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第三季虧損近二百三十億，其實早在蘭奇上任時已打好算盤，當年「拚市占衝獲利」被宏碁拔官，如今他用這方程式搶攻伺服器。

一張虧損金額高逾七億一千四百萬美元（約合新台幣二百三十億元）的財報，背後隱藏的，是全球PC龍頭聯想集團的轉型大計。

十一月中，聯想公布第三季財報。這個虧損數字不僅是六年來首見，同時也把前兩季的獲利通通吃掉，引發外界PC已死的論調。

在法說會上，聯想董事長楊元慶指出，聯想目前正面臨雙重挑戰。去年先是砸下二十九億美元，從Google手上買下手機品牌廠摩托羅拉 （Motorola），而後又花二十一億美元收購IBM X86的伺服器業務，對內面臨艱難的消化整合問題，對外還得因應PC與平板電腦持續下滑的險惡環境。

然而楊元慶強調：「最壞的時刻已經過去。」的確，在財報公布當天，聯想的股價不跌反升，不僅上漲五．八％，當週漲幅更達一三％。

聯想集團，葫蘆裡究竟在賣什麼藥？

聯想新任總裁蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci），接受《商業周刊》獨家專訪指出，這次的虧損，早在今年第一季、他正式上任之前，就與楊元慶溝通過，後經董事會同意，主要是為了轉型大計做準備。

根據聯想財報，龐大的虧損數字，主要是來自於認列了手機部門近六億美元的組織重整費用，以及打銷約三億美元的手機庫存。這表示，虧損與PC並無直接關係。

蘭奇指出，PC市場已經趨於穩定，接下來的重心將轉向行動裝置與企業端市場，接下來三年內，後兩者的營收規模要拚翻倍。

但這並不代表聯想會放棄PC，蘭奇說，PC將成為聯想的cash cow（金牛），為轉型提供龐大現金流。

根據權威研究機構IDC的報告，PC產業雖然面臨衰退，但在全球市場中，聯想依舊以逾二○％的市占率穩居龍頭地位，且稅前營業利益率達五％，比起競爭對手惠普、戴爾高出近兩個百分點。

當年，宏碁董事會認為蘭奇一味衝高出貨量拚市占率的策略，將會犧牲獲利，以「與公司方向不符，過去的勝利方程式不再管用！」為由，拔除其執行長職位。

但轉投聯想的蘭奇，花了四年的時間，證明「市占率可以轉化成獲利！」接下來，他還要把這個勝利方程式，應用在行動裝置與企業端伺服器市場，帶領聯想轉型。

以下是採訪紀要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你今年四月才剛接任聯想總裁，第一份成績單就是這麼大的虧損金額……。

聯想集團總裁蘭奇答（以下簡稱答）：你如果回去看，我們第一季就在為這件事做準備。九億美元中有六億是用來裁員資遣，主要是重整費用，另外三億是打消一些存貨。

之前（手機部門）成本太高，所以沒有競爭力，現在就是要調整整個體質，可以節省下一年十三億美元的成本。所以第二季是一個瘦身，接下來（營收與獲利）一定會成長，這個我們很有把握。

問：所以這個虧損是你有計畫主導的？

答：這是我跟YY（楊元慶）討論過後提出的，也獲得董事會的支持。

問：這代表聯想正在轉型？

答：對，我們需要有一些改變。

會放棄PC市場？

「不會，高市占可換好獲利」問：聯想會放棄PC嗎？

答：PC仍是一個很大的市場，雖然它已經進入高原期，但是我們在討論的是一個一年有二億七千萬台出貨量、總體產值高達一千七百億美元的市場。

我們在PC上的表現一直很穩定，現在市占率大約是二一％，稅前營業利益率有五％，比惠普、戴爾還高出兩個百分點，領先優勢很明顯。這也證明，高市占率可以換來好的獲利。

反之，像宏碁，過去幾年持續在虧損，不只沒成長，還一直衰退，他們不只失去了市占率，獲利能力也不復以往，營運上看不到什麼起色。

PC產業的特性是大者恆大，規模決定了你的獲利。沒有規模，不是退出市場，就是等著被合併。我預估，最終這個市場只會剩下三到四個玩家（player）。

聯想不會放棄PC這個最重要的市場，會一直當領先者，獲得越多的市占率，獲利能力會越好。二○一六年，我們會繼續找尋好的合併對象。未來市占率應該有機會上看到三○％。

我們在PC上站穩腳步，就能以此為基礎，不斷去合併、擴張其他的業務。

下一步往哪發展？

「企業端是未來成長關鍵」問：聯想未來最重要的發展方向是？

答：聯想有三個柱子，PC、行動與企業端業務。PC已經很穩定了，企業端，包含伺服器、儲存設備等業務，總體毛利率大約在二○％到二五％左右，這將會是未來成長關鍵。

這一塊也分三個領域，有比量大的低階伺服器，有專做企業資料中心的超大規模（hyperscale）伺服器基礎建設，這部分我們已經拿下了百度、騰訊、阿里巴巴三大巨頭的業務，在亞洲市場擁有二五％的市占率。

最困難的是第三個領域，超融合架構伺服器（hyper convergence）與軟體定義（software defined），這是個非常具有破壞式創新（disruptive innovation）的產品，主要是用軟體去模擬出儲存空間，達到動態調配與無限擴充的功能，前景非常看好，目前只有惠普、戴爾算是競爭對手。

目前我們在企業端產品的市占率只有一○％，還有很大的發展潛力，未來的目標是要成長到一五％。營收現在是五十億美元，預計三到五年內要翻倍。

事實上，伺服器的供應鏈與PC有很多重疊處，PC的規模優勢同樣可應用在伺服器上。過去聯想在伺服器是雙品牌並行（編按：指Lenovo與IBM品牌），但我們去年購併了IBM X86，這讓我們能有效整合資源，發揮成本效益。

問：全球智慧型手機市場成長已經趨緩，就連三星都在衰退，只有蘋果能獲利，聯想要怎麼突圍？

答：雖然我們第二季的財報看起來不太好，但整個餅還是很大，新興市場還有成長空間。

中國的行動通訊市場確實有不少挑戰，但商業模式上也出現了改變。過去主要是倚靠電信營運商，現在逐漸轉移到零售通路，這會是聯想的優勢所在。

事實上，我們不是只仰賴中國，俄羅斯、印度、印尼，都是我們已經進軍的市場，尤其俄羅斯（編按：聯想在俄羅斯擁有七．七％市占率，排名第三，今年上半年是銷售冠軍）。而且不只是靠購併摩托羅拉，是聯想原本的品牌就走出中國。

