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鼎暉創投王暉：鼎暉是怎麽投醫院的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0121/58103.html

日前，立足於西南市場的高端婦產醫院安琪兒宣布獲得來自紅杉資本的B輪投資。莆系民營醫院再受資本青睞。（相關信息見文章《紅杉註資安琪兒，莆系民營醫院受主流資本親睞》）2009年起，鼎暉創投開始布局專科醫院，3年時間內，相繼投資了安琪兒婦產醫院、新世紀兒童醫院、伊美爾整形美容醫院，康寧精神醫院等四家連鎖專科醫院。目前，4家專科醫院均迎來快速增長，並得到了紅杉等機構的二輪融資。近日i黑馬采訪了鼎暉創投高級合夥人王暉，他講述了鼎暉是如何投醫院的。口述：王暉(鼎暉創投高級合夥人，醫療健康行業主管)看好服務型的專科連鎖2009年鼎暉創投做的第一個健康產業投資規劃就是要系統性地投一些民營專科連鎖醫院，當時投，抓緊投。因為我堅信，日益增多的中產階級需要更多、更好的醫療的服務，但市場供給不匹配。2009底陸續出臺的新醫改政策加大了對民營辦醫的支持，在調整和新增醫療衛生資源時優先考慮社會資本。歷史上中央政策出臺會促行業快速增長，我當時就判斷這是投資的機會窗口。在鼎暉領導支持下，之後我們花了三年時間，開始醫院投資布局。鼎暉投的基本是偏消費類，以服務為導向的專科醫院，涵蓋婦產、兒童、美容、精神科等領域。選擇專科醫院是因為：構成相對簡潔、發展快、資產回報率高，國內一些專科醫院已經形成了規模優勢。選擇服務導向是因為：首先服務不涉及過於複雜的手術，非技術導向。我們沒有進入心血管、腦科等領域，這些技術性太強，大部分優秀資源都掌握在公立醫院手里，將好的醫院私有化太費力氣。當民營醫院定位和公立醫院構成直接競爭時，生存會有壓力。其次，消費驅動的服務，醫院有定價話語權。從消費者角度來看，他們願意為好的服務買單，願意花5萬元甚至15萬元在生孩子的時候請好醫生，住好房間;願意花幾十萬元整形美容，讓自己更美麗。但有些病種，比如說創傷，骨外科等，項目受醫保限制，對服務的需求不直接，定價就有一個瓶頸，你沒法提高價格。另外，服務是公立醫院最為薄弱的地方，這正是民營醫院的強項，民營醫院的機會。所以基於對偏消費類、服務導向的大方向的判斷，我們定下了投資醫院關註的標準，整個團隊努力尋找目標，開始布局。而且我堅持投A輪。現在看，這個判斷是正確的。我們投安琪兒時，它只有一家醫院在運營，現在已經有三家在運營，兩家在建，最近紅杉投了B輪;投新世紀兒童醫院時，它也只有一家醫院在運營，現在已經有三家在運營，三家在建;投伊美爾時，它有十家醫院，現在已經有十六家醫院;投康寧時，它有五家醫院，現在已經有七家在運營，三家在籌建。風險可控很踏實投資有個重要問題，就是給了錢後，能否明確看到這些錢的用途。有些企業，你給它1個億，它拿出5000萬打廣告，當年很有效，轉年大夥兒就忘了，沒意義。也有企業拿錢後去搞一個所謂的研發，但研發不成功，也沒意義。還些企業拿錢去鋪渠道，鋪了一大堆貨，第二年賣不出去，也完了。醫院拿了我們的錢後，是去蓋醫院。我們當時去調研，很重要的一點是看醫院為什麽要融資，不是因為現有醫院缺錢，而是拿錢是去蓋新醫院。他們的籌備紅皮書已經拿到，房子地址已經選好，就等著我們的錢去裝修、買設備。比如投新世紀的時候，它只有一家醫院在運營，但另一家醫院接近工程尾聲，另外兩家醫院的設置許可證已經拿好，房子已經選好，就等著錢裝修、改造、買設備、雇人，把醫院運營起來，所以這個錢給了，我心里踏實。等這些錢花完的時候，規劃中的醫院已經開始營業了。投資的錢就等於增加價值了，這點對投資來說非常重要。錢花出去了，砸出去個東西來，而且這東西是硬梆梆實在的。