📖 ZKIZ Archives

因利乘便，適者生存 xuyk的博客

業內人士：文化產業園要長久生存  就要找到地域優勢

5月11日，第十三屆文博會在深圳開幕。部分業內人士表示，與二三線城市相比，一線城市更適合文化創意產業的發展。與此同時，文化產業園要找到自己的地域優勢。

自2004年以來，我國文化產業增加值年均增速都達到了15%以上，大大高於GDP增速。“十三五”規劃也明確提出，“十三五”末文化產業成為國民經濟支柱性產業。

本屆文博會主會場在深圳會展中心，展覽時間持續至5月15日。總展位面積10.5萬平方米，主展館設文化產業綜合館和8個專業館，包括文化消費時尚文化館、影視動漫館、新聞出版媒體融合館、文化科技館、藝術品館、“一帶一路”國際館、非物質文化遺產館、工藝美術館。

開幕前一天和當天，多場論壇在文博會現場舉行，多位業內人士暢所欲言。中文發集團文化有限公司CEO馬建平在主題為“文化科技創新發展”的論壇上說：“在北京朝陽區或者通州，我們看到很多類似於798藝術區這類以文化創意產業為主要特色的產業園區。這些產業園區大家去看的時候，都覺得特別好，大家感覺出欣欣向榮，無論是園區的擁有者還是園區的運營方，大家都賺得很好，園區的所有企業也活得滋潤。”

他接著發問：“但是當我們真正放眼全國去看的時候，是這樣嗎?我們做了很多的調研，發現真真正正能夠做到像北京的798這樣文化創業產業特別聚集的城市少之又少。”

他認為，文化創意產業目前來講更合適在一些產業基礎比較適合的地方去開展，而二三線城市或者四五線城市如果要做文化創意產業園，更多的應該是房地產的思維模式。

德威控股集團有限公司副總裁張沐嶼在上述論壇上則認為，文化產業園一定要找到自己地域的優勢，找到自己生存和未來能夠長久盈利的點。

他說：“文化產業園是需要有很多內涵的，要經營一個幾十萬平方米的地方，要註入很多，要把文化靈魂植入進去，這個產業才能生存下去。”

他以自己所在的企業為例：“我們一方面探索中國動漫的國際化，同時借助我們的優勢發力。我們離航站樓非常近，在首都機場旁邊，所以我們就按照國際標準建立了一系列大大小小的演播廳，讓演播體系為社會服務，因為北京是政治文化中心，全國的電視臺都是在北京錄制節目。為了發展這個，我們自己試水了三年找到了一些經驗，這樣采用雙重保險讓企業能夠生存下去。”

小辣椒手機的生存之道：老大吃肉，小弟喝湯

麻策 2017-05-21 14:02

文｜麻策 

編輯｜周路平

手機市場是個江湖。廠商間的競爭像極了幫派鬥爭，勢力決定座次。龍頭的爭奪用“刀光劍影，腥風血雨”形容毫不誇張，但大佬之間的快意恩仇已經老生常談，反倒一個“小角色”在底層的掙紮更值得玩味。

在眾多的國產智能手機品牌中，小辣椒是個“小角色”，被視為“奇葩”。它超低的價格，號稱性價比秒殺過去的小米。它有著不錯的硬件配置，偶爾推出讓人大跌眼鏡的“新穎”玩法（比如8開微信），同時從不缺席任何前衛科技。但就像它的很多同行遭受“山寨機指責”一樣，它也未能幸免。

近期小辣椒披露4500萬元的新一輪融資，這在市場上只是個不大點兒的動靜。它的知名度有限，甚至在農村好過城市，三四線城市又好過一二線。創始人王曉雁曾在城市做過觀察，出租司機群體中聽過小辣椒的人不超過30%。

在市場鬥爭中，它沒掀起多大水花。但它卻在屍骸累累的手機市場上存活了下來，並且“還有一點微利”。它只有300多人的團隊或許不知道未來走向何處，目的地究竟是哪兒，但起碼現在來看，過得還可以。只是，短時期內留給他們做強做大的機會不大。

對於這一點，王曉雁倒也心態樂觀。他告訴創業家&i黑馬，手機江湖就是老大吃肉小弟喝湯。現在他放棄追隨最初效仿的“大哥”小米，認準了新大哥OV（創業家&i黑馬註：OPPO和vivo），只有新大哥OV的槍口往上打，他才有生存空間。

以下為小辣椒手機創始人王曉雁對創業家&i黑馬的口述：

“混口飯吃”

小辣椒是一個一直在三四線掙紮的公司。從規模實力來講，我們真的就是混口飯吃。

手機行業下半場的天都快亮了。華為、OV、小米站在第一陣營，接下來就是一幫很苦逼的公司在PK。短期格局不會有大變動，但5年、10年、20年之後的事情誰也說不清。

我們品牌部的人一直勸我說這個時代要包裝、炒作，老板就是企業形象的代表，小米的雷軍、360的周鴻祎、樂視的賈躍亭、錘子的羅永浩（莫不是如此）。我心想，算了，我這個人比較心虛，涉及到包裝就意味著你可能有水分。明明我只能吃5碗米飯，宣傳我能吃8碗，這不是我要的生活。

融資的事情本來都不想說的（創業家&i黑馬註：2017年4月，小辣椒獲得卓易科技4500萬元，小辣椒估值達到10億元）。投我的是一家新三板公司，它發了一個公告。那天晚上是一個朋友給我發微信，大意是祝賀我。然後很多人打電話給我，有一個供應商說你不夠意思，這麽大的事之前也不透個口風。

那段時間我很生氣，因為有兩個媒體說你融資這件事，給點錢我幫你報道一下。我最煩這種事，沒搭理他們，沒想到過兩天黑我。我性子比較直，就寫了一篇文章，發了聲明。（聲明中提到：“引資之類，殊不知投資人皆為智者，不勞諸位牽掛。”）

現在想想生氣也多余，總有人說你不好。一個企業最關鍵還是自己發展好，這是硬道理。否則，其他包裝再好你到最後還是個泡沫。你明知道是很普通的工藝，非說是世界第一；你做的可能就是一個一般產品，非要說世界獨一無二，懂行的人都會笑話你。你蒙老百姓也是蒙你自己。

2012年的時候大部分廠商還看不上小米，那時候中興、聯想、酷派、華為對它不屑一顧。當時跟著小米做互聯網手機的有一批，但是他們都沒有堅持住，我們堅持住了。

小辣椒之所以能活下來就是因為我們比較接地氣。我們尊重每一端的規律，供應鏈有供應鏈的規律。比如你有錢就能買到東西嗎？不是，你有錢也可能買不到，你有錢有些優質客戶該不理你還是不理你，這叫規律。

零售店你不能不尊重，中國有上百萬家零售店，零售店說我這麽高的房租、水電、人員費用，賣手機我要賺錢，你要滿足他的利潤。如果做運營商的生意，你要了解運營商的需求，運營商之間的訴求也不同，你滿足哪一部分就做哪一部分的生意，這個你要特別清醒。你也不能不尊重京東、天貓，電商有電商的價值，人家追求的是性價比。

我們三條腿都有。但我們最大的問題在於，三個里面我們都沒有做到前三。開放渠道前三比較難，小米、OV、華為太強了。

我想在運營商和電商做到前三。我們跟三大運營商的合作很好，一度在聯通的份額占到過第二名。電商第一是小米，第二是榮耀，魅族現在的情況非常不好，它往下掉我往上走，興許到了哪個點就能超過它。

我們完全是靠中國市場活下來的。去年9月，我們剛成立了海外事業部，所以我經常跟海外團隊打氣：全世界手機競爭最激烈的就是中國市場，能夠在中國活下來的企業，海外我們一定也可以活下來。

但是我們做得也不夠好，太過保守了。我們對供應鏈的理解還是可以的，其實我們做智能機第一年的心態比別人更高，但是當時沒錢。我每次下2-3萬的訂單，交貨周期一個月，等賣完了再下一單，斷斷續續。

有時候我跟我們投資方聊，當時你要是敢多給我點錢，情況可能比現在好得多。有時候你只能這麽安慰自己。

OV是大哥我是小弟

我們最早做功能機。公司2010年10月成立，2011年開始出產品。但是我們一直處於賠錢狀態。

一是公司剛開始沒有經驗，對產品的定位把握不準。二是公司規模也小，那個時候的功能機格局完全定了。諾基亞是老大，國產就是OV、金立。我們處於中間，上不著天下不著地，品牌、質量拼不過OV，成本拼不過華強北。

盡管我花了比較高的成本做了一個質量比較好的產品，但也只能按照華強北的產品價格出售。我們幹了一年，賠了2000多萬，快扛不住了。2012年我說功能機沒法幹了，智能機是個機會。

