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【i代言】80後"玩童"：打造虛擬世界的“自嗨神器”
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0209/149128.htmli黑馬： 女神，不約！單身狗們有自嗨神器啦~用它打遊戲，身臨其境嗨到爆；用它看大片，誰爽誰知道；你想得到的想不到的，那些驚喜和刺激！80後“遊戲頑童”張書賓“i代言”開講：一個從小癡迷遊戲的80後，怎樣在虛擬世界里尋找童年遊戲的樂趣。
我想先和在座的朋友們一起回顧一下我們的遊戲時代。我出生於80年代初，在坐的肯定有很多我的同齡人。那時候剛剛改革開放，我也才上小學，雖然生活艱苦平淡但總還是有些記憶深刻的娛樂方式。
比如角色扮演類遊戲是這樣的。。。
如圖，有人是騎兵、有人是戰馬，騎兵與戰馬配合將對方騎兵擊落馬下就算勝利!這可是純爺們的娛樂項目，經常幾個回合下來膝蓋都是青的，回家都不敢脫褲子讓爸媽看到!可能北京話里的“死磕”就是從這來的吧!
比如現代戰爭類遊戲是這樣的。。。
如上圖，純手工打造、柔性鐵絲結構、射速不到2米/秒、蘇式手槍，子彈采用純質紙無傷害設計，可以用它來追著同學進行近距離打擊!直到對方打到沒子彈投降了才算結束!通常可以幾人一夥，群毆一人!後來國家實施槍支管制，這種神器從此絕跡!
比如危險競速類遊戲是這樣的。。。
如圖，競速規則是，由競速者手持鐵棍架著鐵圈全力向前跑，從起點到終點先到者勝，這個遊戲最大難度在在於人、鐵圈的完美配合，由於競賽場地通常是在平坦的大馬路上，因此是個危險又刺激的娛樂項目!
我記得到了小學3年級以後，開始就有電子遊戲機的出現了，任天堂的紅白機就是那個時候所有男孩子的夢想玩具。
很幸運我在三年級的時候通過軟磨硬泡讓我父母給買了一臺,然後不到一個學期就不幸帶上了眼鏡!超級瑪麗、魂鬥羅都是那時候的經典遊戲!到現在還記得第一次玩電視遊戲的興奮，從玩自制遊戲到玩上電視遊戲簡直是進入科幻時代的感覺!每天上課也不好好上，就想著回家玩遊戲!
後來由於家長嚴格限制遊戲時間，為了能過過遊戲癮，就跟同學在放學後偷偷跑去遊戲廳玩投幣遊戲機!那時幾乎所有的零花錢都貢獻給遊戲廳了!
到了90年代初，開始出現微機(微型計算機)，那個時候還不叫電腦，隨著電腦的出現電腦遊戲來了，1996年最流行的電腦遊戲是“仙劍奇俠傳”。另外，盜版遊戲光盤10塊錢一張可以玩到很多日本和歐美的小遊戲!包括各種“你懂的”遊戲和圖片，對於一個青春期的男孩子來講，那種感覺簡直太美妙!
到了97年，互聯網走進了我的生活，在家里可以用電腦撥號上網了，撥號上網那一刻，感覺就像第一次玩電視遊戲一樣，跨世紀的感覺!能坐在家里通過電腦連上國外的網站，和全國各地的人一起聊天、玩遊戲，對於信息相對封閉的時代、連外地都沒去過的一個高中生來講，那種一下接通了全世界的感覺是特別震撼的!
也就是從高中我第一次接觸互聯網那個時候開始，我就立誌將來的工作和生活一定要做跟互聯網或者遊戲相關的工作!高中時，我有時間就會玩電腦，接觸所有跟電腦有關的東西，買所有跟電腦或互聯網相關的雜誌和報紙來看!那個時候也正是中關村借助電腦和互聯網崛起的時候，看到互聯網行業熱火朝天的景象，那麽多創業偶像創立了各種各樣的互聯網公司，自己也特別的興奮，總想著有一天像他們那樣幹一番大事業，那幾年我總感覺度日如年，恨不得早生幾年，早幾年畢業出去闖蕩一番!
再後來...再後來...經過幾年的時間，我終於如願以償進入了一家遊戲公司，這家公司叫可樂吧，現在很多人不知道它，在2000年左右的時候可樂吧應該是中國最大的實景社交遊戲平臺，同時在線最高時有幾萬人!
再後來，我有機會去了當時全球最大的在線遊戲平臺聯眾世界，見到了我高中時的互聯網創業偶像鮑嶽橋老師，很幸運他現在也是我的天使投資人!能跟自己兒時偶像一起做事情是很幸福的事!
從80年代末的紅白機、大型遊戲機，到90年代中開始的電腦遊戲，1998年開始的網絡遊戲，再到近幾年崛起的各種手遊，這些我有幸都經歷了!到了2007年後，我就有一種感覺，遊戲行業的發展進入了一個瓶頸期。10多年的遊戲幾乎沒有太大的發展，還是在遵循以前的玩法和類型，每年新出的遊戲基本都是大同小異!最近《街機類遊戲》很火，遊戲行業無力創新到只好開始做起80後懷舊遊戲的生意了。
當遊戲已經不能給我帶來玩《仙劍奇俠傳》時的那種感動、不能給我帶來玩《超級瑪麗》時不通關不睡覺的那種沖動的時候，我以為是年齡大了就不愛玩遊戲的緣故，直到有一天我看到了虛擬現實頭盔的出現，我才知道這其實跟年齡無關，2013年在我看到SONY做虛擬現實設備時，我就一直保持者關註，當2014年Oculus橫空出世被Facebook20億美金收購，我才意識到虛擬現實時代真的來了，未來的遊戲和娛樂將會像我們看到的科幻電影《阿凡達》中演的場景那樣去發展，人人都可以有一個替身，我們可以生活在各種逼真的虛擬世界中!
2014年，我和我的小夥伴們正式投入虛擬現實領域的產品研發，如今一年多的時間，我們即將推出我們的首個虛擬現實設備——靈鏡!
對於我個人來講，它的意義重大，它是承載著我兒時夢的大玩具，也是通向未來遊戲娛樂新方式的橋梁，所以我特別用心去做它!
以前，我們玩遊戲都是面對一個屏幕，要麽控制一個小人，要麽面對一堆圖片和數字，玩來玩去的都是圖片和數字，遊戲的故事、情節、內涵還都是靠我們自己臆想，不誇張的說，現在的遊戲3分靠玩、7分靠想.......
真正的遊戲應該是什麽樣子的，大家有沒有想過?套用一個詞“遊戲人生”，真正的遊戲應該是像人生，每次玩遊戲都像進入另外一種人生，這才是遊戲真正該有的樣子，這樣的遊戲玩起來才會真的有意思................
靈鏡就是要讓所有愛玩遊戲的人，更接近真實的遊戲體驗，比如沙灘、古堡、外太空、中東小鎮等等非常真實的以前沒有到過的地方都可以體驗。以前各種大家喜歡的遊戲人物和遊戲類型都會以合適的方式融入進去，後續還會有很多的場景和社交元素都要加進去，慢慢的變成一個虛擬的大世界。那麽，以後我們任何人都可以“遊戲人生”，在遊戲中體驗人生，在人生中體驗遊戲。
最重要的是，使用靈鏡玩遊戲，並不會對場景、對距離有所限制，你隨時隨地可以玩遊戲，不需要電腦，不用依賴於PC或其他主機，也不用連網不用插U盤什麽的，“靈鏡”本身的系統上，就可以運行各種3D的遊戲、場景、電影、社交應用，也就是說它是一個完整的軟硬件平臺，在這方面我們不謙虛的說，比美國和日本的同行走的還要快一些!
大家可能會關心的問題是，“靈鏡”除了玩遊戲還能幹嘛呢?
看電影啊!帶上靈鏡，你可以感受到影院級別的視覺體驗，而且是所有的電影、電視劇、視頻都可以支持，不挑視頻源，只要能放進你的手機都可以看出Imax的效果，也就相當於花一頓飯的錢買了靈鏡體驗版後就可以不需要去電影院了，在家里躺著就能看Imax了。無論你坐在沙發上、躺在床上、在飛機上火車上都可以看!帶著它也更有私密性、不用擔心影響其他人。
話說回來，虛擬現實還是個非常新的行業，虛擬現實的發展需要更多的同行攜手前行，也需要用戶的呵護和包容，只有大家共同努力才能讓這個行業真正做起來。中國有300萬以上的安卓商業開發者和100萬以上的Unity商業開發者，我們非常歡迎這些開發者和我們一起並肩，開創虛擬現實的新時代，創造更多奇幻有趣的場景，讓我們的生活豐富起來!
【i代言】80後"玩童"：打造虛擬世界的“自嗨神器”
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0209/149128.htmli黑馬： 女神，不約！單身狗們有自嗨神器啦~用它打遊戲，身臨其境嗨到爆；用它看大片，誰爽誰知道；你想得到的想不到的，那些驚喜和刺激！80後“遊戲頑童”張書賓“i代言”開講：一個從小癡迷遊戲的80後，怎樣在虛擬世界里尋找童年遊戲的樂趣。
我想先和在座的朋友們一起回顧一下我們的遊戲時代。我出生於80年代初，在坐的肯定有很多我的同齡人。那時候剛剛改革開放，我也才上小學，雖然生活艱苦平淡但總還是有些記憶深刻的娛樂方式。
比如角色扮演類遊戲是這樣的。。。
如圖，有人是騎兵、有人是戰馬，騎兵與戰馬配合將對方騎兵擊落馬下就算勝利!這可是純爺們的娛樂項目，經常幾個回合下來膝蓋都是青的，回家都不敢脫褲子讓爸媽看到!可能北京話里的“死磕”就是從這來的吧!
比如現代戰爭類遊戲是這樣的。。。
如上圖，純手工打造、柔性鐵絲結構、射速不到2米/秒、蘇式手槍，子彈采用純質紙無傷害設計，可以用它來追著同學進行近距離打擊!直到對方打到沒子彈投降了才算結束!通常可以幾人一夥，群毆一人!後來國家實施槍支管制，這種神器從此絕跡!
比如危險競速類遊戲是這樣的。。。
如圖，競速規則是，由競速者手持鐵棍架著鐵圈全力向前跑，從起點到終點先到者勝，這個遊戲最大難度在在於人、鐵圈的完美配合，由於競賽場地通常是在平坦的大馬路上，因此是個危險又刺激的娛樂項目!
我記得到了小學3年級以後，開始就有電子遊戲機的出現了，任天堂的紅白機就是那個時候所有男孩子的夢想玩具。
很幸運我在三年級的時候通過軟磨硬泡讓我父母給買了一臺,然後不到一個學期就不幸帶上了眼鏡!超級瑪麗、魂鬥羅都是那時候的經典遊戲!到現在還記得第一次玩電視遊戲的興奮，從玩自制遊戲到玩上電視遊戲簡直是進入科幻時代的感覺!每天上課也不好好上，就想著回家玩遊戲!
後來由於家長嚴格限制遊戲時間，為了能過過遊戲癮，就跟同學在放學後偷偷跑去遊戲廳玩投幣遊戲機!那時幾乎所有的零花錢都貢獻給遊戲廳了!
