📖 ZKIZ Archives

【12樓會議室】閒聊阿里上市 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24622907
文/B座12樓整理，轉載請註明出處

事件：上週二，阿里巴巴已向港交所遞交上市申請，估值大約在800—1000億美金之間，最高將籌集200億美元的資金，最新的消息是阿里將在11月6日掛牌。

阿里上市，肯定是今年全球資本市場最大的事件，而阿里巴巴自去年以來的一系列動作也無不是在為這次上市做鋪墊。

關於阿里上市，外界的評論已經很多，我們不妨聽聽B座12樓會議室幾位獨立董事的意見。

【12樓會議室】是B座12樓新組建的微信群，由資深投資人和企業家組成，每週就創新、創業和投資領域的熱點話題進行討論，12樓會議室成員今後也將對相關項目進行剖析和指導。

今天是12樓會議室的第一次討論，參會人員有：

◆盈開投資合夥人  文   本

◆浙商創投合夥人  李先文

◆和山投資合夥人  章擊舟

◆12樓會議室發起人蔡 華

==================

1、估值千億是否合理？

蔡華： 阿里巴巴上市是互聯網行業的一大盛事，值得期待！不管估值是否達到千億，都是今年互聯網和資本行業的標誌性大事件，是FACEBOOK之後最大的IPO。

章擊舟：到目前為止，千億的估值還只是推測，仍需要資本市場拿真金白銀跟進才能做實。但我的觀察，達到或者超過千億美元，還是很有可能的。主要原因有以下幾個方面：

1、  首先就是雅虎回購協議的約束，目前阿里的內部股票價格就已經達到25美元，已經比去年雅虎回購時高出了很多。

2、  我算了一下，從P/E的角度來看，騰訊和百度去年的盈利都差不多，16億美元多一些，但估值方面，騰訊去年年底的P/E38倍，百度22倍。如果取個平均數，阿里IPO拿到30倍左右還是有可能的，阿里一季度6個多億美元，全年估計30億美元。如此算來，現在業績也撐得住千億的估值。

3、  阿里的股權結構與百度和騰訊不同，管理層的比例不高，因此他們會感受到來自於股東的推高股價的壓力，這點上馬云比馬化騰和李彥宏的挑戰更大；前面提到的雅虎回購約定就是一個例證。

4、  從目前的一些分析報告來看，資本市場普遍對大淘寶的業績進一步提升抱有樂觀情緒，認為公司內部的KPI壓力也就是最近2年驟增，目前的業績中大多數還是來自於外延式的擴張，公司業績發展的潛力還是很大。

不過我有些擔心，儘管今年一季度出現了一個極為不合理的高盈利，去年全年也才4-5億美元的淨利，今年一季度就達到6億多，即便全年可以完成30億，但這樣高的盈利數據能否保持還要持續增長，有點擔心。

李先文：這次阿里巴巴的IPO估值跟選擇的市場也有很大關係，香港與納斯達克對阿里的估值水平是不一樣的，在美國市場狙擊中概股的大背景下，個人認為選擇香港市場確實是個不錯的選擇！騰訊的38倍估值就比百度22倍高多了。關於首發市盈率，更多的要看投行的忽悠能力！不能用已經上市的成熟股票的動態市盈率做簡單比較和測算，首發市盈率高於行業平均市盈率是很正常的。個人更關注其承銷商的選擇！

文本:阿里當時通過私募融資回購雅虎說持有的20%股權，估值是350億美元，回購剩下的50%，業績需增長110%，即最終IPO時，市值需達到735億美元，這是阿里去年以來一系列動作的根本原因。阿里Q1利潤6.69億都是這一指標的結果，我不認為這一利潤反映了阿里真實的盈利能力，是IPO必須高估值上市這一動機下的結果。阿里上市肯定是今年全球資本市場的一場盛事，但過高的估值，無論對阿里本身還是投資者，都未必是好事。

2、騰訊和阿里，你投資哪個？

蔡華：騰訊現在總市值：6435.52億。從價值投資角度，各位覺得騰訊和阿里哪個更值得投資？

章擊舟：從現在的情形看，我還是看好騰訊。因為騰訊的生態系統比阿里的要更完整，而且在移動端的佈局也比阿里紮實。而且騰訊的轉型已經基本看出形態來了，阿里的轉型還有些模糊。但也許6個月後，這兩家都會有變化。這麼大市值的發行，一定是綜合的市場力量博弈的結果，我倒不認為投行能夠有多大的發揮空間。大市值公司，是資本市場的基礎配置，他們的存在還是要從資本市場的角度出發。我感覺受美國實體經濟的強勁復甦，目前全球美元資本還是較為充裕的，大資本需要大市值，儘管阿里和Facebook的故事是完全不一樣的，但是只要沒有大跌的風險，資本市場還是會認同千億規模的估值的。

3、阿里為這次上市開展了哪些戰略佈局？帶來了什麼影響？

文本：阿里的動作包括對高德、丁丁、陌陌、微博、友盟、快的、蝦米等企業的參股或控股，還有2011年7月，美團網B輪融資5000萬美元，阿里巴巴領投。阿里的投資佈局，有幾個考慮，一是買流量，淘寶的生態系統越來越脆弱，現有流量很難支撐淘寶760萬賣家的需求；二是移動互聯網佈局的需要，也就是入口之爭；三是生活服務的佈局，但這一塊的見效還需時日。所以，阿里的併購投資總體是防禦性的，有些動作意圖模糊。

章擊舟：我覺得，阿里為此次IPO在戰略上的佈局成效不是很明顯，這些佈局還不如說是阿里為尋找自身戰略定位做出的這些舉措。從高德、丁丁、陌陌、快的，這些併購看上去都是在找出路，而不是找利潤。這些動作，看上去有兩個特點：1、都不是具有足夠的利潤；2、都和阿里的基因相距甚遠。所以從這兩點來看，我覺得阿里目前做的資本擴張並非是服從其確定的某個戰略，更像是火力偵察。

李先文：併購是提高估值的一種常見手法，我覺得阿里的這一系列併購動作確實為IPO提供了不少炒作的素材和想像空間。這些併購有些更多是補足其短板，或戰略佈局，可以為股票分析師提供研報依據。未來3-5年能顯示效益的併購都是好的戰略併購，財務指標一般都滯後的，馬云最擅長戰略佈局。跟國內資本市場不同，海外資本市場更關注其戰略佈局和發展邏輯。

蔡華：阿里的移動端是其 IPO的一個弱點，這一系列的併購應該是給投資人講一個更好的故事。但這一些列動作都沒有和阿里現有的業務形成生態體系。

4、如果阿里估值1000億美元，你會買它的股票嗎？

蔡華：我不會。還不如買騰迅，起碼微信的故事才剛剛開始。

文本：淘寶要繼續維持Q1的高增長有點難。我覺得阿里上市很有可能會重演Facebook的故事，或者像上次B2B一樣，1000億肯定不是一個好的買點。淘寶為了在上市前體現它的盈利能力，對內部中小買家的生態系統已經有所破壞，如果不能解決從外部引流的問題，繼續高增長難度很大，雖然短期內沒有對手可以威脅它的地位，但生態系統已經有點脆弱。

章擊舟：從投資組合的角度,我會買一些。但從配比上，也應該不會超過騰訊的比例。淘寶Q1的利潤，我也有些觀察。我覺得一方面這些利潤大量來自於對交易的收費介入，也就是淘寶內部的KPI開始發揮作用了。另一方面，淘寶在流量上發力還是有作用的。

我覺得淘寶的整體渠道費率還是在市場上保持偏低的水平，只要它能維持住流量，短期內還找不到其他的電商平台替代它，因此，它的盈利能力也還是能維持一段時間的。現在大家對千億元的估值有些擔心，關鍵是對Q1的數據有些不放心。但我前面說了，我覺得至少還可以再觀察兩個季度再做評估，這點上，我還是比較樂觀的。