你剛剛提到只有蘋果獲利，事實上我們也是獲利的，雖然不多，但是是獲利的，而且在我們經過調整後，還會有更高的獲利空間。

如此一來，我們不只在PC有規模，在伺服器有規模，就連在行動通訊裝置上也有規模。行動上的規模優勢跟PC很像，在採購成本，例如面板上，就是能夠壓低。

除了規模之外，我們也有創新，我們在芝加哥有一個研發中心，最近研發出一款新螢幕，摔到地上不會破，這個是很酷的技術。

靠購併拓展規模？

「購併首選絕不會是宏碁」問：你一開始提到聯想還是會靠購併來拓展規模，有考慮購併宏碁嗎？

答：宏碁……不，沒有，沒有這個打算。我們在PC端的強化，主要是在原來的基礎上，就算要購併，首選也絕對不會是宏碁。

問：為什麼？

答：意義不大啊！他們一直在失去市占率，失去人才，沒有錢又沒有人，我看不到它的價值，購併它對聯想來說不會有任何綜效。

問：那有其他購併目標嗎？

答：主要是在伺服器軟硬整合上會比較積極，但目前沒有明確目標。

【延伸閱讀】未來3年，拚企業端業務占比翻倍—聯想各業務營收占比變化

●2014年

•PC:82%

•行動裝置:14%

•企業端業務:1%

•其他:3%

●2015年

•PC:72%

•行動裝置:20%

•企業端業務:6%

•其他:2%

●2016~2018年

•PC:60%

•行動裝置:25%

•企業端業務:13%

(企業端業務含伺服器與儲存裝置，毛利高達20%以上，將是未來聯想轉型重點業務)

•其他:2%

資料來源：聯想財報

整理：林俊劭

小檔案_蔣凡可．蘭奇

出生：1954年

學歷：杜林理工大學

經歷：德州儀器行銷經理、宏碁執行長、聯想EMEA總裁現職：聯想集團總裁暨營運長成績單：幫聯想把PC市占率衝到全球第一，稅前營益率達5％整理者 林俊劭 採訪者 林俊劭

經過兩個多月急拉，台股大盤終於再度收復八月股災的急跌段，指數重回季線八千三百點之上，隨著指數逼近這波股災前的大量套牢區位置（約九千五百多點），上檔空間大約僅剩一成左右，這波從最低反彈幅度超過三成的個股數量，也已經高達七成以上。這個階段還值得進場嗎？

未來美國概念股股票齊漲的情況將不再，法人會進一步思考哪些股票還有潛在利多可以支持買盤。而「美國概念股2.0版」，將是最有潛在爆發力的族群。

所謂美國概念股2. 和過去有何不同？1.0版泛指所有對美出口廠商，包括品牌廠供應鏈，例如運動用品、家居修繕、汽車和智慧型手機等。而在全球經濟走緩的大前提下，美系品牌 廠商將更要求壓低成本，或廠商須提高產品機能，以維持品牌產品售價，這將是納入美國概念股2.0版的條件。

攤開數據來看，不論是已知的外銷訂單或出口統計，今年來美國市場已經明顯勝過中國，一月到九月台灣對美國出口是微幅正成長，但對中國出口就衰退達一一％。細究背後，當然包括紅色供應鏈崛起與中美兩地經濟消長，特別是前者對台灣出口業者的殺傷力更大。

大型股關鍵字：蘋果A10、物聯網轉換到選股上，法人和市場資金大戶將著重兩個特性：競爭門檻高、中國業者做不來。而台股中最符合這兩個條件的，第一個當然就是高技術和資本密集的半導體產業，可注意標的包括台積電、聯發科、日月光。

以晶圓代工產業龍頭台積電來說，雖然第三季法說會上釋出今年半導體業零成長的利空，並將今年資本支出金額降至八十億美元，創近四年來新低，但據台積電高層 解釋，主要是因效能提升和製程轉換，訂單與市占率都沒掉，毛利率在第四季還將增加〇.五個百分點，淨利率則是維持和第三季一樣，等於是花更少錢就可以維持 產能，有助獲利穩定表現，應當作利空出盡來解讀。

且台積電的新武器--整合型扇出型封裝(InFo)，明年將搭配最新十六奈米製程，預計將取得蘋果A10應用處理器七成訂單;而在全球智慧型手機面臨飽和之際，蘋果依舊熱賣，台積電的後市當然值得期待。

再者，就外資選股邏輯來看，台積電營收多半以收美元為主，同時又具備大型權值股地位，隨著美國景氣復甦加快，聯準會(Fed)升息預期帶動美元走強，題材面、資金面勢必湧入台積電。而具備跟台積電同樣特性的，還有日月光、聯發科。

像日月光在持股矽品後，將更鞏固全球封測龍頭地位;而聯發科雖因中國智慧型手機市場趨緩而遭外資砍殺，及新產品競爭力和策略聯盟腳步加快，包括與亞馬遜 (Amazon)、蘋果，企圖透過智慧型手機、家庭娛樂和物聯網產品，強大產品生態系，未來成長題材已經具備，面對目前股價仍維持在二〇二一年左右的低 檔，吸引力十足，也難怪日前傳出被點名是中國科技業可入股最熱門標的。

中小型股關鍵字：機能衣、飛機當然，資本門檻較低的，就得靠產品機能再提升，像是負責提供蘋果平板、整合多項高速訊號的傳輸介面晶片商F- 譜瑞、中小尺寸背光模組廠瑞儀；還有在越南大舉設廠的紡織股龍頭儒鴻，受惠於大客戶耐吉(Nike)喊出二〇二〇年營收要挑戰五百億美元，前景也是依舊樂 觀，都是近期若有急殺，值得逢低撿便宜的好公司。

此外，跟上美國需求成長的，還有航太產業，像是台股航太供應鏈龍頭漢翔就值得關注。

隨著新興市場民眾收入增加，搭機人數暴增，挹注全球飛機龍頭波音訂單，而其下游供應鏈中，漢翔以工程與製造能力獲得青睞。同時，漢翔也是台灣國防部指定最大合作商，目前有逾兩千億元的潛在訂單。

當然，投資人如果不選這類大型權值股，也有特殊利基產業，像是遠端伺服器晶片商信驛、Type-C連接器供應商嘉澤、電子檢測驗證服務商宜特，都有業績、毛利成長的特性，成為中小型股中的焦點。

從國際法人角度來思考，傳統上第四季到明年第一季前後進場布局台股，按照歷史經驗，幾乎賺多賠少，下檔風險相當有限。現階段指數波動空間不大，正是精挑好股的時機，在農曆年前至明年第一季，潛在報酬值得期待。

以網路起家的亞馬遜，成立實體書店，推翻「軟體正在生吞活剝這個世界」名言，紙本書獲利回溫，可說是文青趕流行的結果，連虧損四年的實體書店龍頭邦諾，今年也轉虧為盈。

以網路起家的亞馬遜，十一月三日成立第一家實體書店，間接推翻著名創投家馬克．安德森(Marc Andreessen)二〇一一年那句名言：軟體正在「生吞活剝這個世界」。他在《華爾街日報》專欄如此寫道：

「身為全球最大書商的亞馬遜，現在已是軟體公司，以高性能軟體引擎為核心能力，幾乎任何東西都可在網路銷售，零售商店已無存在的必要。此外，連鎖書店博德斯(Borders)瀕臨倒閉之際，亞馬遜重新調整網站，首度聚焦Kindle閱讀器的電子書，宣傅力道更勝紙本書。書，如今也成了軟體。」

老實說，現在沒有實體書店，天也不會塌下來，亞馬遜此時卻在西雅圖開了實體書店。

電子書銷量減獨立書店成長添動能

原因就在於，一〇、一一年時出版商和書店擔心市場會朝電子書一面倒，但如今卻是多元發展的景象。

《紐約時報》九月分報道，美國出版商協會(Associationof American Oublishers)指出，今年前五月電子書銷量下滑一〇％，且獨立書店數量有增無減。這並不代表電子書末日將至，而是電子通路去中間化 (disintermediation)的過程中，有作家在亞馬遜等平台自行出版，連帶擠壓到出版商的市占。書要轉成電子版幾乎沒有成本，所以出版商大可 打價格戰，但在已有獲利的情況下，它們不走血海策略。