到了90年代初，開始出現微機(微型計算機)，那個時候還不叫電腦，隨著電腦的出現電腦遊戲來了，1996年最流行的電腦遊戲是“仙劍奇俠傳”。另外，盜版遊戲光盤10塊錢一張可以玩到很多日本和歐美的小遊戲!包括各種“你懂的”遊戲和圖片，對於一個青春期的男孩子來講，那種感覺簡直太美妙!
到了97年，互聯網走進了我的生活，在家里可以用電腦撥號上網了，撥號上網那一刻，感覺就像第一次玩電視遊戲一樣，跨世紀的感覺!能坐在家里通過電腦連上國外的網站，和全國各地的人一起聊天、玩遊戲，對於信息相對封閉的時代、連外地都沒去過的一個高中生來講，那種一下接通了全世界的感覺是特別震撼的!
也就是從高中我第一次接觸互聯網那個時候開始，我就立誌將來的工作和生活一定要做跟互聯網或者遊戲相關的工作!高中時，我有時間就會玩電腦，接觸所有跟電腦有關的東西，買所有跟電腦或互聯網相關的雜誌和報紙來看!那個時候也正是中關村借助電腦和互聯網崛起的時候，看到互聯網行業熱火朝天的景象，那麽多創業偶像創立了各種各樣的互聯網公司，自己也特別的興奮，總想著有一天像他們那樣幹一番大事業，那幾年我總感覺度日如年，恨不得早生幾年，早幾年畢業出去闖蕩一番!
再後來...再後來...經過幾年的時間，我終於如願以償進入了一家遊戲公司，這家公司叫可樂吧，現在很多人不知道它，在2000年左右的時候可樂吧應該是中國最大的實景社交遊戲平臺，同時在線最高時有幾萬人!
再後來，我有機會去了當時全球最大的在線遊戲平臺聯眾世界，見到了我高中時的互聯網創業偶像鮑嶽橋老師，很幸運他現在也是我的天使投資人!能跟自己兒時偶像一起做事情是很幸福的事!
從80年代末的紅白機、大型遊戲機，到90年代中開始的電腦遊戲，1998年開始的網絡遊戲，再到近幾年崛起的各種手遊，這些我有幸都經歷了!到了2007年後，我就有一種感覺，遊戲行業的發展進入了一個瓶頸期。10多年的遊戲幾乎沒有太大的發展，還是在遵循以前的玩法和類型，每年新出的遊戲基本都是大同小異!最近《街機類遊戲》很火，遊戲行業無力創新到只好開始做起80後懷舊遊戲的生意了。
當遊戲已經不能給我帶來玩《仙劍奇俠傳》時的那種感動、不能給我帶來玩《超級瑪麗》時不通關不睡覺的那種沖動的時候，我以為是年齡大了就不愛玩遊戲的緣故，直到有一天我看到了虛擬現實頭盔的出現，我才知道這其實跟年齡無關，2013年在我看到SONY做虛擬現實設備時，我就一直保持者關註，當2014年Oculus橫空出世被Facebook20億美金收購，我才意識到虛擬現實時代真的來了，未來的遊戲和娛樂將會像我們看到的科幻電影《阿凡達》中演的場景那樣去發展，人人都可以有一個替身，我們可以生活在各種逼真的虛擬世界中!
2014年，我和我的小夥伴們正式投入虛擬現實領域的產品研發，如今一年多的時間，我們即將推出我們的首個虛擬現實設備——靈鏡!
對於我個人來講，它的意義重大，它是承載著我兒時夢的大玩具，也是通向未來遊戲娛樂新方式的橋梁，所以我特別用心去做它!
以前，我們玩遊戲都是面對一個屏幕，要麽控制一個小人，要麽面對一堆圖片和數字，玩來玩去的都是圖片和數字，遊戲的故事、情節、內涵還都是靠我們自己臆想，不誇張的說，現在的遊戲3分靠玩、7分靠想.......
真正的遊戲應該是什麽樣子的，大家有沒有想過?套用一個詞“遊戲人生”，真正的遊戲應該是像人生，每次玩遊戲都像進入另外一種人生，這才是遊戲真正該有的樣子，這樣的遊戲玩起來才會真的有意思................
靈鏡就是要讓所有愛玩遊戲的人，更接近真實的遊戲體驗，比如沙灘、古堡、外太空、中東小鎮等等非常真實的以前沒有到過的地方都可以體驗。以前各種大家喜歡的遊戲人物和遊戲類型都會以合適的方式融入進去，後續還會有很多的場景和社交元素都要加進去，慢慢的變成一個虛擬的大世界。那麽，以後我們任何人都可以“遊戲人生”，在遊戲中體驗人生，在人生中體驗遊戲。
最重要的是，使用靈鏡玩遊戲，並不會對場景、對距離有所限制，你隨時隨地可以玩遊戲，不需要電腦，不用依賴於PC或其他主機，也不用連網不用插U盤什麽的，“靈鏡”本身的系統上，就可以運行各種3D的遊戲、場景、電影、社交應用，也就是說它是一個完整的軟硬件平臺，在這方面我們不謙虛的說，比美國和日本的同行走的還要快一些!
大家可能會關心的問題是，“靈鏡”除了玩遊戲還能幹嘛呢?
看電影啊!帶上靈鏡，你可以感受到影院級別的視覺體驗，而且是所有的電影、電視劇、視頻都可以支持，不挑視頻源，只要能放進你的手機都可以看出Imax的效果，也就相當於花一頓飯的錢買了靈鏡體驗版後就可以不需要去電影院了，在家里躺著就能看Imax了。無論你坐在沙發上、躺在床上、在飛機上火車上都可以看!帶著它也更有私密性、不用擔心影響其他人。
話說回來，虛擬現實還是個非常新的行業，虛擬現實的發展需要更多的同行攜手前行，也需要用戶的呵護和包容，只有大家共同努力才能讓這個行業真正做起來。中國有300萬以上的安卓商業開發者和100萬以上的Unity商業開發者，我們非常歡迎這些開發者和我們一起並肩，開創虛擬現實的新時代，創造更多奇幻有趣的場景，讓我們的生活豐富起來!
【人物】王治全打造爆品的3個秘笈和深坑
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0212/149167.html黑馬說：在剛剛發布的2014年第四季度財報中，百度證明了自己已經是一家真正意義上的移動互聯網公司，其來自移動端的營收占到了全部營收的42%。業界一直懷疑百度在移動端的商業化能力，而百度用數字證明這是一個誤解。這也使它在移動商業化方面，繼續遙遙領先於阿里巴巴、騰訊等中國互聯網幾大巨頭。
編輯/蒲鴿
王治全是電商老兵，庫巴創始人，二次創業殺入家紡電商。原因是因為庫巴轉型綜合電商後，拜訪了N家家紡廠商，發現一個大痛點：利潤虛高、效率極低。王治全則以無甲醛、純棉這兩個點迅速打開市場。
王治全創業兩年多的關鍵數據：銷售額近億，90天顧客回購率57%。
王治全的一款爆品是240根床品。雙十一當天單品SPU賣出4200套，2015年240根床品計劃銷量在8至10萬套。
王治全總結大樸爆品成功三要素：一是思維改變；二是找到目標用戶；二是走高性價比路線。
王治全自曝創業的三個深坑：第一個深坑是：創業團隊經驗豐富不是好事，以PC電商思維要做移動APP。第二個深坑是：用戶定位失誤，早期定位於小資，後來改為年輕媽媽。第三個深坑是：創業組建豪華團隊。
可謂字字血淚。
王治全還在路上。240根床品的對用戶蠻有沖擊力，廣告中也打出向小米致敬，但距離小米級爆品還有距離，期待王治全的產品級爆發。你對王治全的創業之路還有什麽問題和拷問，歡迎直接留言。也歡迎推薦夠兇猛的爆品案例對象。
以下是大樸網創始人王治全對話和口述：
互聯網沖擊：既得利益者不願意改變
互聯網品牌未對傳統家紡行業造成巨大沖擊，最大困難在於既得利益者不願改變，目前他們總體活得滋潤。
2006年我創辦庫巴後，發現電商行業亂象從生，商品價格虛高、銷售效率偏低、供應商罵電商等。我希望創建一個超越品牌的電商平臺，方便用戶購買便宜商品，而且買到真正需要的商品。2011年庫巴轉型綜合類電商後，我拜訪N家家紡廠商，發現家紡行業最大問題是利潤虛高、效率極低，而且沒有領導品牌。
2012年我把股份全部賣給國美後，把目光瞄向中國人的衣食住行，購買大量行業報告來分析，家紡行業弊端引起我的重視。另外，我還調研日用品等行業，但只對家紡創業感興趣。在企業發展規劃上，首先大方向上選擇對社會有價值，其次設計商業路徑，最終決定從安全切入家紡行業，無甲醛成為大樸產品的一大特色。
用戶是上帝？瞎扯淡！
過去商家把顧客（以下稱為“用戶”）定義為上帝或衣食父母，我認為純屬瞎扯淡。你能指定用戶是上帝，那代表你比上帝更牛，而且當指定某個人是上帝時，邏輯變得混亂，個體不成立總體怎能成立？市場經濟體制下，用戶與商家是公平交易關系，沒有父母與子女之分，我們也沒見過商家把用戶當爹娘伺候。我認為用戶與商家最貼切定義是朋友關系，信任是維系朋友關系的紐帶，相互交流取代單方互動，而傳統定位理論和品牌發展理論都是商家單方面向用戶洗腦的過程。
與其他電商平臺限制用戶退換貨不同的是，大樸上線之初就確立30天無條件免費退換貨政策。電商平臺各種限制對用戶極不公平，以毛巾為例，用戶只有過水使用才能判斷是否存在質量問題。過去用戶退換貨，商品入倉檢查無誤後再退錢/發貨，現在用戶憑單號即可完成退換貨，這才是朋友之間真正的信任。同時，大樸堅決不做虛假宣傳。內部員工了解產品全面信息，基本藏不住任何秘密，如果員工不願意買或向朋友推薦自家產品，公司應立即下架產品。
我認為不是所有用戶都是粉絲，只有有價值觀的用戶才是粉絲，大樸樂意經營有價值觀、愛傳播的粉絲。我們建立幾十個微信群，主要面向參與大樸活動的粉絲，他們在群里吐槽產品、物流等各種問題，來自用戶真實聲音有助於推動大樸發展，所以必須真誠面對用戶，構建雙方信任基礎。
當與用戶建立信任關系後，我們自然享受到粉絲經濟的紅利，也就是內部倡導與用戶交朋友的機制。我經常告訴員工，盡可能置身在交友場景下服務用戶。與用戶交朋友並非一朝一夕之事，更不是簡單地把用戶掛在嘴邊，除了培養團隊價值觀，還必須塑造企業文化和破除舊有商業常識。
打造爆品三要素
240根床品是行業奇跡，雙十一當天單品SPU賣出4200套。家紡行業很少出現單品SPU年銷量破萬，2015年240根床品計劃銷量在8至10萬套，這是家紡行業多年來未曾出現的單品SPU。
所以240根床品扮演流量產品的角色，不斷為網站導流和制造口碑傳播點，直接帶動其他產品銷售。流量產品不賺錢，但可通過節省營銷費用來提升其他產品毛利率。
浴巾品類也曾推出爆款產品，2014年單款浴巾銷售12萬多條，這是高銷量單品SPU之一，同時老粗布涼席也異常火爆，在市場混亂的前提下銷量還能保持強勁增長勢頭，使我們堅定打造更多優秀產品。2015年襪子和內褲將成為重點爆款打造對象。
想把單品打造成爆款，我認為必須具備三大要素：
一是思維改變，千萬不能把自己當成神，認為自己都是對的，而應快速試錯，用戶認可的產品才有可能成為爆品。