李先文：值不值和買不買是兩碼事，互聯網股票的投資最好是低位入局，歷史上不管是新浪、網易、搜狐，還是百度、騰訊，每一次破位的歷史低點都是最佳的戰略買點，高點反之。

5、電商的發展趨勢會如何，將形成怎麼的一個佈局？淘寶和天貓在這個佈局中是什麼位置？

李先文：我更看好天貓的發展！目前已經到了電商發展的2.0時代了。以個人賣家為代表的淘寶將逐漸淘汰，以公司賣家為代表的天貓將成主流。流量成本越來越貴，電商創業將逐漸由散戶時代走向機構時代。

章擊舟：嗯，這個我一半同意。專業化賣家的趨勢不可阻擋，但未必是公司化運作。

我倒是不太關心天貓和淘寶的發展態勢，我覺得他們還是大同小異。我更關心的是本地生活消費，這個更有意思，也是電商值得一直折騰的主題。本地生活的難點還是數字化，但這個東西的滲透力和粘性很強很強，本地生活的消費習慣一旦數字化了，就很難被扔掉了。所以即便是現在除了團購以外，找不到太多的本地生活產品，但我仍然對本地生活抱有極大的期望值。

蔡華：淘寶點點、淘寶同學等產品的佈局，對市場有一點衝突力。但能產生多少效益就難說了。

6、巨頭開始玩併購了！

蔡華：併購對創業者、風險投資來說是好事，這樣才能形成良好的生態。而阿里的有些併購是防禦性的，比如阿里對phpwind、友盟的併購是怕被其他巨頭併購後對自己造成威脅。引流是為了IPO好看，現在一切動作應該都是為了IPO包裝。

章擊舟：千億元的估值，也意味著互聯網的戰略併購也進入到了一個新的階段，未來併購不可能都是現金了，阿里完成上市，就宣告中國主流互聯網企業的股權支付體系已經完備了。其實併購也是價值實現的合理途徑，並非是做不下去才併購或被併購。百度對91的收購，我倒是看好的。百度已經在分發領域做了很多的佈局，拿下91是遲早的事情。貴，但是對歐亨利筆下的湯姆·金來說，一塊牛排100英鎊也是值得的。阿里在整體戰略尚不清晰，轉型道路不明朗的情況下，啟動大市值上市，既有彎道超車的風險，又有以戰養戰的勇氣。阿里未來一年的發展，確實值得高度關注和期待！

李先文：阿里、百度、騰訊各有特色，阿里的亮點在於電商+互聯網金融，資本市場還是比較看好的，這估計是推高首發市盈率的核心殺手鐧。併購是必然趨勢！不光收項目，更是收團隊，然後基因重組，爆發出強大的整合力,但併購也會讓三座大山越來越強大。借助於資本市場的高估值，其併購能力會越來越強。

文本：以前，巨頭坐擁流量，獨佔入口，互守一攤，創新性的小公司根本奈何不了他們，只有移動時代，當生態系統發生根本性變化的時候，才是創業者的機會。美國為什麼併購頻發，是因為創新層出不窮。恐懼和貪婪，巨頭的兩種併購心態。百度併購91是恐懼，阿里併購微博等是貪婪。一個出於防禦，一個出於求生。百度拿91是深思熟慮的，志在必得，雖然貴，但有價值；阿里的很多收購，我覺得戰略意圖不明，很多還是參股型，整合難度很大，微博佔18%的股份，現在還被粗暴地當做引流工具，本身微博已經走下坡路，再施以商業化，是雪上加霜。PC向移動端過渡，這樣的大浪潮，才會讓巨頭也著急。

我最後總結一下大家的觀點。1、阿里上市既是企業發展的自身需要，更是阿里管理層重新掌控企業的必要舉動，2、735億以上估值是阿里上市的前提，阿里的一系列動作都是圍繞這一估值起點而展開的，包括最新6.69億利潤的財務數據都是為這個市值服務的，相信餘下幾個季度的業績也會同樣靚麗，但大家對這樣的高增長心存疑慮，3、阿里在電商領域的地位無人可撼，但並非沒有隱憂，主要是流量危機和移動端的佈局不夠堅實，4、生活服務是一個值得期待的增長點，假以時日相信會結出碩果。

蔡華：阿里已經是一家偉大的企業了，同處杭州，我們都為感到自豪，讚美的話我們今天就不多說了，主要是我們幾位本地投資人的主觀看法。謝謝各位的參與。

Business Insider主編:12大證據證明，現在才是新聞行業的黃金時代！

http://www.iheima.com/archives/48116.html

以下為這篇文章全文：

上週末，CNN(美國有線電視新聞網)主持人布萊恩·斯特爾特(Brian Stelter)善意地邀請我參加了他主持的節目《可靠資源》(Reliable Sources)。在回答他的提問時，我表達了自己的觀點：新聞行業現在已進入了「黃金時代」。

現在從Twitter上的反應來看，該節目的很多觀眾均同意我的觀點。但是，有一位觀眾，以前是一名紙質媒體記者，他直呼這種觀點「很荒唐」。

誠然，當你參加會議，聆聽中年報紙從業者談論報紙行業的現狀時，你可能聽不到「新聞行業的黃金時代」這樣的提法。

但是，我談論的不是報紙行業，而是新聞行業。

我的觀點是：新聞行業現在的情況比以往任何時候都好，而遠不像報紙從業人員偶爾所描繪的那樣前景黯淡。

我的論據：

1. 全球資訊比從前更加發達。

不可否認，現在有很多「偶像級」的新聞組織裁員或關閉，但與此同時，也有大量其他新聞和信息資源出現，包括Facebook、Twitter、博客、彭博新聞社、谷歌、維基解密、無數數字新聞和信息網站、YouTube，還有全球近20多億人隨身攜帶的攝像頭、錄音設備和實時出版工具。與此同時，大量的傳統新聞組織，包括電視、廣播、雜誌和大多數報紙仍然存在，其中有些還發展得不錯。我們判斷新聞行業是否健康的標準，應該是發掘和分享重要事實、講述重要故事的程度。就算最鐵桿的報紙讀者也會承認，現在，全世界各地的人們獲取的資訊比從前更多了。

2. 現在的好新聞比從前更多。

全世界現在有無數成功的專業新聞組織，他們僱用了無數專業的新聞記者。此外，全世界任何可以連接網絡的人，現在都可以發佈新聞，而且其中很多人已在這樣做。你現在已不需要紙質媒體來創造和發佈新聞了。你也不需要電視網絡或廣播台。你需要的只是你的眼睛、耳朵和鼻子，以及故事講述和數字出版的工具。而這些工具早已免費安裝在每一款智能手機中。如果有任何人在任何地方發佈重要事實或講述重要故事，那麼其他人就會發現它，分享它。它將會得到應有的關注。

3. 每個新聞記者現在都能快速而直接地接觸到地球上每一個人。

在互聯網上，一切距離都只是點擊鼠標的距離。而且，在互聯網上，所有新聞故事都會被永久地保存下來，人們可以在任何地方隨時查閱。比較而言，在20年前，人們不得不在紙質媒介或廣播電視上來發佈新聞，新聞讀者不得不拿著報紙或雜誌來閱讀，而新聞觀眾不得不在合適的時間守在電視機或收音機前。

4. 傳統新聞行業的困難被誇大。

儘管報紙行業面臨著諸多的困難和挑戰，但是總體而言，在過去十年中，全世界的新聞收集和發佈能力已大大提高了。甚至在職業新聞行業，整體情況也是健康有序的。是的，很多報紙和雜誌倒閉了;不錯，很多新聞組織正在裁員。但是，電視新聞行業仍然在蓬勃發展，很多報紙和雜誌也還在堅守自己的陣地。而且，更為重要的是，職業數字新聞組織已獲得了爆炸式的發展。

5. 數字新聞組織現在聘用的是新一代才華橫溢的新聞記者，這些新聞組織正在變得更出色、更全面、更可持續。

在有線電視新聞行業發展的早期，CNN等電視網絡的功能僅是現在的一小部分。今天的本地數字新聞組織已能創造出色的新聞，他們的人才、覆蓋面和資源正在不斷增長。在未來幾十年中，將會有大量新的全球新聞品牌出現，它們會充分發揮這些新媒體的潛力。而且，它們將會創造出更全面、更快捷、更高效以及傳播方式更有效的新聞。