上市的出版商很少，但成績都很穩健。出版《傻瓜書》(For Dummies)系列的約翰威立(John Wiley &Sons)，凈利率上揚一一％；旗下有大出版商阿歇特(Hachette)的法國拉加代爾(Lagardere)，輿在美園出版《哈利波特》小 說的學樂(Scholastic)，利潤率也有二％，比亞馬遜還高。這些獲利多為紙本書的貢獻。

一〇到一一年我任職於俄羅斯第一大書商艾克斯摩(Eksmo)一時，大家聞電子書色變。

如今，掌管非小說部門的柯耶夫(Yevgeni Kapyev)表示，紙本書銷售比往年好，部門第三季銷量年增兩成，動能來自於全新的書籍種類，如成人著色繪本。

這當然可說是文青趕流行的結果，但千禧世代現在是書市的主力，為獨立書店的成長添加養分，書店裡有氛圍、可以互勤，還有推薦書籍功力一流的店員。甚至連大 型零售商也開始善用實體優勢。德國連鎖書店杜斯曼(Dussmann)的「文化書店」(culture store)位於柏林市中心，占地廣大，以銷售書籍輿CD為主，是柏林的重要地標。儘管書籍和CD看似夕陽商品，但書店去年營業額逵三五〇〇萬歐元，輿一 三年不相上下。店內到處可見來看書或廳音樂會的年輕人，離開時手上拿的是剛買的紙本書。

黑膠唱片熟賣帶動類比技術捲土重來就連電子書之戰不敵亞馬遜的實體書店龍頭邦諾(Barnesand Noble)，近期也傅來佳績，經過四年虧損後，今年再度轉虧為盈。

輿十五年前相比，書市現在更加多元紛陳。數位化並沒有毀掉書市，反而逼他們各自發揮優勢：出版商鎖定潛在暢銷書，價格上不妥協；無名作家遭出版社婉拒後， 創意行銷自己作品；傅統書店則強調個人體驗。亞馬遜成立實體書店，並非認輸，上架書籍會是數據精算的結果，亦即由軟體建議買哪些書，但顧客現場買更有快 感。我相信這樣的經營模式有存在空間。

我們在一〇年深怕書市小命難保，是看到之前音樂市場被數位化打趴。殊不知，美國〇九年黑膠唱片銷售量逵二五〇萬張，超過九一年以來歷年成績，一四年增至五六〇萬張，到了今年上半年銷售金額更年增五二％至二．二六億美元，超過音樂串流公司在免費方案的廣告營收。串流取代音樂付費下載模式的同時，許多樂迷深信黑膠唱片的音質更好，帶動了類比技術捲土重來。

安德森當初大膽預言，當然是從投資角度出發。數位科技浪潮造就許多英雄，也有不少企業折腰，但類比世界仍能走出一條活路，讓人不禁叫好。我現在只看電子書 了，但前陣子發現我家小孩和玩伴更愛看紙本書。選點子書還是紙本書，純粹是個人喜好，不代表哪種形式更進步。我相信一百年後，手排變速箱、訂製西裝、手捲 雪茄，乃至於紙本雜誌，都還不會消失。

一月四日，即將轉戰國民黨不分區立委的金管會主委曾銘宗，最後一次以主委身分主持新春記者會。他在會中指出，金控二○一四年整體獲利創新高，達到五千四百二十八億元，二○一五年全年預估可達五千四百五十億元，再創歷史新高。

儘管金控獲利亮眼，但金融類股指數的走勢卻背道而馳。二○一五年十一月以來一路走跌，一月十一日更失守九百點大關，跌到二○○九年十月金融海嘯期間水準。

股市，是基本面的先行指標，台灣金控股獲利迭創新高之際，股價卻來到相對低點，暗示了一件事：金融業可能還有更多你未曾想過，卻是一觸即發的未爆彈，讓投資人卻步，背後最大的隱憂就是來自人民幣貶值風暴。

未爆彈1 衍生商品虧損，銀行OBU今年獲利估跌雙位數

金融股的震央，就是來自與人民幣匯率息息相關的TRF（目標可贖回遠期契約）相關業務。

二〇一五年八月，人民幣出現一波暴跌，國內銀行為了TRF違約風險提高，替客戶代墊、擬上繳給上手銀行的「存出準備金」增加逾一千九百億元，約等同當年度 銀行獲利（二千九百七十二億元）的六四％。雖然銀行局對外強調，近期國銀真正為了TRF等複雜高風險商品相關而提列的準備金已降至一千億元以下。但，這風 險恐怕是低估了。

惠譽信評曾在二〇一五年底發布最新報告指出，若人民幣重貶一〇％，銷售TRF的銀行損失將達七百九十億元。換算後，約占二〇一五年全體銀行獲利近三成。

惠譽發布此報告時，人民幣匯價約為一美元兌六.四元，以此計算，人民幣若重貶一〇％、跌到一美元兌七元，整體銀行損失可能超乎預期。

一月十一日，台灣第二大消費金融銀行台新金，股價大跌五％，因為二〇一五年十二月出現稅後四億六千萬元虧損。台新金控財務長林維俊坦言，由於人民幣貶勢超 乎預期，有鑑於客戶操作TRF失利的風險升溫，公司增提十五億元準備金，才會侵蝕當月獲利。但台新金因為此商品而虧損的情況，只是冰山一角。

曾銘宗指出，國銀銷售TRF商品的對象，不少是人在國外的海外分行或國際金融業務分行（OBU）客戶，銀行追繳不易。更糟的是，部分國銀承作該商品，未要求客戶擔保品，一旦客戶違約，銀行連可拍賣的資產都沒有。

某些銀行的做法則是，變相把客戶的虧損轉變成借貸。比方說，倘若客戶因為TRF已虧損一千萬元，無力負荷，銀行告知客戶，可轉換為一筆一千萬元的借款，後續逐漸償還。

但不管何種方式，對銀行來說都可能釀成像過去連動債風波悲劇，留下沉重呆帳。開發金控副總經理張立人觀察，由於金管會針對TRF祭出多項緊縮措施，加上不 少客戶蒙受虧損，對其心生反厭，某些銀行已決定少做，甚至不做，這將成為二〇一六年銀行業獲利注定比二〇一五年下滑的關鍵原因之一。

由於購買TRF的客戶以中小企業台商居多，為了調度便利資金，多數國銀將帳目掛在OBU，讓OBU對銀行的獲利貢獻直線上升，二〇一五年已占近三成，故人民幣貶值而重創TRF業務，勢必拖累OBU獲利銳減。

據統計，OBU二〇一五年前三季稅前盈餘年減一三.二％，十一月又減少七.八％。業界預估，今年整年度可能出現雙位數跌幅，主要因為中國頻降息，國銀大陸分行利差空間縮減，以及衍生性商品業務持續縮水的雙重打擊。

