月，我就瘦了八公斤！」

環保創雙贏

豬吃農產淘汰品 肉質更軟嫩三年前，專銷紅蘿蔔到日本的雲林縣東勢果菜生產合作社理事主席王文星一句：「你的豬如果吃了我的胡蘿蔔，肉也許會很好吃喔！」對談之中，張勝哲 發現，其實農市裡，許多農產品因為賣相不好，被摒除在市場外，成為無利用價值的格外品（編按：指農作賣相不佳而成廢棄物），相當可惜。不過轉個念，他心 想：「豬的食量很大，不如讓豬來消化這些在消費者眼中品相不好看、營養卻一點也沒少的不良品，這樣不但能避免浪費，也能取代一般飼料。

」

於是張勝哲主動找上中興大學進行肉質檢測，驗證食用胡蘿蔔之後，豬肉中含有對人體有益處的β胡蘿蔔素，肉質也會變得軟嫩可口。

紅蘿蔔創造出效果以後，去年胡蘿蔔產量過剩，有朋友直接送給他二十噸，因為「送人都沒有人要。」對張勝哲來說，讓豬隻吃胡蘿蔔是「雙贏」，除了可解決格外品問題，還可以養出有台灣味的豬。此後，他的格外農產品又加入地瓜、金針菇、紫錐花等。

「你知道全台最大的花卉集散地就是彰化田尾嗎？我們的牧場就在田尾，所以我將品牌開頭取名為『花田』，才有在地性；我希望大家吃到我養的豬時，能夠抱著愉 悅快樂的心情，這就是取名為『喜彘』的原因。」張勝哲解釋品牌名稱的由來。他說：「我是科技業出身的，科技產品講究的是全球化，但農產品卻講究在地化！」 他看到西班牙以伊比利豬聞名全球，也期望自家生產的「花田豬」，也能在國際市場上有一席之地。

推農業品牌化

靠網路行銷 「牧場到餐桌」理念「我要做品牌，才能打出知名度，有了消費者的支持，才能掌控價格。」張勝哲透露，豬價與一般原料產品一樣，隨著市場波動，因此豬農的生計也只能「看天吃飯」。

這兩年，豬價一公斤在六十八到七十元之間，算是好的價格，一年可以帶來近四二○萬元獲利；但前幾年也曾低到一公斤五十元，牧場立刻面臨數百萬元的虧損。

所以，張勝哲強打品牌，靠著吃格外品的胡蘿蔔豬，利用募資Flying V平台，宣揚「牧場到餐桌」的銷售理念，沒想到一舉擦亮自家招牌。此外，他也努力找尋B2B（按編：企業對企業）商業模式，目前在名店中西融合料理樂埔 町、北歐料理MUME都吃得到，未來自家網購平台也會上線。

好點子獲青睞

成功在募資平台 籌到百萬資金他富有創意的商業模式，讓他在參加今年農委會的農業好點子募資競賽時，成功在Flying V上，募到一○二萬元資金，一舉得到評審團青睞，獲得第一名。

「人的一生，能做好一件事就很偉大了。我想我唯一能做的一件事，就是養豬。」張勝哲坦承，目前吃格外品農作物的豬隻，只占牧場的部分產量，畢竟飼料成本偏高；但隨著自家豬肉產品品牌化，有更多消費者支持，未來將會有更好的成果。

撰文 / 黃家慧

城市與鄉村的經商方式差異甚大，都市著重業務效率，地方喜歡深耕感情；而日本大里不動產則將地方活動視為工作，解決各種社區問題，讓居民自然而然上門。

一家不動產公司經營者，要怎樣讓公司變更好，是勉勵業務勤跑客戶，還是引進虛擬實境的「數位宅妝」，讓客戶可以便利賞屋？

這個問題沒有標準答案，但在日本千葉縣的鄉下地方，人口僅約五萬人的大網白里市，卻有一家以「解決地方課題」為職責的「大里不動產」公司，員工人數僅約五十名，年營業額也只有五億日圓左右，卻是當地社區貢獻度最高的企業，在一年的三六五天當中，就能設計出將近三百個地方活動，高度凝聚了當地居民的心。

在城市與鄉村，做生意的方法截然不同，都市人喜歡快刀斬亂麻，不必與業務往來對象有太多情感牽扯；但鄉下地方卻要博感情，如果只是為了銷售辦活動，人們反而會有「只是為了生意吧！」「最終還是要我們掏錢」的負面想法。

但大里不動產的經營之道卻是不計較私利，真誠地想辦法解決各種社區問題，自然地讓地區居民都變成顧客，在早上六點半的車站，可以看見穿著大里不動產背心的員工，站在狹隘的車道上指揮交通；颱風過後的早晨，社長野老真理子會帶著社員到海邊淨灘，結束才到公司上班，這並非偶發活動，每個月，大里員工都會定期清掃道路、海岸、車站，將地方活動視為工作的一環。

每一天，社員都要花上三十分鐘一起打掃辦公室，因為辦公室就是社區活動中心，每周有兩天會舉辦午休音樂會，還能當作閱讀室、社區教室，所以居民不只是買屋、賣屋時會上門，平常日就常到大里不動產聚會，有比這更「黏」的顧客群嗎？

一個小型的民間企業，為什麼願意付出心力貢獻社區？野老真理子認為工作的本質應該奠基於感謝，金錢只是附屬品，希望大里不動產的員工都能發自內心感受到感謝的本質，理解服務的精神，其實也是一種員工教育。

服務業的根本就是提供好的商品、好的服務，讓別人快樂，積極付出的同時也能讓自己受益，像大里不動產一樣，創造顧客、員工、企業與地方的四方共好。

（本專欄隔周刊出）

撰文 / 徐重仁

台南震災受害最慘的維冠金龍大樓，由建商林明輝所建，他慣以「一案建商」方式，不斷更改公司名稱、轉移陣地推案，他還有多少未爆彈？

二月六日小年夜凌晨三時五十七分，南台灣發生芮氏規模六．四強震，台南市永康區維冠金龍大樓應聲倒塌，造成住戶一一四人不幸罹難。投資興建房屋的維冠建設負責人林明輝，疑似建築偷工減料，已被檢調以涉嫌業務過失致死收押；但上百個破碎家庭，卻難以重圓。