6. 移動設備的迅猛發展讓人們隨時隨地獲取新聞資訊。

20年前，人們僅限於在早報和晚報以及電視和廣播上獲得新聞資訊。而在過去20年中的大多數時候，人們僅能夠在有網絡連接的地方獲得新聞信息。現在，你能夠通過手中的移動設備隨時隨地獲得新聞資訊。而且，你能夠隨時分享你讀到的新聞。

7. 今天的新聞能夠提供更全面的新聞講述形式。

現在，新聞記者講述新聞的方式已不再侷限於文字、配圖或廣播電視的音頻或視頻了。他們會充分利用各種能夠最有效傳播其故事的新聞講述工具和形式，而且他們還能夠用最有效的方法來綜合運用這些工具和形式。

8.現在的新聞已不再有任何時間或空間限制。

紙質媒體或廣播電視中的新聞故事常常受到時間和空間的限制，數字新聞故事則不同。如果適合讀者的故事長度只是一個網站的鏈接，今天的記者就發佈一個鏈接;如果適合讀者的故事是一篇長如一本書的調查報告，今天的記者就會撰寫一個長篇。如果適合讀者的故事是一個或長或短的視頻或音頻片段，今天的記者也能夠提供相應的視頻或音頻。每個新聞故事的篇幅長短均恰到好處。

9. 數字出版物沒有空間或主題的限制。

在現實世界中，出版物要麼是通俗的(報紙或廣播電視新聞網絡)，要麼是專業的(專業雜誌或廣播電視網絡)。而在數字媒體中，就沒有這樣的限制。發達的數字新聞網絡能夠同時兼顧主題的廣度和深度。

10. 出版物現在能夠充分利用各種不同的發布形式。

我們現在仍然有報紙、電波和有線電視網絡來發佈新聞。而且，我們現在還有了數字渠道來發佈新聞，這種發布渠道要靈活、便宜和普遍得多。通過數字渠道，內容能夠自由流動：再沒有至高無上的「守門人」來控制信息的發布、設定談話的內容以及施加巨大影響力和攫取更大利潤了。而且，數字出版物還能夠打造多種不同的信息發佈渠道，包括導引、搜索、社交和推介，從而進一步減少對「新聞發佈者」的依賴。

11. 現在的新聞準確性比從前更高。

不可否認，社交媒體和新聞組織仍然會把一些事情搞錯。但是，這並不是什麼新鮮事。由於有20億人每天上網，他們隨時可以檢查新聞事實是否準確，隨時對新聞事實提出公開的挑戰、討論和曝光，而新聞出版物也能夠更快地修正。新聞報導的對象能夠直接對新聞作出反應，而不需要經過中間人。

12. 有才華的潛在職業新聞記者更易得到鍛鍊。

你想過當一名新聞記者嗎?如果想，你就可以立即做一名記者。你需要的只是一台筆記本電腦、一部手機(含攝像頭)、一個博客和幾個社交媒體賬戶。一旦你證明你擅長於挖掘事實、分享照片以及講述故事，那麼你就已經入行了。

我還可以列出更多論據。但是現在，你可能已對新聞行業有了一個大概的瞭解。新聞行業，尤其是報紙，正在發生深刻的變化。有變化就會有損失，損失通常是令人痛苦和極具破壞性的。

但是，新聞行業本身正在進入一個新的黃金時代。

而且，與某些報紙老闆所說的相反，新聞行業的發展還是過得去的。事實上，等到今天某些新興的數字新聞組織成熟，報紙行業轉型完成的時候，新聞行業的發展就不僅僅是過得去了。它會取得非常輝煌的成就。

我們該做的就是挺過這段動盪的過渡期。

與此同時，我再次重申我的觀點：新聞行業現在的情況比以以往何時候都好

微軟CEO Ballmer將在12個月內退休

http://wallstreetcn.com/node/54055

更新：

微軟股價週五收盤上漲7.3%，報34.77美元，創下逾四年最大單日百分比升幅。

 

---

08-23 21:16 原文：

微軟週五突然宣佈，已擔任該公司CEO十多年之久的Steve Ballmer將在12個月內退休。

微軟聲明要點如下：

CEO Ballmer將在12個月內退休，具體取決於何時找到繼任者，在此之前Ballmer將繼續擔任CEO。

董事會已指派一個特別委員會來負責尋找繼任者，委員會主席是獨立董事John Thompson，成員包括比爾·蓋茨、Chuck Noski和Steve Luczo。

特別委員會正在與獵頭公司Heidrick & Struggles International Inc接觸，將考慮外部和內部候選人。

Ballmer 2000年從蓋茨手中接下CEO一職，他領導下的微軟曾飽受投資者批評，因消費者的需求已經轉向智能手機和平板電腦，而微軟對此反應遲鈍。

上個月，微軟剛剛宣佈了10年來最大規模的重組，以期加速公司硬件和服務的發展。

Ballmer在微軟聲明中說：

這種過渡從來就沒有完美的時間點，但現在時間恰當。我們已經制定了新組織下的新策略，我們也擁有令人讚嘆的領導團隊。我最初的想法是，在微軟向設備和服務公司方向轉型的中期退休。我們需要一位能夠更長期帶領微軟向新方向前進的CEO。

該消息過後，微軟股價在美股盤前大幅飆升，漲幅達9%。

當你需要向用戶解釋時，就已經輸了一半 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24958863
昨天晚上我們去給一家已投資的企業做戰略規劃，圍繞企業目前快速成長還缺什麼這個問題，討論了兩個小時。最後發現這是很多企業都會遇到的問題：在一個行業裡，已經存在幾家標竿企業，如何選擇戰略?

　　我的產品、服務比他們的更好!

　　這類企業一般都是覺得這個市場空間很大，目前幾家企業做得不夠好，自己可以提供更好的產品或服務。所以想通過更好的產品、更優質的服務來獲取市場。比如說當年的千團大戰，很多創業者都認為自己可以比美團等提供更優惠的產品、更好的服務。更別說一些創業者想幹掉淘寶、幹掉騰訊的了。這些創業項目成功者寥寥，就算不死，也就做到小富即安而已。

　　以前『B座12樓』寫過的一篇文章《一將功能萬骨枯》，其中的創業者，就是這樣的典型案例。去年這位創業者一直想做蘑菇街模式，他認為自己編輯團隊比蘑菇街的要好，能提供更優秀的內容。後來數據證明這個項目失敗了，然後創業者又想做成花瓣網模式，最後的結果就如文章中所述。從接觸這位創業者起，我就一直問，你與蘑菇街、花瓣網有什麼不同。創業者的回答只有兩個：一是我的產品、內容比他們的更好，二個是這個市場這麼大、為什麼不能多我一個項目?

　　今年上半年也看了不少做電視盒子的產品。小米盒子、樂視盒子的發展，以及廣闊的市場吸引了許多創業者。但都沒有擺脫這個問題：你與他們有什麼不一樣?這些項目發展都不是太順利。

　　為什麼一樣我就不能成功?

　　經常被問這個問題，往往很難用一兩句來說清楚。藉著昨天我們討論的一些思路，試圖解讀一下。

　　首先，成功不可複製。很多成功故事背後的故事你不知道，或根本沒思考過。在《不滅的廣告機幻想》一文中，我們有所詳述，創業項目也需要天時、地利、人和。

　　其次，就是我今天要說的重點：比，你就已經輸了一半。為什麼這麼說：因為無論是給消費者，還是投資人談你的產品時，你都是拿對手的產品在講，講別人的缺點、講自己的優點。你已經在無形中認可了對手的地位，而且給對手打廣告。更為重要的是，當你需要向用戶解釋時，已經決定你要輸了。特別是在「一切產業都是媒體業」的時代，需要解釋的產品怎麼讓用戶自傳播，你的產品提供的信息恰恰是對手率先定位的，你怎麼可能以一己之力修正用戶已有的感知?產品或服務的優點不是你自己可以定義的，而是消費者對你產品和服務的感知，既然別人已經卡位了，你再要修正就太難了。

　　這類產品的一般都只會強調他們的產品比別人體驗更好，比如操作上比對手少一步、頁面比對手設計更好、速度比對手快幾個百分點。有些會強調服務比對手更好，比如說今天下午對接的某創業項目講自己解決客戶投訴更快。聽到這，很多投資人都會問一個問題：這些用戶很關注嗎?