我做的第一款智能機，用的是STE芯片，後來那個芯片公司都倒閉了。我記得非常清楚，那個芯片是單核，主頻只有480兆，玩《水果忍者》那個切水果的遊戲都卡。為了解決卡頓問題，後來我們專門出了一個水果忍者和憤怒的小鳥遊戲的簡化版本。

智能機真正起來，我認為我們要感謝MTK（創業家&i黑馬註：臺灣聯發科）。它推的那個芯片叫6573，主頻到了600兆，可以比較流暢地玩那個時候的低端遊戲了。聯想的A60這個產品是搭載MTK6573芯片的第一款產品，它在聯通賣了幾百萬臺，聯想也是從那個時候開始吹響了智能機的號角。

我的第一款智能機是賺錢的。對一個長期虧損的企業來講，我都快要關門了，突然做了一款能賺錢的產品，我看到希望了。這很重要。我認為做手機最大的魅力是，當你一旦面臨技術變革的時候，你的品牌會迅速消亡。OV當時也面臨了這個問題，它的功能機做得很好，技術變革之後，留了一堆庫存沒法消化，當時它自己的工廠到代理商都巨虧，但是人家底子厚，後面有金主，這要是換了別的企業肯定就關門了。

我認為，OV現在這麽牛，其實就是2013年到2014年的時候，中興、聯想、酷派這幾個廠家太沒出息了。2012年到2013年，像中興、聯想、酷派不差錢也不缺技術，如果它們在沖量的同時做好產品質量，做好用戶體驗，就沒有OV什麽事了。

我是力氣太小。現在我們開放渠道的產品學習的目標就是OV，產品工藝、配置、外觀，主打的這些東西我們瞄著它，同時希望有自己的特色。OV一部手機讓零售店掙300塊，我讓零售店掙600塊。因為線下產品的主要驅動對象就是零售店，它們面向最終消費者。

事實上，我們希望OV掙的多，它不賺錢我才麻煩。對我來講，OV是大哥我是小弟。他把槍口往上打，我才有生存空間。為什麽大家誇OV恨小米？小米是大哥卻天天比小弟賣的還便宜，讓小弟怎麽活。

老大老二打架，老四老五受牽連

我高中是物理課代表，人生理想是當下一個牛頓、愛因斯坦，後來考上了北師大物理系，一上大學明白了，科學家一百年出一個，我肯定沒那個料。

我也很奇葩。之後回到老家江西九江一個專科學校當了兩年老師，我教過很多課，數學、管理、音樂、金融，就是沒有教過物理。有一陣子教務處處長喊我，什麽課沒人教就讓我教。我被學校評選為最優秀教師。

進那個學校當老師的第一天，我就跟校長說明了，我還是要走的，我要考研究生。但是我在這兒一天就會好好教書一天。我不想再教書了，後來考上人大讀MBA。

其實老師真的是一個不錯的職業，有內心的成就感。那真的是為社會做貢獻了。今天我做這個手機說白了，世界多我一部少我一部手機不影響，我不做，人家小米賣得更好。

研究生畢業我就進了中興。我在中興工作了6年，前3年在深圳，後3年在北京。我因為跟愛人兩地分居，才申請調到北京做手機銷售。2005年我去了天語。

人的出身、思想很重要。對我來講，我可能懂一點管理，懂一點產品，也會一點銷售，我從來沒有接觸過資本，從來不知道原來還可以借助資本的力量。我沒想過融資，過去人家投我也不是按照現在天使、VC的方式，純粹是因為我跟他熟，他有錢。

當時我在天語負責銷售，他說你出來吧，我投點錢你去做手機肯定能掙錢。到了後面，我覺得這個公司很有機會，需要錢的時候我也只是想到，找原來投資人能不能再給點，也不知道還有資本市場。

7年來，我越來越理解，作為創始人，起點很重要，同時你還需要具備不斷進化的能力。

就跟打牌一樣，你得想明白，你要打清一色就打清一色，要打七對就打七對，最怕的是剛開始想打萬一色，後來改條一色，然後又變成餅一色，最後啥都不是。

你搞清楚你的客戶是誰。消費者是希望你的東西好，還是希望便宜。我們小辣椒的目標消費人群就是中低收入群體，以屌絲為主，白領、成功商務人士肯定不會買我的東西。

但是屌絲的需求也在變。以前他吃蛋炒飯，我就做蛋炒飯，現在他說蛋炒飯里面能不能放點牛肉，我也要升級。他們現在也不滿足於買500塊錢以下的機器了，我要跟上他們的節奏，別最後屌絲都把我拋棄了。

今年深圳市政府給我們頒了“知名品牌”證書，做了5年的時間走到這一步。我們去年出貨600萬臺左右，但其實我們現在不只做手機了。我也想把手機跟技能結合，做一些金融的事情，還會切入健康領域。在北京，我們也有一個20多人的團隊在做VR，只是現在做得比較艱苦。當然手機還是我們的主業。

這個市場里的競爭太強。我們幹的很多事情都是被動參戰，老大老二打架，老四老五受牽連不可避免，做手機沒有這個心理素質和準備玩不下去。

我心態很好，因為我是農村出來的，我覺得我對生活很知足了。你說事業上我想不想做得更好，我肯定想。

當然，現在想也不遲，這個世界永遠不晚。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

觸寶，隱形冠軍，和互聯網叢林的生存法則

i黑馬 2017-05-25 12:09

亞馬遜叢林的河流邊，一條鱷魚正靜靜地匍匐在岸邊。它的身體全部浸沒在水下，只有一雙眼睛露出水面，一動不動。它可以保持這個姿態一整天，直到獵物毫無防備地進入它的領地，才會迅猛地撲上去死死咬住獵物。

在互聯網行業弱肉強食的叢林里，除了BAT和一群成天在媒體上活躍的明星創業者外，還有一群特別低調的創業者。當他們所取得的矚目成績出現在公眾視野中，大家都會驚詫道：“我怎麽沒聽說過？”

通常，人們把這類公司叫做“隱形冠軍”。

而觸寶，就是這些“隱形冠軍”中的一家。

“你們居然還活著？”

沒想到，再次在TechCrunch大會上遇見王佳梁，已經是6年後了。他依然禮貌地遞上名片，擡頭也依然印著：觸寶聯合創始人兼CEO。

當年，觸寶在TechCrunch大會上第一次亮相，就進入了Disrupt創新大賽的決賽。只不過之後的6年里，觸寶銷聲匿跡般消失在公眾面前，鮮有聽到關於他們的報道。而和觸寶一起出道的創業公司，大多已經隕落或者被收購，以至於我也一直以為觸寶難逃同樣的厄運。

所以當我再次看到王佳梁的時候，第一反應居然是：你們還活著？

真的還活著，而且還活得很好。當聽說他們D輪融資1億美元的時候，我著實有些吃驚。

令我吃驚的並不是融資數額，而是同時公布的業務數字：觸寶輸入法超過9000萬的DAU（日活躍用戶）；觸寶電話超過5600萬的DAU。

在海外市場達到近1億的日活躍用戶，這是一個令人驚訝的數字。這也讓此前一直自稱是“全球最大輸入法公司”的Kika相形見絀。有趣的是，觸寶從未站出來反駁。

這和他們的融資一樣低調。紅杉、啟明、建銀國際、SIG……，這些一線VC只要出現在任何一家創業公司的投資人名單里，都會被拿出來吹噓一通。

正如很多人在2016年底前不曾聽說“快手”一樣，很多人也不知道“觸寶”這樣一家同時擁有兩款Hero App的公司。

至少，在觸寶公布D輪融資之前，它是“隱形”的。

低成本的“增長秘笈”

和快手、Wifi萬能鑰匙一樣，觸寶也很少花錢推廣。觸寶輸入法在海外主要通過兩種方式獲得用戶增長：廠商預裝和社交網絡營銷。

目前，一線廠商的海外手機上，幾乎都預裝了觸寶輸入法。而這也讓觸寶省下了一大筆推廣費用。同樣主打出海市場的某知名中國公司，每年花在渠道推廣上的費用可達上千萬美元。很多出海的App都因為高昂的流量成本，無法盈利。在這點上，觸寶占盡了先機。

而社交網絡營銷，卻更像是“純美式”的玩法。觸寶在Facebook上的粉絲量居然有500多萬，即使在矽谷的創業公司中，這也是一個天文數字。

甚至公司的寵物貓，在Facebook上的粉絲量也接近50萬。“我叫酸奶，是觸寶的CEO（首席娛樂官）。我曾經是一只流浪貓，而現在是在唯一一個擁有獨立辦公室的觸寶員工”。在她的Facebook首頁上，“酸奶”的英文自我介紹獲得了上萬個贊。市場部的同事每周會幫她拍上萌萌的照片，寫上幾句心情，更新到Facebook上。