二是找到目標用戶，如果無法清楚明確目標用戶，產品改進陷入尷尬境地。
三是走高性價比路線，產品性價比不高基本沒有出路。如果100元產品能達到市場上300元產品品質，它具備成為爆款的潛質。
創業踩過3個深坑
第一個深坑：2012年底，我們搗鼓大樸App，不久便放棄更新與運營，使我反思創業團隊經驗豐富不一定是好事。當時大樸員工清一色PC電商背景，滿腦子都是PC思維。布局移動時，我們發現手機屏幕小產品設計難度大，而且品牌App粘性低容易被卸載，認為App發展前景有限，所以僅把App當成銷售品牌，而忽略其作為連接品牌和服務品牌的價值，比如社交功能和客服工具。人往往喜歡做容易而非有前途的事，PC成為當時大樸的發力重點。
第二個深坑：與App犯錯相比，用戶定位偏差對大樸的打擊更為巨大。早期我們把用戶定位於創業小有所成的小資，並未深入洞察中高端人群的消費習慣，他們消費特點是有購買力無傳播力，大樸無法享受到社交紅利，只能靠傳統砸廣告的方式獲取用戶，高額成本成為制約企業發展的因素。我們反思站在自身角度思考用戶需求是個大坑，以為用日本標準打造產品，做到無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物，高大上人群一定會買單。
2014年我們在用戶定位上做了大幅調整，把目標人群定位於年輕媽媽，她們有三大特點：一是對價格敏感，二是對產品挑剔，三是傳播力強。所以我們把產品價格直降15%，讓年輕媽媽買得起，同時面向她們推出各種活動，比如讓年輕媽媽的寶貝穿上萌寶，媽媽當內衣模特。
第三個深坑：我們還犯過一個錯誤，以為創業組建豪華團隊便於展開業務，但事實並非如此。豪華團隊至少存在三大問題：一是學習新事物能力下降，二是心態發生改變，三是動手能力下降。創業團隊光靠指揮別人幹活，自己不親自上陣，容易造成團隊效率低下，大樸在人員配置上吃盡苦頭。
2014年我們經歷了痛苦調整，庫巴時代多名高管選擇離開。我們反思在新領域創業，帶著老部下打天下的做法不可取，而是找行業精英組建全新團隊。這是創業者的通病，以為第一次創業成功後還能並肩戰鬥，但原有團隊在陌生領域不適應成為必然，本質上是葬送團隊的未來。
供應鏈管理4大警醒
中國供應鏈很容易走向惡性循環，只要客戶訂單足夠多，代工廠會為你改變；如果不能提供穩定訂單，與代工廠合作會很痛苦。我們也在學習小米，嘗試用單品、海量、極致的思路做產品，去年爆紅的240根床品是向小米致敬之作，1.8米366元、1.5米299元，產品毛利從20%降到最低，逐漸得到用戶認可，在不花一分營銷費用的前提下實現大量鋪貨，訂單增加推動工廠為我們單獨開封閉車間生產床品，產品質量得到保證，同時有利於優化成本結構。240根床品的面市，使我們明白唯有死磕訂單才能改善供應鏈，因為工廠最喜歡標準化生產。
對創業者而言，供應鏈管理是極其重要的環節，我總結必須註意4大事項：一是供應鏈再難也不能輕易讓步，必須與好工廠或大工廠合作，畢竟他們長期經歷市場考驗，犯錯成本高。二是代工產品盡可能少，大工廠起訂量很高，產品線過長使現金流過於分散，而且增加犯錯可能性。
三是快速試錯，創業者盲目追求成本降低，希望產品迅速售罄，但實際情況是前期產品大賣，後期庫存堆積被迫降價甩賣，造成企業嚴重虧損。所以前期創業者不要緊盯賺錢，而應拿到足夠訂單後快速推向市場，根據市場反饋調整後續訂單，以試錯心態去做決定，再驗證決定正確與否。
四是珍惜時間成本。時間是創業者最寶貴的財富，本輪融資結束意味著下輪融資倒計時開始，資本不確定性是埋藏在企業發展過程中的定時炸彈，投資者往往通過資本運作或並購謀求退出，而不會等企業收入穩定後再退出，所以創業者必須時刻與時間賽跑，在快速試錯中為未來爭取發展更多機會。
作者簡介金錯刀，原名丁鵬飛，知名科技商業觀察家，一直致力於互聯網創新研究及實戰。曾著有《微革命》、《馬雲管理日誌》等暢銷書，微信自媒體帳號:ijincuodao。
本文不代表本刊觀點和立場。
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惠理集團葉維義 香港最精準的投資者之一 他的識人絕活 打造百億美元操盤團隊
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與謝清海共同創辦惠理集團的葉維義，來自香港建築業世家，但他婉拒接班、投入金融業，靠獨特的識人學，他與謝清海一起將惠理集團，打造為亞洲最大獨立資產管理公司。 撰文‧周岐原 你，願不願意放棄家族傳承的事業，與好友從零開始？你，願不願意每天凌晨四點起床工作、運動，晚上九點睡覺，作息日復一日？這種聽來辛苦又枯燥的生活，大多數人都會敬而遠之，但有一個人，不僅成功做到這兩點，而且以二十年時間，與夥伴打造出亞洲最大獨立資產管理公司。他，就是惠理集團非執行名譽主席，葉維義。 香港文華東方酒店裡，葉維義獨自坐在角落，短髮貼耳、穿著樸素，看來就像一位不起眼的中年人，但是論投資眼光，他可能是香港最精準的投資者之一，過去兩年，葉維義的預測觀點，事後檢驗都準確實現。 例如二○一三年初葉維義曾表示，最看好日本股市，當年日股大漲超過五成；去年元月，他又預期，一四年中國股市有機會絕地翻身、成為最驚喜的市場，到了下半年，Ａ股果然如平地一聲雷暴漲。葉維義深厚的投資功力可見一斑。 選人生 放棄雄厚家業，寧願從頭奮鬥二十年其實，葉維義來自中國浙江寧波葉家，家世背景頗為顯赫。清朝末年時，身為寧波商幫領導者的葉家，總資產已有八百萬兩白銀，相當於清廷年財政收入十分之一。祖父葉庚年成立的新昌營造，是全香港最大建築商，包括香港海洋公園、澳門威尼斯人酒店，都由新昌負責興建完成。 出身豪門，葉維義卻婉拒接班，反而另起爐灶，這讓葉維義的創業經歷增添幾許傳奇色彩。原來一九九○年時，葉維義由美國返回香港，處理家族企業上市事宜，當時擔任摩根建富證券研究部主管的謝清海，參與相關作業，兩人因此結識。葉維義發現，自己與謝清海的投資觀點不謀而合，於是打算創業。同時，他向父親葉謀遵坦言，沒有意願接班，想走自己的路。 作風開明的葉謀遵，以自由、尊重的態度教育孩子，就連學校校長來信，詢問是否贊成兒子吸菸，葉謀遵也回覆說，讓孩子自行決定。因此即便葉謀遵第一時間的反應並不樂意，最後基於尊重孩子的選擇，還是決定支持葉維義創業。「做任何事都要有passion（熱情）……，如果勉強沒興趣的人掌舵，對股東、同事都不公平。」葉謀遵說。 得到父親支持，葉維義得以放手一搏，與謝清海集資五百萬美元，成立惠理基金管理公司，兩人一開始便以實地走訪企業、專門研究中小型股為號召，每年訪談上市櫃公司次數多達二千五百次，透過密集拜訪、研究所提出的投資見解、選股方向，有別於當年股市的主流思惟，可說是開風氣之先。 創業之初的辦公室內，除了葉維義、謝清海兩人，只有一位祕書。葉維義坦言：「那時候我們不知道有一天會上市，能做到今天的成績，只是覺得，這個方向發展下去應該可以做（資產管理），也沒有Plan B（替代方案），就開始做了。」 身段軟、好相處 投資觀點對了，合作時放手讓夥伴去做他的好友兼合夥人、惠理集團主席兼聯席首席投資總監謝清海，這樣評論這位創業夥伴：「他是我遇過最聰明、最有創造力的人。因為他總能跳出框架思考，無論我們談業務或者投資標的，他的獨到分析，經常讓我佩服。」多次訪談葉維義的《主場新聞》創辦人蔡東豪，有另一番觀察。蔡東豪指出：「基金經理人自尊心都很強，長期下來，關係往往容易生變，不容易維持原來的陣容……我看過太多基金拆夥了！」他補充：「但作為一位夥伴，葉維義知所進退，還能夠適時鬆手，這很不容易。」這一點，謝清海也呼應：「葉維義是個好相處的人，我們認識二十二年，中間一次爭執也沒有。」顯然，在講究利益的金融業，懂得識人、聚人是葉維義成功的關鍵。他明白，自己雖然熱愛投資，但最擅長的還是發掘人才，而非在第一線操盤，因此他決定退居幕後，專心尋找各路好手加入團隊。更難得的是，葉維義自從沒有全職在公司上班以來，每年惠理發放紅利時，他也分文不取，讓其他員工共享。 挑基金經理人 經濟壓力大、愛點高級香檳者不用談到挑選夥伴的心法，葉維義說：「人不容易改變，所以一選就要選對、Buy and hold（長期持有）！」他的識人祕訣，是與對方先當朋友，從不同環境觀察此人，例如觀察對方在用餐時，對待餐廳服務生的態度，依此判斷他的性格。 葉維義認為，一位好的基金經理人有強烈企圖心與出色的操作績效，只是入選的必備條件；找經理人時，他還會觀察對方的財務收支情況，假設名下房地產已還清貸款，家庭經濟壓力不大，這樣的對象，就有可能成為葉維義看好的操盤手。相對地，「如果市況好時，每到酒吧，一出手就點幾瓶Dom Perignon（編按：香檳王），這種人再怎麼擅長投資，機會大概也有限。」葉維義說。 這套無形的識人、聚人學功力，不僅讓葉維義慧眼相中謝清海，○七年惠理掛牌時，投資團隊有四名負責操盤的經理人，迄今為止，只有一人自立門戶，其他三位都仍一起工作；在唯利至上的香港社會，惠理同仁所展現的團隊向心力，連葉維義自己也認為十分難得。 不過，像葉維義這樣一位投資高手，初出茅廬時，也曾是盲目殺進殺出的散戶，直到遭遇慘敗，才開始認真研究投資。 找標的 趨勢比數字重要、投資不要投機原來在一九八四年時，葉維義剛進入職場，在美國Lazard投資銀行工作。當時一位好友告訴他，買賣豬肉期貨很容易賺錢，見獵心喜的他，馬上跟進，想不到一下子就賠了五、六千美元，幾乎血本無歸。「那是我好一陣子的薪水！」葉維義苦笑。 經此一役，葉維義親身體驗到期貨槓桿的高風險，也意識到自己連行情的變化也壓根不了解。「我一下子體會到，你要先認識風險何在，然後才可能找到獲利的機會，從此我就非常小心（cautious）於研究投資。」這也是葉維義走上投資之路的主因。而歷經一、二十載的淘洗沉澱，他也已淬鍊出三大投資心法：「趨勢比數字重要，EQ比IQ重要，投資而不要投機。」如今，葉維義除了持有惠理集團一六％股權，還參與另外三檔基金事務，但他的生活習慣，還是二十年來如一日，非常自律。與葉相識多年的漫畫家馬榮成，形容這位老友「每晚都早睡，真的好規律！這一點，周遭朋友沒人能做到！