　　這還遠遠不夠。因為這種差異化沒有任何創新，形不成記憶點。而且這些優點都是描述性的、沒法量化，需要用戶進來體驗。很多用戶也不會認可這些優點，就像我前幾天同一位朋友說，我怎麼也不相信你做的語音識別功能會比科大訊飛、比GOOGLE更牛B。別跟我提那些足不可道的小細節。

　　當然還有一些涉及產品價格、返點的網站，會說自己的產品更便宜、返點更高。在沒有明顯突出的成本控制前提下，單靠價格戰是構不成核心競爭力的。這點都不需要多解釋了。

　　這些分析都是針對已經成熟的市場，或競爭對手已經得到市場、資本認可的情況下，你需要去幹掉他們或搶佔他們份額時。有創業者要說我的產品已經獲得市場認可，銷售在上升來證明自己產品不錯。只要再給我更多的錢做推廣，就可趕超他們。這也是行不通的：再好的產品都有不認可的，再差的產品都有用戶。就像360搜索很清楚自己是干不掉百度的，他取得的15%左右的市場份額已經是極限，他們的產品沒有革命性的差異化。

　　跳出問題看問題。

　　那麼在相對成熟的市場，還有沒有機會?肯定有，關鍵你能不能跳出問題看問題。在小米做手機前，大部分人不敢想怎麼搶佔三星、蘋果的市場。在360進入安全軟件前，大家也不敢想怎麼與瑞星拼。

　　當產品總體水平在同一個數量級上，不可能有較大差異化時，就不要強調自己的產品優勢。要用不一樣的思維切入，想想看用戶的痛點在那點?比如說:有些功能為什麼不能免費呢，有些成本為什麼不能為用戶承擔呢，為什麼不能在某一更細化領域做得更深呢，為什麼不能選擇不同的目標用戶呢，為什麼不能選擇新的傳播渠道呢，為什麼流程不能變一下呢?功能改進、產品創新是創新，商業模式改變、渠道變革、傳播方式變化也是創新，當產品已經同質化的時候，更需要跨界和混搭的能力。

　　一句話，為什麼要按他們的路來走?具體怎麼做，我沒法給出標準答案，列出一些案例供大家參考吧。

　　火得不行的Tesla：說得簡單的就是目標用戶變了，但深層次是戰略變了。當產品定位高端時，就不會過於擔心成本，追求的是更優秀的產品體驗、更酷的功能。

　　360：這個故事大家都知道，免費了。

　　小米手機：在小米之前買手機都不太清楚配置的，小米用賣電腦的方式來賣手機。加上飢餓營銷，100億美金的估值不是白來的。

　　51信用卡管家：在之前已經有很多管理信用卡帳單的APP，但都要自己錄入，很麻煩。51信用卡管家直接從你的郵件裡拖，是不是很方便?千萬用戶證明其價值。

　　極路由：一個讓TPLINK開始緊張的產品，設置路由器為什麼不能更簡單，路由器應該更酷一點。

　　愛圖購：再做一個蘑菇街、美麗說的難度非常大，為什麼要一樣呢?愛圖購針對中高端用戶，推出專做品牌的導購網站。幾百萬的用戶、各大品牌的支持也證明了其價值。

　　案例很隨意，知名的、不知名的都舉了一些，個別朋友別想得太多。上次《移動互聯網創業的商業邏輯》一文在網上流很廣，居然有朋友說文中的案例都是我們投的。唉，我也很想都是我們投的。

1988年6月12日: 東榮鋼鐵籌備上市

這一隻股票從事鋼筋銷售業務，銷售量達26萬噸，佔全港入口量27%，上市目的乃增加資金發展及提升企業形象，當時由霸菱兄弟籌備上市事宜，目標於下半年上市，請問這隻股後來是甚麼股票呢?

巴菲特的雪球是怎麼滾起來的？ B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/25191841
    好久沒有談投資方面的事情了，以至於在無界沙龍的現場有些人還以為【B座12樓】的運營者是一個媒體人呢，其實我們在之前的《Who am I?》一文中已經有了比較詳細的交代，有興趣的朋友可以再看一下。

　　【B座12樓】的背後是一家投資機構，運營者是三位專業的投資人，我們三位各有所長，大家有什麼項目方面的問題可以向我們諮詢，一定誠懇回答。

　　下面的這篇文章是我幾年前學習巴菲特的時候寫下的讀書筆記，我覺得《滾雪球》是每一個做投資的人都應該研讀的書，不管是做股票投資還是一級市場的VC、PE,投資說到底是和人性抗爭的藝術，而人性的本質是恐懼、貪婪和懶惰，巴菲特是這方面的大家，是能夠真正做到「在別人恐懼時貪婪，在別人貪婪時恐懼」的人。

　　========================

　　此刻，巴菲特剛剛完成了他和蘇珊湯普森的婚禮，並且在拉斯維加斯度過了他們的蜜月。其時，密蘇里河的洪水淹沒了奧馬哈的上游，作為國民警衛隊一員的巴菲特被破例在其他隊員在泥濘中跋涉的時候，在鄧迪長老會的哥特式神殿裡度過了人生最重要的時刻。

　　蘇珊之前的巴菲特，經歷了人生大部分的挫折。這個嗜錢如命的傢伙，在6年級時即完成了他最早的原始積累，但是，一連串的投資只能用失敗來形容：投資加油站，投資克利夫蘭毛紡廠、裡丁煤鐵公司。

　　在沃頓商學院、哥倫比亞大學和格雷厄姆的言傳身教之後，21歲的小巴本是信心滿滿地投身於他的百萬富翁計劃的。他希望去導師的公司上班，哪怕不要錢，但被拒絕了;在父親的巴菲特福克公司被迫從事他並不喜歡的座市商生意。

　　是蘇珊的出現改變了他。「在回到奧馬哈的第一年，能讓他感覺舒適的主要是他的未婚妻」，「她知道他需要的主要是被愛的感覺，以及從不被批評，而且他還需要感覺到自己在社交方面也會成功。」

　　而此前的小巴「覺得自己形影只單，是個社交低能。但實質上，我是把不准生活的脈搏。」

　　「蘇珊就像我的父親一樣對我影響很大，甚至大過我父親的影響，用不同的方式。我身上有很多自我跋扈的東西，她能解釋，而我不能。她讓我感覺自己身邊有一個拎著小噴水壺的人，而這個人將保證花兒的成長。」

　　「我瘋狂地需要她，我工作起來很高興，可是我對我自己不高興。她的確拯救了我的生活，她讓我重獲新生，這是和從父母那兒得到的一樣的、無條件的愛。」

　　「記住一件事，沃倫，錢不會讓我和你的生活有太多不同，我們現在都將去樓下的自助餐廳吃飯，每天在一起工作，而且很開心。因此不要過於操心錢了，因為它不會使你的生活變得有多麼不一樣。

　　1956年，62歲的格雷厄姆選擇了退休，不甘人下的巴菲特也準備開始自己的合夥公司。這一年他的財富是174000美元，相當於2007年的1392000美元。合夥公司的資本金是105100，其中的100美元由小巴自己投的。

　　合夥公司的分成模式是：4%以上的收益我拿一半，4%以下的我收1/4。賠償損失的責任是無限的。1956年9月1日格雷厄姆公司的投資人經格雷厄姆的介紹，給了小巴120000美元，這是是小巴成為專業資金管理者的重要一步。

　　這一年的晚些時候，巴菲特的第三個合夥人公司B-C有限公司成立。小巴管理的資金總額超過50萬美元。

　　在公司成立之初，為合夥公司集資才是巴菲特真正重要的事情。

　　1957年6月，巴菲特第四個合夥公司安德伍德成立，資本金是85000美元。

　　1957年8月5日，戴維斯夫婦和他的3個孩子用10萬美元孕育了第五個合夥公司Dacee。也是從戴維斯那裡，他第一次聽說了查理芒格這個名字。

　　1958年5月5日，第六個合夥公司Mo-buff成立，資本金70000美元。

　　雪球開始滾起來了。

　　1959年2月，來自奧馬哈最顯赫家族的卡斯鉑奧福特和他的小兒子來到巴菲特面前，他的名聲已經在小鎮傳揚了，小巴的第七個合夥公司Glenoff宣告成立。

　　在這七個合夥公司的運營中，巴菲特仍然是導師格雷厄姆煙蒂理論的忠實執行者，他買的都是非常便宜的股票，完全是煙蒂，濕濕的還可以免費吸上一大口的煙蒂。

　　在格雷厄姆的理論中，「煙蒂」是指便宜又不受寵的股票，就像人行道上可以找到的那種細長雪茄被碾碎的煙蒂一樣，被棄置一邊。格雷厄姆擅長找到這些其他人會忽略的令人倒胃口的殘留物，他能點燃它們，然後再滿滿地吸上最後一口。

　　巴菲特的起步，是我特別感興趣的章節。這個無趣、嗜錢如命的傢伙，那個巨大的雪球是怎麼開始滾動起來的?