成為眾矢之的的建商林明輝，兩度改名為林家禧、林青庠，近年則化名林玄道。一九八三年就跨入建築業的他，至今尚未有代表作，但綜觀三十幾年的推案史，倒是將「不肖建商」的慣用手法發揮得淋漓盡致，最典型的作法，就是在一九九九年將一手創辦的維冠建設停業，其後以「一案建商」方式，不斷新設公司、轉移陣地推案。

模仿外觀起家

沒建築師執照 也敢推案

熟悉建築產業生態的建商大老表示，慣用「一案建商」推案的同業，最大目的在於將「後續責任終止於交屋」，「如果對自己的建案有信心、想要永續經營，為何要不斷換名字？」台南建築業者透露，一九五二年出生的林明輝，家境相當貧窮，初中畢業後就先到機械工廠打工賺錢，後來考上台南高工建築科夜間部，以半工半讀的方式完成學業。

「他雖然學歷不高，但模仿功力一流，講好聽一點，是觀摩學習；事實上是，只要看到外觀不錯的建築物，就會想辦法拷貝在未來要推的建案上，卻忽略最重要的施工品質。」一位認識林明輝多年的台南建商透露。

林明輝之所以踏入建築業，源於讀高中時白天在楊耀震建築師事務所當助理，由於經歷過一波房地產業多頭，讓他對房地產業產生濃厚興趣，因此出社會後，雖然未取得建築師執照，還是先成立藝峰造形設計公司，累積推案實力；之後才籌組維冠建設，在永康區推案。

跨足觀光業

以小搏大 多次財務危機

林明輝創業前十年，因為在永康區推案獲利頗豐，讓他的野心越來越大，旗下事業體含括建設、營造、保全、育樂、餐飲及文教基金會，甚至還想將維冠建設股票上市，從資本市場募集資金。

不為人知的是，九二年左右，林明輝從房地產業跨足到觀光業，在曾文水庫旁買地興建別墅、度假村，發展起休閒產業。

在台南市楠西區占地十甲，當地頗具知名度的老牌休閒農場「龍之嶺度假村」，就是由林明輝興建，當年曾因設有小木屋、三百六十度滑水道、露營烤肉區、KTV俱樂部、觀光果園等名噪一時；不過，經營不到五年即財務吃緊，導致營運不善，在二○○二年轉讓給尊龍客運前老闆徐明鉅經營。

行事作風大膽的林明輝，習慣操作財務槓桿以小搏大推案，九五年他被當時維冠總經理曾錦祥夫婦綁架勒贖，即是因為以空頭支票調借一千四百萬元投資馬來西亞，引發財務糾紛所致。

手法惡名昭彰

改名字兩次 還蓋爛尾樓

當年獲救後，林明輝曾說只能「自認倒楣」，還說「維冠建設已被曾錦祥搞得天翻地覆，只好結束營業」；但事後檢調查明，整起綁架案的案外案，是林明輝詐欺在先，他也因此被判刑十個月。此外，當年一名綁架案嫌犯在偵訊後被發現全身是傷，經事後調查，竟發現原來是被林明輝毆傷，林也因此被判拘役四十天。

在台南建築業，林明輝可用「惡名昭彰」形容，同業多半對他近而遠之，因此每個建案幕後的股東成員都不相同。

為了找機會繼續在建築業捲土重來，林明輝不但連名字都換了兩次，還在最近三年內，陸續成立天順建設、大豐開發機構，在柳營區、永康區推案，其中不乏蓋一半即停工的爛尾樓，顯見其財務狀況相當不穩定，對消費者權益毫無保障。

但根據台南市政府清查，林明輝在台北與台南，名下還有高達三十筆土地，為了防止其脫產，已遭強制扣押。然而，維冠金龍大樓倒塌的事證，凸顯台灣建築法規對黑心建商的約束力太過薄弱，一旦過了十五年保固期，即無法律效力；經過此次震撼全國的震災之後，勢必有重新檢討的必要，才能讓不肖建商的手法無所遁形。

林明輝

出生：1952年

現職：大道機構執行長

經歷：維冠建設董事長

學歷：台南高工建築科

家庭：已婚

撰文 / 梁任瑋

它曾經是中華民國的頭號地標，但數十年來始終沒能追隨台灣民主化的腳步前進，至今仍歸屬於定位不清的財團法人，營運績效與優越的先天條件不成正比。

從桃園機場搭車往台北市的路上，只要望向左側窗外，你絕不會錯過一座雄踞在山坡上的中式建築。半世紀來，圓山飯店一直是台北，甚至中華民國的象徵；它曾在一九六八年被《財星》雜誌評為全球十大飯店，接待過美國前總統艾森豪、新加坡前總理李光耀等友邦元首，歷任總統在此舉辦的國宴更是不計其數。

圓山飯店得天獨厚的條件與際遇，源於濃濃的官方色彩。一九五二年，當時總統夫人蔣宋美齡認為台灣缺乏接待外國政要的國際級飯店，相中劍潭一帶的台北神社舊址，成立圓山飯店；一九六○年，由時任台灣銀行董事長的尹仲容、中央信託局局長俞國華、財政部次長周宏濤等五人各出資十萬元成立「財團法人台灣省敦睦聯誼會」，主導圓山飯店經營。

問題點〉政府主導高層人事換黨執政換董座 營運方針難長遠圓山飯店名義上屬民間「財團法人」所有，實質上卻形同「國營事業」；無論政黨如何輪替，中央對圓山飯店高層人事都有實質主導權。檢視歷任董事長背景，從八○年代的蔣介石貼身醫官熊丸、扁政府的經濟部前部長宗才怡、馬政府任命的台北市前市長黃大洲，一直到曾任國民黨文傳會主委的現任董座李建榮，這些人雖各有專業，卻也身具不同程度政治色彩。

