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傳統企業電商佈局的七大誤區

http://www.iheima.com/archives/48333.html

1、電商只為增加銷售

我訪談了很多傳統企業：為什麼要做電子商務?基本是兩個答案：一、如果不做電商，企業未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業未能理解電子商務的本質，走錯了方向。

電商是什麼?「企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系，使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。」簡言之，電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭，遠遠超越了國內企業家對電商的看法，如價格更低、速度更快、種類更多等。

增加銷售當然是最重要的目標之一，但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值(圖1)：增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目，就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因，而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則，增加銷售不過是無源之水。某企業，線下規模很大，但淘寶就是做不起來。調研後我發現其線上品牌推廣幾乎為零，與消費者有關的品牌新聞較少，負面新聞倒是不少，還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?

 

2、不是保守就是激進

人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革，實際上，更大的風險不是來自「等死」，而是革命性的「找死」。絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因，用傳統企業得失的舊思維來做電商，所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業，激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。不少知名企業家曾喊出「幾年裡電子商務要做1 000億」的口號。我的經驗，此言一出，該公司的電商業務危矣。企業家精神中的豪賭情結，以及受到衝擊時所引發的受挫感，很容易一擲千金希望迅速改造企業——重金招兵買馬挖角，以速度為本的併購，對既有核心業務進行再造。

「居危思危」的心態易導致極端的做法，從而忽視傳統業務的優勢而從事自身短板。中國企業的運營能力原本就粗放，管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺，「革命型」地改造企業、迅速地改變業務模式，高舉高打，雖然企業家們腦子裡惦記著高回報，但得到的往往是高風險。

應該用「里程碑」而非簡單的「銷售目標」來啟動電商。與其喊口號，不如紮實地按階段做好相關部署。第一階段：完成電商戰略規劃，如電商模式定位;第二階段：完成資源投資，如網站功能、I T平台準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段：完成營銷策略，如產品規劃、渠道營銷等;第四階段：完善用戶體驗，如服務保證、個性化推薦等。

百麗線上業務的發展經歷了6個階段：調研、探討、規劃期，籌備測試期，初步發展期，快速發展期，電商化+平台化期，全網營銷+B2C平台期。簡言之，百麗的線上線下業務融合是一種「進化型」而非「革命型」的方式，短期回報不算高，但風險也低，是隨著中國電商時代的發展逐步構建企業電商的核心能力的過程，電子商務是融入企業既有的核心業務而非從核心業務分離。

3、電商僅為渠道戰略

某知名服裝企業，線下10億元不到，做電商已兩年多，卻幾乎沒有增長。一個重要原因是，電商只有賣庫存的權力，無權規劃電商業務的產品線。

這是很多傳統企業的真實寫照——電商戰略等同於渠道戰略，從而只有量的積累，難有質的飛躍。如果把線下業務僅當作最底層的渠道銷售策略，而非企業戰略，就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略，就會輕視諸如諮詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。

安踏起初只指定了一個人從事電商業務，基本責任是清理庫存尾貨。有一定業績後請了有經驗的職業經理人來打點電商業務。直到2012年底，企業創始人才直接來管理電商業務。馬克華菲去年「雙十一」在淘寶、天貓店共銷售4 5 0 0萬元，但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人：「 如果只有一個機會可以做得更好，是什麼?」他不假思索回答道：「若新貨可以通過電商出售，當日業績有望達到7 000萬元。」

為什麼不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以瞭解應該推什麼新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什麼地區等，能有效助力線下新品上市。

4、電商產品從A到B

很多企業負責人經常困惑於線下和線上產品的衝突，認為一定要有差異化的產品策略——線下銷售A，線上銷售B。傳統企業做電商主要是A到A+，利用電子商務把線下的產品品牌做得更好，而非立即去推一個網絡新品牌。當然，如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致，也值得商榷，否則線上業績很難短期提升。

「產品線下線上區分」有五大方法：網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前，在中國比較成功地升級電商的傳統企業，基本能讓消費者感受到「和而不同」(圖2)。所以，應以中庸的心態來做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。

 

5、「天貓、京東就是電子商務」

以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東，原創自有品牌倒不是大問題，但線下渠道品牌就另當別論了——價格賣低了，線下不干;賣高了，消費者不理你。所以要及早佈局全渠道零售。所謂全渠道，就是利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結，最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢，如豐富的產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等，也有線下門店的優勢，體驗、面對面的諮詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示，單一店舖比多渠道零售少20%的業績，多渠道又比全渠道少20%。

單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返，未來主流是線上線下的協同，線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策，是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研，要下單、付款，交易後要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買，順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。

6、內外部沒有實現同步化

傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙：(1)不同渠道相互孤立，導致考核標準和目標的衝突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗餘，導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。

某線下線上表現都很好的男裝品牌，之前曾投資多渠道零售I T系統，集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動，捕獲分析顧客購買信息，希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了，但線下團隊理念未跟上，實際操作中，線下能捕獲線上消費者信息，但反之不行。相對而言，目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的I T系統部署。和一些老闆談I T系統的重要性，沒幾個人會聽你的。同步化，並非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言，而是像同聲傳譯，使得不同渠道和不同部門可以互相補充，以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。