據說，獵豹在開拓海外市場之前，傅盛特地來到上海向王佳梁請教，以至於獵豹後來的很多海外打法，都借鑒了觸寶的成功經驗。

意想不到的壁壘

然而，成功是不可複制的。

如果沒有類似廠商預裝這樣的增長方式，觸寶很難承受高昂的推廣成本。但要在海外市場做廠商預裝，卻存在一個令人意想不到的壁壘：知識產權。

2013年，觸寶經歷了一次直面死亡的危機，也源於知識產權。當時，美國上市公司Nuance向觸寶發起了337專利訴訟。

“光律師費就要幾百萬美元！”當回憶起這場官司時，王佳梁語氣中仍隱隱透出一絲後怕。“不應訴或者官司輸掉的話，我們的產品就會被美國海關禁運。”

幸運的是，觸寶在知識產權上早有準備。很難想象，一家中國創業公司在當時就已經擁有了超過50項國際專利。而這一數字，目前已經飆升到了140項。

最終，觸寶贏得了這場訴訟。這一役不但讓觸寶起死回生，更讓眾多觀望的手機廠商與觸寶簽約，也幫助後者坐上了全球手機輸入法第一的寶座。

1億美金之後，何去何從？

2015年，杭州。

阿里巴巴集團執行副總裁、馬雲的“軍師”曾鳴教授正對學員們講授企業戰略。“你們中的很多企業都很成功，但從戰略格局來看，未來最有可能成為下一個阿里巴巴的，可能就是觸寶。”當時王佳梁並不在場，但據說他的合夥人張瞰聽完差點從椅子上摔下來。

在曾教授眼中，觸寶的戰略之所以擁有更大的格局，是因為觸寶電話占據了通訊的入口。這是一個萬億級的市場，也是馬雲一直對他的老對手馬化騰耿耿於懷的戰場。

觸寶電話，憑借著語音通訊的剛需，以及免費電話、防騷擾等噱頭，拉攏了數千萬的手機用戶。可能和快手一樣，觸寶電話的大量用戶是那些被主流媒體和主流創業者所忽略的人群。

中國互聯網的結構就是金字塔形的。在金字塔底端，其實就是“沈默的大多數”。他們的生活很少被主流社會所關註，但他們的需求卻造就了一個又一個“隱形冠軍”。

這也許是觸寶電話即便擁有了千萬DAU，卻仍然在圈內少人提及的原因。

即使擁有海量的用戶，觸寶電話的商業模式還略顯單一。目前它主要靠廣告變現，也成功吸引了不少廣告主。但除了廣告之外，將來的商業模式還有哪些可能？和快手一樣，在商業化的探索上，觸寶還有很多功課要做。

王佳梁似乎也不滿足於觸寶電話的工具屬性，即使這是一款連接人與人的通訊工具。畢竟，工具用完即走的特點，對於商業化是很不利的。“我們很快還有一個大招，會突破工具這一定位，屆時也將會有新的商業模式產生。”

他嘴角露出一絲微笑，似乎早已運籌帷幄，但不願多說一句。

或許，這才是中國互聯網叢林里的生存法則。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

觸寶，隱形冠軍，和互聯網叢林的生存法則

i黑馬 2017-05-25 12:09

亞馬遜叢林的河流邊，一條鱷魚正靜靜地匍匐在岸邊。它的身體全部浸沒在水下，只有一雙眼睛露出水面，一動不動。它可以保持這個姿態一整天，直到獵物毫無防備地進入它的領地，才會迅猛地撲上去死死咬住獵物。

在互聯網行業弱肉強食的叢林里，除了BAT和一群成天在媒體上活躍的明星創業者外，還有一群特別低調的創業者。當他們所取得的矚目成績出現在公眾視野中，大家都會驚詫道：“我怎麽沒聽說過？”

通常，人們把這類公司叫做“隱形冠軍”。

而觸寶，就是這些“隱形冠軍”中的一家。

“你們居然還活著？”

沒想到，再次在TechCrunch大會上遇見王佳梁，已經是6年後了。他依然禮貌地遞上名片，擡頭也依然印著：觸寶聯合創始人兼CEO。

當年，觸寶在TechCrunch大會上第一次亮相，就進入了Disrupt創新大賽的決賽。只不過之後的6年里，觸寶銷聲匿跡般消失在公眾面前，鮮有聽到關於他們的報道。而和觸寶一起出道的創業公司，大多已經隕落或者被收購，以至於我也一直以為觸寶難逃同樣的厄運。

所以當我再次看到王佳梁的時候，第一反應居然是：你們還活著？

真的還活著，而且還活得很好。當聽說他們D輪融資1億美元的時候，我著實有些吃驚。

令我吃驚的並不是融資數額，而是同時公布的業務數字：觸寶輸入法超過9000萬的DAU（日活躍用戶）；觸寶電話超過5600萬的DAU。

在海外市場達到近1億的日活躍用戶，這是一個令人驚訝的數字。這也讓此前一直自稱是“全球最大輸入法公司”的Kika相形見絀。有趣的是，觸寶從未站出來反駁。

這和他們的融資一樣低調。紅杉、啟明、建銀國際、SIG……，這些一線VC只要出現在任何一家創業公司的投資人名單里，都會被拿出來吹噓一通。

正如很多人在2016年底前不曾聽說“快手”一樣，很多人也不知道“觸寶”這樣一家同時擁有兩款Hero App的公司。

至少，在觸寶公布D輪融資之前，它是“隱形”的。

低成本的“增長秘笈”

和快手、Wifi萬能鑰匙一樣，觸寶也很少花錢推廣。觸寶輸入法在海外主要通過兩種方式獲得用戶增長：廠商預裝和社交網絡營銷。

目前，一線廠商的海外手機上，幾乎都預裝了觸寶輸入法。而這也讓觸寶省下了一大筆推廣費用。同樣主打出海市場的某知名中國公司，每年花在渠道推廣上的費用可達上千萬美元。很多出海的App都因為高昂的流量成本，無法盈利。在這點上，觸寶占盡了先機。

而社交網絡營銷，卻更像是“純美式”的玩法。觸寶在Facebook上的粉絲量居然有500多萬，即使在矽谷的創業公司中，這也是一個天文數字。

甚至公司的寵物貓，在Facebook上的粉絲量也接近50萬。“我叫酸奶，是觸寶的CEO（首席娛樂官）。我曾經是一只流浪貓，而現在是在唯一一個擁有獨立辦公室的觸寶員工”。在她的Facebook首頁上，“酸奶”的英文自我介紹獲得了上萬個贊。市場部的同事每周會幫她拍上萌萌的照片，寫上幾句心情，更新到Facebook上。

據說，獵豹在開拓海外市場之前，傅盛特地來到上海向王佳梁請教，以至於獵豹後來的很多海外打法，都借鑒了觸寶的成功經驗。

意想不到的壁壘

然而，成功是不可複制的。

如果沒有類似廠商預裝這樣的增長方式，觸寶很難承受高昂的推廣成本。但要在海外市場做廠商預裝，卻存在一個令人意想不到的壁壘：知識產權。

2013年，觸寶經歷了一次直面死亡的危機，也源於知識產權。當時，美國上市公司Nuance向觸寶發起了337專利訴訟。

“光律師費就要幾百萬美元！”當回憶起這場官司時，王佳梁語氣中仍隱隱透出一絲後怕。“不應訴或者官司輸掉的話，我們的產品就會被美國海關禁運。”

幸運的是，觸寶在知識產權上早有準備。很難想象，一家中國創業公司在當時就已經擁有了超過50項國際專利。而這一數字，目前已經飆升到了140項。

最終，觸寶贏得了這場訴訟。這一役不但讓觸寶起死回生，更讓眾多觀望的手機廠商與觸寶簽約，也幫助後者坐上了全球手機輸入法第一的寶座。

1億美金之後，何去何從？

2015年，杭州。

阿里巴巴集團執行副總裁、馬雲的“軍師”曾鳴教授正對學員們講授企業戰略。“你們中的很多企業都很成功，但從戰略格局來看，未來最有可能成為下一個阿里巴巴的，可能就是觸寶。”當時王佳梁並不在場，但據說他的合夥人張瞰聽完差點從椅子上摔下來。

在曾教授眼中，觸寶的戰略之所以擁有更大的格局，是因為觸寶電話占據了通訊的入口。這是一個萬億級的市場，也是馬雲一直對他的老對手馬化騰耿耿於懷的戰場。

觸寶電話，憑借著語音通訊的剛需，以及免費電話、防騷擾等噱頭，拉攏了數千萬的手機用戶。可能和快手一樣，觸寶電話的大量用戶是那些被主流媒體和主流創業者所忽略的人群。

中國互聯網的結構就是金字塔形的。在金字塔底端，其實就是“沈默的大多數”。他們的生活很少被主流社會所關註，但他們的需求卻造就了一個又一個“隱形冠軍”。

這也許是觸寶電話即便擁有了千萬DAU，卻仍然在圈內少人提及的原因。

即使擁有海量的用戶，觸寶電話的商業模式還略顯單一。目前它主要靠廣告變現，也成功吸引了不少廣告主。但除了廣告之外，將來的商業模式還有哪些可能？和快手一樣，在商業化的探索上，觸寶還有很多功課要做。