一個裝修好的、設備好的、護士、醫生都雇好的醫院，它就值錢了。投資醫院，我們不可能虧本，因為在投資前我們就研究好、測算好了，實在的資產，IPO也好，並購也好，通路都在。這個醫院賣給任何人，他都能算得過賬來，而且他很省心，不用從頭再走一遍繁瑣的流程了。這些事情讓我特別有信心，我拿著投資人的錢，投資風險必須是可控制的。投“企業家”，不投“專家”投資醫院比較耗時，從接觸到做完，一般花費6-12個月，創始團隊也要得到我們的認可。我是這麽看創始人的：第一，他得熱情。蓋醫院，經營醫院不容易，會遇到很多阻力，坎坎坷坷，比蓋酒店複雜多了。所以他對這個東西必須有熱情，能百折不撓。第二，他必須是一個“企業家”。所謂“企業家”就是他把醫院作為一個企業，患者是他的客戶，他能給客戶提供最好的服務。所以我們一般不去投一些著名的專家開的醫院，他不是這種企業家，通常專家的服務意識、經營意識不夠強。第三，他得是一個有胸懷的、正直的人。在醫院里，好些大專家都有自己的脾氣，你必須能包容他們，能哄著他們為你的事業做貢獻。而且，醫院里挺複雜，各種貓膩很多，比如采購上的事，所以這個人必須正直，不能有跑冒滴漏，不能為了一己私利，比如讓他某個親戚弄個醫藥公司給醫院供藥，不能幹這事。標準化，可複制連鎖店我們投的醫院不缺專家、不缺技術，但短板是需要更加規範，而且要上規模可複制。現在這些醫院，從三個單體300張或500張床，以後要擴張至8個單體1500張床，這是一個複雜的系統工程，必須得組建團隊，有集團的運作能力。鼎暉投資這些醫院後，給醫院提供了很多投後服務，其中一個重要的事情就是幫助它們提高管理水平、提高流程規範性，比如我們為康寧醫院、新世紀兒童醫院請來咨詢管理公司作流程梳理，幫安琪兒、新世紀制定內部運營核心指標，建設經營總部。我們需要的是標準化、規範化的醫療流程、內控體系，這樣容易複制。這種規範不一定是最快路徑，但是一個標準路徑。就像包包子，最快捷徑是洗幹凈手然後直接包包子，但我們不能這樣，標準化就是洗完手，戴上一次性食品手套再包包子。這個路徑不是最快的，也不是最省錢的，但它是最標準的，長期堅持，就會是最優的、最快的、最省錢的。開連鎖醫院，必須是標準的，可控的。如果質量出問題，我們得知道是在哪個節點出了問題，節省了糾錯時間，也避免了重複犯錯，也節省了重複糾錯的成本。表面上看起來標準會慢一些，但慢就是快。廣聚人才，具有包容性鼎暉投資的這些醫院，創始人是多樣化的。新世紀兒童醫院的創始人以前是海歸的IT業精英;康寧醫院的創始人以前是精神科醫生;伊美爾的創始人以前是期貨行當風雲人物。他們都非常優秀，我和他們學了很多很多東西。另外，在中國投資醫院，回避不了“莆田人”這三個字。這個問題我個人這樣認識的：莆田人來自一個生活艱苦的地方，他們走到全國各地開民營醫院，無知無畏，在這麽複雜、困難的條件下，殺出一片天地，不容易。他們的規範性正在提升。鼎暉投資的，我稱之為第二代莆田人，比起第一代，他們受過更好的教育，更有修養，更有遠見。二代莆田人站在父輩、叔輩的基礎上，借助他們的經營經驗，社會關系網絡，加上自己的夢想和野心，會成為醫院經營領域里最有潛力的一撥人。我們作為投資人，選擇他們里面最好的，支持幫助他們，希望有朝一日，他們能成為上市公司，接受公眾監督，更規範地經營，為社會服務。總之，鼎暉是以開放心態考察和幫助醫院創業者，英雄不問出處，他們投身於醫療事業充滿感情，我深信他們以後二三十年會成為中國的HCA，Health South。 我們團隊也會因為早年與他們並肩而戰而感到驕傲。(整理：i黑馬記者 葉靜) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：葉靜 | 編輯：weiyan | 責編：韋