「外部同步化」是指，企業要在客戶面前表現一致，不論他們購買什麼、怎樣購買和如何選擇。「內部同步化」則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫，不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中，要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線，促進業務協同效率。

對一個傳統企業來說，同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題：客戶如何購買?如何思考問題?並以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時，3M以產品為導向，有5萬種產品分散在各網站，數據沒整合。之後業務同步化，以客戶需求為導向構建了全球數據庫：存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據，網站使用單一註冊賬號和搜索引擎，而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化後，3M公司以一致的面貌服務客戶，產品和服務以客戶為中心自由組合。

7、實體店只是賣貨場所

摩托羅拉2 012年零售願景調查報告顯示，76%的零售商不知道消費者何時到店，8 5%無法定製門店訪問，8 9%無法將消費者網上活動與店內活動聯繫起來;80%的購物時間被浪費在尋找商品上，40%的受訪者表示這是其不滿意的主要原因。

普華永道的報告顯示，未來零售趨勢是「大店更大，小店更小」。一方面，一類實體店可轉型為大型展廳、品牌旗艦店，讓消費者感受現場氣氛、向專家諮詢、體驗產品;另一方面，還有一類實體店可轉型為小型交易提貨點，因為顧客已從網上瞭解研究了產品，在網站選購，而到實體店提貨。總部集中交易是未來趨勢，各區域中心得到發展，網上商店提供信息流和資金流，而C RM則將送貨單給最近的實體店，後者負責配送並收取返點，充當物流角色，實現無縫對接。

因此，企業要減少實體店存貨，在性價比更高的地段建設更大的倉庫，建設更智能的配送體系和客戶數據集成系統。同時，實體店應該提供更為個性化、更為精準的零售服務，如實施視頻展示、互動應用和提供個性化諮詢，讓消費者更好地體驗，如利用移動端搜索、導航、門店購物流程、路徑的重塑，社交網絡整合等。儘管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66%的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。

儘管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66% 的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。

從五個瘋狂賺錢的「小而美」電商,去解讀電商產業發展趨勢

http://www.iheima.com/archives/48475.html

電商，不知從何時起成為了「燒錢」的代名詞。難道電商就要像京東和凡客一樣，燒掉上億美金才能玩?我們的視野不應該侷限在此，在那些只懂燒錢買市場，買流量，去迎合資本市場的電商之外，還有一些真正用商業邏輯、市場規律去運作的優秀電商企業。這些小而美的企業用豐厚的市場回報證明，電商應該是這麼玩的。

5.Roseonly

Roseonly成功讓我們知道，原來電商也可以「以概念取勝」。roseonly是一家鮮花電商，他們主打的既不是花有多新鮮，也不是送達速度有多快，Roseonly的成功在於他們出售一種「專愛」的概念。用戶在roseonly買花送人時，需要把自己的名字與收送花人的名字永久綁定，也就是說，在Roseonly購花，你一輩子只能綁定一個送花對象，不得更改，簡單的電商送花，經由Roseonly的浪漫概唸成為了表達了「真愛、專一」的行為。

因為「專愛」的概念，使得Roseonly牢牢抓住了利基市場，這個2013年年初才上線的鮮花電商如今已經估值超過千萬美金。Roseonly創始人蒲易在今年六月份接受採訪時表示：「目前月收入已經過百萬了並盈利了」。

Roseonly如今已經成為了女人們最渴望受到的禮物之一，上千的鮮花經常賣斷貨，甚至許多明星也紛紛中招，哪怕經常被人詬病發貨太慢，服務不周到，但是為「專愛」買單的人們怎麼又會在乎這些「小事情」呢。以目前情況看來，Roseonly今年獲得幾千萬的營收是板上定釘的事。

行業：鮮花電商

賺錢指數：★★★☆

趨勢解讀：Roseonly的例子告訴我們，電商可以不再只是一個廉價市場，或線下品牌的網絡銷售渠道。你完全可以用創新的思維去打造一個獨一無二的電商品牌，只要牢牢抓住某個利基市場，互聯網的長尾效應會把你的價值無限放大。只要操作得當，電商也可以創造品牌效應，販賣高附加值的品牌概念商品。

 

4.裂帛

女人需要什麼?需要的是那種「特立獨行於世界，獨一無二」的感覺，她們無法忍受電梯間裡遇到和自己穿著一樣衣服的女人，而這正是裂帛在8年間從1000元裂變到5億元的關鍵。

裂帛的創始人湯大風、湯小風姐妹是典型的文藝女青年，喜歡三毛，喜歡旅行，喜歡特立獨行，而文藝女青年的特質灌注在她們的電商女裝品牌裂帛之後，就使得裂帛這個女裝品牌別的獨一無二。在那些大路貨的女裝只能在痛苦的掙紮在紅海市場的時候，裂帛卻開闢出了自己的獨特藍海。成為了最有范兒，最文藝，最特立獨行的女裝之一，這不就是女人所需要的著裝感覺麼。

現在的「裂帛」擁有700多名員工、2011年增長380%、2012年銷售過5億的公司，吸引到了經緯創投、紅杉資本千萬美元以上的投資。在2012年的淘寶「雙11」中，裂帛當日單店銷售突破了8500萬，全品牌過億，勇奪女裝類目冠軍。

