服務一把抓的綜合銀行近期頻頻傳出利空的消息，股東權益報酬率大多出現下滑趨勢，如果再不大刀闊斧地改變營運策略、執行方武與實務作法，前景恐怕會越來越黯淡。 顧名思義，綜合銀行是服務一把抓的金融機構，旨在追求業務多元化的綜效和規模經濟，但如今頻頻傳出利空消息，不是財報表現不佳，就是管理層變動。全能型的經營模式顯然正在瓦解，再不積極改變，前景恐越來越黯淡。 除了少數幾個例外，綜合銀行近期紛紛交出難看的成績單，即使在槓桿程度這個變數經過調整後，股東權益報酬率仍是下滑局面。 管理模式缺失 期待營收反而常落空 許多業者的權益資金成本已多年不見改善;這些什麼都做的銀行，定義他們當前的「核心業務」，是排除過去的錯誤，以及麻煩百出的「非核心業務」。 決定股東報酬率的基本績效衡量標準(如營業利潤率和資產報酬率)，大多出現下滑，有些更是跌勢不止。影響所及，銀行的股價有形資產比(price to tangible book value)大受打擊，許多業者目前的估值已不及十年前的一半。 把問題歸咎於法規更加嚴峻，有避重就輕之嫌。儘管幾乎所有綜合銀行的股東權益報酬率和估值都跌落，但對業者的衝擊卻截然不同。有的業者在金融海嘯後，大幅降低槓桿程度，資產報酬率卻不見同樣程度的下滑，有些業者的資產報酬率卻直直落。有些綜合銀行如摩根大通與業務較集中的銀行富國銀行，營業利潤率得以維持或提升，彌補股東權益報酬率的跌勢，但其他業者卻做不到。這是為什麼呢？ 原因有很多，但應該深究推動價值增長的潛在因素。首先，許多綜合銀行缺乏經濟「護城河」，核心業務沒有能力維持競爭優勢，營運觸角伸向太多市場或業務範圍;反觀深耕在地或業務較集中的競爭對手，不但更有優勢，而且持續有優異的報酬率。第二，許多綜合銀行的資訊管理系統有不足之處，才會固守在一些報酬低於成本的領域，殊不知正確考量資金價格、資本、風險(包括交易對手風險和營運風險)之後，並不值得戀棧。 第三，許多業者的經營團隊認為市占率才是王道，數大便是美，而不把資本視為稀有資源來妥善分配。在當前的商業環境中，表面數字最好看的人通常能升到高階管理層，導致目前的模式根深柢固。最後，許多綜合銀行的領導和管理欠佳，營運策略時常變動或互相矛盾，無法落實改革。 加強核心領域 建立「護城河」的概念 綜觀上述原因，綜合銀行的營運模式值得商榷。業者整合了合規(法規章程)和資訊系統，跨業務銷售金融產品，希望能得到成本與營收的綜效，卻常常落空，反而增加管理的成本與難度，只有少數幾家擁有一流管理團隊的業者做得好。 巴克萊、瑞士信貸、德意志銀行等業者，管理團隊大換血後，未來有一場硬仗要打。許多人推動組織重整與撙節成本的政策，希望降低風險加權資產，增加股東權益報酬率;有些人重整業務形態，把焦點擺在資本報酬更高的領域，例如資產管理和財富管理等;有些人則選擇撤掉某些業務或棄守某些區域市場。 但為了避免重蹈覆轍，這些新舵手還必須重新思考一些核心原則。綜合銀行的營運策略必須建立在「護城河」的概念上，也就是加強核心領域。要做到這點，必須懂得聚焦、敢於縮編，對於非核心業務也要如履薄冰。訂出明確策略後，避免頻頻變動。 許多表現不佳的業者，必須採取更積極的轉變，甚至捨棄綜合銀行的營運模式。個別交易與業務的價值，在成本與風險被正確評估後，應該依據對企業價值的貢獻決定去留，但許多業者依舊缺乏一套可靠的評量方武。不同部門之間或同部門之內各自為政的現象必須消弭。有些經營不善的銀行雖已推動管理層改革，但有必要再往下拓展。 這些改革需要綜合銀行的大刀闊斧，如果不大幅改變營運策略、執行方式與實務作法，現在的挑戰恐怕成為明日的危機。 綜合銀行的運營策略必須建立在「護城河」的概念上，懂得聚焦、敢於縮編，對於非核心業務也要如履薄冰。 | ||||