王佳梁似乎也不滿足於觸寶電話的工具屬性，即使這是一款連接人與人的通訊工具。畢竟，工具用完即走的特點，對於商業化是很不利的。“我們很快還有一個大招，會突破工具這一定位，屆時也將會有新的商業模式產生。”

他嘴角露出一絲微笑，似乎早已運籌帷幄，但不願多說一句。

或許，這才是中國互聯網叢林里的生存法則。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

面對瘋狂擴張的ofo和摩拜，小企業該如何生存？悟空單車複盤死亡教訓

騰訊創業 2017-06-08 18:00

來源 | 騰訊創業（ID：qqchuangye）

 作者 | 鄭可君 楊雨林

轉眼之間，共享單車大戰已經持續了一年多，伴隨著2017年第一個雨季的到來，單車大戰也到了開始洗牌的下半場。

ofo，摩拜逐漸向二線城市瘋狂擴張，而在這些城市里，不乏有一些追逐風口的單車品牌，他們在面對ofo和摩拜兩大巨頭時，能否抗住壓力，順利生存下來？

本篇文章，騰訊創業和項目已經停止運營的悟空單車創始人雷厚義聊了聊，希望能從他的複盤中，了解小玩家們在應對ofo和摩拜的大舉進攻時，有哪些經驗教訓。

2016年6月的一個傍晚，正在金融領域創業的雷厚義瀏覽著創投圈資訊，不想放過每個新的熱點。雖然遠在重慶，但這位90後創業者依然對北上廣的“創業核心領域”保持著密切關註。

此刻，一篇有關ofo的報道引起了他的註意。

這篇報道描述了共享單車的美好未來，文中提到的的巨額融資和可預期的高利潤，讓這位來自農村的創業者對共享單車產生了強烈興趣。

2016年12月時，共享單車市場持續發酵，ofo、摩拜再次拿到過億元的巨額投資。同時，共享單車在一線城市已經逐漸鋪開，數據也變得更加誘人。

而這樣一個被各大VC看好的項目，卻在重慶沒有絲毫動靜。

“這會是一個機會嗎？”雷厚義思考。

在風口已經逐漸形成的領域中，以尚未開發的重慶為大本營加入共享單車大戰，從億萬級市場中分一杯羹，然後實現財富自由。

早已產生濃厚興趣的雷厚義決定暫時停止手里已經開始盈利的金融項目，轉而進軍共享單車領域。

而此時，距離ofo對外所宣布的進入重慶市場的時間，還剩短短1個月。

時間緊迫。為了能在重慶占領先機，從APP開發到上線，雷厚義只用了不到30天時間。

此外，為了加快投放速度，他決定直接購買成品自行車，加裝機械鎖後立即投入市場。

2017年1月7日，成本200元左右的第一代悟空單車在重慶大學城正式落地，數量不多，僅有幾百輛。

數小時後，隨著第一輛悟空單車被用戶騎走，忐忑的雷厚義終於悄悄松了口氣。

三天後，ofo與重慶市沙坪壩區人民政府簽訂戰略合作協議，隨著沙坪壩區代區長為ofo的第一輛單車掛牌，ofo正式宣布登錄重慶，ofo表示將在2017年5月之前投入2萬輛單車。

看到這則消息的雷厚義，內心並不慌張。他已經準備好“合夥人計劃”，來面對ofo在重慶市場的大動作。

但他不知道的是，此時距離悟空單車停止運營僅剩三個月。

原以為即使不能將“外來者驅逐出境”，至少能藉由本土優勢制衡對方，共同長大。但雷厚義發現，失敗的中國“合夥人計劃”和資本的冷酷，最後讓他倒在了追逐風口的路上。

缺乏資金：

失敗的“合夥人計劃”和困難的融資路

時間撥回2016年，在打算進軍共享單車後，雷厚義開始思考一個問題：

像自己這樣的小型公司，如果早期沒有拿到投資，唯一能依靠的就是這幾年創業攢下來的資金。

作為一個缺錢的後發者，如何才能與ofo進行競爭？

“90年代國家修高速公路的模式給了我啟發。”雷厚義對騰訊創業（ID：qqchuangye）說，“國家九幾年的時候沒有錢修高速路，便一段一段承包出去，讓商人來修高速，修好了之後讓他們收費，收30年，30年以後這條高速路重歸國家，這個方法給了我靈感。”

雷厚義認為，在面對ofo等平臺時，采取平臺合夥人的方式進行運營可以減少平臺壓力。

而所謂的“合夥人計劃”，就是以招募個人或小商家，以眾籌單車的方式，解決資金和區域運營的問題，以更輕量的方式，借助別人的投資和資源，實現快速擴張。

以悟空單車二代產品為例，一輛自行車起投，每輛單車投資標價1100元，個人或商家投資1100元，便可以獲得單車運營收益的70%。

這個看似美好的商業模式並沒有得到市場認可。

合夥人計劃的本質，類似招商加盟。現實告訴他，這樣的加盟模式顯然走不通：小商家們在面對合夥人模式時非常謹慎，他們更加在意這個模式之前是否賺到過錢，而並沒有真正的“創業”者所謂的冒險精神。

同時，小商家們和個人投資者也會擔心公司倒閉。

“中國小商家的安全意識很重，這是最大的缺點。”雷厚義說。

招募合夥人受挫的同時，資本的態度也讓雷厚義感受到了危機。其中雷厚義最大的感慨便是，“風投實際上是認圈子的，你能不能進這個圈子是最大的困難。”

雷厚義認為，中國整個風投界對內部非常開放，但對外封閉。一個風投可以把項目介紹給另外一個風投，但前提是你要進這個圈子。如果不能進入圈子，那融資太難了。

而另外一個原因是，“項目本身不具有太強的說服力。”缺少說服力，難以進入風投圈，讓“悟空單車”尋求外部輸血的道路變得愈發困難。

“合夥人計劃”受挫，又拿不到融資，面對困境的雷厚義並沒有放棄。為了能保持公司運轉，他把自己創業積累的幾百萬資金全部投了上去。

而這幾百萬僅僅是支撐悟空單車度過了艱難的兩個月，難以掌控的供應鏈和資源的缺失，在第三個月成了壓死“小悟空”的五指山。

運營問題：

效率低，損耗成本高，供應鏈把控能力弱

實際上，在悟空單車投放初期，效果還不錯。

據雷厚義介紹，悟空單車的初期日活比較高，一輛車平均每天有6個人騎，雖然車輛基數不多，但是日活在三月份最高的時候依然達到了三到五千，但隨後便開始急速下降。

造成這個現象的主要原因有兩個：

1、許多用戶抱著嘗鮮的心態騎單車，他們只是想看一看悟空單車和ofo的區別。

2、運轉效率低。第一代單車沒有安裝智能鎖，幾百輛投放後，根本找不到車在哪里。

“一個區域找了一上午，就找到了三輛車。”使用效率低下，單車的損耗成本，維護成本卻直線上升。

此時，重慶的雨季來臨，第一批悟空單車開始生銹，平均一輛車的維護成本高達十幾到二十元。

除了前端的單車維護，在供應鏈管控上，悟空單車也完全不是ofo的對手。

ofo和摩拜對於供應鏈的高度控制，讓雷厚義感覺窒息，“ofo和摩拜在最瘋狂的時候基本上控制了行業大部分的供應鏈，而控制了供應鏈就控制了供應能力。”

在這樣的控制下，中小企業基本不可能做大做強，供應能力跟不上，企業根本不可能進行規模制造，如果不能規模制造，在單車數量上就會完全處於劣勢，最後便只能被淹末在兩大公司的車海里。

（生銹的悟空單車，拍攝：楊雨林）

資源缺失：

本土並無優勢，缺乏各方資源

“本土優勢”，是悟空單車面對ofo時最大的籌碼。

但在運營過程中，雷厚義逐漸發現一個問題：對於共享單車來說，其實全國一盤棋，並不存在區域間的差異。

“用戶的需求和單車功能都不會改變，在區域都開放的情況下，比的就是誰投放的車子數量多，誰的效率更好。”