這就是文藝青年特立獨行的力量，在工業范兒氾濫的年代，商品難得的是獨一無二的手工藝范兒。

行業：女裝

賺錢指數：★★★★

趨勢解讀：如今的中國互聯網環境，如女裝，化妝品類的電商已經進入了慘烈的紅海階段，單純的靠壓低成本，或者瘋狂營銷，在信息透明化，屬於完全競爭市場的互聯網情境中，基本只能飲鴆止渴。裂帛的成功告訴我們，提煉自身風格，在一切都趨於標準化的電商叢林中，精細化、獨特化有著巨大的商業潛力。電商也不只是單純的營銷和渠道遊戲，可以玩得精緻，花哨一點。

在這個粗糙空虛的年代，人們總願意多花些錢讓自己過得精緻一點，特別是女人。

 

3.酒仙網

酒仙網創辦於2009年，創始人的郝鴻峰的觀點很直白「我做電商就是為了賺錢的」。

早在10年前，郝鴻峰靠在山西經營白酒代理，三十出頭就積累了數十億身家。對於在傳統市場取得成功的郝鴻峰來說，電商是一種銷售渠道，做電商是為了在互聯網時代」把酒賣得更多、更好」。

根據相關數據顯示，酒類在中國一年有過萬億的市場，但酒類電商僅僅佔據10%的份額，也有1000億的交易量，估計今年內會出現年交易額百億級別的企業，作為傳統行業具備優勢的企業來說，因為自己的產業資源積累，只要快速轉型進入線上銷售渠道，將會有巨大的機會。

郝鴻峰把自己10多年來積累的各種資源整合進酒仙網，從廠家和總代理進貨，作為酒類電商領頭羊的酒仙網來說，做好線上酒類渠道銷售，他們面對的將是一個千億級的市場。如今，酒仙網銷售額已經突破了5億元。

行業：酒類垂直

賺錢指數： ★★★★☆

趨勢解讀：傳統領域的業內人士，手中其實是握著強大的線下資源的，而這些資源對於電商來說是絕對的大金礦，只要開採出來將會產生巨大的價值。清華高材生郝鴻峰成功了，是因為他的見識和經歷，讓他可以整合線下資源同時又緊密貼合電商。

相信在未來，會有更多的傳統領域專業人士開始醒悟，當這些傳統領域人士開始大規模的把線下資源與線上電商整合時，將會對電商領域產生巨大的顛覆性力量，是的，不是互聯網顛覆傳統領域，而是傳統領域的人們在掌握互聯網力量之後，將把」輕飄飄「的互聯網顛覆掉。

 

2.春水堂

起於非典時期的情趣用品電商「春水堂」，如今已經成為了中國情趣用品第一品牌，牢牢佔據著中國情趣用品千億市場領頭羊的地位。當然，春水堂前期能賺取高額利潤是因為市場處於空白，很多人不敢開情趣用品店，但中國人逐漸開放的性生活的相互矛盾而造成了巨大的需求藍海。在一段時間內，創始人藺德剛甚至不敢承認自己自己是南開大學物理系的畢業生，只因為同學們的鄙視。

春水堂最初時只是成人用品網絡經銷商，從批發市場拿來諸如按摩棒、跳蛋等幾款簡單產品，掛在網上售賣，在在春水堂發展後期，隨著情趣用品電商增多，競爭壓力增大，2005年之後春水堂決定轉型，它的定位發生了改變，將時尚引入到成人用品行業。在藺德剛看來，「這是一個拐點」。「很多產品仿照人體器官來做，一看就有排斥心理。情趣用品不同，它是中性詞，弱化了性的色彩，講究設計、美感，更像玩具。」藺德剛說，從那時起，春水堂的定位就與同行不同，網頁要求高端整潔大氣，經營的產品也開始時尚多樣，從仿真娃娃、大棒子等向國外充滿設計感的情趣玩具發展。

春水堂做電商成功是踩對了兩個關鍵點：1.在別人不敢進入市場時迅速佔領市場。2.在市場飽和時迅速向高端領域轉型。

行業：情趣用品

賺錢指數：★★★★★

趨勢解讀：做電商，一定要敢為人先，而當市場飽和時，也要先一步轉型。隨著電商企業的越來越多，未來的市場競爭必定越發慘烈，現實的商業規則已經告訴我們，高端產品絕對是一個高利潤，競爭小的好領域。但你有實力進行轉型的時候，千萬不要再在中低端電商市場掙扎，中國高端電商市場還是一片藍海，要趁早佔領。

 

1.阿芙精油

阿芙精油，淘寶店舖化妝品類排名第一的品牌，

雕爺對外透露阿芙精油每年都有幾個億的銷售額。不過雕爺現在的主要重心已經轉移到了餐飲生意上，相信你一定聽過，那個「雕爺牛腩」。

無論是牛腩還是精油，雕爺的經營本質其實並沒有太大變化，方法論都是互聯網哲學的那一套」專注、極致、快、口碑 「。雕爺一直是小而美電商的實踐者，他專注產品定位，堅持少而精的單品數，爭取在一個品類上做到極致，產生良好的口碑，然後利用互聯網的長尾效應，佔領住制高點，賺的盆滿缽滿。