未爆彈2 銀行對中國曝險，占全體金融業七成

過去，中國企業金融市場曾是國內銀行業的新藍海，但現在卻可能成了銀行業的新惡夢。

近年來，中國企業經營不善，湧現違 約、倒閉潮的新聞屢見不鮮，隨著中國景氣疑慮重重，人民幣貶值趨勢轉強，也拖累眾多舉辦陸企聯貸案的台資銀行，壞帳風險迅速升溫。

從二〇一四年上半年，中國旭光高新企業倒帳，九家台資銀行共借出一億一千萬美元；同年下半年爆出福建索力倒帳，包括六家國銀在內的金融機構共借款六千萬美元。

二〇一五年，七家國銀辦理八千二百萬美元聯貸案的中國漢能集團傳出營運危機後，在香港掛牌的中國忠旺，十五家國銀參與其聯貸案，總金額合計逾二億六千七百萬美元，遠高於先前任何一家倒帳的陸企，也讓銀行圈戒慎恐懼。

根據主辦銀行說法，雖然這些聯貸案某些目前仍繳息正常，但多數都已打入呆帳。至今中國經濟遲遲不見曙光，新一波的陸企倒帳危機恐怕還會持續引爆，也代表國銀的打呆壓力將只增不減。

其實，對中國放款及資金拆借等業務只是冰山一角，國銀對中國的整體曝險額度，才是最大的深水炸彈。

按規定，本國銀行對中國的曝險金額，不得超過淨值的一倍（即一〇〇％）。二〇一五年第三季，銀行對中國曝險雖占淨值比重為六二％，看似與第二季持平，但絕 對金額卻節節高升，目前已高達一兆九千七百億元（含本國銀行的寶島債），占金融三業（銀行、保險和投信）在中國總曝險金額的七成以上。

其次，在三十九家銀行中，有多達六成、共二十五家對中國曝險占淨值比重提高，而且有三家的曝險比重多達八〇％以上。

以授信業務而言，在台灣早就被殺成一片紅海，平均利率在二％以下。反觀中國，前幾年，倘若談得好，三％到四％不成問題，利差相對誘人，也使國內銀行將中國視為不可不去的新綠洲。

如今風向反轉，中國多次降息，不僅壓縮利差空間，更讓主管機關和業者繃緊神經的是，提供聯貸的中國企業倒閉頻傳，高曝險」反成大地雷，而且殺傷力還會擴大至何種程度，難以估算。

金管會數據顯示，二〇一四年國銀的中國地區分行獲利共新台幣五十二億元，二〇一五年前十一月則約二十五億元。但光是中國忠旺一案，一旦真的發生危機，還款 困難，十五家參貸的台資銀行必須賠付約九十億元，等於前年加去年全體國銀在中國賺到的錢悉數吐出後還不夠，更何況未來不知還有多少陸企會讓這個黑洞再度擴 大。

未爆彈3 保險業淨值大縮水，海外投資不透明成隱憂

如果你以為，台灣金融產業的壽險股不賣人民幣商品、不對中國企業放款就沒事，那可就錯了。

新光人壽就是人民幣貶值蝴蝶效應下的受害者。

由於中國經濟趨緩、導致原物料價格大跌，讓原物料大國巴西出口衰退，新光人壽投資巴西債券價格暴跌，目前未實現虧損達到五十億元。

壽險業投資布局全球，但按規定，淨利不需計入投資部位的未實現虧損，反而成了台灣金融產業裡的隱形炸彈。最令人吃驚的，就是台灣的金控獲利王富邦金。

富邦金二〇一五年全年稅後淨利超過六百三十六億元，每股盈餘達六.二二元，雙創歷史新高，但股價卻從二〇一五年五月最高點的六十八元，一路走跌至一六年一月的三十九元，幾乎半年內市值蒸發逾二千七百億元。

問題，就藏在富邦人壽的財報中。二〇一五年前三季，富邦人壽淨利多達五百八十一億元，每股盈餘為五.六八元，看似亮麗，但卻因為備供出售金融資產（編按：長期持有、可供未來出售的金融資產，包括股票、債券等）出現四百多億元未實現虧損，使其淨值已縮水逾五百億元。

國泰人壽狀況也相去不遠，淨值看似微增，但帳上的備供出售金融資產未實現虧損，也害淨值下滑逾兩百億元。這就是為何兩大壽險金控看似獲利頻創新高，股價卻一蹶不振。

保險業對中國的曝險額度超過六千億元是一大隱憂外，星展銀行消費金融處長孫可基表示，全球經濟情勢詭譎難測，對金融業面言，才是最大的黑天鵝。

事實上，由於中國經濟問題演變為慢性的全球危機，海外投資部位越大或操作越積極的壽險，越可能受傷，再加上不會揭露在稅後獲利上，反而最容易成為未爆彈。

「今年市場的波動，不會比去年小，」國泰人壽副總經理林昭廷坦言，今年的操作策略將持續謹慎保守，除了尋覓價格被錯殺的優質標的外，也力求在動盪中持盈保泰。

統一投顧更提出警告：對外，股、債、匯市詭譎多變，對內則有總統大選的千擾，再加上壽險公司帳上備供出售金融資產部位普遍呈現末實現損失，預期二〇一六年投資收益將不如二〇一五年，恐拖累整體壽險業獲利衰退二％。

透視三顆金融業的未爆彈後，就不難理解，為何台灣金融產業會成為人民幣大貶值、中國經濟走緩下的台灣第一波受災戶了。

撰文者張舒婷                                                                                                                              

富士重工業的汽車品牌速霸陸(SUBARU)雖然銷售量只排名日本第八，獲利能力卻是全球最強。八年前，該公司改變原本集中「小型車」的經營策略，改為重視休旅車，而且把重點從日本栘到北美，如今大豐收。

現在獲利能力最高的汽車製造商是哪一家？很多人以為是全球銷售千萬輛、淨利破兩兆日圓的豐田，但其實是富士重工業，品牌名是速霸陸(SUBARU)。

該公司一五年度全球銷售估計為九十五萬輛，是日本八家轎車廠商中最少的，但一四年度的營業利益卻有四二三0億日圓(約新台幣一千二百億元)，這已是日產或 本田的七成了，它的銷量卻只有這兩家公司的五分之一到四分之一而已。令人驚訝的是，達九.一％的稅後淨利率，在全球的汽車業界也堪稱數一數二。連富士重工 業社長吉永泰之也說，「這數字很特殊」。

改做大車搶攻北美市場

十年前，該公司面對的可是完全迴異的景象。二000年代中期，其他競爭者的銷量與業績不斷成長，該公司卻持續低迷。0五年，該公司首度裁員，也接受了豐田出資(比率是八.七％，現為一六.五％)。產能過剩的美國工廠，還接豐田的訂單來彌補。

反轉的攻勢在0七年展開，富士重工業大幅修正之前的策略，把經營資源集中在北美市場。當時該公司的最大市場是日本，北美只是第二大。速霸陸車子的特點在於 水平對臥武引擎以及四輪驅動，在雪地等路況差的地方照樣能行駛自如。因此當年在北美市占率雖只有一％，但在這種降雪的地區有一定的存在感。

為集中在北美發展，雖然在日本營收有六成以上都靠利潤薄的小型房車，但因為市場局限在日本，該公司仍決定結束這種小型房車的開發與生產。這等於捨棄「原點」，因為該公司的汽車事業，正是始自「速霸陸三六0」這款迷你車。