鼎暉創投王暉：我為何會投資莆田系？

http://www.iheima.cn/thread-1478-1-1.html
i黑馬：鼎暉選醫院的標準是什麼?
王暉：鼎暉投的基本是偏消費類、以服務為導向的專科醫院，涵蓋婦產、兒童、美容、精神科等領域。選擇專科醫院是因為：構成相對簡潔、發展快、資產回報率高，國內一些專科醫院已經形成了規模優勢。選擇服務導向是因為：首先不涉及過於複雜的手術，非技術導向。我們沒有進入心血管、腦科等領域，這些技術性太強，大部分優秀資源都掌握在公立醫院手裡，將好的醫院私有化太費力氣。當民營醫院的定位和公立醫院構成直接競爭時，生存會有壓力。
其次，消費驅動的服務，醫院有定價話語權。從消費者角度來看，他們願意為好的服務買單，願意花5 萬元甚至15 萬元在生孩子的時候請好醫生，住好房間; 願意花幾十萬元整形美容，讓自己更美麗。但有些病種，比如說創傷，骨外科等，項目受醫保限制，對服務的需求不直接，定價就有一個瓶頸，你沒法提高價格。另外，服務是公立醫院最為薄弱的地方，這正是民營醫院的強項，民營醫院的機會。
基於對偏消費類、服務導向的大方向的判斷，我們找到了安琪兒。投資安琪兒時，它已有一家醫院在運營，另外兩家醫院的籌備通知書已經拿到。房子也已選好，跟業主簽下了20 年的合約，需要錢裝修、改造、買設備、僱人，把醫院運營起來。給這個錢我心裡也踏實——一個裝修好的、機器都買好、護士、醫生都雇好了的醫院，就值錢了。鼎暉投資後，安琪兒成長很快，目前已經有三家在運營，兩家在建，最近紅杉投了B 輪。

i黑馬：莆系醫院有哪些短板?
王暉：需要更加規範，而且要上規模可複製。安琪兒要從3 個單體300 多張床，擴張至8 個單體1500 張床，這是一個複雜的系統工程，必須得組建團隊，有集團的運作能力。鼎暉進來後，一個重要的事情就是幫助提高管理水平、提高流程規範性。我們需要的是標準化、規範化的醫療流程、內控體系，這樣容易複製。
這種規範不一定是最快路徑，但是一個標準路徑。就像包包子，洗乾淨手直接包包子最快，但我們不能這樣，標準化就是洗完手，戴上一次性食品手套再包包子。這個路徑不是最快的，也不是最省錢的，但是最標準的，長期堅持，就會是最優的、最快的、最省錢的。開連鎖醫院，必須是標準的，可控的;如果質量出問題，我們得知道是哪個節點出了問題，節省了糾錯時間，也避免了重複犯錯，節省了重複糾錯的成本。表面上看起來會慢一些，但慢就是快。

i黑馬：如何看莆系的未來?
王暉：鼎暉投資的，我稱之為第二代莆田人。比起第一代，他們受過更好的教育，更有修養，更有遠見。二代莆田人站在父輩、叔輩的基礎上，借助他們的經驗、社會關係網絡，加上自己的夢想和野心，會成為醫院經營領域裡最有潛力的一撥人。鼎暉是以開放心態考察和幫助醫院創業者。英雄不問出處，他們對醫療事業充滿感情，我深信他們以後二三十年會成為中國的HCA，Health South。 我們團隊也會因為早年與他們並肩作戰而感到驕傲。

專訪弘暉資本王暉：做一個自律的微觀醫藥投資人

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0314/161851.shtml

本文由健康點healthpoint（微信ID: caixin-life）授權i黑馬發布。

風投界的大佬徐小平幾日前在三亞說出“讓樂觀主義成為創投時代的信仰”。這樣的語境中，醫療健康產業更是符合風口的條件。然而，弘暉資本創始合夥人王暉不以為然，稱自己從不盲目樂觀。

王暉和趙剛等幾位小夥伴初創弘暉資本於2014年初，這是一家專註於醫療健康產業的投資基金。2017年3月，王暉曾經主導投資的普利藥業（300630.SZ）在創業板上市， 2017年1月他曾經主導投資的新世紀醫療控股有限公司（01518.HK，下稱新世紀醫療）在香港上市。除了普利藥業和新世紀醫療，王暉曾投資的康寧醫院（02120.HK）、康弘藥業（002773.SZ）、和新眼光（430140.SZ）三家機構亦先後上市並逐步退出。

此外，邁瑞醫療，魚躍醫療（002223.SZ），合全藥業（832159.OC），康龍化成，百洋藥業，開拓藥業，京頤股份，馬瀧齒科，育學園等背後也都有弘暉資本的身影。