顯然，共享單車的遊戲並不考驗是否具有本地氣質，甚至連政府、媒體等資源，也並不會向小玩家傾斜。

他認為，政府從某種程度上來講關心的是解決問題的能力，比如說交通安全，顯然一家實力強和一家實力不強的公司，政府一定會相信實力強、有能力解決問題的公司。

“所有的資源都會向頭部集中，ofo和摩拜兩家幾乎占用了市面上95%以上的資源。”雷厚義感慨地說道。

面對種種困境，誌在拿下全國市場的雷厚義發現，悟空單車難以形成規模，在持續燒個人資金，且賬上余額所剩不多的情況下，終於在2017年4月上旬停止運營。

“悟空”終未成為“齊天大聖”，在歷時三個月的悟空單車項目結束後，雷厚義進行了一段時間的思考，重新複盤整個項目，明白了幾個小企業生存的道理。

死亡反思：小企業不能追風口

“對於小企業來說，風口不是追出來的，是等出來的。”雷厚義在複盤整個項目後，向騰訊創業（ID：qqchuangye）說。

第一，實力永遠都是第一位。在實力不足時，不能盲目追逐風口。同時，風口一般都具有壟斷性且時間窗口很短，如果不具備先發優勢，當風口起來時再追逐，時間窗口都已經關閉，最後的結果就只是自取滅亡。

第二，小企業應該踏踏實實地從一個小口切入，慢慢成長的同時，等待風口的來臨。而選擇切入口時，從一開始就要規劃好商業模型，做到沒有投資也能生存下去。當風口真正來臨時，用融資的錢擴大規模，完成清場。

第三，在單車領域，小企業能做的就是避開大眾市場，專門針對企業做高端市場。以重慶為例，重慶某萬達城，希望在萬達城里保持車子的密度，小企業便可以針對萬達城的特殊需求進行服務。為企業定制需求，這樣的做法在ofo面前，也許可以保持一定的競爭力。

雖然“悟空單車”讓雷厚義損失不小，但他總結完經驗，仍興致勃勃地想要動手下個項目：“成功和失敗是很正常的，就像打仗一樣，不能因為一次創業失敗虧了幾百萬就一蹶不振。人生的路還很長，要在一個更大的尺度上來看待人生。”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

面對瘋狂擴張的ofo和摩拜，小企業該如何生存？悟空單車複盤死亡教訓

騰訊創業 2017-06-08 18:00

來源 | 騰訊創業（ID：qqchuangye）

 作者 | 鄭可君 楊雨林

轉眼之間，共享單車大戰已經持續了一年多，伴隨著2017年第一個雨季的到來，單車大戰也到了開始洗牌的下半場。

ofo，摩拜逐漸向二線城市瘋狂擴張，而在這些城市里，不乏有一些追逐風口的單車品牌，他們在面對ofo和摩拜兩大巨頭時，能否抗住壓力，順利生存下來？

本篇文章，騰訊創業和項目已經停止運營的悟空單車創始人雷厚義聊了聊，希望能從他的複盤中，了解小玩家們在應對ofo和摩拜的大舉進攻時，有哪些經驗教訓。

2016年6月的一個傍晚，正在金融領域創業的雷厚義瀏覽著創投圈資訊，不想放過每個新的熱點。雖然遠在重慶，但這位90後創業者依然對北上廣的“創業核心領域”保持著密切關註。

此刻，一篇有關ofo的報道引起了他的註意。

這篇報道描述了共享單車的美好未來，文中提到的的巨額融資和可預期的高利潤，讓這位來自農村的創業者對共享單車產生了強烈興趣。

2016年12月時，共享單車市場持續發酵，ofo、摩拜再次拿到過億元的巨額投資。同時，共享單車在一線城市已經逐漸鋪開，數據也變得更加誘人。

而這樣一個被各大VC看好的項目，卻在重慶沒有絲毫動靜。

“這會是一個機會嗎？”雷厚義思考。

在風口已經逐漸形成的領域中，以尚未開發的重慶為大本營加入共享單車大戰，從億萬級市場中分一杯羹，然後實現財富自由。

早已產生濃厚興趣的雷厚義決定暫時停止手里已經開始盈利的金融項目，轉而進軍共享單車領域。

而此時，距離ofo對外所宣布的進入重慶市場的時間，還剩短短1個月。

時間緊迫。為了能在重慶占領先機，從APP開發到上線，雷厚義只用了不到30天時間。

此外，為了加快投放速度，他決定直接購買成品自行車，加裝機械鎖後立即投入市場。

2017年1月7日，成本200元左右的第一代悟空單車在重慶大學城正式落地，數量不多，僅有幾百輛。

數小時後，隨著第一輛悟空單車被用戶騎走，忐忑的雷厚義終於悄悄松了口氣。

三天後，ofo與重慶市沙坪壩區人民政府簽訂戰略合作協議，隨著沙坪壩區代區長為ofo的第一輛單車掛牌，ofo正式宣布登錄重慶，ofo表示將在2017年5月之前投入2萬輛單車。

看到這則消息的雷厚義，內心並不慌張。他已經準備好“合夥人計劃”，來面對ofo在重慶市場的大動作。

但他不知道的是，此時距離悟空單車停止運營僅剩三個月。

原以為即使不能將“外來者驅逐出境”，至少能藉由本土優勢制衡對方，共同長大。但雷厚義發現，失敗的中國“合夥人計劃”和資本的冷酷，最後讓他倒在了追逐風口的路上。

缺乏資金：

失敗的“合夥人計劃”和困難的融資路

時間撥回2016年，在打算進軍共享單車後，雷厚義開始思考一個問題：

像自己這樣的小型公司，如果早期沒有拿到投資，唯一能依靠的就是這幾年創業攢下來的資金。

作為一個缺錢的後發者，如何才能與ofo進行競爭？

“90年代國家修高速公路的模式給了我啟發。”雷厚義對騰訊創業（ID：qqchuangye）說，“國家九幾年的時候沒有錢修高速路，便一段一段承包出去，讓商人來修高速，修好了之後讓他們收費，收30年，30年以後這條高速路重歸國家，這個方法給了我靈感。”

雷厚義認為，在面對ofo等平臺時，采取平臺合夥人的方式進行運營可以減少平臺壓力。

而所謂的“合夥人計劃”，就是以招募個人或小商家，以眾籌單車的方式，解決資金和區域運營的問題，以更輕量的方式，借助別人的投資和資源，實現快速擴張。

以悟空單車二代產品為例，一輛自行車起投，每輛單車投資標價1100元，個人或商家投資1100元，便可以獲得單車運營收益的70%。

這個看似美好的商業模式並沒有得到市場認可。

合夥人計劃的本質，類似招商加盟。現實告訴他，這樣的加盟模式顯然走不通：小商家們在面對合夥人模式時非常謹慎，他們更加在意這個模式之前是否賺到過錢，而並沒有真正的“創業”者所謂的冒險精神。

同時，小商家們和個人投資者也會擔心公司倒閉。

“中國小商家的安全意識很重，這是最大的缺點。”雷厚義說。

招募合夥人受挫的同時，資本的態度也讓雷厚義感受到了危機。其中雷厚義最大的感慨便是，“風投實際上是認圈子的，你能不能進這個圈子是最大的困難。”

雷厚義認為，中國整個風投界對內部非常開放，但對外封閉。一個風投可以把項目介紹給另外一個風投，但前提是你要進這個圈子。如果不能進入圈子，那融資太難了。

而另外一個原因是，“項目本身不具有太強的說服力。”缺少說服力，難以進入風投圈，讓“悟空單車”尋求外部輸血的道路變得愈發困難。

“合夥人計劃”受挫，又拿不到融資，面對困境的雷厚義並沒有放棄。為了能保持公司運轉，他把自己創業積累的幾百萬資金全部投了上去。

而這幾百萬僅僅是支撐悟空單車度過了艱難的兩個月，難以掌控的供應鏈和資源的缺失，在第三個月成了壓死“小悟空”的五指山。

運營問題：

效率低，損耗成本高，供應鏈把控能力弱

實際上，在悟空單車投放初期，效果還不錯。

據雷厚義介紹，悟空單車的初期日活比較高，一輛車平均每天有6個人騎，雖然車輛基數不多，但是日活在三月份最高的時候依然達到了三到五千，但隨後便開始急速下降。

造成這個現象的主要原因有兩個：

1、許多用戶抱著嘗鮮的心態騎單車，他們只是想看一看悟空單車和ofo的區別。

2、運轉效率低。第一代單車沒有安裝智能鎖，幾百輛投放後，根本找不到車在哪里。

“一個區域找了一上午，就找到了三輛車。”使用效率低下，單車的損耗成本，維護成本卻直線上升。

此時，重慶的雨季來臨，第一批悟空單車開始生銹，平均一輛車的維護成本高達十幾到二十元。

除了前端的單車維護，在供應鏈管控上，悟空單車也完全不是ofo的對手。

ofo和摩拜對於供應鏈的高度控制，讓雷厚義感覺窒息，“ofo和摩拜在最瘋狂的時候基本上控制了行業大部分的供應鏈，而控制了供應鏈就控制了供應能力。”