董事長受政治任命，意味著職務可能隨時因政黨輪替異動，任期沒有保障；即使懷著認真經營的熱忱，也難以針對飯店未來發展，設定長遠營運方針。

九○年代後，台灣觀光產業隨著經濟發展日益成熟，圓山飯店面對國內外業者挑戰，經歷一段虧損的慘澹時光；過去幾年隨著中國觀光客大量成長，曾一度轉虧為盈，但自二○一三年起又出現虧損。

立法院預算中心民國一○五年度評估報告就直言，「台灣敦睦聯誼會近三年度營運均未達成其預算目標，且虧損逐年增加，允應積極研謀改善。」「台灣敦睦聯誼會組織章程」第三條指出，該會以「發展國際觀光事業培養國際觀光人才，推廣國民外交及促進中外社會之敦睦聯誼為目的。」在基礎建設及觀光資源匱乏的一九六○年代，圓山飯店確實在政府支持下，扮演國家門面與觀光事業火車頭角色。但半世紀後，國內民營飯店林立，圓山飯店已完成階段性任務，政府應思考如何讓圓山飯店發揮最大競爭力，而非沿用舊思惟，持續插手經營。

「圓山飯店的地理位置和硬體設施非常有競爭力，只是沒有發揮最好效果。若考慮把經營權租給國際級飯店集團，相信營收獲利將大幅成長。」交通部前部長葉匡時為增加圓山飯店效益，曾提出類似構想，卻因員工權益問題，無法落實。

提解方〉改變組織結構

交通部主導捐財產 政府可再標售想讓圓山飯店重現風華，民營化是必然的途徑；而民營化的第一步，應由組織結構著手。「台灣敦睦聯誼會組織章程」明訂，「本會所有財產，非經董事會決議並報請主管機關依法核可後，不得變更。」圓山飯店土地為國家所有，由敦睦聯誼會每年以一．五億元承租，多數建物則是利用歷年盈餘興建，為該會名下資產。而十一席董事中，交通部官員占有六席，交通部隨時能提議將聯誼會名下財產捐給政府，讓政府決定標售或委託民間經營。

除了捐贈財產外，該會組織章程第十五條，也保留了董事會決議解散台灣敦睦聯誼會的權力；並強調解散後，所有財產應交由中央主管機關處理。

由此可見，政府若有心促成圓山飯店民營化，只須妥善處理員工權益，法規上沒有任何障礙。

台灣民主化二十多年來，圓山飯店這個黨國體制下的特殊產物依舊矗立。台灣仍舊需要圓山飯店，但絕不是當年那個由政府主導的圓山飯店。

撰文 / 鄭閔聲

包括上海迪士尼，未來四年，全球主題樂園的投資金額，高達新台幣六千億元。 這個市場至少有二十年的好光景，中國、杜拜、韓國……都加入搶錢行列， 究竟這些全球超熱門的樂園，有什麼讓遊客無法拒絕的本事？

你一定沒想到二○一六到二○年，全球包括今年六月將開幕的上海迪士尼，至少有十個國際級的樂園投資案將陸續問世；這些樂園投資，預計將吸走高達兩百億美元資金，約新台幣六千億元。這個數字還不包括在中國，北從瀋陽，南到珠海的大戶打算自己砸錢蓋的。龐大的投資，意味著樂園生意很好賺？

主題樂園向來是旅遊市場的要角。一座吸引遊客朝拜的國際主題樂園，一年可吸引超過上千萬人次，不論迪士尼、環球影城，都有這種魅力，光是門票收入，每年動輒二百億元。人流就是金流，主題樂園這類百億元級生意的賺錢第一個要素，就是來客數。

第一招：衝來客數

上海迪士尼具人口密集優勢然而，主題樂園卻也是投資密集的事業。單單一座上海迪士尼，投資額超過五十五億美元，相當於新台幣一千八百億元，是迪士尼樂園海外投資最多的一座。執行長艾格（Bob Iger）敢砸重金，看上的就是中國龐大的人口市場。上海迪士尼以長江流域周圍三．三億人口為主打市場，試想，以每年二千萬的遊客人次換算，光長江流域每個人輪著玩一次，就要花上十六年，這就是迪士尼砸大錢投資的主因。

不過，上海迪士尼投資是否能很快打平，外界看法不一。麥格理研究中心研究員諾倫認為，設備折舊與龐大的營運成本，加上今年六月才開幕，今年只有半年營運期，因此第一年「可能面臨虧損」。

現有的迪士尼海外樂園中，法國迪士尼開幕第一年也端出赤字，三年後才開始獲利；香港迪士尼更是從○五年開幕起，連虧七年才開始獲利。總體來看，迪士尼近三年的遊樂園總營收，呈現年年成長的狀態，上海迪士尼預料會帶來可觀的貢獻。

主題樂園的營收主要來自兩大收入來源，門票與餐飲商品販售收入，但也別忽略周邊產品在各大實虛通路販售，以及授權金都是表面上看不到的小金雞。一般來說，周邊商品與餐飲等收入，會是門票收入的三到五倍不等。

由於門票是固定收入，要吸引遊客上門，樂園遊戲設施、環境氣氛、軟體服務全是體驗的一環；其次，每個樂園的園內所規畫的各小主題區，一定各顯神通，設有餐廳、周邊商品販售區，這部分才是引誘遊客不斷掏錢的武器。光是東京迪士尼，就有將近五十個餐飲區可供選擇，單是爆米花就有史迪奇、機器人、艾莎與安娜多種造形選擇，遊客一不小心就掏出錢來。

於是迪士尼主題樂園，打造歡樂和夢想，給每個小女孩變身公主的機會，米老鼠與唐老鴨會在特定時間出現身邊，跟你手挽手，艾莎會在遊行花車上為你唱歌。環球影城帶你一起扮電影裡的蜘蛛人、閃電俠，還新增哈利波特魔法學校的誘惑……，今年來客人次，預料將因此創新高。