　　心無旁騖、把賺錢當命、勤奮、經驗、非一般的專業、貴人-----形成口碑，不知道，這幾個關鍵詞能否概括巴菲特的成功之道。

　　在雪球開始滾動之後，年輕的小巴也變得更加雄心勃勃，在和桑伯恩公司董事會的鬥爭中，小巴最終獲得了勝利。他不能容忍那些不稱職的董事會成員用他的錢在會議室吞云吐霧而不負責任，經過緊張的資金籌集，巴菲特最終控制了公司。

　　巴菲特仍舊喝著百事可樂和爆米花，一邊將頭深深埋在各類股票組合的年報之中。合夥公司在此時也飛速發展著。

　　1960年，是巴菲特事業真正的分水嶺，現金潮水般湧進合夥公司的金庫。1960年8月15日，第八個合夥公司Emdee成立。

　　同年秋天，第九個合夥公司安投資公司成立。合夥的起步資金提高到了8000美元。

　　1961年5月16日，巴菲特的最後一個合夥公司巴菲特霍蘭德公司成立。至此，他的王國擁有了接近400萬美元的資金，11個合夥公司，超過100名投資者。

　　1962年1月1日，巴菲特將所有的合夥公司裝進了一個單個的實體-----巴菲特有限責任合夥公司。

　　到1963年，巴菲特已經取得了完全的成功。到這個時候，一些職業投資人已經搞清楚奧馬哈這個叫巴菲特的傢伙在幹些什麼，甚至一些從沒有聽說過沃倫巴菲特名字的人也開始搜尋他，他再也不用去吸引，更不用說去尋找客戶了。

　　經過丹普斯特公司這一仗，巴菲特不僅獲得全勝，也因為比阿特裡斯全鎮人民和巴菲特對公司的爭奪，沃倫真的出名了。但顯然，32歲的巴菲特還沒有學會富有同情心地解僱別人，雖然獲利豐厚，名聲遠颺，卻還只是一個能賺錢的機器而已。

　　對運通公司的投資，讓巴菲特在格雷厄姆思想德基礎上有自己的理念和方法。儘管他們來自費希爾，來自芒格。

　　芒格比巴菲特更加願意承擔債務，交易的風格也更為犀利，在資產負債表之外，他更關心公司無形資產方面的內容：企業的的經營管理水平，品牌的持久性，競爭能力等。芒格覺得格雷厄姆的缺點在於，他認為未來更多的是危險，而不是充滿機會。芒格開始努力讓巴菲特撇掉格雷厄姆沉悶的悲觀主義，這種悲觀主義是彎腰撿煙蒂而只能吸上最後一口的苦差。煙蒂主義以生命終結而不是可以繼續生存的價值作為判斷依據。

　　不知道芒格的思想是否來自於費希爾，但費希爾的思想卻實實在在影響了巴菲特。對運通的投資就是這一思想的體現---關注股票的長期潛力，在定量基礎上增加定性的分析。

　　通過運通公司一事，巴菲特擁有了後來他稱之為「高度可能性的洞察力」，而這，突破了格雷厄姆的核心思想，因為運通公司的價值並不是來自先進、設備、房地產、或者其他可以計算的資產，如果有必要清算，它擁有的不過是對它的客戶們的信譽。運通案也成為巴菲特到此時為止操作的一樁「偉大的生意」。不同於丹普斯特時期的粗暴、利慾，巴菲特意外地支持維護運通已經建立起來的「金融正直和責任」，甚至不惜讓運通公司損失6000萬美元。

　　也許父親霍華德的去世深深的觸動了他，父親一貫的近乎偏執的正直性格在死亡來臨以後變得更加高大了。在霍華德去世兩個月後，巴菲特的頭髮脫落了。

　　1966年幾乎是美國歷史上最為混亂的年代，種族隔離、越戰、叛逆，在一片動盪之中，巴菲特雪球事業並沒有太大的影響，雖然早在1965年他就有了將合夥公司關閉上鎖並且扔掉鑰匙的計劃，雖然他在一年之前在合夥公司的股權資產已經達到了680萬美金，但巴菲特並沒有真正停下來的意思。他需要考慮的是，隨著合夥公司資產的日益龐大和遍地煙蒂的日子的結束，他必須改變自己的投資風格：買進整個生意。

　　這些生意包括：

　　零售商霍克希爾德-科恩公司：與芒格、戈特斯曼的第一次聯手，成立多元零售公司控股霍克希爾德科恩公司

　　聯合零售商店：一家由本傑明羅斯納經營的棉布商店

　　國民賠償公司：完全嶄新的生意類型。如果國民賠償公司掙錢，他可以用這些收益購買其他公司或股票，而不是放在國民賠償公司的地下室裡冬眠。如果獅子把馴獅人吃了，國民賠償公司也許需要錢去支付給馴獅人的家屬。而這些錢可以從別的生意那裡回到國民賠償公司。

　　藍帶印花，一個生產優惠券的公司

　　伊利諾伊國民銀行

　　奧馬哈太陽報1969年1月1日

　　到1968年，巴菲特經7個人，10500美元資金的合夥公司發展到了超過300人、1.05億美元的規模。

　　雪球已經如期壯大，而且還在滾動。可是，巴菲特卻有了關閉合夥公司的想法。

　　「我知道我不想一輩子被超越一個投資煙蒂的想法完全佔據，能夠慢下來的唯一途徑是停止。我不適應這個市場環境，我不想因為努力去玩一個我不理解的遊戲而破壞相當好的記錄」。

　　巴菲特的解散合夥公司，無非是對合夥人忠誠度的測試。通過一次次發出悲觀的預期，巴菲特的合夥人變得越來越集中，因為在他看來，要做合夥人公司就必須有一系列共同的價值觀和興趣，而不是短期的經濟利益。通過對合夥人的清理，巴菲特個人趣味和商業野心也得以更加自如地展開，比如對《奧馬哈太陽報》的收購等。他自兒時投資報紙時累積的對媒體的興趣，得以用合夥公司來實現。這一志趣到《華盛頓郵報》達到高潮。

　　值得一提的是，巴菲特這次對合夥公司的清算，也間接助成了另一家投資機構紅杉資本。巴菲特合夥人的有錢人去了戈特斯曼的第一曼哈頓，那些桑迪不要的小魚兒，巴菲特介紹給了魯安。其時，他正與裡克坎尼弗和西德尼斯特爾斯一起成立自己的投資諮詢公司，並創建了專門接受較小賬戶的紅杉基金(此紅杉非彼紅杉)。

　　巴菲特一生興趣廣泛，從孩童時代收集汽車牌照，一直到熱衷對媒體欺詐行為進行改革，然而其中三個角色一直沒有改變過。首先，他是不屈不饒的收藏家，不斷擴張他的財富、人脈和影響。第二是布道者，在講壇上傳播理念，主要是投資的理念，因為在其他問題上，巴菲特總會顯出他的笨拙。第三是警察，懲治那些壞傢伙。最完美的事業就是能夠使他同時集三者為一身：傳道、扮演警察、同時又能像收銀員一樣收錢。而這個事業就是報紙。為了買進《波士頓環球報》的股份，巴菲特甚至打破了他多年來從不購買公開發行的股票的慣例，以低價吃進聯合出版社4%的股份，使伯克希爾一舉成為它最大的股東。