這就是一門生意

王暉2014年初離開鼎暉投資的投委會，選擇了自己創業，設立弘暉資本。他對健康點記者表示，原因之一是不認同跨界的投資理念，尤其在醫健領域，他認為專業與專註十分重要。

王暉本科畢業於中國科學技術大學生物系，留美紐約大學的博士班是生物化學專業，父母皆為醫生，從小耳熏目染。他曾在美國著名醫療企業Becton Dickinson的總部工作，後任華爾街的雷曼兄弟公司分析師，2007年回國後加入便成為專註於醫藥領域的專業投資人（Specialist）。‘一路低頭拉車，不知不覺十年過去了’他指了指兩鬢的幾根白發，哈哈笑談。

你在醫療健康領域的投資風格是怎樣的？

王暉：我在鼎暉的時候就比較自律，只看醫藥，其他都不看。我認為投資必須走專業化路徑，否則很難做判斷。我自己的性格很適合做投資，不是一個盲目樂觀的人，也不盲目悲觀，而是相對平衡。對於項目，我的第一反應就是風險有多大，什麽情況下我會輸錢，會輸多少錢。然後我再想好的地方在哪里，好的地方很容易被發現。

為什麽對風險那麽關註？

王暉：我是2008年8月“雷曼事件”一年前離開這家公司的，那段經歷對我影響極深。2001年“9·11”那天，我也在紐約，親身經歷撞機事件。所以，我對風險的意識不是表面上的，而是根植在內心深處。很多經歷對我內心造成的結果就是我深信“別蹦得太歡”，否則掉下來也最快。任何蹦得太歡的事，我就犯嘀咕。VC領域里像我這種性格不多，大多數人就是樂觀，帶有極高的賭性。我反而認為投資就是用commonsense去考慮一下，如果想不通，不可理喻，那就可能是不對的。

弘暉對醫健領域的投資怎麽看？

王暉：這是一個非常複雜的決策過程，需要決策者在人性上非常全面，不能偏頗。我們是一直在做概率性遊戲，在掐算贏的概率，而且還得掐算整體組合的贏的概率。這就是一門生意。

王暉的風險的意識也反映在他對作出投資趨勢預判的謹慎，他說，弘暉是一家“微觀的機構”。

王暉：我很少對外說宏觀趨勢之類的話，我沒有那個本事，我們就是一家“微觀的機構”。我們在醫藥、醫療服務的幾個子領域都積極尋找標的，並且在微觀上做決策，比如判斷團隊是否優秀，估值是否合理。當你在這個行業耕耘了足夠長的時間，就會積累一些標準和工作方法，所以就更專註於個案。投資的過程就像尋寶，大概知道方向，再有一些特別的尋寶工具，那就背著工具沿著你的方向去找吧。我在鼎暉的時候，就很少武斷的去說某個領域必然是方向。當所有人都在說一個方向是偉大的時，可能就不再偉大了。

誠如所言，當業內人都在熱議精準醫療的時候，王暉認為這一領域好的標的早已名花有主。弘暉從2016年下半年開始也漸少發聲，仿佛進入低調的“圍獵期”，甚少談及詳細的投資思路。

“特別舒服”的投資領域

從2007年至今的10年中，王暉在醫療機構的投資頗為集中，目前共有六家上市、三家並購退出。其中，上半場在鼎暉時投資的絕大多數企業的投資已實現盈利。他認為，一般醫療機構的投資，至第四、第五年就能成長到可退出階段。從醫健整體來看，平均投資回報率在三到十幾倍之間，王暉認為這種穩定性正符合長期投資的需求。

從你已投資項目來看，集中在醫藥、器械和醫療機構這些比較傳統的細分領域，你如何看？

王暉：因為醫療的需求是傳統的，疾病不會變，心臟的結構不會變，變化的只是解決需求的方法在不斷進步。實際上醫療作為投資是一個特別舒服的行業，你不用考慮需求端，只要考慮供給端的變化。TMT、時尚、文化這些領域是兩頭都會變化，變量就太多了。做投資最好的就是變量少，這樣機構投資者就能通過長時間的思考、磨合，總結出有效的工作方法論，並且未來還可重複。

投資人就怕變量多，你看巴菲特，他是有自己的工作方法的，並且依據這些方法耐心、穩定，不斷重複成功，避免失敗。工作方法是可以學習打磨的，一旦你選擇了以後就要有自律性，時時刻刻約束自己。這樣分析和自律，最後形成的就是穩定的投資品質。