第二招：周邊商品

特色餐點、限量商品 秒殺荷包然後，小孩會吵著吃米奇造形的鬆餅、可愛的唐老鴨刈包，想把蜘蛛人鉛筆盒帶回家，以及一件哈利波特的Ｔ恤，試想，爸媽能忍住不掏荷包嗎？去過世界各國迪士尼樂園超過二十次的達人郭宜亭自己就是鐵粉，幾乎每年要造訪兩次迪士尼的她，限量品就是必敗戰利品，這些未必是為孩子買，更是大人自己要收藏。

然而，為了維繫來客數，主題樂園的挑戰也在於必須不斷推陳出新。東京迪士尼長年人氣不墜，是海外迪士尼樂園業績表現最好的，除了新建的迪士尼海洋世界博得樂園迷的好評，年度長假來臨必推的限定版活動，更是吸引遊客的必殺技。

譬如，一二年迪士尼動畫電影《冰雪奇緣》票房橫掃全球，日本更締造二千萬觀賞人次，占了該年總票房收入的一成以上，動畫角色的人氣久久不散。因此，今年一月到三月，東京迪士尼樂園就重現《冰雪奇緣》世界，大打艾莎、安娜、雪寶的魅力牌，就是為了延續電影效應，吸引遊客。

第三招：常保新鮮

靠翻新設備 吸引舊客回籠主題樂園的主力客源是以家庭旅遊為主，每隔幾年就得翻新設備，才能吸引遊客回籠，但沒有龐大人口支撐的台灣，就得另闢蹊徑。遠雄海洋公園總經理吳方榮就說，遠雄海洋公園過去幾年客數迭有成長，主要就是拜中國觀光客來台之賜；為了拉動中國遊客到台一遊，遠雄也與珠海長隆海洋王國合作，合推套裝方案。

樂園產業是富裕與景氣的化身。樂園不會蓋在經濟蕭條的市場，只有富裕有購買力的所在，才有主題樂園。根據《今周刊》調查，這幾年，新樂園幾乎集中蓋在亞洲，中國尤其是火力全開，不僅迪士尼將開幕，接下來環球影城也將在北京開幕；此外，各地打造的積木樂園、海洋公園、遊樂園紛紛冒芽而出。

市場有多蓬勃，從號稱亞洲最大的珠海長隆海洋王國，春節期間遊覽車綿延超過兩公里，天天動彈不得，可窺知一二。也因為財源滾滾，長隆今年已展開二期擴建工程。

中國知名的萬達集團，與長隆一樣也以土地開發起家，去年把投資觸角伸往國際市場，率先宣布在法國戴樂高機場不遠，打造歐洲城。三十億歐元的投資裡，最受矚目的就是主題樂園，集團董事長王建林公開說，全世界除了美國的迪士尼，還沒有其他國家的文化產品能向全球出口，「萬達要超過迪士尼」。

中國反攻的姿態，也意味著對主題樂園市場的看好。

而杜拜更熱中在沙漠中打造樂園，到二○二○年，至少還有四座主題樂園將陸續開幕，杜拜把主題樂園當作沙漠中的油礦，滾出黃金。

豪門國際董事長簡廷在認為，在富裕地區，樂園類的休閒旅遊市場會在「穩健中求發展」，他甚至很有信心地說：「二十年內，至少二十年不用擔心，」對照萬達王建林、杜拜的投資手筆看來，他也不算樂觀過頭。

撰文 / 許秀惠

三月九日，連續兩封辭職董事的聯合聲明，掀起泰山詹家經營權之爭，矛頭直指董事長詹岳霖治理缺失；然而真正的導火線，要從去年六月全家董事改選說起。

三月九日晚間，不尋常的氛圍籠罩老牌食品廠泰山的台北市長安東路總部。十點五十二分，泰山公告重大訊息：三位董事詹晋嘉、詹雅琳、詹景超集體辭任董事。十二分鐘後，監察人詹佩珊又公告將於四月二十五日召開股東臨時會，全面改選董事，揭開「泰山經營權爭奪戰」序幕。

隔日，三位辭任董事發出兩封聯合聲明，控訴泰山現任董事長詹岳霖一言堂作風、獨裁專斷架空董事會、放任中國事業虧損等作為，並呼籲泰山全體股東出席股東臨時會，選出「適任」董事，推舉出「適任」董事長。

「經營權之爭」正式引爆，這家六十六年的家族企業，似乎不再穩如「泰山」！

導火線一：中國部門累積虧損，高達九億元「我辭職！」五年前，一名泰山董事與現任董事長詹岳霖爭吵後，在會議上大手一拍，訴說對於本業管理績效的不滿，這是泰山詹氏第三代堂兄妹對「詹家盟主」──詹岳霖不滿的第一個警訊，為五年後的三名董事集體辭職埋下伏筆。這名前董事，就是詹岳霖的堂哥詹舜淇，也是這次辭職董事之一─詹雅琳的親哥哥。

翻開泰山財務報告書，營業利益自二○一○年起至去年前三季皆為負數，而在中國轉投資部分，光是泰山漳州、廈門仙草南路兩家公司，去年前三季虧損就高達兩億元，從一二到一五年第三季，累計虧損更高達九億元。

「董事們很難跟他（指詹岳霖）溝通！」詹晋嘉接受本刊採訪時無奈表示。「我們多次要求前往大陸事業體考察，了解虧損原因，他都說會安排，卻老是藉故臨時取消！」「泰山本業一直沒起色，身為董事的我們，連泰山協理級以上的薪資都難以一窺究竟，想整頓公司，卻沒有著力點！」導火線二：未發股利，自己酬勞卻節節攀升中國事業虧損導致泰山三萬八千名股東在過去三年因此未拿一毛股利，詹岳霖的董事酬勞卻節節攀升。

「公司不賺錢，他（詹岳霖）酬勞卻愈領愈多，從四百萬元到六百多萬元！」詹晋嘉透露不滿。

泰山董事會的「表親董事們」對詹岳霖的指控，深入研究，並非完全無的放矢。

因為，詹岳霖擔任這家老牌食品廠董事長長達九年，泰山其實有絕佳的機會再攀顛峰。首先，力霸集團崩盤，退出台灣飼料與油脂市場；接下來，黑心油與食安事件，擊垮台灣數家製油廠與食品廠。