「以我們的規模來說，與其把開發資源分配到小型房車上，還不如投注於全球能賣的車款上。這不是什麼勇氣或決斷，只要理性地考量過，捨棄是唯一的路。」吉永說。

接下來新車的開發完全針對北美市場需求，從車子的尺寸和設計就可以看出來。因為富士重工業把招牌車款Legacy與休旅車Forester加大一號，公司也做好了大車在道路狹窄的日本會賣不好的心理準備。

富士重工業在北美也改變宣傳策略。過去強調的是狂熱粉絲喜愛的性能，後來政為強調開速霸陸去露營等戶外活動的情境。加上原本就擅長的安全性，主打「安心又開心」。

安全、環保都符合高規格

金融海嘯後，美國市場很低迷，但或許是新的宣傳奏效，速霸陸在當地的銷售較前年成長。只是由於日本銷售下滑，0八與0九年度整體來看還是虧損；但北美銷量穩健增加，工廠的開工率也改善了。

一二年底，安倍經濟學推動日圓貶值。對多半出口到北美的富士重工業來說，只要日圓兌美元匯率貶一日圓，就能增加約一百億日圓營收。那時速霸陸人氣高漲，年產能八十多萬輛，就算加班，把開工率拉到二0％，依然無法滿足以北美為中心的全球需求。

由於速霸陸規模小，車款偏向休旅車，人氣若能維持倒是還好，若其中一款不暢銷，銷量馬上會縮水。但因美國的供需落差已大到不容忽視，富士重工業仍決定擴大 產能，把原本預計在二0年度前才要實現的計畫，提前到一六年底，也就是將美國工廠的二十萬輛產能，提高到近四十萬輛。

問題在於，一五年美國汽車銷量創有史以來最高，美國景氣穩健、利率超低、汽油超便宜等環境因素，可以說市場不可能更好了；換句話說，市場的成長餘地正在減少。

想維持並擴大目前的人氣，就要多磨練自己擅長的安全技術。在美國的安全評鑑中，速霸陸所有車款得分都是最頂級的。「具體手法不能透露，但在下一代車身平台中，我們的安全性能還是維持在頂級。」技術本部長武藤直人說。

還有一個關卡是環保。美國在這方面的規範趨嚴，對美國市場依存度高，就必須因應。「研發費用可能得提升到一千億日圓，我們已做好獲利率下滑的心理準備。」吉永說。

吉永的座右銘是「莫妄想」，意思是不拘泥於成功或失敗，做現在該做的。該公司唯一能做的，就是踏實地在自己選擇的道路一直走下去。

譯者 · 江裕真                                                                                                                              

短短四年內，「台灣自由行」吸引逾一百四十四萬名粉絲，利用社群的力量，成功把人民幣留在台灣。

一家集中火力專做陸客自由行的旅遊電商，成軍短短一年半就獲利，二○一六年營收上看一億三千萬元，陸客透過他們，安排宜蘭賞鯨、到九份看優人神鼓表演，或是在花蓮秘境攀岩、泛舟的行程，更把人民幣留在了台灣的免稅商店和伴手禮。他們是用什麼手法讓陸客上門消費？

第一步：自媒體養粉絲天天上遊記抓住九○後胃口

這家電商坐落在台北中正區，它的前身是台灣最大的陸客自由行服務網站，在新浪微博打造出擁有一百四十四萬粉絲的王國，二○一三年新浪微博影響力百強榜中，躋身兩岸三地企業類第十八名。

「在大陸新媒體浪潮中，它是兩岸三地率先、也是唯一討論陸客自由行的企業微博，」出身新浪網的創辦人陳國柱指出，讓陸客群眾的關鍵，是花上四年經營自媒體，天天提供自由行資訊及遊記攻略，累計已有四萬七干五百條原創內容，粉絲遊記攻略約一千一百則，數量是同類型微博之冠。

不計盈虧的養眾策略，台灣自由行的粉絲數從二0一一年的三十萬人次，累積至今共一百四十四萬人次，足足成長三.七倍。關鍵在於，它抓住中國八0後、九0後對於來台自由行的共鳴性。

「檢視新浪微博的社群影響力，看的不是『粉絲數』，而是『活躍度』，」董事長江志祥指出，據統計，截至二。一五年第三季，新浪微博整體平均活躍度只有一0％，但:口灣自由行」微博的活躍度卻高達四九％。

然而，社群媒體的影響力終究得取決於行動力：究竟叫不叫得動粉絲，甚至把口袋裡的錢掏出來？

時間拉回到二0一二年。二口灣自由行」微博粉絲數正式突破百萬大關，總經理高復平回憶，當時平均每天約有一干五百名粉絲，在微博留言詢問來台自由行，特別是墾丁到花蓮的交通問題，讓團隊聞到了「錢味」。

同年十一月，台灣自由行成立市調平台，調查出陸客伴手禮首選是森田面膜，火速與經銷商合作推出團購活動，上線才三小時，就賣出八萬片面膜;也與台中人氣甜點名店糖村合作，推出牛軋糖禮盒團購，引發搶購熱潮，短短兩天營收達六十七萬元，讓團隊對大陸鐵粉的行動力印象深刻。

第二步：善用市場區隔

支付寶唯一合作旅遊電商

試水溫的結果，讓台灣自由行的團隊看到「巾場」已經成熟，決定跨足旅遊電商，把人氣變成現金。

這樣一個透過社群創造市場的利基，主打陸客自由行的市場區隔，意外得到了「支付寶」的青睞，成為目前全台獨家與支付寶合作的旅遊電商，利用一張QR code貼紙、一支智慧型手機，就能做陸客生意。

支付寶去年十二月攻進台灣，鎖定在台北的寧夏、永康、西門商圈，和高雄六合夜市舉辦的「1212」活動。台灣自由行總共推廣全台三干間店家以及攤商使用支付寶，也配合轉發微博，期間共發了三十三則訊息，累積點閱率高達五百一十一萬三千人次。

第三步：培養自有車隊

首創免費接送+消費模式

中國旅遊電商在客源地擁有龐大能量，台灣自由行在內部動腦激盪後，想到了如何在夾縫中求生存的方法：打出「交通脾」。砸下六百萬打造自有車隊接送陸客，並與台灣大車隊合作，在台首創計程車結合免稅店的包車服務模式，重組了旅遊供應鏈。

陸客在台北市打電話叫台灣大車隊的車，到昇恆昌免稅店消費，可享免費接送;到昇恆昌後拿卡蓋章，陸客憑卡叫車可再享免費送機服務，台灣自由行賺的是昇恆昌的退佣，新模式一開，同業e-go、鼎運旅行社也開始模仿。這種模式也破解了中國旅行業者一條龍武服務，台灣業者賺不到周邊錢的困局。

同時，看準自由行客人不喜歡被推銷購物的心理，主打「全程無購物」，推出才短短一年，就拿下陸客交通需求量最大的墾丁、花蓮對開路線近四成的市占率，去年光是車隊營收就超過二干七百萬元。

「從去年下半年至今，車隊服務已成為公司最大營收項目來源，占比高達四五％，」財務長潘奕彰說，「自有車隊不僅提高公司營收，同時也能即時掌握陸客的實體交易商機，」包括一0一紀念品、悠遊卡、面膜、鳳梨酥及茶葉，台灣自由行也提供代銷代購的服務。