在這樣的控制下，中小企業基本不可能做大做強，供應能力跟不上，企業根本不可能進行規模制造，如果不能規模制造，在單車數量上就會完全處於劣勢，最後便只能被淹末在兩大公司的車海里。

（生銹的悟空單車，拍攝：楊雨林）

資源缺失：

本土並無優勢，缺乏各方資源

“本土優勢”，是悟空單車面對ofo時最大的籌碼。

但在運營過程中，雷厚義逐漸發現一個問題：對於共享單車來說，其實全國一盤棋，並不存在區域間的差異。

“用戶的需求和單車功能都不會改變，在區域都開放的情況下，比的就是誰投放的車子數量多，誰的效率更好。”

顯然，共享單車的遊戲並不考驗是否具有本地氣質，甚至連政府、媒體等資源，也並不會向小玩家傾斜。

他認為，政府從某種程度上來講關心的是解決問題的能力，比如說交通安全，顯然一家實力強和一家實力不強的公司，政府一定會相信實力強、有能力解決問題的公司。

“所有的資源都會向頭部集中，ofo和摩拜兩家幾乎占用了市面上95%以上的資源。”雷厚義感慨地說道。

面對種種困境，誌在拿下全國市場的雷厚義發現，悟空單車難以形成規模，在持續燒個人資金，且賬上余額所剩不多的情況下，終於在2017年4月上旬停止運營。

“悟空”終未成為“齊天大聖”，在歷時三個月的悟空單車項目結束後，雷厚義進行了一段時間的思考，重新複盤整個項目，明白了幾個小企業生存的道理。

死亡反思：小企業不能追風口

“對於小企業來說，風口不是追出來的，是等出來的。”雷厚義在複盤整個項目後，向騰訊創業（ID：qqchuangye）說。

第一，實力永遠都是第一位。在實力不足時，不能盲目追逐風口。同時，風口一般都具有壟斷性且時間窗口很短，如果不具備先發優勢，當風口起來時再追逐，時間窗口都已經關閉，最後的結果就只是自取滅亡。

第二，小企業應該踏踏實實地從一個小口切入，慢慢成長的同時，等待風口的來臨。而選擇切入口時，從一開始就要規劃好商業模型，做到沒有投資也能生存下去。當風口真正來臨時，用融資的錢擴大規模，完成清場。

第三，在單車領域，小企業能做的就是避開大眾市場，專門針對企業做高端市場。以重慶為例，重慶某萬達城，希望在萬達城里保持車子的密度，小企業便可以針對萬達城的特殊需求進行服務。為企業定制需求，這樣的做法在ofo面前，也許可以保持一定的競爭力。

雖然“悟空單車”讓雷厚義損失不小，但他總結完經驗，仍興致勃勃地想要動手下個項目：“成功和失敗是很正常的，就像打仗一樣，不能因為一次創業失敗虧了幾百萬就一蹶不振。人生的路還很長，要在一個更大的尺度上來看待人生。”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

順豐集團CTO田民：物流公司放棄了計算，就是放棄了生存權

黑智 2017-08-21 16:25

 快遞物流公司正在進入一個全新的階段，但引領這次轉型的，卻並不是資本和模式的改變，而是技術。雲計算、大數據、人工智能，過去那些曾經作為“黑科技”代表的名詞，正在滲透進物流這個傳統的行業，從智能無人機、物流機器人的配送，到客服機器人，再到倉儲自動化、智能調度，我們熟悉的快遞物流業，正在被“智能化”所顛覆。

在行業里，順豐的快遞小哥是最先在行業用起電子“巴槍”，快速掃入寄件信息的。現在，順豐的拿到了無人機送貨的合法“牌照”，搭建起從天到地的運輸網絡。在順豐集團CTO、順豐科技CEO田民看來，現在，物流是擺脫“物的流動”的狹隘概念，重回其最初“計算的科學”含義的時候了。在這個產業加速轉型，走向精細化管理的時代，物流業的智能化升級，也不可避免。

“物流最核心的東西不是我們整個基礎建設，或者我們的重型資產，而是計算。”在前段時間順豐科技、杉數科技、鈦媒體共同舉辦的“AI+智慧物流圓桌論壇”上，田民表示。同時，他也梳理了“智慧物流”的未來，以及人工智能是如何在順豐實現商業化場景落地。

以下是田民演講實錄，經黑智編輯整理：

五年前，我回到國內，專心做物流。那麽今天的物流，到底是不是“搬貨”這麽簡單？今天在一開始，我想花一些時間給大家說一下物流的概念。

物流是關於計算的科學

“物流（Logistics）”這個詞源出希臘文Logistikos,意為"計算的科學"。在19世紀30年代，拿破侖的政史官A.H若米尼在總結征俄失敗的經驗教訓中最先使用了Logistics，它當時是一個軍事術語。物流的概念和理論最早在美國形成，起源於20世紀30年代，原意為“實物分配”或“貨物配送”。1963年被引入日本，日文翻譯為“物的流通”。20世紀70年代後，日文“物流”一詞逐漸取代了“物的流通”。中文的“物流”一詞是從日文引進來的外來詞。中文“物流”一詞把物的流動呈現得很形象逼真，但是去失去了原本“計算的科學”的原意，所以我們今天一講物流就認為是搬運貨物。

而今天我們要講的物流，就不僅是“物的流動”，更要講“計算的科學”。因此順豐科技跟鈦媒體、杉數科技一起舉辦這場活動，就是要一起探索和研究物流領域計算的科學，只有通過計算的科學才能真正幫助物流提高運作效率、降低成本。

另外，只有正確地認識物流的起源，才能準確地分析物流的現狀和問題，才能邁向智慧物流的未來。

現在，智慧物流概念興起了。智慧物流是通過大數據、雲計算、智能硬件等智慧化技術與手段，提高物流系統思維、感知、學習、分析決策和智能執行的能力，提升整個物流系統的智能化、自動化水平，從而推動物流的發展，降低物流成本、提高效率。而不是簡簡單單地做搬貨的搬運工。一家優秀的物流公司一定是通過數據、計算來運行的，如果一家物流公司放棄了計算，就是放棄未來，放棄自己的生存權。

未來的智慧物流包括兩大特點，第一是互聯互通、數據驅動，第二是深度協同、高效執行。所謂互聯互通、數據驅動，就是所有物流要素互聯互通並且數字化，以“數據”驅動一切洞察、決策、行動；深度協同、高效執行就是跨集團、跨企業、跨組織之間深度協同，基於全局優化的智能算法，調度整個物流系統中各參與方高效分工協作。

智慧物流的未來一定是高度協調、深度協同的，不可能是單獨一家公司的自我運作。今天的順豐也更加開放，我們的豐巢平臺就是高度開放，高度協同的平臺，它能被快速接受，也是“互聯互通、數據驅動，深度協同、高效執行”這個趨勢的體現。

AI推動物流轉型的四大核心要素、五大戰略

人工智能和物流相結合，要推動物流行業轉型，要有四大核心要素、五大戰略。

AI的四大核心要素是數據、場景、技術和算法。首先要有數據，有了數據後，還需要有實際的業務場景。同時也要有技術，能夠快速計算處理複雜數據的硬件、軟件等，因為每個模型處理的問題都不一樣，沒有一個單一的硬件系統可以處理這麽多複雜的問題，未來根據算法模型的特征和數據類型設計的特殊計算機硬件設備，就能解決這一問題。

算法是一個核心。我們要和很多高等院校、優秀的企業進行合作。順豐科技也要集合全球最優秀的人才、最優秀的公司，踏踏實實地幫助中國物流業提升到一個新的水平。“一帶一路”的實現，也要求物流業要有強大的實施能力和基礎架構能力。

AI轉型的五大戰略，包括成功用例、數據生態、技術工具、無縫接入工作流程和開放的文化和組織。

成功用例是首要條件。其次，是要將數據無縫接入到業務流程中，之前我們講，要有數據，而不僅如此，我們還要會用數據，首要是要實現端到端的完整數據生態化。

另外，我們還要有一個開放的文化，與各個領域的專家、學者和企業進行交流，不然就無法實現AI的轉型和智慧物流。同時，有一個成功的評估預算指標也非常重要。

對於順豐科技而言，我們都是抱著開放的心態去接近新技術。物流公司只做今天，是沒有未來的。順豐實施多元化戰略是基於這樣一個願景 ，基於綜合物流服務能力，為客戶提供更多的其他服務，包括商業的服務能力、金融的服務能力、未來數據和技術的服務能力等，成為客戶的夥伴，讓順豐成為一個真正的服務型的公司。順豐的數據積累也是多元化的，不僅有物流運營類數據，包括運單數據、各個物流節點數據，還有物聯網類數據、客戶感知數據、商業類數據、金融類數據以及外部合作數據。我們也訓練了智能客服機器人，在理解客戶的語義的基礎上，還可以感知其態度和情緒。