「一連串食安風暴，泰山產品雖熬過考驗，卻錯失擴大市占率良機，如果本業加上全家超商這隻金雞母，股價早就跑到二十至三十元去了！」一位食品產業分析師指出。

不過，套一句知名的廣告台詞來說，泰山的「表親董事們」要刮董事長鬍子之前，也要先把自己的鬍子刮乾淨。

導火線三：以個人身分拿下全家董事，有自肥嫌疑三位董事辭職的最近導火線，其實是泰山無端錯失全家的一席董事席位。泰山持有國內第二大連鎖便利商店全家逾兩成股權，去年六月，全家董監事改選，理應拿下二至三席法人董事，竟只拿下一席。然而，對全家持股僅二十五張的詹岳霖，卻以自然人身分獲得一席全家董事，以詹晋嘉為首的三位董事對此大為光火。

詹晋嘉說，他是最近兩個月在友人告知下，才得知詹岳霖以自然人身分出任全家超商董事，而全家改選董事已是一五年六月的事。由此可見，泰山的「表親董事」們在監督公司營運上顯然發條上得不夠緊，除了指責董事長外，是否也該檢討自己。交通大學財金所教授葉銀華指出，「在全家改選前，合理來說，泰山的主政者應該在董事會上報告要取得幾席董事席次、如何取得等細節」。

詹晋嘉坦承：「董事會監督有失職的地方！」翻開泰山董事會成員名單，除了一席監察人，其餘皆由詹家子孫擔任。這與大多數上市櫃公司聘請外部獨立董事的公司治理潮流大相違背，顯示詹家在心態上頗為封閉。

由於泰山董監事不論在結構、獨立性、專業上明顯不足，面對身兼泰山董事長、總經理、中國事業部負責人，與飼料公會與食品產業發展協會理事長等數職的詹岳霖，也就難以有效監督。 但無可否認，詹岳霖在○七年做對了一項決策，排除其他家族成員異議，堅持將旗下三百多家通路「福客多」與「全家」合併，如今全家成為泰山最主要金雞母。

至截稿日，詹岳霖給予本刊的回應僅是希望「家和萬事興」。這家老牌食品廠能否在茶壺裡風暴過後有一番新局面，讓台灣社會很關注。

泰山

成立：1950年 董事長兼總經理：詹岳霖2014年營收：90億元新台幣近年EPS：-0.62元（2012）、-0.35元（2013）、0.2元（2014）、0.23元（2015前三季）

撰文 / 黃家慧

日本人對家族企業的觀慼，負面多於正面，但一家汽車零件大廠、一家和葉子店、一份報告，證明現在日企出現的腐壞現象，可從家族企業學解方。

在日本，家族企業給人的印象，不是封建管理就是豪門內鬥，負面傳聞居多;但在歐美，其經常是受肯定的對象，也常成為學術研究對象。

事實上，家族企業的經營績效並不亞於非家族企業，他們追隨歷代傳人的精神，勇於冒險、堅守家業;反觀有些被欽點為接班人的「上班族社長」，不僅要顧及前任社長臉色，也不敢大刀闊斧進行改革，結果帶領企業走向衰敗之路，像東芝、夏普等世界知名品牌大廠，都面臨經營危機。

如果問企業該怎麼做，才能「永續經營」？也許可以向家族企業取經。

全球汽車連接線龍頭

蓋員工托兒所，比擴廠優先

二月下旬，位於靜岡縣裾野市的某托兒所，下午三點正值家長接小孩時間，好不熱鬧。該地區是汽車零件大廠矢崎總業的大本營「Y-City」，占地面積相當於五個東京巨蛋，設有全球總部大樓、廠房、員工餐廳、宿舍、體育館、游泳池和購物中心等。托兒所只是這個廣大腹地的一角，由矢崎總業直接經營，目前四十七位幼童，全都是矢崎總業員工的子女。

托兒所學費每月只要七千三百五十日圓(約合新台幣二千一百元)，員工宿舍租金只要薪資的五％，大約數萬日圓；停車場不用錢，員工餐廳裡三餐費用只要五百二十五日圓(約合新台幣一百五十元)，在在都是讓人難以置信的員工福利。

但是，矢崎總業可不是一家不重視獲利的企業，它的主力產品是汽車專用的連接線，是經常和美國德爾福公司(Delphi)搶世界龍頭寶座的跨國企業。雖然未掛牌上市不必公告獲利，但根據二〇一五年六月結算的合併財報顯示，集團營收比前一年成長六.八％，達一兆六千六百二十三億日圓(約合新台幣四千八百五十億元)，四年來營收規模成長逾五成。

它還在全球享有優良家族企業美名，是唯一入選瑞士國際管理發展學院(IMD)家族企業獎的日本企業。不只追求獲利，從其他價值(非財務面)著手，反而提升了競爭力。

員工子女想進公司都錄用

堅持與員工及其家人成為一體，建立「家族經營」基礎，是矢崎總業創辦人矢崎貞美的理念，一九七四年父親驟逝後臨危受命的第二代矢崎裕彥，雖然已於二〇〇二年交棒給弟弟矢崎信二，面對暌違八年的媒體採訪，依然不忘讚嘆「創業社長實在太偉大了。」

他說：「生產連接線需要大量人力，如果不能替末端生產線的人員設想，就無法生產出好產品。正因為把員工擺在第一位，才有今天的矢崎總業。」

他回想自己當廠長時，曾接到父親盛怒的電話：「托兒所怎麼還沒蓋好？工廠建設往後延沒關係，托兒所先蓋!」因為當年托兒所不多，所以該公司幾乎在各地工廠都設有托兒所;此外，各廠也規畫了宿舍，全日本約兩萬名員工中，有四分之一正享受這項福利。

不止照顧員工，連員工家人都一起照顧，矢崎總業每年針對十四歲以上的員工子女，舉辦海外工廠「夏令營」，累計已超過四千六百人次參加。只要員工子女想進公司上班，矢崎裕彥曾交代人事主管：「全部錄用。」員工一家三代在同公司上班的景象，在這裡不算少見。