阿芙精油就是小而美電商的代表做，把一件小商品做到極致，用產品經理的精神去不斷打磨你的商品，在精而不在多，互聯網自然會放大你的價值。

行業：化妝品

賺錢指數：★★★★★

趨勢解讀：互聯網開店舖千萬不要有傳統店舖思維，快速把幾個品類做到極致才是王道。因互聯網的信息透明化和跳轉低成本，使得一個電商舖子多品類商品完全無效，消費者完全可以比對，選擇是否跳轉到別的商舖選擇更優質，更廉價的商品。

只要當你把某樣商品做到極致之後，才有可能最大化的吸引多更多的消費。」專注、極致、快、口碑 「這才是做電商的王道。

一個律所合夥人的思考：法律服務為何電商化？

http://www.iheima.com/archives/48602.html

蘇寧云商開銀行？電商金融化的叉路口 拯迪

http://xueqiu.com/1864004004/24922928
   往右走，是電商自辦銀行；往左走，是以阿里金融為代表的平台金融
      
      昨天（8月21日），市場爆出一則重大新聞：蘇寧正式向媒體確認，該公司正在向有關部門申請設立「蘇寧銀行」的消息。據悉，蘇寧目前已經註冊了「suningbank.com」域名。在電商金融攻城掠池的硝煙下，作為國內排行第三的B2C電商平台，蘇寧此時申請銀行牌照意欲何為？電商平台衍生出的金融屬性是否找到了新的發展路徑？阿里金融為何無意辦銀行？

     電商平台以做網購起家，電商金融化則是平台數據積累和信用記錄運用的必然發展趨勢。商業信用發展到一定程度，可以和銀行信用有效對接。目前，銀行和電商平台是兩個信用積累比較詳實，具備信用數據運用潛能的絕佳數據池。

     在表現上，銀行數據積累時間長，結構化特徵不明顯，且大多數缺乏敏銳的數據意識；電商平台作為信用領域的後起之秀，本身就是天天和流量、數據打交道，靠網上的交易信息流獲得商品銷售，並聚集黏性，因此層次化、結構化更加完整，對數據流的反應也比較敏捷。

     電商（上溯到零售業）做到一定程度，衍生出金融屬性也就不足為奇了。沃爾瑪曾一度想設立銀行，但美國監管層不放行，理由是破壞銀行生態，容易對美國社區銀行、中小銀行造成致命威脅。從本質上分析，電商金融化看似「跨業」，其實是資金流和信息流的合二為一。銀行和電商其實代表了兩種流量，一個是資金流，一個是商品交易的信息流。隨著電子化程度的提高，直接擁有商品交易平台的電商開始後發制人，因為消費者直接通過電商這個前端來實現貨物的購銷和消費能力的表達，而不需要手握大量現金去菜市場做直接交易。所以，通過第三方支付，電商實現了資金流和信息流的對接，完成了傳統意義上只有銀行才具有的支付和信用功能。

     蘇寧云商此時提出申請，開辦蘇寧銀行，是蓄謀已久還是剛好借了監管層「允許設立風險自擔的民營銀行」之東風呢？先讓我們回顧一下電商金融化的開始：電商與銀行之間的金融合作。

     電商金融化最開始的表現是第三方支付，如支付寶，其功能是網購支付、水電煤氣等生活支付以及轉賬、還款。到了第二個階段，電商數據、信用積累羽翼豐滿，開始謀求和銀行合作開發信貸業務，這是商業信用對接銀行信用的良好體現。如阿里巴巴早在2007年就和建行、工行建立了合作關係，開發網絡信貸，業務覆蓋浙江、上海、福建等地。但由於信貸審核、風控觀念以及利益分配存在根本衝突，最後還是分道揚鑣。這也充分說明，電商生態的信用和銀行生態的信用對接需要一個轉換機制，而這個機制需要在互聯網金融發展到一個比較成熟的階段才能順利產生。目前京東與中行合作的供應鏈金融，B2B平台慧聰網、敦煌網等採用的仍是電商+銀行的模式，只不過銀行在電商面前做了更大的讓步。短期來看，雙方各取所需，電商獲得了銀行的資金流，而銀行獲得了商品信息和交易流，避免了被「後台化」。但久而往之，合作難免不生縫隙。

    可見，在線上，電商和銀行之間的利益存在著較大衝突。在電商金融化的初始階段，電商普遍嘗試了和銀行信用的對接，但結果並不盡如人意。阿里金融之所以始終不觸碰銀行牌照這個敏感的神經，想必原因也正在此。

    那麼電商金融化的道路到底該怎麼走？

    眼下正走到了一個分叉口，往左走，是以阿里金融為代表的平台金融，曲線迂迴地實現資金流的供給，並不是非要辦銀行（比如通過小貸資產證券化，尋找信託、私募對接資產，解決資金來源）；往右走，就像蘇寧一般，既然電商和銀行合作難免不生變數，各有考慮，索性不如趁著眼前監管口子的放開，自食其力成立銀行，然後把資金流和信息流都收歸自有？或者和眾多的電商平台一樣，在磨練好內功之前，老老實實嫁接銀行的資金渠道，分得一杯羹也好，哪怕少點，以不變應萬變？