從這也能看出，他的自律精神很強。」對葉維義來說，自律的背後，為的是從容面對事業與生活，「我比別人早四小時起床，不只是工作，還有回覆大批e-mail。然後去健身房。把這些事情統統忙完後，還是比別人早到公司。這等於是，我準備了好幾小時『避險』（hedge）；比方說，今天你突然早一點來訪問，我就能夠充分準備，不會太過忙亂。」他隨後笑說：「其實我的投資觀念，好像跟安排時間的態度有點像，都是給自己預留充分餘地！」當年在香港靜悄悄開業的惠理集團，如今已是管理資產達一三三億美元的大公司，堅持不懈的葉維義，因為識己更識人，事業版圖已不在父親與祖父之下，也算是為當年支持他放手一搏的父親，奉上一個無可挑剔的交代。 葉維義 出生：1959年 現職：惠理集團非執行名譽主席經歷：香港行政會議成員、港交所理事會成員學歷：哥倫比亞大學法律學院畢業 葉維義珍藏的投資祕訣 在葉維義案前有一本《The Education of a Value Investor》，格外引人注意，在記者詢問下，葉維義果然大力推薦：「我認為這本書，很適合有心學習價值投資的人閱讀！」這本書講述作者Guy Spier自己的故事，他取得牛津與哈佛大學學位後，進入投資銀行工作；當公司涉及詐欺醜聞，決定另謀他就，卻因前雇主聲名狼藉，找不到新工作，才轉向操作家族資產為主的Aquamarine基金，並且逐步取得不錯的投資成績單。自1997年至該書出版，該基金的報酬率約為463%，大幅超越S&P 500指數同期報酬率167%。 Guy Spier回顧生涯，他認為，受良好的教育固然有助於訓練投資，但檢視自身缺陷與專注思考，更是投資者不可少的要點。他提出投資８大要點，投資人不妨作為依據，用來檢討自己的心理素質。 投資者８大成功心法 1. 避免頻繁關注股價變化2. 不買任何人推薦的標的3. 別和公司經營團隊打交道4. 永遠從公開資訊著手研究股票，然後才是其他管道5. 只和沒有利益關係的人討論自己的部位6. 永遠不要在開盤時掛單買進或賣出7. 如果持股一買進就套牢，至少抱滿２年8. 不要談論自己的持股部位與比重 | ||||||
口腔之家：打造牙醫綜合服務垂直平臺
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0317/149352.html圍繞國內牙醫人群這個及其細分的領域，寄生於醫考在線培訓，依托於牙醫社群潛在變現價值，打造一個服務牙醫群體的垂直平臺有多大市場？
口腔之家創建於2008年，是一個做醫考在線培訓的平臺。創始人宋士岐，牙醫出身，在醫考在線培訓領域深耕6年，如今將方向定位為牙醫服務垂直平臺。
采訪當天，宋士岐的朋友圈狀態是這樣，“從今天開始要忘掉口腔之家之前的一切，我們從零起步。所有的方向、態度，目標都將重新規劃。再次感謝一直鼓勵我們的朋友！”
“之所以發這樣的朋友圈，原因是目前口腔之家的模式正在調整。面對國家出臺的一系列政策，我們必須轉型。”采訪前，宋士岐這樣回答記者拋出的朋友圈疑問。
以下為宋士岐口述：
2008年，我從醫院進修出來，想要找一份合適的口腔醫院工作，但需要考一個行醫資格證，即口腔執業證。因為備考過程中有很多難點想要與人溝通，就加了幾個牙醫QQ群，起初就想和大家交流交流問題，比如看哪些教材、視頻教程，以及怎樣押題等。深接觸後發現，原來有很多人面對醫考跟我有同樣的需求，因此萌發了創建一個牙醫交流平臺的想法，就是後來的口腔之家。
口腔之家致力於醫考在線培訓，所承擔的角色是橋梁式的，一邊是需要考試和課程的學生，一邊是資深牙醫群體。中專生和大專生是主要用戶群，具體操作是，為學生提供資料和講師資源，幫助他們通過考試，拿下口腔執業證。為資深牙醫講師們提供授課機會，提升其知名度。
因為當時口腔之家定義為公益組織，所以剛開始都是免費的，包括請老師講課。起初這些老師會以案例的形式發到群里，但沒有互動和交流 。
QQ群交流主要是打字，很麻煩，後來有了YY語音平臺，我們就開始導流，但這並不容易，我們花錢買一些課程和資料，免費共享，以此來吸引牙醫，經過導流，短時間吸引了大量的牙醫資源。
團購火起來後，我們就按照團購的模式運營，線上授課，線下組織活動、培訓。起初，大家一起籌錢買一個大的課程、資料等，那時還沒有眾籌這個詞。雖然當年只盈利兩三萬，但幾乎沒有投入多大人力和財力。
2013年是一個轉折，因為從那年的3月到9月，我們創收翻了幾十倍，而這些都是利用業余時間做的。
團隊短板
經過這些年的運營我發現，技術一直是我們的短板。雖然口腔之家已經是一個圍繞8萬多牙醫人群提供服務的平臺，但是我們一直沒有專業的技術團隊，這要追溯到創建之初。
2008年，口腔之家項目推出後，幾天時間就從兩三個QQ群發展到五六個QQ群，匯集幾千名牙醫，而真正運營QQ群的只有不到十個人。
2009年，一個懂網站技術的牙醫朋友加入進來，彼時，口腔之家以論壇、網站形式為主，我負責運營，他負責網站，主要收集一些資料上傳網站給學員免費共享，包括請老師講課。
我是網站的主要負責人，運營的費用主要由我承擔，我這個朋友主要負責網站架構，當時團隊規模13個人，大家都是牙醫，彼此為了同一個興趣經營著口腔之家。
後來，因為各種信息不對稱，經營思路出現分歧，2011年我這個朋友從團隊分流出去。
自此，技術一直是我們團隊的短板，加上這些年我們一直是一種草根模式運作，沒有形成公司規模運營，這導致我們團隊不健全，也影響了我們的發展。
類O2O模式
口腔之家現在以微信、微社區為主要運營渠道，授課渠道在YY語音平臺，線下不定期組織活動和培訓。2013年我們開始做一些個性化教學，所謂個性，就是讓學員互動起來，讓老師和學生產生交流。2014年，我們真正推出了自己的課程，並改成一站式服務。眼下的盈利模式主要是跟材料商對接，在微信、QQ群里幫其推廣產品。
我們的模式這兩年在不斷改進，醫考培訓這塊市場在未來會越來越小，我們現在需要以醫考為跳板，將來服務整個中國牙醫群體。
近期目標是，對接剛從學校畢業的學生，從醫考報名開始，利用口腔之家平臺，為其提供個性化複習，直至學員考下證件之後找到工作，以及今後在工作中的技術上的進修，我們可以推出一些線上的視頻課程，線下培訓收費。醫考培訓我們關註的是最底層的學生，這個模式其實類似於O2O。
遠期目標是，幫助學員聯系門診找工作，我們希望從最底層開始慢慢往上延伸，做一些牙醫周邊的服務，這個服務包括門診的運營，耗材的引進，以及後期幫助他們開門診等等。
目前，我們在醫考培訓基礎上做了一個小的延伸，主要是對接學生和門診。因為有好多學員為了考證在家學習，但是有一個現象是，學員考完試後，門診招不到人，學員找不著合適工作，因為中間沒有一個對接平臺。
我們做了這個對接，發現還是很有市場的，2014年一年我們的營收達到百萬左右，雖然大部分還是來自醫考付費課程，接下來就是把醫考這塊跳板站穩，做更廣的延伸。
用戶體驗
做醫考培訓，體驗式的課堂是最好的，先讓用戶聽聽你的課，跟著課程走一下，然後再做付費的模式。還有一種是抓用戶痛點，就是要了解用戶需要什麽。線下我們做過很多小的活動，前段時間我們做了一個“龍虎榜”，在學員考完試後，我們拿出一些小的獎品給學生以資鼓勵，大概有200多人參與，20天的時間就達到約50萬的點擊。
2014年，騰訊舉辦第九屆互聯網創業大賽，我們在微社區做了一個“我是牙醫我為口腔之家代言”的活動，點擊量也從2萬漲到50萬，得到了那次商業大賽最具人氣獎。彼時，我們在微社區做的活動已經得到了240萬錦旗。
一個隱患是，每年考試後我們運營的QQ群就會“死掉”，不再有人活躍，因此，2012年我們開始做微信公眾號，當時只是把微信公眾平臺作為一個廣告平臺。2013年底，我們請了網絡管理員，專門負責推送內容，把QQ群導流到微信。到2014年初，平臺上已經有8萬多牙醫。有時候一篇好的文章的閱讀量能到近10萬左右，平時則是一兩萬，最低也有1000閱讀量。
因為有強大的牙醫人群，我們就有巨大的變現潛力。
屢次“引狼入室”
創建口腔之家的過程給我帶來了使命感和榮譽感，但也經歷了很多挫折。口腔市場是有潛力的，因為好多學生考完試之後還需要一些技術提升，而我們平臺是最好的對接。
2013年，我們找到一個比較知名的老師，與其合作，輕易就幫他做了50萬的業績，結果是，他把學生資源挖走之後另立了門戶。
包括之前想和一個圈內人合作，做一個“口腔類”的APP，結果他拿了我們的創意自己去研發了。
像這樣引狼入室的事情不止一次，但是吃虧難免，因為互聯網是很開放的。最大的遺憾是自己曾經很看重的一個講師分流出去了，我培養了很多年的講師，出去自立門戶，這個是我最大的遺憾。
夾縫中求生存
目前，醫考培訓仍然是口腔之家的主要營收來源，但是隨著各種大型在線教育平臺的出現，口腔市場的競爭越來越激烈，我們要不斷推出新的東西來吸引用戶，但是因為公司小，資金有限，害怕被很多大的公司模仿超越。
目前，最為擔心的是國家一系列政策的改變。中專生和大專生是我們主要用戶群，2012年以後就不再有口腔中專了，這對我們是一個大的沖擊。我們平臺垂直性太強，所以受沖擊也是比較大的。所以，我們必須要轉型，今年和明年，會是我們的轉折點。
我們給自己定位，一個是做互聯網的醫醫交互，另一個是醫患交互。醫患交互我們暫時不想進入，因為利用微信或微社區加強醫生和患者的溝通，效果並不是很理想。
雖然國內也有很多大的網站在做醫考培訓及相關業務，比如說像中域、醫考網、張博士、文都、金英傑等，但是我調查過他們在口腔這塊的牙醫資源，結果是還沒有我們多。任何平臺里只要做在線直播，目前來說都沒有我們擁有的用戶群多。
我們最新YY在線數據是七八百人，每天都會在線，大型的公開課2000多人，平均下來每天應該在七百人左右在線，這個數據是保持上升的。我們運營的QQ群里大約有十幾萬用戶，除去一些患者，至少有十萬左右的牙醫，但未來怎麽能做大這個服務項目，我們也在找突破點。
醫考培訓競爭各有所長，我們處於夾縫中，不會被淘汰，甚至可能會活的很好，因為我們足夠垂直。
未來的未來
口腔市場很大，有很多人都在做，包括醫考、培訓、耗材、加工等，但是沒有一家平臺能把這些全部聯系起來，系統化，能為牙醫提供一個全面的服務。