　　通過投資運通公司、國民賠償公司、多元零售公司、藍帶印花公司、韋斯科金融公司、喜詩糖果公司等一系列項目。就財富而言，巴菲特已經獲得了完全意義上的成功，他和蘇珊在伯克希爾的股份從原來的18%猛增到了36%，在多元零售公司的股份也達到了39%，藍帶印花公司的股份則從2%增加到了13%。通過關閉合夥人公司，巴菲特已經徹底主導了自己的投資命運，他已經成為了伯克希爾、多元零售公司和藍帶印花公司的實際控制人。從此，他不再需要過於顧忌合夥人的意見了，不再需要為短期利益和長期規劃的衝突有過多的擔憂了。

　　至此，他的投資哲學也開始形成。第一是自我平衡的經營模式---將浮存金轉移到控股公司，以便他根據環境的變化作出相應的內部反應和調整;第二就是組合的力量，因為浮存金和投資會隨著時間的推移而不斷翻番。

　　通過福布斯雜誌的報導和《超級貨幣》一書熱銷，巴菲特的個人聲譽也達到了頂點。一個品位簡單衣著比流浪漢好不了多少，類似「巴比倫清教徒」的「投資之王」誕生了。

　　當然，他的健康已經出現了問題，又一次差點因誤服雙份盤尼西林而一命嗚呼。

　　他的婚姻問題也出現了。隨著孩子們的長大，蘇珊在家庭中的角色突然比的不再重要了，而清教徒的巴菲特仍然每天埋首於年報之中。蘇珊在與初戀情人米爾頓布朗舊情復燃之後，又投身於網球教練。

　　但真正讓蘇珊和巴菲特婚姻完全破裂，則是在《華盛頓郵報》和凱瑟琳格雷厄姆出現以後。

　　從來沒有一項投資。讓巴菲特傾注如此多的心血和努力，就算是讓他險遭滑鐵盧的丹普斯特公司，還是給他帶來巨大收益的運通公司。

　　在商業領域，以格雷厄姆的煙蒂理論為基礎再加上費希爾的定性分析和芒格的大生意思想，巴菲特在運作的時候一直就是遊刃有餘。但是，一旦涉足媒體，面對《華盛頓郵報》這樣一顆媒體皇冠上的明珠以及凱瑟琳格雷厄姆這樣一個高貴優雅風情萬種的媒體之王時，巴菲特幾乎是投入了全部的智慧和精力，甚至不惜改變自己的原則。

　　在70年代之前，真正巴菲特形成影響的主要是三個人，父親霍華德、導師格雷厄姆和妻子蘇珊。霍華德帶給他原則和道德，格雷厄姆給了他商業的方法，蘇珊給他帶來了自信。因為蘇珊的出現，這個此前在社交場合屢屢被人嘲笑的鄉下小子從此得以生活在自己的世界之中而不必面對外界的紛擾，蘇珊如一個優秀的規劃師，將巴菲特投資之外的生活打理得井井有條。

　　然而，只有在買凱瑟琳的時候，巴菲特才願意為別人做出改變。

　　為了能順利進入《華盛頓郵報》的董事會，巴菲特特意安排凱瑟琳造訪他在翡翠灣的別墅。他穿上為這次拜訪新買的游泳衣，並且勇敢地和凱瑟琳一起跨入了太平洋中。當蘇珊和孩子們看到這奇怪的一幕，全都笑得人仰馬翻，因為這太不符合巴菲特的習慣了。

　　當然巴菲特最終順利地進入了《華盛頓郵報》的董事會，搖身一變，從一個奧馬哈的明星投資經理人，成為世界上最重要的一家媒體公司的官方顧問。

　　凱瑟琳出身在一個富有的家庭，父親尤金梅耶是一個猶太投資家和《華盛頓郵報》的出版商，母親艾格尼絲是上流社會出名的交際家。這個家庭一直是華盛頓上流社會的中心，凱瑟琳也被稱為華盛頓最偉大的女主人。在凱瑟琳的座上賓中不乏美國總統、西班牙國王、肯尼迪家族成員和保羅紐曼這樣的大人物。他們在基梭山擁有一座粉中帶灰俯瞰拜瑞湖的別墅，在第五大道有一套公寓，在華盛頓另有一座巨大的維多利亞式的房子。

　　當巴菲特第一次被邀請參加凱瑟琳的晚宴時，他進入的是一幢掛有「亞洲藝術品、雷諾阿的油畫、丟勒的版畫的房子，走進餐廳，青銅燭台上閃耀著錐形的燭光，與鑲板的牆相映生輝，遠遠地核桃木餐桌上擺放著水經燭台和紋章瓷，閃閃發光」。

　　此情此景，與巴菲特先前的生活有天壤之別。這個來自布拉斯加州的鄉巴佬投資者，儘管有福布斯雜誌和《超級貨幣》給予的光環，仍然覺得非常不自在並備受打擊。

　　儘管如此，巴菲特還是一次又一次出現在凱瑟琳的晚宴中，不論這些活動最終讓他看起來多麼可笑或尷尬。他甚至喜歡自己的鄉巴佬身份，並且很高興自己被龍蝦搞得狼狽不堪，他的天真的像大像一樣的飲食口味在凱瑟琳一次次調教後仍然停留在漢堡、可樂和冰激凌。凱瑟琳那些有著貴族血統的朋友也漸漸習慣了巴菲特的方式，在他木訥和無辜的神態下的投資智慧，巴菲特也在不知不覺之間進入了這個他最為愜意的角色-----教師。

　　巴菲特和凱瑟琳的友誼也進入了新的階段。他們一起去參加商務會議，有時還去度假，到尼亞加拉大瀑布旅遊。她不斷因生活中的瑣碎小事給他電話，凱瑟琳則帶著他上禮儀學校。人們常常在慈善活動上看到已經59碎仍然風情萬種的凱瑟琳把她家的鑰匙扔給46歲的沃倫，而且在公共場合也更加頻繁地看到他們倆在一起的身影。

　　想想巴菲特以前是多麼不喜歡華盛頓的生活，甚至不惜退學也要回到奧馬哈的寧靜和單調之中。「我看的很清楚，他的一些做法實際上已經發生了顯著的改變」，這是芒格的看法。

　　雖然人們無法斷定巴菲特和凱瑟琳之間發生了什麼，但是當巴菲特極力去改變的時候，一定意味著什麼。也許是對自己身份的確認?也許是要對抗自己內心的自卑?而這種改變導致的他與蘇珊之間裂痕顯然已經無法彌補，蘇珊開始熱衷於歌唱事業，搬離了奧馬哈來到舊金山，開始了和網球教練的另一段生活，儘管他們始終保持了名義上的夫妻關係。

　　整整一週，始終沉浸在巴菲特的世界中，至此《滾雪球》的上部已經讀完。

　　這個奧馬哈的商人，這個無趣的賺錢機器，雖然我試圖從他的經歷中學習投資之道，但是，在內心裡，我並不尊敬他。也許他真正領悟了商業的規律，把握了賺錢的門道，在生意的積分卡上標註的是成功，但是這與格佈雷西耶斯在長跑上的成功又有什麼區別呢?格佈雷西耶斯在20年裡創造了15此世界紀錄，巴菲特在80年的人生裡創造了500億美元的財富，如果財富最終都是要由上帝帶走的，那麼，巴菲特留給這個世界的又有什麼?(當時比較無知，現在不這麼看了)

　　顯然，在下冊，在80年代開始以後，巴菲特的雪球已經變成了一個龐然大物。

　　雖然巴菲特的方法仍然沒變：評估投資價值，規避風險，保留安全邊際，專注，做自己能夠勝任的事情，讓複利發揮實際功效。但50歲的巴菲特已經成為名副其實的華爾街之王，他的財富也從1978年的8900玩美元猛增到驚人的6.8億美元。