    在這個路口，面臨抉擇的不只是電商，銀行其實也一樣，換位思考，銀行恐怕也不會袖手旁觀，坐視龐大的商品信息流為電商平台所獨佔，或者僅作為資金流支持方與電商合作。要知道，這樣最直接的後果就是銀行後台化，變成了電商金融的附庸。何況銀行當前可謂四面楚歌：利率市場化、金融脫媒、電商金融化、民營資本虎視眈眈。所以，大家可以看到建行、民生銀行都在試水電商業務。套用一句時髦的話：恐怕銀行和電商一樣，都在以時間換取空間！

     電商金融化，選擇往左邊走還是右邊走，本質上都需要達到同樣的目的：在自身掌握商品交易信息流的前提下，用最低成本、最高效的方式獲得資金流，從而打通自身生態圈——在電商圈內，用戶可以直接獲取資金，購買商品，獲得信用，開展授信，如此循環，不需要邁出生態圈，而外部的競爭對手也進不來，這才是最終目的。

     阿里金融用了好幾次巧勁，避開了銀行的阻擾，甚至連帶有儲蓄性質的餘額寶都出來了。另外，阿里的信貸業務是以阿里小貸為實體支撐的，本質上來說，資金來源已經繞開了銀行，雖沒有破舊，但是已經立新了，這也是阿里一貫低調，不願提及銀行的聰明所在。最重要的是，阿里習慣於打造自身的生態圈，在平台、數據、金融的阿里帝國構想下，不想引入一個銀行實體來引入太多的監管。學阿里，往左走的話，就要多練內功，低調，多做事，學會迂迴盤桓。

    當然，這並不是否定或者偏頗往右走的可能。如果監管層支持，蘇寧能夠走銀行的差異化競爭，加上電商平台的低成本運營，至少在小微信貸領域，蘇寧銀行的市場還是很大的。再者說了，中國銀行業的詬病就是同質化，電商也需要更多的差異化經營，如果都學阿里了，估計再怎麼迂迴的方法也會昭然若揭，面臨輿論壓力。在利率市場化的背景下，基於電商的銀行實體在成本競爭上存在一定優勢，如果能夠線上線下相結合，那麼未必不是一個良好的選擇。往右走的話，就要在商業信用和銀行信用之間做好嫁接，多練外功，達到銀行監管要求，一路直走到底。


    作者微信公號：samchenkai

美國女性服裝電商教你如何保持高銷量

http://www.iheima.com/archives/48867.html

如果女性的快時尚電子商務中應用特定商業模式，成功的機會也就隨之而來。限時搶購，郵件訂閱，神秘禮盒，這些都是當前或者前幾年風靡的商業模式。但是終究沒有一種模式真正為用戶提供極佳的購物體驗。

對於自信滿滿、經驗十足的時尚達人而言，在網上自行組合搭配服裝並不成問題。但是許多消費者還是喜歡在服裝搭配上獲得一些指導和啟發。這和大多數電子商務網站的運作方式相悖，這些網站提供的參考圖片中，模特身上組合搭配三到五個品類，包括上裝、下裝、鞋子、配飾等，但只出售其中一件商品。此外，為了營造出一種緊迫感和稀缺感，大多數網上零售商的有些商品只售一天，第二天就下架，更讓消費者感到受挫和沮喪。

洛杉磯創業公司DailyLook採用廣受女性推崇的銷售整套服裝的商業模式，這樣就創造了提高消費者忠誠度的類社區的平台。這家2歲的公司去年春天廢除了限時搶購的商業模式，專注於解決公司聯合創始人兼首席執行官Brian Ree所謂的電子商務核心問題。

該公司出售全套服裝，每天推出四套新的配搭，同時在公司的產品宣傳手冊中，也可以查看並購買之前的款式，宣傳手冊中會根據流行趨勢對產品進行重點標註。這種模式在服裝行業中並不多見，但是和ShoeDazzle，JustFab和其他鞋類電商平台踐行的模式類似。

「女人對時尚有一種情感需求，只是很多女性不知道如何時尚而已，」Ree在轉述DailyLook早期消費者的一些反饋時如是說道。「我們正在解決這個線上線下都存在的問題。你在哪裡可以以合理的價格讓自己變得時尚?不是Forever 21，不是H&M，依我看，只可能在網上。」

如今，該公司已有2700種存貨，年底力爭達到5000種。但是這些款式，可以按照風格、品牌和類別進行幾千種不同的配搭。你也可以選擇單獨購買，或全套購買。但是如果全套購買，很有可能走在街上的時候發現和別人撞衫。Ree堅信按照產品的風格進行分類查找，會給消費者最高效的一種購物體驗。

DailyLook擁有40萬個忠誠的電子郵件訂閱用戶，其中12%的用戶每月訪問公司網站次數為100次以上，而對於許多H&M專賣店，他們最好的顧客一年之內到店100次都不太可能，更不用說月到店100次了。