這樣的家族主義，不但確保其公司戰力，更成了國際化的競爭力。

矢崎總業據點遍及全球四十五國，有四百七十六座廠房，是龐大的跨國企業。多達二十八萬名的員工中，有九成以上在海外。這全都靠日本員工勇敢飛向海外，深入各國窮鄉僻壤所促成，如果沒有他們家人的理解與支持，就沒有今天高達二十八萬人的大家庭。

例如在中國工廠，為了來自內地的年輕女員工，特別規畫了宿舍、舍監、各地家鄉料理，以及網咖等福利。也還好有這樣的用心，當二〇一〇年中國爆發嚴重勞資紛爭時，矢崎總業雖然也有某工廠發生罷工事件，卻一天就平息，對比其他日系企業的罷工行動，有的甚至延燒了數週。

當記者問到，把員工當家人一般的家族企業經營成本，長遠來看，應該早晚會化作業績連本帶利的回收吧？矢崎裕彥卻回答:「不能想要有所回報才去做，一定要真心付出，對方才能感受到你的用心。」

五百年和葉子店

培育職人，待遇更勝主管職

雖然家族企業重視員工，但員工無論如何努力「都不可能成為社長」，該懷抱怎樣的願景到這樣的企業上班呢？東京著名的和葉子店虎屋，也許能提供解答。

虎屋的創業故事眾說紛紜，一般認為是從日本室町時代的後期開始(約西元十六世紀)，經過了五個世紀，在黑川家的經營下傳到了目前第十七代黑川光博的手上，他說：「光靠好吃不可能持續經營到現在，我們所擁有的是重視人才的長遠歷史。並非人人想當社長、部長或課長，有人只喜歡做和菓子，虎屋就是受到這些人的支持，才能走到今天。」

不一定要晉升到管理職務，一直待在專業的製作職人崗位上，也可以擁有很好的待遇，這是虎屋從一九七六年就引進的職能制度，只要獲得肯定，「待遇甚至遠比部長還好，」黑川光博說。

在虎屋無論男女、學歷，全體員工的薪資制度採均一標準，曾經任職於銀行業，一九六九年才進入虎屋工作的黑川光博驕傲的說：「當日本實施男女雇用機會平等法時，我們內部根本沒有什麼制度需要修改。」

二〇〇六年從學校畢業後就進入虎屋工作的本田順子，回想起當時：「只有虎屋願意雇用毫無經驗的大學畢業生。」

她如願進入製作部門，從頭開始學習做和菓子，如今已兩度遠赴巴黎分店實習過數個月，也曾多次與和菓子名人在日本東北地區參加餡料製作活動。她說：「因為有虎屋這樣的招牌，才能獲得許多難得的經驗。這是一個能讓你實現夢想的地方。」

每個人能自我實現，就能擁有活躍的舞台，而這些總有一天會回饋到虎屋本身。這樣的信念讓黑川總是心繫著員工。

(Nikkei Business(C)2016 NikkeiBusiness Publications,Inc.)

從歐美到日本,家族企業績效騰出

家族企業在獲利方面，經常比非家族企業還要出色，去年底即有個相關調查報告出爐。

由日本經濟大學準教授落合康裕等人所主導的研究調查顯示，家族企業的自有資金比率平均值為五三.七％(五年平均)，比非家族企業還要高出十個百分點，表示經營相對穩定。

另外，用來評估經營資源利用效率的資產報酬率(ROA)指標，家族企業五年平均值是五.九％，也比非家族企業的五.一％來得高。

負責監督此研究的日本經濟大學經營學部長後藤俊夫表未：「雖然在歐美，早有調查顯示，家族企業的各項經營指標大多比非家族企業突出，但現在日本終於也有自己的研究數據，證明這趨勢也在日本發酵了。」 (譯。張鳳》

譯.張鳳審稿。張務華博士

七騎士！七騎士！七騎士！」農曆年假期間，全台觀眾都被一個手機遊戲（簡稱手遊）的電視廣告所洗腦。這個號稱「全球唯一華麗戰略新手遊」的〈七騎士〉，就是出自韓國最大手遊公司Netmarble。

開發策略〉雙管齊下

遊戲代理占四成 收購團隊拚研發創立於二○○○年網路泡沫時期的Netmarble，被喻為「霸榜王者」，在韓國去年營收最高的十檔手遊中，它就占了四檔，包括〈RAVEN〉、〈七騎士〉、〈LINE旅遊大亨〉、〈全民打怪獸〉等。

Netmarble以去年收入而言，是韓國最大的手遊廠商，同時躋身全球第八大遊戲公司。

最新發布的《二○一五年韓國遊戲產業白皮書》顯示，網路遊戲和手遊仍是大宗，一四年占整體市場超過八四％，其中，手遊成長速度最快，比重已提高到將近三成，Netmarble可說是最大贏家之一。

然而，Netmarble並不只限於韓國市場。去年四月，一款以全球市場為目標的手遊〈漫威未來之戰〉，被Google Play評選為年度最佳遊戲。Netmarble也是唯一一家被列為全球十大手機遊戲發行商的韓國公司。

走進Netmarble位於首爾的總部，員工咖啡廳裡人聲鼎沸，無限的創意似乎在研發人員高亢的討論中迸發。「未來最重要的發展策略，就是積極開拓國際市場。」Netmarble全球總裁李承元受訪時指出，去年海外業務占營收二八％，今年海外營收可望過半。

一五年，韓國遊戲產業突破十兆韓元（約二九六○億元新台幣），在經濟成長動能疲弱之際，韓國政府看好遊戲產業可望成為下一個明星產業，因此提出了跨部會支持遊戲產業的計畫，將投資一兆韓元（約二九六億元新台幣），包括虛擬實境（VR）投資方案、提高網路遊戲投注上限，以及協助業者開拓國際市場。

但，政府的支持，還不是韓國遊戲產業最大的助力。Netmarble能夠成功崛起，並打開全球市場，主要是仰靠「借力使力」。

首先是雙管齊下，不僅自行研發新遊戲，也代理發行其他遊戲開發商的產品。「目前我們自主研發占六成，代理占四成。」李承元表示，該公司擁有二十多個研發團隊、一千五百多名開發人員，能夠不斷地推出新遊戲。