　　進入80年代以後，巴菲特的投資顯然開始放慢了步伐。一方面價值投資已經深入人心，市面上不再有那麼多的殼資源了，另一方面，巴菲特的個人生活也發生了很多的變化。他已經不再是那個奧馬哈的鄉巴佬投資人了，他的社交生活已經變得豐富多彩，除了繼續與格雷厄姆保持深厚的友誼之外，橋牌、高爾夫和上流社會的社交活動更多地開始進入她的生活，他的個人圈子已經從芒格、格雷厄姆擴展到比爾蓋茨和沙倫奧斯伯格，前者稱為他後半生最重要的朋友，後者是她的橋牌搭檔。在收購長期資本管理公司一案中，正是和蓋茨的旅行和與奧斯伯格的橋牌讓他錯過了這個心儀的項目。

　　B夫人、所羅門和長期資本公司是這一階段巴菲特的重要項目。

　　巴菲特似乎特別得到女性的信賴和護佑。從一開始的多麗絲、蘇珊到凱瑟琳格雷厄姆、阿斯特裡德、奧斯伯格，再到B夫人，雖然青蔥歲月的巴菲特並不擅長社交並屢屢受挫，但在成年以後，卻越來越有女人緣了，並得到他們全心全意的幫助。「偉大的女性，照耀我們前行」，看來真是一句真理。

「敏捷」創業 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24933688
    前幾天在《讓用戶愛上你的產品》(回覆「m」見歷史文章)中，我們提到「想盡辦法地滿足用戶的要求，讓他們無可救藥地愛上你的產品。」文章中對用戶的」要求」與「需求」做了區分，很多朋友回覆消息說蠻有啟發，不少的網站也在轉載，當然我也注意到一些創業者仍有疑問：既然我要想盡辦法地滿足用戶的要求，但是用戶的要求無止境，而且差異性也較大，那我怎麼辦?

　　我絕不能冒充專家，我只是說說我的看法。

　　從事軟件開發的朋友們可能都知道，軟件開發比較普遍的有兩種模型，一是瀑布模型，一是敏捷模型。事實上這兩種模型背後所呈現的思維邏輯，也是創業過程中所常見的。

　　瀑布模型把軟件開發分成各個階段，需求分析，要件定義，基本設計，詳細設計，編碼，單體測試，結合測試，系統測試等，每個階段都嚴格定義了輸入和輸出，如果達不到輸出的要求，則下一個階段就不展開。系統測試完成後，軟件交付給用戶，於是整個過程就完成了。

　　瀑布模型的思維模式是很容易被人接受的模式，感覺理所當然，先瞭解用戶要什麼，然後一步一步直到交付為止。這種模式曾經被廣泛採用。然而它有它的缺點，最大的問題在於無法及時應變。一個項目短則幾個月，長則一兩年，用戶的要求在這期間很可能發生變化。就像用戶要定做一件合體的衣服，你給他量了尺寸，然後悶聲不響地做了幾個月，結果發現幾個月後，用戶長胖了，這個時候返工的成本就太大了。

　　後來就有了敏捷模型。敏捷模型的核心是迭代，最終目標是讓客戶滿意，所以能夠主動接受需求變更。它的宣言我比較認同：個體和交互勝過過程和工具，可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔，客戶合作勝過合同談判，響應變化勝過遵循計劃。尤其是最後一句的」響應變化「，也是我們精益創業的本質。

　　在敏捷開發過程中，一般兩個星期就會出一個版本，每一個版本與上一個版本相比，會增加幾個特性，用戶的要求如果有變更，可以在最近的一個版本中及時應對。在這種方式下，用戶不需要等待幾個月後直接看到最終版本，而是可以在過程中不斷地參與進來，這對產品滿足用戶的要求是非常重要的。

　　還是拿剛才定做衣服做例子，在敏捷開發的思維下，裁縫可能先做一件樣衣，布料可能很粗糙，甚至上面劃滿了標記，然後讓你試一試大小，是否合身;過幾天後，再讓你試一試，這時已經用上了正式的面料，你可能覺得衣領的樣式不合適;再過幾天後，你又試了一次，這樣交互下去，直到你心滿意足地拿到了你喜歡的衣服為止。

　　微信的開發是敏捷模型很好的代表，我們每升級一次版本，就會發現微信的功能有一些變化，語音對講是在2.0版本中出來的，「搖一搖」功能是在3.0版本出來的，到了5.0版本，又對訂閱號做了摺疊處理。這種迭代開發的方式，使得它能夠及時把握市場的反饋從而做出應對。

　　用戶的要求無止境，所以我們需要借鑑敏捷模型，不斷地調整產品，創業的整個生命週期，就是在不斷地接受反饋，不斷地滿足用戶的要求。

　　所以不要去擔心用戶要求得太多，你要做的，就是一點一點地做起。

　　我們經常接觸到一些創業項目，創業者很容易進入一個誤區。他們在一開始就過分完整地規劃了產品的所有細節，然後付出了很多的時間和精力把這些細節實現。錢燒了很多，市場的時機也耽誤了，結果產品一上市，反應很一般。這就是瀑布型的思維模式，試圖完美，想一次性滿足用戶的所有要求，結果發現現實並不完美的時候，改變已經來不及了。

　　別妄想一次性滿足用戶的所有要求，因為即使是用戶自己，也不一定知道他的所有要求是什麼，更別說用戶的要求會隨著時間的推移而發生變化。

　　好吧，很多人可能會問：「那我從哪裡開始?」

　　我的建議是從最為基礎的「可用」開始，微信1.0時，也僅有即時通訊、分享照片和更換頭像等簡單功能。裁縫給客人定做衣服，第一步要保證他們能穿得進去，然後再考慮穿得是否舒服、外觀是否漂亮的問題。

　　說得通俗一些，用戶對產品的要求就像人類活著的要求一樣。人活著要吃飯，要穿衣，要車子，要房子，要配偶，要看電影，要聽音樂，甚至要登陸月球，這麼多要求，怎麼辦?很簡單，從解決溫飽開始。

　　在解決「可用」的問題之後，那些讓用戶「好用」的東西該怎麼加上去?我認為這應該去問用戶，而不是在辦公室裡折磨自己。產品和軟件一樣，也是迭代著向前進步的，上一個版本推放市場後，聽一聽用戶說什麼，尤其是說得最多的是什麼，然後，你也許就知道你該怎麼做了。

讓用戶愛上你的產品 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24870591
     隨便聊聊需求和要求的話題。

      我記得幾前年曾經接受過一次關於質量的培訓，令我印象深刻。講師問了一個似乎很簡單但又不好回答的問題：質量是什麼？

      當時的回答五花八門，有人說「質量是產品好與壞的一種表現」，有人說「質量就是我們的產品零缺陷」，也有人說「質量就是測試不出問題」……

      最接近的一種表述是「質量是產品符合用戶需求的程度」。

     事實上這個定義與講師給的標準定義只差了一個字，講師給的定義是「質量是產品符合用戶要求的程度」。

      所謂失之毫釐，謬以千里，「需求」和「要求」這兩個詞，如果仔細體會，便能發現其中有著很大的差異。從質量管理的角度上來講，「需求」相對客觀，是實實在在的；而「要求」相對主觀，包含了很多的情感等因素在內。

       舉個例子講，當你餓了的時候，吃點東西填飽肚子是你的需求，而吃頓川菜慰勞一下脾胃才是你的要求；或者再打個比方，濕冷的天氣裡，吃頓川菜變成了你的需求，那麼在一個裝修考究的飯店裡吃一頓乾淨美味夠辣的川菜才是你的要求。

      所以，從層次上來講，「要求」的層次比「需求」更高一級。

       當然在創業過程中，客戶的需求是首先要關注的。我們在跟創業者討論項目的時候，經常問這樣的一個問題：「你的產品有多少需求？是不是剛需？」。需求決定著你所從事的事業能不能做，在女兒國賣剃鬚刀是不好賣的。

      但是你的事業能不能做大，不僅僅要看需求，還要看你滿足用戶要求的程度。因此即使你在男人堆裡賣剃鬚刀，需求是有了，但買不買是你所決定不了的，這得看他們的要求。剃鬚刀是否鋒利、是否易用、能用多久都是客戶們在買之前會想的問題。

      中國發展到現在這樣的階段，很多行業都面臨著巨大的需求。我們接觸了大量的創業項目，每次一分析行業，一分析需求，總是會看到幾百億的市場規模，年複合增長率動輒20%以上，但真正做大的項目畢竟很少。