Ree表示，出售整套服裝的模式的另一個優點是增加銷量，消費者平均每次購買2.2件商品，遠高於行業平均水平。最後，據公司相關人士透露，該公司每月的訂單收入金額高達100萬美元，毛利潤非常可觀。對於一家資源有限還處於起步階段的公司而言，做到這點非常不容易，DailyLook今年4月獲得250萬美元的種子輪融資，投資者包括 GRP Patners、Rachel Zoe 等。

Ree表示，大部分消費者瀏覽DailyLook網站的時候，都沒有通過搜索引擎，而是直接輸入網址進入的。但是，一旦消費者在瀏覽網站，這一類似社區的平台可以保持消費者的高參與度。

消費者拆箱試穿公司產品的時候，會拍照並將照片上傳至Instagram，同時@該公司，公司將消費者照片分享或者將照片導出，將其在對應品類服裝旁邊展示出來，這樣一來，消費者的參與度得到大幅度提高。沿著同樣的思路，該公司已計劃日後推出「Be the Stylist」，Ree希望這一項目可以大大提高消費者參與度。

並不存在一种放之四海而皆準的商業模式，但是DailyLook似乎找到了一種可以迎合大眾的模式。Ree是一位能力很強的創業者，很多風險投資者都說過他甚至比身經百戰的行業老手更加深諳電子商務業務性質，也更能讀懂消費者心理。他的下一個挑戰是將這種成功的模式移植到其他市場，但是萬事皆有變數，所以DailyLook是否進軍其他市場仍是未知。

做電商必備乾貨：淘寶搜索全解析

http://www.iheima.com/archives/49120.html

閱讀索引

一、什麼是淘寶搜索

二、搜索結果頁的構成

1.淘寶主搜結果頁

2.天貓搜索結果頁

三、淘寶搜索模型解讀

1.類目模型：商品發佈的唯一分類和屬性;

2.反作弊模型：反作弊團隊根據商家作弊數據的分析，對商家實施不同程度的處罰措施

3.文本模型：主要指商品標題中合理包含與用戶搜索熱門關鍵詞。

4.時間模型：根據商品的上下架時間，對即將下架的商品進行優先推薦。

5.賣家模型：統計評估商家的活躍程度與綜合質量。

6.服務模型：統計分析商家為消費者提供的服務質量。

7.人氣模型：統計評估消費者對產品的認可程度。

8.個性化模型：統計分析消費者的購物偏好，包括但不限於：最優成交價格區間、品牌偏好、屬性偏好等。

9.商業規則：商家參與提供的特色服務

四、商家經營警醒

五、銷量計入搜索的說明

什麼是淘寶搜索?

大家都在說淘寶搜索，但並不是所有人都知道「淘寶搜索」跟「全網搜索(百度、谷歌等)」的差異。

淘寶搜索並不像全網搜索那樣需要在整個互聯網抓取數據、分析數據、歸類數據，淘寶搜索的數據依賴於「賣家」整理歸類並進行精準發佈，換句話說，「賣家」商品發佈的過程就是淘寶搜索建立商品索引的過程。

有了按類目、按屬性發佈的商品，就有了商品索引基礎，算法引擎就可以根據商品關鍵詞，為買家提供精確的搜索結果。

搜索結果頁的構成

1.淘寶主搜結果頁

 

淘寶主搜結果頁主要包括以下模塊：

A.主搜索框：用戶搜索行為的操作區域，主要分為「寶貝搜索」「店舖搜索」，同時支持「天貓」「二手」「全球購」三類細分搜索;

B.商品屬性篩選區：根據商品屬性特徵進行推薦，支持用戶漏斗型縮小購物範圍;

C.類目篩選區：當關鍵詞類目特徵不明顯時，推薦多個類目的商品集合，支持用戶跨類目選購;

D.搜索功能區：用戶進行精準搜索的多功能搜索篩選區，包括「搜索市場TAB選擇」「商品特徵篩選」「單一維度排序」「價格熱度展示」以及「個性化引導提示」

E.搜索結果區：商品結果選購區域，主要包括「豆腐塊」「混排」兩個部分。豆腐塊指的是前3個商品結果位，主要用於推薦天貓優質賣家的優質商品;混排指的是其它商品結果位，由淘寶&天貓商品根據算法得分競爭排列;

2.天貓搜索結果頁

 

天貓搜索結果頁主要包括以下模塊：

A.智能導航區：根據用戶群體特徵或個性特徵智能推薦區域，主要包括「品牌推薦」「類目推薦」「屬性推薦」三個類型;

B.智能關聯推薦區：根據用戶檢索關鍵詞，進行熱門相關關鍵詞推薦;

C.功能篩選區：與主搜功能篩選區類似，支持用戶精準搜索;

D.商品結果區：結合用戶特徵分析，推薦符合消費者需求天貓商品集合;

淘寶搜索模型解讀

幾乎所有賣家運營都在絞盡腦汁破解淘寶搜索算法的奧秘，以期在搜索中佔據流量高低，贏得消費者的關注。我們也曾發現有很多關於淘寶搜索算法的推測，甚至臆斷算法的賣家工具，但歸零思考後你會發現：不論淘寶搜索還是全網搜索，搜索服務用戶的本質並未發生改變。只有以「消費者」為核心長遠發展理念，才能幫助賣家在淘寶搜索中贏得先機。