口腔之家未來希望能做成類似於口腔學院的網站，從學生走出校園那一刻就開始服務他，包括他想學技術，我們可以為其提供在線培訓；想開門診，我們可以幫忙選址；想買什麽材料可以給他發貨，繞過中間商。
我們希望將來整個行業能活躍起來，能有資本介入。有一個良性的循環，形成一個生態圈，讓這些醫生不再盲目，因為口腔醫生比較特殊，每天都在重複一樣的事情，做兩年就沒有職業方向了，我們現在做的就是要改變這種現狀。
未來最重要的方向是做垂直的牙醫平臺，以醫考作為切入點增強牙醫之間的交互，因為像春雨，阿里健康這樣的網站，他們做的是輕問診與藥品的介入，即使是丁香園這樣的大社區，其牙醫交流占比也非常小，所以我認為專註於牙醫的交流平臺還是有生存空間的。
我的觀念是服務好中國牙醫才能服務好患者，增強牙醫之間的交互才能更好的實現醫患交互。
其實這些年做網站一直在燒錢，也遇到過很多挫折，曾經一度想放棄，但還是堅持了下來，現在又有了新的方向。我希望互聯網、移動互聯網能把整個行業帶動起來，讓最基層的牙醫被認可，醫生的技術能提升，這是我們最大的願景。
如何打造一個“餐廳 吃貨 平臺”三方共獲利的餐飲O2O平臺
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0319/149377.html現在市場上主要的餐飲類O2O為： A. 團購類：大眾點評、美團；B. 商戶端管理：二維火盒子；C. 外賣：餓了吧； D. 點餐：火小二、來我店；E. 排隊：美味不用；F. 其它。
小而美：叫個鴨子、叫只雞、西少爺、伏牛堂、黃太吉等等。
以上品牌都利用了互聯網思維或某種優勢經營自己，各紮一方，垂直深耕。
而一個將吃貨的創意菜譜交餐廳進行實現，並得到相應提成的餐飲O2O平臺吃貨幫，卻從眾多品類中脫穎而出。這是一個為餐廳健康引流的模式, 幫助吃貨打造另一種體驗的平臺，實現真正三方獲利：餐廳、吃貨、平臺。
作為一個微小經濟體自創美食的創業項目，通過吃貨美食收集，向上可以往媒體延伸，向下可以從娛樂、綜藝去發掘市場，過程中碰出的火花正在對餐飲O2O模式的創新提供新的想象空間。
以下為王峰口述：
簡單來講，吃貨幫目前的模式是，在現有的O2O模式基礎上細分出一個“大勺”模式，即將吃貨的創意菜譜交餐廳進行實現，並得到相應提成。
盈利模式是：前期，線下舉辦活動；商家精確推廣引流；平臺費用。後期，餐飲媒體模式；顛覆傳統的餐飲連鎖模式。
吃貨幫創建於去年的關棍節，創意受到諸多因素的影響和借鑒，比如，去年天貓商城組織的一檔天貓商家做買手的“女神的新衣”，此娛樂營銷項目主打“邊看邊買”模式，大大提升了觀眾的參與感。這是一個從明星到模特，明星的禦用設計師為產品設計的一個競價類綜藝節目，買手倒逼設計，觀眾也在倒逼買手和設計師。這讓我的合夥人沈潔華非常有感觸，她當即認為這種線上和線下、電商和娛樂相結合的模式非常好。
彼時，適逢阿里上市，我們研究了馬雲的路演PPT，期間有提到微小經濟，小微創業，這一點也深深抓住了我們的心。加之潔華的一位做直銷的朋友建議，現在最好的生意是在花錢中賺錢。再結合目前90後人群特點，把賺錢放在娛樂中、興趣中，又是微小體的概念，綜合以上因素，吃貨幫誕生了。我和潔華都不是第一次創業，所以經常會分享一些好的思路。
目前，團隊構架分為三塊：一是資源中心部，二是運營中心部，三是公共中心部，整個團隊現在有12個人，在現有蘇州辦公據點擴張的基礎上，預計下半年在北京成立PR團隊。
我主要負責運營推廣，沈潔華負責戰略規劃。我在北京有自己的傳媒公司，有專業的活動策劃團隊，主要負責吃貨幫的線下活動策劃，以及對餐飲數據的分析庫。沈潔華主要負責吃貨幫整體的戰略，以及整個公司的架構，包括公司未來上市的一系列整體規劃等。
吃貨幫的流程是：1.登錄：由大勺設計菜品，登入網站/APP。2.溝通：平臺客服在後臺看到菜品後，評估菜品的真實可落地性，確認後告知當地地推人員，由地推人員聯系大勺。3.試菜：由地推人員協助大勺，將設計的菜品到適合的餐廳里實現複制。4.開賣：由地推人員通知客服，客服將菜品信息核對後關聯至合作餐廳，實現銷售購買。5.下單：消費者在線上拍得菜品後收到消費編碼、執編碼到餐廳消費。6.領賞：當菜品銷售完成，便可實現大勺的銷售提成，餐廳的成本結算和平臺的管理費用等利益產生。
創建吃貨幫，我的理念是，民以食為天。餐飲行業目前在產業類型、娛樂和社交搭配等細分領域，還是相對空白，所以，我們看到了市場。而且大勺模式是O2O細分的概念。
目前，蘇州作為首站，洛陽為試點城市，統計來說整個粉絲群體接近兩萬人，活躍人群將近一千人。與我們合作的平臺，固定簽約合作平臺粉絲人數在十萬以上。深度蘇州是我們目前唯一的指定合作方，這是一個面對青年群體生活類的平臺，美食是其主營業務。
我們現在有一個專業的管理團隊在經營粉絲，同時也有微信公眾平臺和微信群，大概有五百多人，活躍性非常高。當前，我們通過與第三方合作的方式進行轉化，慢慢把粉絲轉化到自己平臺上。目前餐廳資源在洛陽有二十個商家，蘇州剛開始啟動，現在簽約大概不到十家，意向商家二十家左右。1月16日，APP成功上線。
獨特的“大勺”模式
“大勺”模式，即將吃貨的創意菜譜交餐廳進行實現，並得到相應提成。具體操作是，從我們現有的客戶里，細化出一部分對大勺概念感興趣的人。此群體以洛陽的85後白領居多，剛工作不久，可能收入還滿足不了整體現狀，但是對生活品質有追求，這是我們的目標用戶群。目前，大勺的人數和代言的人將近五十人，非常活躍。
隨著餐飲O2O模式越來越成熟，同質化越來越嚴重，純平臺類的輕模式已經越來越不能滿足行業發展的需求。吃貨幫的特點是，通過受眾群體和線下活動選出一部分對創意菜品感興趣的年輕人群，即先培養一批意見領袖，這些人是我們現有的最活躍的粉絲。
這樣的意見領袖，在洛陽我們有將近三百人，精英人數大概三十人到五十人。通過他們對洛陽美食圈的影響和輻射，為現有的餐廳帶來引流，營銷的費用一部分反饋給這些人群，讓其在此基礎上再進行微小創業。
隨著進一步發展，我們平臺以後還會衍生出最基本的廣告、競價排名，甚至還會植入線下傳媒和策劃，以及一些媒體，影視娛樂等內容，所以變現潛力可觀，模式相對也很清晰。
至於今後如何打造一條閉環形成循環，我們有一個特點，就是連接吃貨、餐廳、平臺這三個要素。這個想法最開始是圍繞現有的O2O模式，只是在此基礎上，增加了興趣和微小創業兩個元素。
此外，傳統餐飲業的宣傳和營銷渠道的局限性，以及他們對自身整體毛利率的考慮，導致傳播力度往往達不到效果。而我們提供的平臺是，商家可以自己策劃活動，在平臺上進行宣傳，及菜品的代言和創意推廣，平臺費用的基本點是5%。
專註用戶體驗
吃貨幫是一個為用戶提供好吃、好玩還能賺錢的平臺。好吃、好玩、能賺錢也是我理解的用戶痛點。
舉個例子，我們剛到洛陽不久，就開始策劃了一系列食品試吃的活動，每次活動會鋪墊整個品牌的模式，還需要一些人對我們菜品創意和代言，並在社交圈推廣，我們有相應的獎金和獎勵制度。通過這種方式，營業額提高了將近30%到40%，並且產生的效應是持久性的。通過這種方式，不但可以為商家帶來比較健康的引流，還加強了粉絲的黏度。
眾觀整個O2O行業市場，大勺模式比較少見。但是，再好的創意，也要註重用戶體驗，特別是O2O模式，如果用戶體驗不好，做的再好，產品再棒，一切都是零，沒有用戶什麽都沒有。
之前創建W無國界餐廳和Summer’s日式雜貨咖啡廳的經歷，為我現在做互聯網營銷提供了很多經驗。以Summer’s日式雜貨咖啡廳為例，投資前期，更註重餐廳的整體營銷，反而在產品和用戶體驗這兩方面做的比較弱。比如我們餐廳有一百種菜，可能只有二十多道菜是有創意和品質的，其它都比較普通，但是，偏偏以全帶精，忽略做好極致產品的重要性，最後導致用戶口碑不是很好。因此，現在我們會更註重極致產品和用戶體驗。
娛樂即商業
吃貨幫的口號是，吃貨幫，幫吃貨。如何幫？我覺得美食分享是最基本的，給吃貨們提供快樂的社交餐飲體驗，是我們可以做到的，以後他們想創業，不僅是代言菜品，甚至投資餐飲我們都會給予幫助。
2014年10月，我們在洛陽發起了一個吃貨募集的活動，兩周時間招募到了三千多人，最後篩選出二百人作為活躍粉絲。然後召集大家，組織了一次針對不同商家的活動策劃。在活動中，把吃貨幫的理念，即微小創業和餐飲中能達到的創業理念傳達給他們，年輕人願意接受一些跟吃有關，跟玩有關的活動，所以這次活動很成功。
在經營粉絲上，我覺得，這就像談戀愛一樣，大家一起玩兒，有開心的東西一起分享，想其所想，做其所做，把服務做到極致。我們經常說，吃貨幫平臺就是跟粉絲一起談戀愛。
擔心的問題
吃貨幫去年11月創建，到現在也不過五個多月時間，在群雄割據的O2O市場，我們是新人。吃貨幫的模式是，在現有的O2O模式中細分出一個看似新潮的“大勺”模式，以目前O2O行業激烈的競爭狀態，我們如果不能快速推進，必定會被其它更成熟的團隊複制而失去先機。但其實，我真正擔憂的是商家資源，以及餐飲和媒體的渠道。
在洛陽，吃貨的募集非常順利，反而在匹配一個城市本地的商家資源和平臺嫁接上，會有一些困擾。
今年3月，吃貨幫進入蘇州，但是在蘇州的發展，目前並沒有達到理想的狀態。所以隨著吃貨幫的發展，今後進入北京，繼而鋪向全國過程中的美食平臺資源嫁接就會比較擔憂。這意味著，一是會加大運營成本，二在推廣和平臺發展的速度上會受影響，這是我最擔心的。
但是，為什麽我們還要打造這樣一個平臺幫助別人去整合？因為它有市場，擔心的同時也是機會和利益並存的。有挑戰才有機遇，我們很有信心，長遠計劃是在兩年內爭取上市，資本運作，上市的規劃是我的合夥人沈潔華在負責，她在這方面有豐富的經驗。
戰略規劃
對此，沈潔華的看法是，相比西少爺、伏牛堂、雕爺牛腩等已經用數據采集，大數據的方式把用戶體驗這一塊做起來的成功經驗，吃貨幫是需要借鑒和學習的。
雖然吃貨幫與其他團購和外賣類網站有相似點，但是我們有自己的特色，這體現在兩個方面：一娛樂性，我們以線下活動策劃為主，把娛樂性融入到美食和體驗當中，同時利用媒體做好宣傳與推廣。其二，通過活動策劃的粉絲互動增加用戶黏度。