從粉絲經濟快速轉變成商機，讓公司成立一年半就獲利。二0一五年營收超過五千五百萬元，較前年翻倍成長，毛利率達一九％至三二％，遠超過傳統旅行社僅一0％的毛利率。

台灣自由行模武反映出，台灣旅行業或許無法在資本規模上，與中國業者一較高下，但只要善用社群媒體的口碑行銷，建立互聯網Plus生態系統，在產品和服務上創新，仍有機會突破重圍，取得利基。

服務一把抓的綜合銀行近期頻頻傳出利空的消息，股東權益報酬率大多出現下滑趨勢，如果再不大刀闊斧地改變營運策略、執行方武與實務作法，前景恐怕會越來越黯淡。

顧名思義，綜合銀行是服務一把抓的金融機構，旨在追求業務多元化的綜效和規模經濟，但如今頻頻傳出利空消息，不是財報表現不佳，就是管理層變動。全能型的經營模式顯然正在瓦解，再不積極改變，前景恐越來越黯淡。

除了少數幾個例外，綜合銀行近期紛紛交出難看的成績單，即使在槓桿程度這個變數經過調整後，股東權益報酬率仍是下滑局面。

管理模式缺失

期待營收反而常落空

許多業者的權益資金成本已多年不見改善;這些什麼都做的銀行，定義他們當前的「核心業務」，是排除過去的錯誤，以及麻煩百出的「非核心業務」。

決定股東報酬率的基本績效衡量標準(如營業利潤率和資產報酬率)，大多出現下滑，有些更是跌勢不止。影響所及，銀行的股價有形資產比(price to tangible book value)大受打擊，許多業者目前的估值已不及十年前的一半。

把問題歸咎於法規更加嚴峻，有避重就輕之嫌。儘管幾乎所有綜合銀行的股東權益報酬率和估值都跌落，但對業者的衝擊卻截然不同。有的業者在金融海嘯後，大幅降低槓桿程度，資產報酬率卻不見同樣程度的下滑，有些業者的資產報酬率卻直直落。有些綜合銀行如摩根大通與業務較集中的銀行富國銀行，營業利潤率得以維持或提升，彌補股東權益報酬率的跌勢，但其他業者卻做不到。這是為什麼呢？

原因有很多，但應該深究推動價值增長的潛在因素。首先，許多綜合銀行缺乏經濟「護城河」，核心業務沒有能力維持競爭優勢，營運觸角伸向太多市場或業務範圍;反觀深耕在地或業務較集中的競爭對手，不但更有優勢，而且持續有優異的報酬率。第二，許多綜合銀行的資訊管理系統有不足之處，才會固守在一些報酬低於成本的領域，殊不知正確考量資金價格、資本、風險(包括交易對手風險和營運風險)之後，並不值得戀棧。

第三，許多業者的經營團隊認為市占率才是王道，數大便是美，而不把資本視為稀有資源來妥善分配。在當前的商業環境中，表面數字最好看的人通常能升到高階管理層，導致目前的模式根深柢固。最後，許多綜合銀行的領導和管理欠佳，營運策略時常變動或互相矛盾，無法落實改革。

加強核心領域 建立「護城河」的概念

綜觀上述原因，綜合銀行的營運模式值得商榷。業者整合了合規(法規章程)和資訊系統，跨業務銷售金融產品，希望能得到成本與營收的綜效，卻常常落空，反而增加管理的成本與難度，只有少數幾家擁有一流管理團隊的業者做得好。

巴克萊、瑞士信貸、德意志銀行等業者，管理團隊大換血後，未來有一場硬仗要打。許多人推動組織重整與撙節成本的政策，希望降低風險加權資產，增加股東權益報酬率;有些人重整業務形態，把焦點擺在資本報酬更高的領域，例如資產管理和財富管理等;有些人則選擇撤掉某些業務或棄守某些區域市場。

但為了避免重蹈覆轍，這些新舵手還必須重新思考一些核心原則。綜合銀行的營運策略必須建立在「護城河」的概念上，也就是加強核心領域。要做到這點，必須懂得聚焦、敢於縮編，對於非核心業務也要如履薄冰。訂出明確策略後，避免頻頻變動。

許多表現不佳的業者，必須採取更積極的轉變，甚至捨棄綜合銀行的營運模式。個別交易與業務的價值，在成本與風險被正確評估後，應該依據對企業價值的貢獻決定去留，但許多業者依舊缺乏一套可靠的評量方武。不同部門之間或同部門之內各自為政的現象必須消弭。有些經營不善的銀行雖已推動管理層改革，但有必要再往下拓展。

這些改革需要綜合銀行的大刀闊斧，如果不大幅改變營運策略、執行方式與實務作法，現在的挑戰恐怕成為明日的危機。

綜合銀行的運營策略必須建立在「護城河」的概念上，懂得聚焦、敢於縮編，對於非核心業務也要如履薄冰。

告別豬羊變色的

2015年，迎來金猴年，受到中國經濟硬著陸，歐洲經濟衰退，美國復甦也不如預期影響下，台股市值大幅蒸發，本刊新出爐的台灣50富豪排行榜，發現電子業富豪大縮水，傳產表現亮眼。

一向低調的富邦二董蔡明興，今年以217億元拿下第5名，他不僅帶領富邦人壽打敗國泰人壽。讓富邦金『七連霸』獲利王違陣，更讓台灣大連續四年蟬聯電信股獲利王，他認為現在是『危機入市』的好時機。

今年擠入前五十名的儒鴻董事長洪鎭海，身價比去年成長逾四成，他強調創新，帶領儒鴻成為紡織股王。台達電董事長鄭崇華排名僅次鴻海郭台銘，以及佳格曹德風之後的台灣第三大富豪，有『台灣環保傳教士』的美譽。

一月三十一日，去年大賺

六三六億元、七連霸金控

獲利王的富邦金，在南港展覽館席開一千三百桌犒賞員工，當蔡明忠、蔡明興上台，員工變成小粉絲，瘋狂尖叫大喊「大董、二董」，全場氣氛嗨翻天。

蔡明忠、蔡明興兄弟，不只把富邦金推上高峰，兩人去年更以一百億美元的身價，榮登《富比世》（Forbes）台灣富豪排行榜首富的位置，在本刊二○一五年五十富豪調查中，名列第五名的蔡明興身價，還小勝第六名的哥哥蔡明忠。

進場低點 撿便宜

富邦集團最大的二塊山頭是富邦金與台灣大哥大，在父親蔡萬才「家和萬事興」的原則下，兄弟二人所有權（股權）相當，管理權也各管一塊，以金融、非金融切割，富邦金控由老大蔡明忠掛董事長，台灣大則由老二蔡明興掛董事長。

長期隱身在父兄背後的蔡

明興，一向低調不居功，但他卻足富邦集團內眾所皆知的「智多星」，也是台灣壽險業「最會賺的一哥」，他掌管的富邦人壽，云年獲利四一三億元，比第二名的國泰人壽多賺三十億元，不僅傲視同業，也是富邦金控的金雞母，貢獻逾六成五；而台灣大也四度打敗中華電信，繳出每股稅后盈餘五．七六元的成績單。