你投的醫療機構項目，有些什麽考量標準？

王暉：醫療和醫藥不一樣，醫藥考慮的是產品端，起決定性因素的是產品最初的基礎，並且在這個方向上積累的技術壁壘有多高。在醫療領域，最重要的是創始團隊的基本素質。

弘暉投資的新世紀醫療與康寧醫院，是什麽主要因素吸引了你？

王暉：這兩個醫療機構都是非常獨特的。中國以前沒有精神病領域的連鎖機構，康寧就做這個，管院長以前是精神科的醫生，後來承包科室創業，不僅知識豐富，而且充滿激情和熱愛。他個子不高，最特別的就是他不停，像個永不停歇的發動機，遇到什麽困難都笑呵呵的，也感召了一批人跟隨他。我覺得特別難得。

新世紀醫療也是這樣，創始人周俊醫療IT出身，和國家機構合作混合所有制（PPP）的新世紀兒童醫院。PPP是非常難做的，但是周俊可以把它磨合得很好，把各方需求都照顧得很好，找到了一個平衡點。他身邊也是有一群很優秀的醫療主管，各自都是可以獨當一面的優秀管理者，這個團隊也很難得。

其實投資人這個職業應該是企業家的服務者、支持者，這是投資職業的本質，別把自己想成企業家的主宰，以為自己知道方向，那就麻煩了。

是否代表著你很看好非公醫療？

王暉：非公醫療會更好，因為供需兩端都已經動起來了。你看醫院里越來越多的惡性醫患事件，這實際就意味著至少是接近臨近點了。

醫健投資的泡沫

現在的醫健投資是否有泡沫？

王暉：有一些互聯網醫療就是瞎鬧騰，例如用APP圈一堆醫生的做法。弘暉也投資互聯網醫療，但是2B的多，就是服務醫院的需求，幫助醫生提高工作效率。我覺得互聯網醫療2C的時間還沒有到，因為沒有那麽多廣泛的用戶。醫療是一個低頻事件，而且目前醫療的用戶大多是上了歲數的老年人，他們對互聯網的依賴程度沒有那麽高，改變他們的生活習慣很難。關鍵是醫療是個低頻事件，而投資不能等15-20年，我們希望在投資1-3年左右就有爆發。

不過，對普通個體是一個低頻事件，但對醫院的管理者就是個高頻事件。醫院里每天無數的病人湧進來，所以應用場景應該在醫療機構。流量在哪里集中，問題在哪里爆發，解決那個問題就行了。所以，我們投了趣醫網和京頤股份，它們就是解決醫院內的各種流程，發展得很好。

我們還投資了做遠程診療的安泰科技，它們做的是醫院之間的會診、轉診、影像處理等。這個項目有自己的收入，不燒錢，成長性很好，去年收入6000多萬，投資兩年就盈利了。這就是一個生意。提升醫生的效率，醫院為此買單；你指望現在患者在家里使用，不現實。

你怎麽看不斷湧現的醫生集團？

王暉：從情懷的角度非常理解和支持， 人有夢想就去嘗試！ 但從生意的角度來看，我覺得醫生集團也有泡沫，因為能做經營的醫生很少。能領導一個機構成長，成為leader，這是更少的一群人。首先要有一個極其優秀的領導者，然後有一些優秀的合夥人，再有一些優秀的投資機構發現了他們並不斷支持他們，才能成大事。現在有些醫生集團是跟風，很多人其實沒有想好，沒有深刻的問過自己。

中國永遠不缺技術層面的人，我們能讀書的人量太大了，一批一批的。 所以中國的好醫生不缺，缺的是領導者、企業家，這個真缺。有一群醫生沒有問題，誰組織他們幹呢？能處理複雜和綜合局面的人太少了。如果有了亞歷山大，那就有了一支所向披靡的軍隊，如果沒有，那就是一群馬其頓小夥。現在亞歷山大太少。

你眼中的領導者有什麽特征？

王暉：領導者有很多特征，但非讓我說的話，第一是自律性極強，第二是要有自我犧牲精神。這對領導者的要求是特別苛刻的。比如現在就剩下一塊面包，一般人都說自己拿回家去，無可厚非，但領導者說，我這里有四個兄弟，那麽切成五塊，一人一塊。就這麽簡單。