雖然吃貨幫成立時間很短，但是大勺概念在洛陽進行測試期間，第一周，大勺為一家餐廳成功引流86桌，帶動消費金額13749元，商家付出成本約為整桌消費的6%。
目前，“大勺”概念屬於全新的模式，未曾見過類似平臺。未來，我們這樣規劃：在地推上我們分三步走：1.招募吃貨；2.招募餐廳；3.宣傳大勺操作方式。
地區規劃：1.洛陽，進行產品技術及營銷戰術測試。2.蘇州，正式進軍市場的起點。3.上海及北京。4.視項目發展決定以自行管理其它城市還是以分城市頻道加盟管理。
當然，最關鍵的還是大數據，我們會想辦法把大數據抓起來，並且要保證用戶的活躍度，我們的願景是打破現在傳統的加盟模式。短期目標是，希望在兩個月之後進行A輪融資，計劃兩年之後上市，但這些需要各方的努力。
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Linkedin打造人力資源終極平台
http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201503/t20150326_734360.htm如果說企業成功有方程式，那就是優異的產品、優異的商業模式和優異的企業文化。立足職場白領的領英，正是憑藉這三板斧在社交網絡佔據了重要的一席之地，並立志高遠，打造人力資源終極平台。
2014年年底，全球最大的職場白領社交網站領英（Linkedin，LNKD.NYSE）斥資近2億美元收購B2B市場營銷的領袖企業Bizo。後者通過高水準的數據分析，幫助客戶對商業用戶進行精準定位和營銷。這一舉措標誌著領英向市場營銷服務領域繼續邁進。與此同時，其還推出了一系列高端產品，如銷售導航（sale navigator）等，進一步為現有客戶提供增值服務。近幾年來，積極創新的領英表現甚佳，2014年的收入高達20億美元，股價從上市時的45美元/股上升到目前的224美元/股。
和其他大名鼎鼎的硅谷傳奇企業的出身類似，領英同樣由斯坦福大學畢業生瑞德·霍夫曼（Reid Hoffman）和幾位同事在他的公寓房裡創立。霍夫曼曾是網上支付鉅子PayPal的高管，在PayPal被eBay收購後離職。2003年他和同事們一起創立領英時，只是為了幫助像他們一樣的創業者拓展商業人脈，沒曾想推出的第一個月即有4000多會員加入，其後的發展則更為迅猛，短短3年後即擁有1000萬用戶，並於同年實現盈利。2008年，領英當仁不讓地成為全球最大的職場白領網上社交平台，成員來自170個產業。2010年，它榮登全球最有價值新創企業百強榜的第十位，並於2011年上市。2012年，領英再獲業界一致認可，勇奪享有盛譽的最佳創業公司獎（ENCORE award）。
今天，以20種語言出現的領英共有3億用戶，遍佈全球200多個國家和地區。其中不但有財富全球500強企業的幾乎所有高管，還有全球知名企業家如維京集團（Virgin）的創始人和總裁理查德·布蘭森（Richard Branson）等商界大腕。和其他許多社交網站不同，領英的大多數用戶積極活躍，僅在美國的每月訪問人數就有6500萬，而在全球範圍內則高達1.7億人。目前，領英在全球擁有5000多名員工, 市值約220億美元，在福布斯全球2000強企業榜上排名1700位。它的成功甚至引申出一個專門的商業用語：領英效應 （the LinkedinEffect）。在網絡社交這個競爭極其激烈的行業中，領英能夠披荊斬棘成就霸業並不容易，它成功的秘訣何在？
優異的產品性能
任何企業獲得輝煌成功的基礎都是卓越的產品，領英也不例外。和其他社交網絡不同，領英從誕生之初就為它成千上萬的用戶提供切實而顯著的價值。它的經營使命就是將全球職場白領通過網絡連接起來，通過人脈互建和資源共享幫助他們取得事業上的成功。多年來領英一直遵循這個承諾，不斷推出真正具有價值的新產品和服務，竭盡全力為他們提供各類職業發展的資源和機會，如 Linkedin for Groups，幫助不同群體或組織的成員互動； Linkedin Services，會員可在四層隔離度之內找尋服務提供者，如律師、會計師等；還有Personal Plus，允許會員使用InMail，一個帶有個人信用度級別的內部電郵系統和其他任何會員聯繫。此外，它還推出眾多針對於不同行業的交流牆報（discussion board），鼓勵會員頻繁互動，以促進各自的職業發展。
除個人用戶外，領英的另一個核心用戶群是企業。它們不但利用領英建立自身員工交流互動的平台，還將其視為招收新員工的最佳場所。為向這些用戶提供卓越的價值，領英推出 Linkedin Jobs，允許招聘人張貼聘用廣告，還讓供求雙方看到各自更多的相關信息，如同事的評價和推薦等，大大提高交流的透明度及成功的概率。領英的招聘服務給企業用戶提供的價值就更加出色。它不但允許招聘人對候選者進行精準搜索，而且可以通過找到佔據僱員市場高達60%的「隱形候選人」，即目前並未尋工，但機會合適就會考慮的人士。與此相類似，人才管道（Talent Pipeline）服務則允許招聘人跟蹤符合要求但還沒有準備換工的候選人等。
通過提供這些多元化的優質服務，領英早已不僅是職場白領發展商業人脈的場所，而是他們及企業招聘的最佳平台。由於對個人和企業兩類用戶都十分具有價值，領英的出現和成長對價值270億美元的傳統獵頭行業產生了巨大衝擊。過去5年，著名獵頭企業如海德思哲（Heidrick & Struggles）和Monster Worldwide的股價分別下跌了67%和81%，幾乎潰不成軍。顯而易見，不斷提供幫助用戶成功的優異產品是領英成就霸業的最核心原因。
高效的商業模式
企業，尤其是高科技企業要想獲取持久的成功，單靠優異的產品並不夠，還需要一個合理高效的商業模式。優質產品和優良商業模式的整合才是制勝之道，而領英即是如此。它的免付費混合（freemium）商業模式和大多數互聯網企業截然不同。基本服務免費、高端服務收費的模式不但可以通過網絡效應確保用戶群的快速增長，還能實現盈利。更重要的是，領英的商業模式是由數據驅動的，其主要盈利渠道是用戶數據的變現，而非依賴他們的眼球。
臉譜（Facebook）和谷歌無一例外都是廣告驅動型的，靠用戶點擊廣告盈利。如Facebook的廣告收入佔總額的85%，而且只有當用戶在線時才能賺錢。領英則不同，它利用用戶數據盈利，而非用戶時間。Facebook總裁馬克·扎克伯格曾誇耀，其用戶每月平均上線6.4小時，而領英用戶只有18分鐘。但Facebook用戶的廣告點擊率只是1/2000。如果比較單一用戶上線一小時產生的價值，領英是1.3美元，臉譜是6.2美分，差距巨大。很明顯，領英的商業模式和盈利方法更具有可持續性和擴展空間。
具體來講，領英有三大收入來源，其一是人才解決方案，面向企業招聘人，佔到總收入的60%。這項服務低價高速，不但精準而且能夠定位隱形候選人，具有傳統獵頭無法比擬的優勢。所以，對於幾乎所有財富500強企業而言，一個領英招聘人賬戶如同金融交易員必須擁有的彭博數據終端那樣不可或缺。其二是營銷解決方案，允許廣告商進行精準廣告，佔到總收入的20%。其廣告的受眾質量甚至高於《華爾街日報》、《福布斯》和《商業週刊》。其三是面向個人用戶的高端會員服務。付費用戶可使用高效搜尋工具和各項增值服務，更加有效地尋找工作，建立商業人脈，並獲取各類職場資源等，此項收入佔到總量的20%。領英如此合理穩定的收入結構是其他互聯網公司難以企及的。
而且，領英的商業模式使它具有非常清晰而優質的用戶群，除了C字頭的高管和藍領工人外，它覆蓋所有職場白領。與Facebook和推特（Twitter）相比，領英的成員具有更高的收入、教育水平和工作能力。它的典型用戶平均年齡41歲，年收入11萬美元，個人資產至少25萬美元。這個含金量很高的用戶群讓其他網絡企業羨慕不已。更讓它們無法匹敵的是，領英還擁有極其優質的商業用戶，幾乎涵蓋所有企業類型，尤其是財富500強企業。而且，其用戶的維護費用極低，續約率高達95%。
領英商業模式中另一個得天獨厚的優勢是它具有天生的移動平台契合性。互聯網移動平台化是大勢所趨，但向小而輕便的移動平台發送廣告具有更多的困難，這一直是Facebook和谷歌這些依賴廣告收入的企業最大的擔憂。但對於領英而言，用戶採用移動端上網，只能讓它的數據更為豐富。另外，領英遵循開放的生態系統模式，早在2007年就推出智能應用平台（intelligent application platform），允許第三方軟件商開發應用軟件，幫助領英及其商業夥伴將鏈接互嵌入各自網頁。目前，已有超過7萬多軟件開發人員為領英打造各類應用軟件和服務。領英的定位清晰，收入均衡穩定，和移動平台天然契合併具有開放性，商業模式幾乎無懈可擊。
卓越的企業文化
企業文化雖然無形無相，卻是企業獲得持續成功的關鍵因素。所謂性格決定命運，企業文化決定的則是一個企業的成敗。和優質產品和高效商業模式相比，企業文化處於更為戰略的層面，能夠高屋建瓴地解決企業未來發展的宏觀問題。一個企業能否持續健康發展，全在於它是否具備健康積極的企業文化。
領英現任CEO傑夫·威納爾（Jeff Weiner）在被問及領英成功的核心秘密時，毫不猶豫地指出是企業文化，並將其核心精神概括為：向世界做出積極貢獻為目標、將領英打造成為全球最佳企業為奮鬥方向、崇尚正直誠實的作風、營造協作和開明的工作氛圍、把快樂和卓越的工作成績作為企業管理的重點，並在讓每個員工感到自身工作深遠意義的同時，充分享受工作的快樂。同時，領英的文化鼓勵員工承擔風險，永遠保持新創企業的心態，銳意創新，敢為人先。
為將企業文化落於實處，領英通過定期組織活動來不斷強化企業精神。在領英，一個最受員工歡迎的活動是每月兩次的全員聚會。總裁威納爾、高管團隊和員工濟濟一堂，聊聊公司的最新進展和願景，然後歡迎新員工，並要求他們表演節目。整個活動氣氛歡樂而積極，對企業文化的建立至關重要。另外，為鼓勵員工的協作共榮，領英設立了每月一次的旗艦項目「駭客日」（Hackdays），允許員工自組5人團隊在三天內解決他們感興趣的創新問題，並在全公司內部進行評選。獲獎團隊不但獲得精神上的認可，還會獲得資金將這些創意變為現實。領英的一些成功產品如簡歷自建器（Resume Builder）等都是這項活動的產物。