物流需要“智慧”的大腦

AI在順豐的落地場景上，包括了智慧物流、智慧服務、智慧決策、智慧管理、智慧地圖、智慧包裝等。這是我們未來的夢想。

順豐擁有幾十架貨運飛機、幾萬輛運輸車輛、幾千個物流設施、二十幾萬收派人員，這是順豐強大的軀體，這樣的軀體需要非常高的協調能力和智能，“腦子”也要好用。未來幾年， 順豐會把人工智能等技術推廣和運用到物流的每一個領域，我曾反反複複去基層，看基點，員工重複性、高頻率而缺少創造性的勞動，我們會致力於通過人工智能的技術和工具來解決，把人釋放出來去做能夠創造更高價值的工作。

有很多人每天處理的事情本質是非常接近的，只不過在時間和空間上存在差異而已，這些工作，我們就可以通過機器學習方法，思考問題的本質，訓練出更加優秀的智慧大腦來提供輔助決策、統一指揮和管理，讓每一個人的決策和執行都是最優的，給客戶的服務也是最優的。這樣能夠減少人工之間決策的不確定性，提供決策的依據是一致的，才能保證為客戶提供可持續的服務。

做物流最難、最痛苦的，就是怎麽提供標準化、一致性的服務。因此，順豐要讓自己的運營體系、協同、調度，包括管理、決策都在同一個體系中，保持一致。

AI在順豐落地的實例

我們要匯聚海量數據，做智慧分析決策。為什麽我們期待合作？因為我們有大量數據，而我們渴望計算，作出更多的東西。再說預測，物流是需要被預測的。我們常年準備一些資料，預防需求被某天的某個活動拉高，但這對資源的浪費是巨大的。所以我們需要有一個預期，針對不同的區域、不同的層面，也包括每年對整體物流行業的發展和增長能力的預測。這對資源有效利用、客戶感知都是非常利好的。所以我們不僅需要存儲數據，還要進行探索和數據挖掘。

AI落地的實例之一是路徑規劃。

傳統的路徑規劃已經算法和工具已經很難解決今天更加複雜和動態變化的路徑規劃問題，需要引入新的思維方法、新的算法模型、新的技術手段。我們也進行了探索和研究。比如，物流路徑規劃需要的地圖和消費級的不同，我們結合了自己的GIS能力，以及強化學習的算法，探索出更加適合的路徑規劃工具，來增強時效、優化成本。

其次是場院管理。物流公司都有很多的操作場地和設備，一般都是通過人的肉眼觀察來進行操作和指揮調度，我們希望能夠通過機器學習訓練來識別設備和人、車輛等，從而進行人員、車輛、包裹等的智能調度。

還有AI在手寫運單識別上的應用。大家可能不太了解，實際上在運單上，英文和數字是相對好識別的，但中文識別起來難度非常大，更不要說還有運單缺損、破損的情況，地址很難確認。順豐在過往沈澱了大量的地址庫，而且這些地址還都是每個順豐的快遞小哥敲門拜訪過的真實地址。我們結合卷積神經網絡結合地址庫、圖像識別，把手寫運單機器有效識別率和準確率提升到了一個很高的水平，減少人工輸單的工作量和差錯。我們也希望未來把這些能力和我們的合作夥伴共享，提高整個行業的效率。

還有就是預測。我們和亞馬遜還不太一樣，我們需要對業務量在不同維度進行預測，包括時間維度、產品維度等。我們提倡時效產品，包裹不僅要送到，對什麽時候送到、怎麽送到都要關註。中國消費者對物流的感知是非常敏銳的，但是我們能不能預測到這些需求，是巨大的挑戰。順豐和電商為主的快遞公司還不太一樣，順豐是B2B平臺，針對商業客戶的需求和複雜度是完全不同的。我們的數據背後意味著什麽？每個包裹、每個運單背後，都是連接，是供應鏈和商業關系。大到未來五年、十年的整體業務量變化預測，小到一個單元區域未來幾天不同產品業務量的預測和時間分布，順豐嘗試用機器學習和時間序列分析等技術和手段去做各種類型的業務量預測，並且研究和分析相關性比較高的因素，例如，天氣、時令節氣、產業結構、政府政策、GDP等。

順豐的承諾是，為每一份托付，攜手共創AI未來。謝謝大家。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

行業進入“青銅時代”？ 房企生存需具備拿地、融資、產品等複合能力

每經記者 吳若凡 每經編輯 魏文藝

“十一”前夕，石家莊、長沙、貴陽、南昌等多個城市調控政策再度加碼，而截至目前，已有39個城市針對居民家庭的新購房上市交易規定了年限。這在一定程度上扼制了投資、投機為目的購房行為，使樓市進一步健康有序發展。

3月以來的這一輪房地產調控政策出臺至今，力度不斷疊加，這也意味著行業進入限購、限價、限貸、限售、限轉的“五限時代”。有業內觀點對此認為，伴隨樓市調控長效機制的形成，中國房地產行業逐漸由“黃金時代”“白銀時代”，進入“青銅時代”。

在房地產調控長效機制的成型過程中，行業也在各項變因中逐漸進入了新的階段。那麽，處於新環境之下的房企，該如何適應如何生存？

西南證券房地產首席分析師胡華如表示，這一階段，房企強者恒強的格局將更為突出。多位房企人士則向《每日經濟新聞》記者坦言，這一階段房企集中度將不斷被提升，企業的規模優勢將非常關鍵，並且對企業複合能力的要求也前所未有。

地產行業迎來“青銅時代”

回顧近20年的中國房地產發展，自1998年房改以來，房地產市場漸漸步入高增長。尤其是2004~2010年，伴隨成交量、價格、投資量、利潤和供求比五大指標的飛速發展，行業迎來“黃金時代”。

從2011年開始，上述指標加之房屋新開工、竣工等各項延伸指標開始降速，行業步入中增長階段，但城鎮化、人口、經濟和住房飽和度等指標依然有一定支撐力，這一階段被成為“白銀時代”。

猶如王小波的時代三部曲，隨著房地產調控長效機制逐步形成，整個行業或將漸漸進入到第三個階段——青銅時代。

“集中度的確是這一階段的鮮明指標。”胡華如告訴記者，未來行業內兩個現象會更加明顯，其一是非同一控制人的房企的數目會大幅降低；其二是前十大房企的市占率大幅提升。

胡華如提供的數據顯示，今年上半年前十房企銷售口徑的市占率上升了近9個百分點，接近30%。而明後年，前十大房企市占率將接近50%，有的房企年銷售額可能達到萬億元。

東方證券首席房地產分析師竺勁則向《每日經濟新聞》記者認為，房地產行業的集中度或在2022年之前達到穩定狀態，根據測算，TOP10房企銷售市占率將達到36%（2016年底僅19%）。而基於房企強大的土地獲取能力，TOP1房企的市占率將達到8.4%，在這段時期，龍頭房企的成長將實現質的飛越。

“在新房限價的情況下，如果房企鋪開的城市過少，將很難盈利。所以小的地產公司只能出售資源，一些戰略出現問題的房企必須進行轉型，否則就面臨被兼並或者退出。”胡華如直言。

土地是支撐龍頭房企規模擴張的關鍵，因而土地市場也將呈現出集中度的加速提升。“目前土地市場集中度提升的速度，甚至超過行業銷售集中度。”竺勁表示，當下對土地儲備的投資積極程度，可以被視為房企銷售的先導指標之一。隨著大型房企的規模擴張，拿地競爭激烈、土地成交總價增速會越來越快。而未來房地產行業的銷售集中度提升增速，會向土地市場集中度提升的平均增速靠近。

竺勁表示，擁有更大規模的開發商，往往能有更好的公司信用評級優勢，這則反作用於公司的融資能力，他們往往能在同樣的負債率背景下更易獲取融資，且融資成本更低，而房企間的差距就這樣日益擴大。

房企要生存必須優勢複合

在房地產調控長效機制的成型過程中，行業也在各項變因中逐漸進入了新的階段。那麽，處於新環境之下的房企，該如何適應如何生存？

泰禾集團高級副總裁沈力男向《每日經濟新聞》記者表示，當下，“一招鮮吃遍天”的方式已不適用，企業應該更講究綜合開發商能力，也要有創新能力，這使得企業不能光靠規模抗風浪。

“以前很多企業都是各領風騷兩三年，但現在企業更需要做‘長跑型選手’，更要註重資源調配和配速來達到終點。”在沈力男看來，房企接下來要做的是平衡好地錢人產品和服務時間的關系。拿地坐等升值的開發模式已經過去了，要在土地上創造新價值，提供更多更好的產品和服務，才能滿足改善型市場的需求。可以說，融資、周轉及拿地三方面能力成就房企價值。