一月二十日，在掛了數幅中四方畫作的富邦人壽大樓議室，穿著薄毛衣外套、剛開完會的蔡明興，立刻馬不停蹄接受本刊專訪，這是其父、富邦集團創辦人蔡萬才前年十月過世後，他首度面對媒體。

今年開春以來，全球股市大幅波動，就連採訪當天，台股才又重挫一百五十五點，市場瀰漫一片悲觀氣氛，蔡明興一臉淡定的說：「情況不好、價錢比較便宜，情況好、價錢就比較貴，你如果真的要撿便宜，現在就可以開始看，長期來講，現在是進場低點。」

問到引起這波全球經濟震

盪的大陸市場，蔡明興先表態：「人壽主要是我在管，一直都是我在做。」他認為中國因製造業擴產表現不佳，但消費支出仍超過兩位數成長，服務業也超過GDP的一半，「中國大陸並沒有像大家講得這麼差。」

投資遭騙 憤提告

此外，蔡明興非常看好大陸十三億人口的內需市場，他以互聯網運送險為例，一年可以賣出幾十億張的保單，這在台灣就無法做到，說到市場規模，他透露其投資哲學：「我投資喜歡大市場，只要做一％、二％，量就很大。」 、「不一定要主導，自己做很辛苦，投資會賺錢的公司幫我們賺錢。」去年富邦人壽入股大陸中華聯合、韓國現代汽車都是這樣的思維。

富邦人壽因蔡明興的眼光精準而壯大，但人算不如天算，富邦人壽去年因投資荷蘭第四大保險公司Delta Lioyd誤踩地雷遭騙，蔡明興主動提及、氣呼呼地說，當初會人股是因為Delta Lioyd的執行長是以前ING亞洲的主管，對方找富邦參與增資案，並提出六％的配息。

「結果不到半年，突然宣布上半年虧十億美金，等於虧了淨值一半，我就覺得奇怪，怎麼會一下虧這麼多錢，到現在對方都沒說明為什麼虧損？」他愈說愈激動：「歐洲沒有比台灣進步，在台灣和美國早就被告死了。」富邦人壽一月底和荷蘭中央銀行會晤，希望透過仲裁展開調查，正式提出訴訟。但這並不減蔡明興投資海外的熱情，「台灣一定要走出去，好好運用資金，到國外賺錢就等於賺外匯，荷蘭投資的敦訓是學費。」

進軍影音 一條龍

至於，富邦集團的另艘航空母艦台灣大也不遜色，四G用戶已超過三百萬，年底衝刺五百萬戶，同時四度打敗中華電信，去年繳出每股稅後盈餘五．七六元的成績單。

但蔡明興並不以此自滿，對於未來數位競爭，蔡明興認為，數位匯流是大趨勢，會大力推動電信、電視、網路、娛樂四網合一 ，涵蓋T.I.M.E. （Telecom, Internet,Media,Entertajnment）四大領域整合，「不管在哪個網上，我們都可以提供服務。」

談起台灣大旗下被視為獲

利新引擎的文創內容產業，蔡明興眼睛一亮，侃侃而談，目前富邦在內容產業投資金額約三十到四十億元，「我們對內容產業很有興趣，未來將繼續擴大投資。」「披頭四死了這麼多年，到現在還在收版權，死了還繼續賺，有什麼行業這麼好賺？」蔡明興打趣說，對於未來在內容產業布局，蔡明興說，會朝國際化、多角化，上、中、下游一條龍方式發展。

目前蔡家手上握有的數位

內容公司包含富邦育樂公司、凱擘影藝，還和製作人李烈合資開設影一；也和韓國SM公司成立六億元的龍虎基金；還入股香港富商林建岳的寰亞影藝一．四成股權。先前已投資拍《閨密》、《總鋪師》、《大稻埕》。

父子攜手 搞體育

進軍影視業，蔡明興不諱言賺少賠多，投資二十部電影，在台灣投資的都小賺，在對岸的投資卻因製作費動輒破億元而虧損，蔡明興苦笑說：「我和他（蔡明忠）說，短期內不要想靠這個賺錢，賺少賠多。」除了投資拍片，蔡明興發揮創新思維，他把飯店管理方式引進電影院通路，前年成立影珀影院，負責經營電影院，目前有五個據點，他雄心壯志的說：「累積到幾百家據點，安排上片、賣產品，影響力就很可觀，」除了看好影視娛樂產業，蔡明興也對體育情有獨鍾，「體育是顯學，去年漲最多的股票，運動有關的行業都不錯。」這和蔡明興從小就愛運動有關，他得意地說：「小學打（籃球）得分後衛位置，我那屆復興還得到台北市第三名，我可是有功勞。」迴異談投資的嚴肅，蔡明興說完自己開心的笑了。受父親影響，原本在金控歷練的獨子蔡承儒，目前擔任富邦育樂總經理，還擔任富邦勇士隊的領隊。

就連旅館業，富邦也打算插一腳，蔡明興解釋，由於人壽持有的部分不動產比較適合做飯店，所以才會跨足旅館業，位在台北市信義區的A25，就打算和國際頂尖旅館Rosewood（瑰麗酒店）合作。

蔡家發跡三○年代，出身竹南的蔡萬春，帶著二個弟弟蔡萬霖與蔡萬才北上闖天下，從賣菜、賣醬油開始，朝民生必需品發展，做到百貨業。蔡萬春兄弟陸續成立國泰產險、國泰壽險及國泰信託，成為金融一霸。

一九七九年，三兄弟分家，蔡萬春擁有國泰信託、蔡萬霖分得國泰壽險、蔡萬才分得國泰產險。

虧光資本 打混仗

一九九○年蔡萬才改掛富

邦新招牌，蔡萬才兩個兒子，老大蔡明忠念法律，老二蔡明興讀企管，明忠較外向，擅長公司管理及外交；明興負責集團財務操作。蔡明忠曾說，他父親當年分到的是最小的一塊，經過父子三人努力，從小保險公司做起，做到金控市值最大；並跨足銀行、電信、寬頻事業及有線電視。

蔡明興回憶和父親共同創業的過程，「我們很年輕的時候，父親就授權給我們。」他說當初父子三人，一直想做「金融超市百貨」，卻礙於法令未開放，直到後來政府開放申請，才決定一家、一家來做。

蔡明興最初接手人壽業務，當時國泰、新光已經是市場老大哥，蔡明興只好先挖角他們的業務，「一開始是混仗，好的業務不會異動，找來的都是保險蟑螂，才三、五年時間，二十億元的資本額就快虧光。」

銀行保險 大進擊

記者問蔡萬才沒罵他？蔡明興尷尬地笑說：「（整個家族）以前做生意都沒賠過，人壽是第一次賠錢，壓力很大。」他訕訕的笑兩聲，話鋒一轉，「我父親做生意的第一個原則就是不虧錢，少賺沒有開係，虧錢就像獅子受傷，要花時間療傷，就會阻礙成長進步。」蔡明興背負賠錢壓力，只能絕地突圍，他和蔡萬才商量，首創國內「銀行保險」的方式銷售，和三十幾家銀行合作，訓練行員賣保險，業績好的可以出國玩，「於是大家拼命賣，銀行保險就做起來。」「當時其他壽險公司業務很強，根本不屑我們的做法，後來看我們做起來，紛紛跟進。」蔡明興驕傲地說。好下容易，富邦人壽才站穩腳步，○八年金融海嘯爆發，給了蔡明興絕地大反攻的好機會。