領英還投入大量資源用於員工培訓，如為期四周的工程師集訓營，管理者培訓項目和每月一次的自我培養日（Investment Day），並允許員工自由選擇個人發展的內容，如參加課程、專業會議、輔導或被輔導、慈善義工、學習新技術等。這項活動的宗旨在於讓員工有時間從繁忙的日常工作中暫時脫離，放鬆身心並思考，以成為各方面均衡發展的個人，而非工作狂。通過建立企業文化的各種措施，領英將一個清晰而強大的企業使命和正能量注入到每個員工的心中，不但幫助他們成長，同時不斷改良企業，從而改變整個世界。
領英的輝煌前途
雖然領英已取得驕人成績，但它立志高遠，放眼更為宏大的目標。領英的最終計劃是將全球33億職場人士都納入其網絡中。不但如此，隨著人力資源數據的日益豐富，其旨在將每個職場人士的技能、背景和資歷與各個公司的人力需求對接，即打造全球人力市場供求圖表。這項工作一旦完成，將會對全球人力資源市場及經濟產生直接而深遠的影響。因為這份宏大的供求圖表能將員工和工作崗位的錯位問題降到最小，從而使全球人力市場運作更加有效，並在很大程度上解決就業和失業問題。
當然，在開拓此極具潛力的嶄新領域中，領英將面臨嚴峻挑戰。網絡社交巨頭Facebook、微軟、谷歌、推特和salesforce.com都是其強有力的競爭對手。在同一領域的法國企業Viadeo和德國Xing也不可小視。尤其是Viadeo，近年來積極拓展中國市場，並收購了天際網，坐擁6000萬用戶，對領英的霸主地位虎視眈眈。但領英的前途一定輝煌。如果說，企業成功有方程式，那就是優異的產品、優異的商業模式和優異的企業文化。領英三者兼備，世間少有。尤其是它的企業文化立意高遠，給人以積極進取的力量和靈感，堪稱企業中的典範。
【感悟】創業團隊如何打造“王者之師”？
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0403/149492.html黑馬說：2014年，雲印團隊完成了從無到有的建設過程，我們核心創業團隊成員來自華為、騰訊、阿里以及線下傳統行業的專家等。不同於成熟公司，創業團隊面臨的環境很複雜和嚴峻。那麽，創業者應該如何打造一支“王者之師”？我認為，打造一支有效的團隊，創業者要在思考、決策、嘗試、執行、總結幾方面做好功課。下面結合我們團隊，談一下幾點感悟。
張 軍
文 | 雲印技術創始人兼CEO 張軍
思考，就是為了某一個目標，在紛雜的信息中，發現達成既定目標的關系和規律的過程。所以，創業團隊要明確長遠目標、近期目標、業務流程、流程關鍵點、解決要素和關鍵動作是什麽等。
以雲印為例，我們從事的是重度垂直的互聯網+傳統印刷包裝行業，這個行業市場規模過萬億，雲印的長遠目標是成為商業印刷和包裝領域的“攜程”，通過構建高效率的平臺體系，連接企業用戶和傳統線下工廠。針對這個目標，在充分市場調研的情況下，我們模擬了個實施路徑，並確定了三個月、半年和一年的分階段目標，同時拆分出核心的業務流程和關鍵節點，包括營銷中心（用戶獲取、用戶留存、線上運營、線下推廣、客服體系）和產品中心（產品開發、展示報價、印前處理、任務分發、生產管控、物流配送）。
決策，就是對於達到某一目標的若幹條件怎麽做的過程，這個和思考過程是重合的。任何決策都具有一定風險性，由於信息不對稱及滯後性等原因，在很多時候，我們很難看到達成目標的所有條件或者看清楚各條件間的必然邏輯。
這時候，就要利用好經驗並敢於大膽嘗試。特別對於銷售和市場類，嘗試尤其重要。嘗試的本質是用最小代價驗證決策的對錯，所謂最小代價，包括時間、人力和物力。所以，當一個創業團隊做了一個決策，需要投入長時間或者大量人力物力投入的決策時，尤其要小心，道理很簡單，輸不起。精益創業講的就是這個道理，最小的成本的閉環叠代，驗證後再進行複制和擴張，螺旋上升。
如何找到業務最小閉環、最核心閉環，就需要依靠執行力。創業團隊最害怕的是憋大招。創業團隊需要及時的成就反饋，這對於管理者同樣提出了要求，如何合適地分配任務，保持執行節奏，保證團隊的士氣，這里需要費很多心思。總結來看就是對事的問題和對人的問題。最重要的一點，就是在開始之前保證參與的人最大程度達成共識。對待事情和人，要以結果為導向，以快速解決問題為導向，兼顧執行過程和關鍵事件，建立統一的評價輸出的標準，做到公平和公正。
總結的根本基於數據的反饋過程。數據對於思考和決策提供了最直接的支持，從而形成了整個工作的循環。重點要考慮到收集哪些數據、如何分析數據、怎麽用結果的數據模型來驗證之前的邏輯判斷。
在雲印確定戰略方向和目標的基礎上，就要考慮決策從哪兒開始。我們選擇了深圳南山區作為試點進行測試，啟動後我們發現地理範圍還是太大，於是縮小到科技園和蛇口片區。在平臺實現上，我們用最方便的系統架構，快速做出了系統原型，同時低成本招聘了5名地推人員，在短期準備後就開始推廣，每天晚上針對當天的推廣情況，所有人員在公司進行經驗總結，細致調整每步細節，前後花了不到三個月的時間進行驗證。
從短期測試中，我們收獲了一批天使客戶，從用戶數、訂單轉化率、複購率、客單價等反饋數據中證明了商業模式的成立，同時更加清晰了“產品標準化、服務規範化”的價值，掌握了如何建設高效率平臺的方法。從2015年1月份開始，我們增加人員，在南山區全面鋪開，春節後啟動了福田、羅湖區的拓展，4月份進入北京市場，規劃今年全國布局10-15個城市。即使在現在快速增長和複制的階段，我們還是小心謹慎地進行閉環驗證，對新開的每個區域、城市，對不斷完善的每個核心業務流程和關鍵點，不斷地看數據，發現問題，解決問題，強調“魔鬼在細節”，絲毫不敢粗心大意。
對於創業公司而言，做好思考、決策、嘗試、執行、總結這些工作的最大難度主要是提給創始人團隊的。而在這個過程中，創始人要戰勝兩個最大的敵人：惰性或者沒有效率的“瞎勤奮”；高漲或者低落的情緒。
我們的創業團隊，做到上述幾點才可能打造一支“王者之師”，也希望雲印團隊在這幾方面做得更好。
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藏身龜山祕密研發 尹衍樑、王雪紅捧錢搶投資 打造「兩輪Tesla」的天才設計師
2015-04-06 TWM他，曾為微軟打造第一代Xbox產品，也是宏達電賣翻全球的鑽石機之父，他是宏達電前創意長陸學森。這次，他要用智慧電動機車改變世界，不僅吸引尹衍樑、王雪紅大手筆投資，連高階經理人也甘願薪水折半，跟著他圓夢。
撰文‧周品均
走在台北巿信義區松壽路上，原來新光三越對面的三星手機體驗店面悄悄地消失了，取而代之的是一間以白色為底、印有黑色「Gogoro」字母的店面。「這是新品牌嗎？它要賣什麼？」當你走進店內，答案呼之欲出，一輛白色車身的電動機車出現在眼前。
這輛由Gogoro推出的電動機車，不只有簡約外型，還能用手機監控電源、車身狀況，甚至可以在十秒內解決電源不足問題，今年在全球最大消費性電子大展CES展出時馬上成為全球科技業的焦點，它被譽為「兩輪的Tesla」、「有輪子的iPhone」。就連知名《華爾街日報》前科技專欄作者、綽號「莫博士」的Walt Mossberg都親自坐上Gogoro體驗。
這輛一亮相就轟動全球業界的Gogoro電動機車，從研發到品牌百分百來自台灣，而一手打造它的人，正是宏達電前創意長、Gogoro（睿能創意）創辦人陸學森（Horace Luke）。
跨界鬼才
微軟、宏達電都留不住他
陸學森，被台灣工業設計界認為是一名傳奇人物。他總是以深色襯衫、牛仔褲、粗框眼鏡示人，在媒體前很省話，常常不發一語，從打扮到行為，就是一個專走自己路的設計人模樣。但私底下，他風格完全不同於台上，同事形容他，個性活潑，工作時坐不住，總是在公司裡走來走去，看到誰需要幫忙就伸出援手，很熱血。
這位學工業設計出身的設計鬼才，在美國華盛頓州的默瑟島長大，因此，他的公司展現十足美式作風，他甚至在自己創辦的公司中沒有一間專屬辦公室。
現年四十五歲的陸學森，大學念的是華盛頓大學，進入科技業前，曾在藝廊賣過珠寶，第一份工作是展會現場設計，接著他選了全然不同的領域，一份在的品牌設計工作。一九九七年，毫無科技業經驗的他向微軟毛遂自薦，不但進了微軟還通過層層考驗，經過六年時間，陸學森參與打造微軟第一代Xbox產品。
離開微軟之後，陸學森被周永明找進宏達電打造hTC品牌，二○○八年宏達電轉型經營品牌的關鍵鑽石機，就是出自陸學森之手。他成功打造熱銷產品的魔法方程式，成了業界最想破解的祕密，但他卻毅然決然選在宏達電市值超越諾基亞（Nokia），營運和股價攀峰的一一年離開，留給業界滿滿的驚嘆號與問號。
創意吸金
郭台成一句話讓他留台
陸學森選擇離開的原因眾說紛紜，但他的創業夥伴是這麼看，「一一年以後，手機的發展已經很有限，頂多就是螢幕變大、續航力改善，他（陸學森）已完成在宏達電的使命，而他要做的東西不只是這樣，他當時已經有很多business idea，打造電動機車就是一項。」陸學森看著全世界各大城市紛紛投入節能發展，他知道「能源」產業將是一大機會，而人們又對「車」抱有極大熱情，再回頭看看台灣，光是註冊機車就有一千兩百萬輛，如果要談節能、要打造一座智慧節能城市，十年來並沒有太多改變的機車，肯定有很大的改變空間。
於是，原本就和潤泰集團總裁尹衍樑熟識的陸學森就帶著這項計畫找上門，他以一句「我想要用自己的設計改變世界」打動了尹衍樑。尹衍樑砸下數十億元，成為陸學森創業背後那強而有力的雙手。兩人連外型都很相似，對此，尹衍樑強調，「我是學他（陸學森）理光頭的。」不難看出兩人的好交情。
陸學森的夢想與衝勁不只讓尹衍樑讚賞，連陸學森的前老闆王雪紅都捧著現金投資。對陸學森讚譽有加的尹衍樑甚至告訴他，「你想在哪裡創業都好。」陸學森想都沒想就回答，「我要在台灣。」讓陸學森決定留在台灣創業的答案很令人出乎意料。原來十多年前，陸學森還在微軟做Xbox案子時，他就常拜訪台灣供應鏈，有一次他和當時供應商之一的郭台成聊開了，陸學森問郭台成，「講到西雅圖，人們會想到波音，談起紐約會想到股市，那台灣呢？」沒想到這個突如其來的問題一下問倒了郭台成。半小時後，郭台成突然說，「我想到了！台灣就是你想得到的東西，都幫你做出來，而且三小時內可以解決問題。」這個答案像一顆種子在陸學森心中種下，也因此，當他決定要創業時，很快決定留在台灣組建團隊，打造一輛由台灣設計製造的電動機車。