此外，透過收購有實力、不同類型的遊戲研發團隊，讓各個團隊之間相互競爭，也讓Netmarble建立了很好的分享體系，把各個團隊擅長的東西分享給其他團隊。「這樣才能確保我們可以研發出高品質的遊戲。」

大賣祕訣〉提高曝光率

攜手最強勢平台 在中韓歐美崛起第二種「借力使力」，就是利用強勢網路平台的高人氣，讓新產品能一躍而成熱門遊戲。

從一三年起，Netmarble陸續在韓國最大移動通訊軟體Kakao遊戲平台推出的〈全民打怪獸〉、〈Line旅遊大亨〉以及〈七騎士〉等作品，都曾拿下韓國免費榜和收入榜的冠軍。憑著Kakao這個強勢平台的龐大用戶，Netmarble在一四年七月手遊總下載量突破一億次，這也是韓國公司首次創造的破億紀錄。

在進軍海外市場方面，Netmarble和中國最大網路平台騰訊、網易合作，打開了中國的龐大市場。在歐美市場方面，則收購投資了多家公司，並與社交遊戲大廠Kabam，以及娛樂業巨頭迪士尼密切合作。

韓國曾有「遊戲王國」稱號，但近年來，中國遊戲大舉壓境，韓國遊戲廠商也備感壓力。

面對中國手遊出口到韓國市場，李承元表示，「其實中國遊戲商進軍韓國，對於韓國市場的發展也是非常好的一個助力。」韓國遊戲公司在外強競爭下，維持快速應變及高度創新能力，迄今仍能穩居國內遊戲排行榜前二十大，未被中國攻破。

中國入侵韓國的手段，除了發行遊戲之外，一五年也開始收購韓國小型遊戲開發商。面對紅色資本入侵，Netmarble選擇與中國資本共舞。

一四年，騰訊以五億美元（約一六五億元新台幣），取得Netmarble約二五％股權，成為其第三大股東。「與騰訊進行戰略合作，是想借助騰訊擁有數以億計用戶的平台，加速國際業務的增長。」李承元闡述了騰訊入股對Netmarble發展的意義。在騰訊的加持下，Netmarble已成為少數在中國市場取得不錯成績的韓國手遊廠商。

面對詭譎多變的市場，Netmarble的戰術是「全面撒網，重點收割」。李承元解釋：「我們並不是只專注於特定的一個類型遊戲，只要是玩家喜歡的類型，我們都會去嘗試。」

營運戰術〉重點收割

可能賺錢就撒餌 釣到大魚不放手原因很簡單，廠商往往很難預測哪一種類型，或哪一款遊戲會最受歡迎。因此，Netmarble以龐大的遊戲發行量，在變化快速的競爭市場立足。

比起其他遊戲公司只有兩、三款熱門遊戲，「我們有十款遊戲、貢獻八○％的營收。」李承元認為，營收來源多元化是Netmarble的優勢所在。

除了大量發行新遊戲，Netmarble仍很重視品質和長線運營，即使是三、四年前發布的手遊，至今仍積極更新版本和維護品質，這也讓公司營收始終能夠保持細水長流。

目前Netmarble在七個國家設有分公司。

為了募資和拓展國際業務，Netmarble計畫今年底或明年初公開上市。

「我們持續優化現有遊戲，不斷推出新遊戲，提供在地化的行銷策略。」言談間，李承元透露了韓國遊戲廠商以全球化為目標，進軍國際市場的雄心壯志。

撰文 / 鄧麗萍

旗下有台北喜來登大飯店、寒舍艾美酒店的觀光類股新兵「寒舍餐旅」，將在第二季上市， 面對多家新開的五星級飯店夾殺，董事長賴英里如何在已飽和的市場殺出血路？

四月五日，清明連假的最後一天下午，位於寒舍艾美酒店一樓、一客單價一五九○元的自助餐廳「探索廚房」，才剛結束午餐時段，現場十餘位服務員，忙碌地將二百三十個椅子仔細地用特殊的刷子清潔一遍；另一頭，餐廳經理嚴肅地確認餐具是否到位，如此分秒必爭，就是要挑戰在三十分鐘之內讓環境煥然一新，好讓門口外大排長龍的客人能準時在三點進入用餐。

「握壽司可以做得更精緻，擺盤會更豐富，冰塊下面最好再鋪滿松葉，視覺效果會更好看，」寒舍餐旅董事長賴英里走到生魚片料理區，忍不住叮嚀起廚師。

飯店品牌 邁向國際五星級在五星級觀光飯店強敵環伺的信義計畫區，以當代藝術、人文美學為定位的寒舍餐旅集團，始終是個異數。

明明是飯店卻擁有七百件藝術品，在坪效稀有的大廳入口，大膽地放置風格強烈的不鏽鋼雕塑，但因為明確的市場區隔，即使去年受全球不景氣影響，整體觀光飯店住房率與平均房價皆未能有大幅成長，唯寒舍餐旅旗下寒舍艾美酒店，去年平均房價仍達九四八四元，僅次於台北W飯店，而集團旗下台北喜來登大飯店，一五年營收近二十七．二三億元，僅次於台北晶華酒店。

由於成績亮眼，寒舍餐旅即將由富邦證券輔導在第二季掛牌上市，一日興櫃收盤價格五十五．九九元，去年底甫接任寒舍餐旅董事長的賴英里，在三月底首度接受《今周刊》獨家專訪時指出，未來將以開設新飯店為主力，館外餐飲為輔，並擬針對不同市場陸續推出自創品牌，扮演「地域性觀察家」角色，替寒舍餐旅拓展新藍海。

賴英里的先生、寒舍創辦人蔡辰洋今年一月十五日因心肌梗塞過世，一肩扛起集團營運重任的她，首次現身採訪，原本消瘦的身形又小了一圈，但在她心中已有一幅集團未來發展藍圖，對於走向資本市場充滿信心。