「我看不懂的東西不買，結構債太複雜，富邦人壽沒有買，才得以持盈保泰接下安泰。」、「當時市況差，用淨值一半不到的金額約六億美元成交，我和安泰說，給三億股票、三億債券，我一毛現金都沒出。」

兄弟合作 不分家

接手安泰，讓富邦人壽像吃下轉骨丸，富邦人壽的業務部隊從二、三千人，一路成長到兩萬五千人，成為台北市最大的保險公司，「我們業務部隊變第二大，只在中南部輸國泰，所以我們在中南部積極布點。」

隨著富邦事業版圖越擴越

大，從金融、電信、文創到飯店業都有跨足，蔡明忠、蔡明興兩兄弟仍秉持父親「分工不分家」原則，但兄弟難免會意見分歧，提到分家的敏感話題，蔡明興正經八百的說：「其實大部分都是一起做，不會把電信、銀行拆管，我們還是維持現狀。」對於蔡明忠曾說，不排除兩人互換位置，蔡明興解釋：「如果我們對調位置，也只是掛個名而已，其實分工還是這樣做，不會有甚麼改變。」至於民進黨再次執政，蔡明興認為蔡英文很嚴謹，不是犯大錯的人，她處理兩岸問題會很小心：「台灣一定要有良好的兩岸關係，和平相處互相幫助，新政府一定要和大陸建立溝通管道，如果前半年建立互信基礎，就會比較順。」

瓦城泰統去年締造三冠王：單一品牌開店數、淨利率、每股獲利皆上市櫃餐飲業第一，只攻東方菜的它，如何勝出？

在餐飲業，店數多不稀奇，但店數多又賺錢卻不容易。全台最大東方菜連鎖集團瓦城泰統（以下簡稱瓦城）將喜孜孜迎來三個第一：單一品牌開店數最多、淨利率達九％、EPS超過十元，獲利稱霸上市櫃餐飲企業（累計至二○一五年第三季）。過去五年瓦城每股獲利都接近一個股本，前年遇到食安風暴，對瓦城獲利率毫無影響。

旗下泰國菜餐廳瓦城在台灣有五十五家，店數比王品集團旗下的石二鍋還多，泰國麵大心一年半開十四家店，平均三十八天開一間店，也相當令業界驚訝。

瓦城泰統董事長徐承義指出，這速度看起來快，但都在掌控中，是因瓦城獨創的「東方爐炒系統」發揮作用。這是把菜色研發、食材跟廚藝標準化的過程，是瓦城累積二十六年的功力。

徐承義曾經引用《從A到》的管理理論比喻瓦城的營運，優秀的公司必須先厚植實力，才能突飛猛進，就像是推動巨大、笨重的飛輪，一開始得很費力才能啟動飛輪，但是，長時間下來，飛輪累積動能後，就會自己快速奔馳，這就是瓦城的寫照。

起步慢！做廚藝SOP師法跆拳道，養爐炒人才

創業二十一年，徐承義才開三十家店，速度平緩，但當人才培養、菜色研發制度化就緒，飛輪滾動的動能加快，近五年就開出六十五間店，展店速度加快。

瓦城總監蔡秉錚表示，開店速度快是「有跡可循」的，一般中餐大廚都藏私，爐炒人才最難培養，瓦城的研發團隊就把廚師的廚藝系統化。

以火候為例，以爐火高度跟顏色（如藍黃火）的比率，區分為八種，教廚師依鍋子被燒紅、水冒泡的程度，判斷下食材的時間，師法跆拳道，以顏色區分十一級培養廚師。

廚師不僅要會做菜，還得會用電腦，每道菜的食材大小、顏色列入電腦考題，三到四個月就得學會一級，有一次補考機會，認真學習多半會過關。

晉升到藍帶以上的廚師開始學管店務、食材成本管控、壓低報廢率等，目前約有五十人晉升到最高段。

廚藝學院除了在標準化廚藝，更重要是深諳廚師心理，一來未來升遷學習之路清楚可見，更願意留下來，降低廚師離職率；二來電腦考試公平、透明。現在七百多位廚師都是廚藝學院培養出來。

重深耕！一碗麵磨26年拉高門檻，換九％淨利率

當廚師人才穩定，徐承義並不急著創新品牌，他說湘菜要跨川菜和上海菜僅一線之隔，但沒準備好，他不輕易出手，反倒選擇做深現有品牌。

王品跟瓦城的成立時間相差不遠，但是王品在成立第九年時就由西餐跨入日式餐點，瓦城泰統卻是成立第十六年才跨入湘菜，相較於王品品牌種類的寬與廣，瓦城品牌數僅有王品的五分之一，則顯得力求窄與深。

徐承義說創新品牌有兩個原則：一為複製門檻高，二為產品獨特性。以大心為例，過去能賣到兩百元以上的麵食僅有日式拉麵，徐承義能研發一碗售價二百五十元的泰式麵，背後是二十六年的菜色研發與複製能力的累積。

以研發來說，徐承義說，當時市場沒有泰國麵連鎖，他是以「一碗麵解決一餐」的目標研發，一碗麵放上炸金針菇、蝦子、豬肉、高麗菜等有十種以上配料，光麵條，徐承義就試了十多種，蔡秉錚指出，大心只有六種麵，但是花了六個月研發時間，當時他跟徐承義天天吃麵就是為了找出完美湯頭與麵條Q度。

大心的複製門檻也比一般麵食連鎖店高，日式拉麵店廚房只需三人，負責下麵、湯頭與擺盤，但是大心每碗都是現點現做，需要用到六人，而且廚房沒有聘雇工讀生，都是廚師調理，以點菜率最高的海鮮酸辣麵為例，炸金針菇、煮蝦子下菜、組合配料、煮麵、擺盤都有專人負責。

徐承義說，比起設定的價格，他更在意「價值」，一碗麵不僅要吃飽也要好吃，他堅持，大骨湯由處理食材的資運中心統一製作，再分送各店提高效率，但是蝦子須在店頭內放入湯才能煮出鮮味，再擠幾滴檸檬汁才能上桌。

這是經過上百種嘗試，在美味與效率化間找出的平衡點，南僑董事長陳飛龍在國際美食論壇演講提到，麵食作業快速，相較於米飯類也容易標準化，是下一波外食產業快速成長的餐飲類型，瓦城的大心，就切到這塊市場。

王品近期遇到品牌擴張太快，互蝕市場，各品牌獲利狀況不一，正在重新調整品牌定位與特色；但是，品牌擴展慢的瓦城反而每一個品牌都賺錢，以大心來說，每年淨利率約為九％，隨著日後店數增加，獲利率有望再提升。

師大運動休閒與餐飲管理研究所教授王國欽認為，瓦城人才培養就緒，未來組織成長的壓力加大，勢必加速創新品牌的速度，在成長與穩定間的平衡，是未來能否持續成為獲利王最大挑戰。

瓦城泰統成立：1990年創辦人：徐承義資本額：2.3億元成績單：2015年營收34億元、稅後淨利3.21億元（估）地位：台灣第一大東方菜連鎖集團

撰文者曾如瑩