      在物資匱乏的時代，人們很少有「要求」，那是一個營銷為王的時代。產品不求好用，但求能用，適當做一下營銷推廣，起到告知的作用即可。改革開放初期很多人的發家致富就是靠單純地加工一些沒有技術含量的產品。

      到現在時代變了，到處是紅海，產品的同質化已經相當嚴重。這種情況下，靠營銷已經靠不住了，因為用戶已經有太多的選擇。「營銷為王」已經變成「產品為王」。作為創業者，你的競爭力不是有多強的營銷能力，不是有多高的技術水平，而是「用戶有多愛你的產品」。讓顧客無可救藥地愛上你的產品，才是真正的勝出之道。

     而這種愛，不僅僅在於你滿足了他們的需求，更重要的，是你滿足了他們的要求。

      汽車共享模式的先驅美國的Zipcar公司有過切身的體會。這是一家提供自助租車服務的公司，租車的需求在美國毋庸置疑，但車輛投放下去後，效果並沒有預期的那麼好。市場「毫無反應」，第一年下來，總共才75個會員，後面的會員增長也非常緩慢。線下的推廣手段不少，但收效甚微。

      後來他們展開了深入的調查，才發現原來老百姓要的不僅僅是能夠租車，更重要的是「便捷」。用戶希望當他們想用車的時候，在步行5分鐘的範圍內就能夠租用，而不是橫跨幾個街區。於是Zipcar調整了車輛投放的策略，把原先的全城布點改為區域密集布點，最終引爆了Zipcar的流行。

      所以，滿足需求並不能確保你成功，想盡辦法地滿足用戶的要求，讓他們無可救藥地愛上你的產品，是我們推薦大部分創業者每天去想的事情。

一家超市的情懷 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/25106657
夜晚，白天的酷熱散去，漸漸地有了涼爽。

在杭州的西部，一個被稱為老餘杭的地方，建築工地停止了忙碌，只留下塔吊依然亮著光，碩大的工程車停在馬路邊睡著了一般的安靜。

在這一片建築工地附近，是一個拆遷安置小區。小區的北邊有一條平淡的馬路，路邊有一家普普通通的超市。

此時，超市的門口擺放著兩隻大音箱，看起來有點舊了。其中一隻音箱上面，放著一台筆記本電腦，正播放著《精忠岳飛》，筆記本的後面，是一個投影儀，正將電視劇投影到超市大門左側的牆上。

簡單地，就有了露天電影的效果。

超市門口的空地上，頗為密集地坐了幾十號人，看模樣應該是工地上的工人，很多人光著膀子，頭髮有些髒亂，膚色已經被曬得黝黑，也有幾個手上拿著瓶啤酒，不時喝上幾口。

人多，但並不喧鬧，所有人都盯著屏幕，沉浸在岳將軍的故事裡，大音箱裡放出來的聲音，雖有些破音，但功率卻足夠大。

恰巧是最後幾集，岳飛死於風波亭，岳家軍欲相救卻被岳飛遺命勒令不許，皇帝一句「非卿不忠，非朕不明」道出其中因果，接著舊人皆去，百姓焚香……一時超市門口的空地上一片唏噓。

劇情結束，時間已是十點，在片尾曲中，觀眾們輕輕離場，喝啤酒的人們沒有忘記把空瓶歸還給超市。騎小電驢的一騎絕塵，走路的三三兩兩，也頗有些90年代初村裡露天電影散場時的景象。

這是一家超市的情懷。

有意或者無意，主觀或者客觀，它都為它的客戶們輸出了愛。附近工地上的工人們，白天干活兒非常辛苦，晚上住在簡易工棚相當枯燥，遠離家人和親友，精神食糧極度匱乏。有這樣一個場所每晚播放電視劇，又可以乘涼，自然是奔走相告，爭相前往。

我並不想討論這裡面的商業模式，這似乎是一種褻瀆，我不認為工人們會在超市裡面消費很多，所以通過「抓流量」來「引導消費」這樣的邏輯在這裡有點牽強，而且事實上附近也就只有這麼一家超市而已。

所以我還是把它理解為情懷。《牛逼產品背後的媒體屬性》（回覆「135」查看文章）中，我們提到：產品（服務）的功能指向了用戶的痛點，產品（服務）的人文內涵指向我們的情感，在體驗經濟時代，產品（服務）本身只是道具，獨特和愉悅的作用越來越突出。

產品和服務，一旦在功能之外還能獲得消費者在情感上的認同，就有了自傳播的可能，這種可能也就是它的媒體屬性。這家超市的做法，就很明顯地獲得了這種認同，也於是就有了今天的這篇文章，而我所正在做的事情，就是情不自禁地幫它傳播。

我相信這家超市的老闆，並不知曉關於創業的理論，卻在實踐中不知不覺地踐行出來。理論畢竟只是來源於現實的提煉，任正非背著交換機四處碰壁、宗慶後走街串巷推銷時也不可能有成套的理論體系，只是憑著一腔熱血闖天下而已。這家超市的老闆以後是否會大富大貴我不敢說，但這種不經意間表現的對用戶的愛讓我深表認同。

愛你的用戶，用戶才能愛你。

跨界：拒絕舒適創業 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/25015117

    B座12樓公開舉辦「無界沙龍「已經是第12期了，本週將是第13期，算算日子，從5月30日起，已經是3個月了。

　　當初之所以取名為「無界」，就是希望沙龍打破行業的界限。如果把每個行業比喻為一股洋流，而我們都是在某股洋流中生活的魚類，那麼最有營養的地方在哪裡?就在洋流交匯之處。水層攪動之下，更多的養分被推向海面，而這些養分，很多是我們從未吸取的。

　　這種跨界的思維，是我們所極力推崇的，不論是對於創業者、產品經理、小職員乃至學生，在這個信息爆炸、競爭激烈的時代，都應該走出去，多聊一聊，多看一看，多聽一聽，尤其是對於創業者而言，顯得更為重要。

　　只是道理誰都懂，真的跨起界來，很多人感到無比的痛苦。每個人都有他自己的舒適區，程序員的舒適區是待在電腦前面寫代碼，餐廳小老闆的舒適區是在他的小店裡敲打著收銀機收錢，作家的舒適區是躲在顯示器後面沉浸在自己的世界裡。

　　然而對於創業者，卻要逼著自己成為一個看起來全能的存在。要懂得為公司制定發展戰略，要看得懂財務報表，要學會人員激勵，要與各種各樣的人談判，甚至還要硬著頭皮狠下心腸遣退不合適的員工……各種決策，幾乎都是在與舒適區做鬥爭。

　　有一個多年的創業老兵對我侃侃而談，他說他之前一直做技術，典型的不善言辭，最怕的就是一天到晚與人打交道。創業之後，就感覺很痛苦，要不停地與人溝通，有時是員工，有時是客戶，甚至有時是物業。但為了事業一直與自己死磕，十年後的今天，與人打交道早已成為習慣，隨時可以滔滔不絕。

　　逼著自己打破舒適區，是事業上升之路的必然經歷。

　　今天之所以說起這個話題，是因為主持「無界沙龍」以來，經常看到一些參加沙龍的創業者，有時候像個大姑娘一般，不敢與周圍的人交換名片，不敢與他人交談，看得出他們內心也在天人交戰，然後就這麼窘迫地直到沙龍結束。有時我刻意地在幫他們互相介紹，這樣才看得到他們放下了什麼心事一般地彼此暢談起來。

　　在一個陌生的場合結交陌生的人，是創業者打破自身舒適區、開始跨界的第一步，這裡的跨界，如果廣義地說，即使是與同行業的人交流，也應該是跨界的一部分，你跨了自己的界。

　　很多創業者都會碰到這樣的一個現實，心裡邊拚命督促自己擴大社交圈子，各種活動都參加，然後每次活動都僅僅變成一個聽眾，乾貨收穫得並不多，人則幾乎沒認識多少，這是對精力的很大浪費。

　　怎麼辦?沒別的辦法，就是跟自己死磕到底，逼著自己跟其他人打交道。

　　肌肉需要不斷地鍛鍊才能強壯，人需要不斷地打破舒適區才能成長，此至理也。