在這裡給大家介紹的是淘寶算法「金字塔」模型結構：

 

註：金字塔模型由下往上逐層過濾(擇優留用)，能到達金字塔最頂端的商家&商品才會最終推薦給消費者

在這個金字塔模型中，每個層級都有其算法模型發生作用。讓我們一起來看一下，各個模型的內涵解讀吧：

1.類目模型：商品發佈的唯一分類和屬性;

商品發佈過程中，如果類目&屬性發佈錯誤，將直接影響商品不能被搜索正常推薦。

例如：搜索「歐式真皮沙發」推薦的是「皮藝沙發」類目下「家裝風格:歐式」的商品(如圖)

 

這種情況下，以下兩種商品將得不到正常的推薦：

Ø(歐式沙發)類目發佈錯誤

 

Ø(歐式沙發)屬性發佈錯誤

 

2.反作弊模型：反作弊團隊根據商家作弊數據的分析，對商家實施不同程度的處罰措施，包括商品處罰、商家處罰兩大類。嚴重的情況下，整個商家的所有商品都將被限制展示。

為了維護整個淘寶市場經營秩序的公平、公正、公開，反作弊模型也隨著炒作方式不斷的發生著變化。在這裡需要提醒大家注意有兩點：

Ø 切忌自賣自買：主要表現為公司搞活動的時候，員工直接在線購買;線下渠道店舖與線上聯合搞活動的時候，商家代替消費者進行下單購買等;

Ø 切忌超低價格引流：折扣力度嚴重偏離市場正常經營範疇，涉嫌行業不正當競爭的情況需要禁止。近期尤為明顯的是，利用第三方開放平台進行包括1元秒殺在內的各種炒作經營行為;

3.文本模型：主要指商品標題中合理包含與用戶搜索熱門關鍵詞。

A.關鍵詞索引推薦的主流：

Ø算法概述：當前主要依據標題中是否包含用戶搜索關鍵詞來推薦商品結果，因此商品標題的選擇需要儘可能包含這個商品的熱門關鍵詞。

Ø熱門關鍵詞來源：有效的關鍵詞來源主要包括：搜索提示(主搜推薦詞、您是不是想找、首頁類目索引名)、數據魔方(熱門搜索特徵、行業熱詞榜)、量子恆道(店內搜索關鍵詞、淘寶搜索關鍵詞)、直通車(系統推薦詞、關鍵詞參考)等

Ø商品標題的選詞技巧：

第一步：確定行業熱門關鍵詞詞根

 

如圖所示，通過詞根拆解，可以確定熱門關鍵詞詞根包括：

品牌詞：金士頓

品類詞：U盤

規格詞：xg

描述詞：卡通

促銷詞：特價 包郵 正品

第二步：確定組詞規則

推薦組詞規則：點擊率詞+品牌+屬性+相關詞+補充詞

點擊率詞：有促銷時的促銷詞，特定詞

品牌：自身商品的所屬品牌

屬性：如型號、規格、材質、顏色等，非常重要!

相關詞：產品的近似名，相似描述等

補充詞：其他輔助定位的精準描述詞

B.關鍵詞文本推薦的趨勢：

電子商務的發展中，越來越多標品&非標品的屬性信息都在快速的走向標準化。在這個基礎上，未來的搜索將越來越重視「屬性」信息的精準推薦。

很多關鍵詞在標題上並不一定會用到，但通過屬性信息的全面理解，將極大的增強商品召回數量。例如「智能手機」的結果，不僅僅可以推薦標題中帶有智能手機的商品，更可以同時推薦帶有「操作系統」的手機。

從這個層面上來說，商家商品發佈的屬性級精細化運營就變得尤為重要。

c.關鍵詞應用的注意事項：

合理應用「空格」將有助於算法更好地理解標題，避免誤判。

例如：「拉拉博美瞳月拋6片裝*****」中，「拉拉博」為品牌詞、「美瞳」為行業詞，看上去很沒什麼問題。但是，算法在對完整標題進行理解的時候，是以「字」為單位逐步擴展到「兩字詞」「三字詞」以此類推。這種情況下，「拉拉博」作為完全不知名的品牌就會被忽略。而「博美」作為知名「犬種」名稱獲得算法的理解，從而直接影響整個商品的文本得分。因此，標題修改為「拉拉博 美瞳 月拋6片裝*****」比較合理。

4.時間模型：根據商品的上下架時間，對即將下架的商品進行優先推薦。

A.應用領域：時間模型主要在淘寶主搜應用，在天貓並未生效;

B.優化建議：

Ø商品上架時間的均分策略

按「均分法」分配每日上架產品數(即：總產品數 / 天數 = 每日產品上架數)

例如：按天均分產品：324/6=54(註：週末兩天均分)，如圖

 

Ø商品上架品類的均分策略

以均分法打散各品類商品發佈，即：上架間隔時間 = 60分鐘 / (每日上架產品數 / 每日小時數)

例如：按公式得出：60/(54/9)=10 最終得出本店產品上架間隔時間為：10分鐘

 