祕密徵才
科技精英甘願減薪助圓夢
「聰明的人設計聰明的產品，有熱情的人設計有熱情的產品，沒有人就沒有產品。」陸學森常將這句話掛在嘴邊，他要找的是有熱情的人，可以一起追夢的團隊，這個團隊的第一人，就是和他交情超過十年的宏達電前技術長Matt Taylor。
「Horace是一個很棒的領導者，非常會激勵同事。」一位與陸學森在宏達電共識過的工程師這麼描述他；與陸學森從微軟時期就相識的Jason Gordon也用「非常有遠見」來形容這位老友兼戰友。這也就不難看出，為什麼陸學森創業後可以吸引不少宏達電同事加入，包括宏達電兩位前任研發副總洪煌城、全球通信副總裁Jason Gordon，寧願薪水砍半再砍半，也願意跟著陸學森一起完成夢想。
就連宏達電前財務長鄭慧明都出錢出力，並出任Gogoro董事。「我六十歲了，也不會現在去創業，能夠在Horace出來創業時提供一些建議，陪著他一路走來，我很幸運。」鄭慧明笑著說。
除了來自宏達電的舊戰友，陸學森開始找尋各路英雄。「我們不可能憑空打造出一輛Gogoro電動機車，我們需要來自四面八方的人。」Gogoro行銷副總彭明義直言。一二年開始應徵員工流程，向來行事作風低調的陸學森就連招聘方式都很低調，讓不少前去面試的人三番兩次進了辦公室，最後卻連生產什麼產品的影子都沒看到，直呼這家公司太神祕。
Gogoro團隊之所以這麼神祕，當然是擔心新的商業模式訊息會走漏，但低調行事的陸學森畢竟還是得找一批電動車產業人才，才讓外界稍稍知道他正在做相關領域的事。
○九年，Tesla撤出台灣，許多員工只有重回汽車產業一途，有些人無法繼續原本創新的工作，只能做些將車系顏色改變再重新上市的工作，陸學森就祕密網羅不少當年的電動車團隊成員，並放膽讓這些人揮灑創意。「這老闆是瘋的。」有員工這麼描述陸學森。
接收團隊
善用Tesla供應鏈提供養分走一趟Gogoro龜山總部不難發現，選址於此，看上的正是地緣關係。當年Tesla辦公室就位於Gogoro總部斜對面，這裡有的是Tesla建立的供應鏈腹地，Gogoro電動機車的電池組技術就與Tesla師出同門，還握有獨門的馬達技術，其他像是車身、車燈、車輪等等，都是與台灣供應商一同研發設計。
然而，即使有了對智慧型手機在行的前宏達電團隊、具有電動車經驗的Tesla團隊，加上從福特汽車挖角來的採購主管，以及待過諾基亞、黑莓機的行銷主管，要從零開始打造一輛電動機車仍舊困難重重，光是產品要過陸學森這關就是一場硬仗。
「你要說他很挑剔，是的，那是因為他非常要求細節。」一名Gogoro主管不諱言，很多產品雖然有工業設計的外表，但陸學森看的不只這些，他會把產品打開檢查裡面的排線是否整齊，他會親自摸一摸產品內部，看看會不會刮傷手，「他要求看得到的、看不到的都要一樣。這就是一個品牌和A級品的差異。」陸學森對於細節的管理，從宏達電至今都沒有改變，無論是軟體、硬體、就連App他也都要逐項檢視。為了產品設計，平日和員工打成一片的他也會板起臉，字句嚴厲，爭執常常在辦公室裡發生。「我們常常為產品設計爭執，事實上，他（Horace）鼓勵爭執。」Gogoro員工這麼解讀陸學森的作風，通常內部的爭執多半是為了把產品設計得更好，並且廣泛地採納意見，「爭執完，我們依舊會一起吃飯。」
挑剔老闆
由內到外都要做到最好
作為陸學森的好友兼長輩，鄭慧明也有同樣看法，「以前在宏達電，他搞設計、我做財務，多少有意見不合的時候，他是個很聰明的人，但並沒有因為聰明而自我意識強。」曾有人問陸學森，到底他成功打造產品的魔法是什麼？他說，「我的工作並不是在團隊中扮演最聰明的角色，也不是永遠都是出主意的那位，而是試著塑造一種文化，那就是當團隊成員想到好點子，他們會非常開心。」陸學森的挑剔也都真實反映在他端出的產品上，Gogoro在CES亮相後，無論是機車本身、還是電池充電交換站，都能看出陸學森要從什麼都沒有，做得比所有人都好的決心。
不過，順利推出一輛一鳴驚人的電動機車，並不是陸學森築夢之旅的終章，它只是個起點。「我們的夢很大，要做到那個地方還有很多路要走，這場仗遠比我們開公司時大得多。」彭明義坦言，真正困難的是建立基礎建設。
這就好比買iPhone，消費者要的不只是手機硬體，而是看上iTunes、Apple Pay服務的基礎建設，陸學森要打的仗也是如此。他的目標不是打敗電動機車、賣贏一般機車，而是與消費者的生活形態競爭，因此他首先和台北市與新北市政府合作打造完善的基礎建設，甚至選擇在販售產品前，先開一家體驗店，用實際行動告訴消費者，他的產品有多好。
「我們相信，一定存在更好的能源消費方式。」陸學森在台灣首場發表會上堅定地說。這是他節能夢想的初衷，也是Gogoro最想傳達的理念。
陸學森
出生：1970年
現職：Gogoro（睿能創意）執行長
學歷：美國華盛頓大學
經歷：宏達電創意長
成績：打造微軟第一代Xbox、宏達電鑽石機
陸學森的伯樂與團隊
投資人：尹衍樑、王雪紅、鄭慧明宏達電前技術長，現為Gogoro創辦人兼技術長
Matt Taylor
宏達電前研發副總、現為Gogoro高層之一
洪煌城
宏達電全球通信前副總裁、現為Gogoro企業傳播副總Jason Gordon 台灣諾基亞前總經理、現為Gogoro業務營運副總
程宗楷
黑莓機前大中華區營銷總監、現為Gogoro行銷副總
彭明義
電動機車不再只是買菜車
GOGORO吸睛功能大拆解揮別漫長充電流程，10秒內換掉2顆電池，解決電力問題。
跟鑰匙孔說再見，感應發動機車時代來臨。
用手機設定儀表板顏色、聲音與燈光。
電池剩多少電、哪裡可以充電、預約電池，手機都能搞定。
順風清潔能源（1165）連續收購打造順風帝國新版圖
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1963順風清潔能源（1165）連續收購打造順風帝國新版圖 作者：魯衡軍 投資要點 收購整合見成效，經營業績大幅提升。順風清潔能源(1165.HK)3月26日公告2014年經營業績，其中營業收入為人民幣(下同)57.46億元，同比增加275.63%；凈利潤為13.08億元，同比增加172.03%；每股盈利為0.5698元(2013年為負1.1048元)；2014年全年業績靚麗，主要受益於收購無錫尚德整合順利，企業生產經營快速步入正軌。 無錫尚德收購完成，業績改善立竿見影。2014年4月份完成收購無錫尚德，公司在8個月內，產品出貨量矽片1.7GW、電池片1.4GW、光伏組件875MW。制造板塊共完成銷售收入52.30億元，占總收入91.02%，當年實現凈利潤5.33億元，制造業板塊基本貢獻了公司2014年絕大部分收入和經營利潤。2015年公司預計制造業板塊實現滿負荷生產，計劃完成銷售矽片2.5GW、電池片2.5GW、組件2GW，並預計制造板塊可實現同比50%以上的業績增長，管理層還計劃在合適的時機進行整合太陽能產品的上遊產能。 光伏電站加速建設，售電收入將持續增長。2014年年內，公司的光伏電站完成開發量2,706MW，開工建設量1,439MW，並網644MW。截至2014年年底，公司累計並網裝機容量為1,534MW。全年發電量為6.08億千瓦時，售電收入5.03億元，凈利潤3.12億元。公司將加速光伏電站項目開發，預計2015年新增國內並網裝機量1.5GW、國外450MW，全年實現發電量20.7億千瓦時，因此售電業務分部收入預計將有240%以上的同比增長。 收購SAG，光伏電站運維收入增長可期。2014年10月公司收購德國的S.A.G公司，SAG是全球最大的太陽能開發建設公司，其旗下Meteocontrol子公司在全球範圍內監控並管理超過3.5萬套光伏系統和總計9.5GW的電站。2014年該業務在收購完成後2個月就貢獻營業收1,308萬元，隨著監控量業務穩步上升，該業務預計將有數倍的收入增長。 收購動作頻頻，打造順風帝國新版圖。2014年，公司除了收購無錫尚德、德國SAG外，還展開了一系列眼花繚亂的多領域並購，包括收購德國歷史悠久的逆變器生產商Sunways，收購氫動力儲能及氫動力發電技術公司上海恒勁動力28%的股權，收購鋰電池儲能技術領先的PowinEnery30%的股權，購買臺灣奈米碳管用於發明還是發電技術的許可協議。2015年已披露的信息中，公司包括收購風電運營項目、與陸地方舟合作，展開電動汽車合作生產、銷售，開發地熱發電項目，進行海水空氣離子電池發電商業化試驗、收購LED照明企業晶能光電51%的股權等等。公司通過在多個領域展開收購，整合先進技術，提高協同效應，打造順風低碳帝國。 提供低碳綜合解決方案，創造利潤增長點。2014年順風清潔能源適時推廣低碳社區、低碳城市、低碳家庭等低碳綜合解決方案，並且基本完成了全球第一個綠色、低碳學校“虹橋國際學校”的建設，該學校全部運營後可整體節能50-70%。國家發改委發布通知：至“十二五”末爭取建設1,000個低碳社區，再加上低碳產業示範區、低碳縣，可以預見低碳綜合解決方案在未來具有廣闊的發展空間，未來低碳綜合解決方案會有望成為公司新的利潤增長點。 我們的觀點：順風清潔能源通過業內並購整合，在2014年公司實現了全年經營業績高速增長，除原有無錫尚德制造業務外，太陽能售電和電站運維業務收入也貢獻了收入。公司展開一系列企業並購加強了多領域的技術儲備，拓寬了產業投資的方向，公司正朝著低碳綜合解決方案服務商的方向繼續推進，建議投資者積極關註。 風險提示：多個項目並購後整合的協同效應發揮不及預期，在建項目規模及未來的並購對資金需求較大。  來源：興證香港 （註：文中觀點僅代表作者看法，僅供參考） |
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