由於蔡辰洋過世前，已交棒完成，妻子賴英里、長子蔡伯府、次子蔡伯翰都已接下寒舍餐旅要職，分別擔任董事長、董事與總經理，分工有序下，使得營運仍持續成長。

「今年寒舍有好多計畫即將展開，要在百家爭鳴的旅館市場脫穎而出，差異化與競爭力的關鍵。」賴英里口氣堅定地說，寒舍餐旅目前積極發展自創國際五星飯店品牌，以「品牌輸出」的方向，爭取委託經營、物業管理案件，多角化開發業務來源。

寒舍餐旅是以台北喜來登大飯店、寒舍艾美酒店與館外餐飲為主體上市，為了拓展營收來源，去年剛拿下全球人壽礁溪溫泉酒店委託經營權，十一月又與大陸建設簽訂租下正在申請都市更新重建的南京東路、松江路口的前「亞洲信託大樓」飯店經營權，未來將推出高檔精品旅館品牌，預計三至四年後開幕，成為寒舍餐旅旗下第四家飯店。

然而，今年台灣觀光業面對多空轉折點，內有景氣下滑嚴峻考驗，外有陸客限縮的現實，寒舍選在此刻股票上市，賴英里卻認為當景氣退潮，更能凸顯寒舍十六年來鍛鍊出來的強健體質。

「論據點數量，寒舍在這波飯店業大量展店潮中並非最多，穩紮穩打的模式反而成為護身符。」勤業眾信會計師事務所審計部副營運長柯志賢觀察，寒舍選點精準，喜來登與艾美都選在最精華地段，高檔客人多，可以避免飯店業殺價競爭的割喉戰，也保住獲利。

「我們重質不重量，每一個開的點都要確保是賺錢的才投資。」賴英里舉例，一七年開幕的礁溪溫泉酒店，是寒舍第一次跨足度假休閒市場，但她已有把握可以成為礁溪最頂級的酒店，為此她找來一位台灣年輕當代藝術家為飯店設計藝術品，甚至她也親自挑選飯店硬體配備，看得出她事必躬親的做事原則。

選點精準 鎖定高檔客群

特別的是，這幾年台灣新飯店大量開幕，業界幾乎都在喊缺人問題，過去幾年，寒舍餐旅的整體離職率，在歷次餐旅服務同業調查中，一直維持在中低水平，且有相當比例屬於基層與新進同仁的異動。

「要讓客人滿意之前，得先要有快樂又專業的員工。」賴英里說，對旅館餐飲業來說，客戶滿意度是最重要的指標之一，而客戶滿意度與員工忠誠度也有絕對正相關。因此，寒舍餐旅經營心法就是培育與國際接軌的人才。

這幾年寒舍餐旅在薪酬福利、績效管理與晉升輪調等制度作法持續落實改善，使得副理級以上主管同仁中，服務年資超過五年的比率將近七成，服務年資超過三年的比率更高達八一％，足以代表了中高階管理團隊的高穩定度與忠誠度。

此外，掌握菜色標準化的行政主廚團隊，長期以來被譽為「寒舍品味的舌尖」，離職率更是零，整體平均年資在十年以上，當中服務年資最短的至少六年，最長達十六年。顯示寒舍餐旅留住優秀人才的能力，更確保菜色品質的穩定性。

去年，寒舍餐旅將原本與第三方單位合作的「寒舍美饌卡」會員業務納入總部營運團隊，由自己的業務團隊服務會員，將顧客們對旗下餐廳的喜愛與口碑，作為經營管理參考，提高顧客回流率，讓旗下事業體發揮母雞帶小雞的經營綜效。

寒舍餐旅總經理蔡伯翰說，為了維持餐飲服務品質及口味一致性，除內部定期檢討顧客意見調查指標外，並針對網路社群媒體調查口碑，所有蒐集到的正、負評價，主管都必須嚴格追蹤、考核，從中找到需要改進的地方，作為優化服務。

為了持續提升各項素質與國際競爭力，寒舍餐旅每年都固定編列預算，進行硬體設施除舊布新。接下來，台北喜來登大飯店將自二○一七年至一九年展開裝修，兩年內分階段進行客房及餐廳等設施裝修作業，以強化競爭力，維持市場領導地位。

鞏固客源 基本要求做到位喜來登的裝修計畫不僅是汰舊換新，同時是策略性的，因應市場的潮流趨勢優化硬體設施，尤其在館內餐廳會加入新的服務形態，軟硬體同步，雙軌強化競爭力，就是希望為公司創造更高的營收及獲利。

然而，上市後，每年要對小股東繳出成績單，如何在服務品質與獲利之間取得平衡點更形重要。賴英里認為，寒舍餐旅對於服務品質的要求有三大要素，包括服務到位、菜色標準化與舒適的空間。

「把顧客基本的要求做到位，就能成為贏家。」賴英里說，這三個要素看似平常，但飯店產業是三百六十五天、二十四小時全年無休的，逢年過節的假期，更是旅館業最忙碌的時刻，要把每一個基本的環節做到位，其實是需要發揮團隊執行力才能克服的共同挑戰，因此「把簡單的事情重複做，你就是專家。」在台灣飯店業，寒舍餐旅雖然資歷並非最長，據點數並非最多，但寒舍餐旅旗下喜來登與寒舍艾美兩家飯店加盟國際飯店品牌喜達屋集團，不只超越了喜達屋既有的高標準，更注入寒舍的價值，經營出獨樹一幟的自身特色。賴英里說，她希望未來寒舍餐旅可以朝專業經理人制度邁進，在充滿感性的空間裡，讓制度成為營運不敗的利基點。

賴英里

出生：1963年

現職：寒舍餐旅董事長

經歷：寒舍餐旅副董事長、溫哥華交響樂團長笛演奏家學歷：加拿大溫哥華市立大學音樂學系

寒舍餐旅

成立：2000年

董事長：賴英里

總經理：蔡伯翰

資本額：10.08億元

營業據點：

台北喜來登大飯店、台北寒舍艾美酒店、四家館外餐廳、礁溪分公司、寒舍艾麗酒店（不在此次上市標的）

撰文 / 梁任瑋