竺勁則強調，目前房地產市場已經進入了“調控3.0時代”，政策實際上是從源頭上抑制投資需求，保障居民剛需，貫徹“房子是用來住的,不是用來炒的”的定位。因而後續可能會有更多城市出臺類似政策來抑制投機，抑制投機性購房需求，緩解部分城市新房市場短期供不應求的局面。在這樣的環境下，房企應該更註重穩健。

“目前，中國房地產市場存量業務份額不到5成，租賃份額僅占6%。租賃市場扶持政策及法規頻出，行業日趨規範、發展步入快車道。”胡華如指出，在這種背景之下，資產的運營管理和房地產金融未來會成為二線房企要做的事情。

但租賃市場普遍存在利潤率較低的問題，以上述持有模式的住宅租金回報率為例，其回報率在6%~7%之間，而長租公寓的凈利潤只有5%~10%，即便規模化以後也很難超過10%，目前，房企的開發利潤率在10%~15%。

不過，竺勁表示，對於租賃市場，政府可以在稅收方面給予優惠和推出一些利好政策，同時加大對住房租賃企業的金融支持力度，拓寬直接融資渠道，積極發展房地產投資信托基金。

胡華如對《每日經濟新聞》記者表示，租賃市場的發展在未來五年會非常迅速，一線城市紛紛在未來土地供應計劃中增加了租賃用地的供給。房企要在租賃市場要積極拓展房源，打造專業的運營隊伍，同時讓產品和服務有標準化趨勢。這不同於地產開發是單個項目盈利。“好住宅開發相配套的產業延伸服務，新房銷售開發規模正在高位盤整期，企業會越來越參與到租賃市場中去，開發持有一些物業，或者用專業化能力進行品牌和管理輸出，這都是運營能力的變現。”

新城控股高級副總裁歐陽捷則認為，在市場蛋糕還沒切分完之前，必須加速奔跑，未來市場進入高寡要加速奔跑，剩者為王，不進則沒，退無可退。對於房企來說，要具備三大核心能力：首先要具備強大的土地獲取能力，要能獲得相對便宜又能夠快速銷售的土地；其次，要具有強大的融資能力；第三，具備快速銷售能力，別人賣得掉你能賣得更好。同時還要有產品能力，現在因為市場的供求關系，去庫存已經去的差不多了，市場上供應不是很充分，池子里的魚在減少。因此要想獲得客戶青睞，產品力就要提升，換句話說就是性價比。

房企的“千億陣局”：既是入場券也是生存線

每經記者 吳若凡 每經編輯 魏文藝

2010年，萬科實現銷售金額1081.6億元，成為全國首個年銷售額達到千億的房企。今年前10月，銷售破千億的房企已經達到12家。機構預測，到今年年底，千億房企可能達到17家。

在今年的最後兩個月，各家房企都在摩拳擦掌，千億之爭更加激烈。“前三強”想再上臺階，已沖上千億的房企還在激烈角逐，而想要沖千億的房企則蓄力做最後的沖刺。

“千億”已經成為房企發展過程中十分特殊的一個“卡位”標準，踏進門檻前如何平衡速度與風險是一大課題。而沖入陣營後，速度與質量、規模與內功的矛盾將凸顯，更是給企業帶來很大壓力。業內人士對《每日經濟新聞》記者表示，“房地產已進入集中化的時區，房企要想做優等生就不能‘偏科’，不能全優就必須‘補課’。”

                                                    圖片來源：視覺中國

龍頭房企陣營分化明顯

根據克而瑞研究中心最新發布的《2017年1～10月中國房地產企業銷售TOP100》數據顯示，在今年的前三個季度，碧桂園的銷售規模已突破4000億元，萬科和恒大也分別達到3947.8億元和3658.8億元。

業內預計三家龍頭房企年內的銷售額都有望突破5000億元。“他們未來3～5年的目標是萬億。”克而瑞指出。而這三家和其身後競爭者的距離越來越大，後續幾個陣營的競爭局勢更難掩波瀾。

龍湖在今年7月首進千億陣容，中海、金地、華夏幸福、華潤置地已在9月保證了今年“千億俱樂部”席位，其中綠城中國以1070億元的銷售額成為第12名千億俱樂部成員。顯然，在龍頭房企快速增長的同時，千億級房企也在加速拉開與追趕者的差距。

安居客房產研究院跟蹤的數據顯示，2017年1～10月，前10大房企銷售占比超過四分之一達到25.3%，較去年增加6.7個百分點；各梯隊房企的金額集中度與2016年全年相比均呈上升趨勢，其中TOP30和TOP50房企集中度升幅最大，較2016年末分別上升了8.8和9.8個百分點。

房企的集中度正越來越明顯，這樣的格局讓已步入千億級的企業都不容懈怠，而對於沖刺千億的企業來說可能就是生存之爭——洗牌加速。房企只有拼盡全力保持一定的規模增長，才能獲取足夠的發展空間，保證在行業中的一席之地。

在今年第三季度的TOP30房企中，新城控股、招商蛇口、世茂、旭輝的規模都在800億～900億元左右，年底有望步入“千億”行列；魯能、富力、中南、陽光城、泰禾年底規模力爭達到900億～1000多億元，也在全力沖”千億“目標。克而瑞預估，今年邁入千億關口的房企將突破17家。

克而瑞數據統計顯示，目前TOP100房企的集中度達到53.2%，占據市場份額過半。預計2017年末，TOP3、TOP10、TOP20和TOP30房企的金額集中度將分別達到13%、25%、35%和40%。而到2020年，TOP10和TOP30房企的集中度將分別達到47%和70%。從長遠來看，20%的企業會越來越優秀，80%的企業則會慢慢被淘汰。

“千億”對房企的不同含義

“千億”的確是一個頗為特殊的數字，它對於一些企業是紅線，對於一些企業是門檻，對於一些企業則是生存線。

安居客房產研究院首席分析師張波對《每日經濟新聞》記者表示，千億是龍頭房企的“入場券”，馬太效應之下，非強者即被淘汰，不沖進千億陣營，極難生存。總部位於上海的福建房企禹洲地產總裁蔡明輝就告訴記者，禹洲地產董事會已明確提出2020年沖擊千億的戰略目標。

“這從房企的土地競爭中可見一斑，土地溢價率快速提高，中小房企基本無法和龍頭房企搶地。同時，熱點城市土地調控措施陸續出臺，從拿地規則、資金來源、保證金及付款期限等方面進行限制，大房企的優勢更為凸顯。”融信中國品牌營銷中心總經理張文龍道出了中型房企的心聲，“對於中小房地產企業來說，在精神層面上，千億目標的實現是一種激勵，也是企業發展過程中重要的歷史時刻。”

張文龍告訴《每日經濟新聞》記者，行業集中度提高，市場競爭也日趨激烈，行業相互之間角力明顯，擴大銷售規模是在未來成熟的房地產市場中獲得空間的前提。“實際上，房地產行業的總容量還在增長，但不代表每個參與者都能分享紅利。格局變了，為了這份發展資格，各個企業都要去爭取擴大規模，以免在後期發展中處於競爭劣勢。”

片面追求規模增長不可取

房企規模的提升很重要，但實現千億目標靠的不僅是單純市場占有率的上升，如何修煉“內功”也很重要。因為千億之後，路依舊很長。

張波對《每日經濟新聞》記者表示，企業在沖擊千億時會遺留一系列問題，比如要在產品的可複制性以及快速擴張上動腦筋，產品千篇一律可以出優品但很難出精品，如果沒有精品，越往後走品牌辨識度和市場競爭力就越弱。

張文龍表示，房企達到千億規模之後應考慮如何控制自身風險、如何持續增長盈利能力、如何提升運營能力，發展中要尋求量和速度的某種平衡，拒絕“畸形”增長。他同時強調，站在企業長遠的戰略規劃角度，片面追求規模增長、忽視發展質量也不可取，一方面要註重資產結構和負債水平的優化，使得財務結構更加穩健，另一方面要優化和提升新項目的品質，重視客戶體驗。

“控費用、抓運營、求利潤”始終貫穿。中南置地董事長陳凱指出，“年銷售在50億元左右，核心競爭力是產品；年銷售在100億～300億元之間，靠的是營銷力和資金周轉能力；年銷售在500億～1000億元靠的是高周轉和組織力；年銷售在1000億～3000億元，靠的是人力資本和企業機制；達到3000億元以上的，靠的是產業鏈的整合能力。”

“不同檔次的企業，在規模這個‘殼’提升的同時，必須裝上能與之配套、足夠能量的“內涵”，沖擊千億不容易，但跨過千億後更不容易，面臨的是萬億企業的壓力和同檔次高段位企業的沖擊，內功將更顯關鍵。”張文龍表示。