5.賣家模型：統計評估商家的活躍程度與綜合質量。

A.賣家模型的核心指標：

賣家自身因素的考核維度有上百種，體現的是商家綜合能力，其中值得重點關注的包括以下幾個方面：

Ø DSR：買家對賣家綜合服務評價

Ø 店舖轉化率：瀏覽轉化(可通過主圖優化提升)、購買轉化(可通過ITEM描述優化和營銷活動提升)

Ø 旺旺響應：除自動答覆外的人工旺旺客服響應速度(間隔越短越好)

Ø 動銷率：30天內有成交商品佔總商品量的比例

B.賣家模型的發展趨勢：

不久的將來，天貓以賣家模型為核心的新型算法商品推薦機制有望替代現有商品為核心的算法機制，有效的解決當前爆款營銷中存在的一系列問題，為搜索用戶推薦真正服務過硬、商品高質量的商家。

從這個角度上來說，商家需要考慮改變原有爆款營銷的經營思路，從企業全面管理提升的角度去做長遠的發展規劃，只有這樣才能贏得消費者支持，博取搜索算法的芳心。

6.服務模型：統計分析商家為消費者提供的服務質量。服務模型的主要指標：

Ø投訴率：服務好客戶，降低投訴是關鍵

Ø糾紛率：與客戶保持良好的溝通，杜絕糾紛是永恆的追求

Ø退款率：降低成交退款，跑贏行業大盤

Ø旺旺響應率：指人工回覆的諮詢客戶數佔詢盤總數的比例

Ø旺旺響應速度：指人工回覆諮詢的平均時間間隔

Ø物流時效：指客戶付款到簽收的時間間隔

服務模型體現的是一個賣家的整體服務能力，決定其能否為搜索用戶提供高品質的服務。

7.人氣模型：統計評估消費者對產品的認可程度。

人氣模型的主要指標：

Ø轉化率：商品的瀏覽轉化率與成交轉化率;

Ø銷售額(量)：商品所形成的支付寶購買金額;

Ø收藏數：商品被收藏的數量;

Ø評分：已成交客戶對該商品的評價;

Ø熟客率：商品成交客戶中熟客二次購買的佔比;

ØUV、PV：商品ITEM級別的UV&PV熱度;

8.個性化模型：統計分析消費者的購物偏好，包括但不限於：最優成交價格區間、品牌偏好、屬性偏好等。

A.個性化模型的應用差異：

個性化模型目前在天貓通過「用戶個性化匹配」「品牌分層」「市場化價格引導」等多緯度進行導購干預;而在淘寶主要以「用戶個性化匹配」為主。

其顯著的特點決定了天貓個性化更加善於把握消費者對品牌的購物傾向性、對品類價格的購物敏感性。

B.商家經營的注意事項：

受天貓個性化市場化價格引導的影響，天貓商家需要更加關注主力商品前台類目的價格導向性。

換句話說，跟隨行業主流價格進行商品經營，比追求低價爆款更容易贏得搜索的推薦。

9.商業規則：商家參與提供的特色服務

在淘寶&天貓各個行業市場下，都會有一些特色服務，但凡提供特色服務的商家和商品將會更容易獲得搜索的流量傾斜。

例如：天貓電器城推出的「電」字標認證，就包含了「時效展示、送貨上門、順豐包郵、全國聯保、延長保修」等系列服務。搜索電器城相關商品時，帶有「電」字標認證的商品會被優先推薦。

商家經營警醒

商家經營過程中，有三個類型的問題必須引起重視，主要是：

1.嚴禁作弊：包括但不限於「刷銷量」「換寶貝」「重複鋪貨」「價格不符」等

作弊定義詳見：淘寶搜索官方幫派鏈接

2.商品發佈規範：杜絕類目錯放、避免標題堆砌關鍵詞、改善主圖質量、提升寶貝描述;

3.服務改善：降低退款數、杜絕客戶糾紛;保障快速發貨、選擇高效物流;

銷量計入搜索的說明

計入規則：官方活動平台 OR 官方定向營銷 所產生的交易不計入搜索

媒體轉型樣板：時尚雜誌《YOHO!潮流志》的電商之路

http://www.iheima.com/archives/49195.html

梁超在2005年10月開始做《YOHO!潮流志》這本雜誌時，並沒有想過廣告模式之外的可能性。他的目標只是想為那些追求新潮穿著、喜愛搭配打扮的年輕男性提供關於潮流的資訊，並以此獲得廣告收入。

那時候，「潮」這個詞在國內還是一個意義上類似於時髦的普通形容詞，而「潮人」也還沒有作為一類特定的人群出現。但確實已經有一部分年輕人受日本和香港等地街頭潮流文化影響，開始嘗試個性鮮明的穿衣風格。

他看準了這批最早的潮流群體對於獲取潮流信息的焦慮和飢渴—當時市面上幾乎沒有其他專門介紹潮流的平面媒體，香港的潮流雜誌Milk也還未出版內地版本，他們大多只能從網上獲取零散的潮流資訊。因此他在南京成立了一家叫做新力傳媒的公司，開始製作潮流雜誌。

這種對潮流信息的需求很快被證明確實存在。當《YOHO!潮流志》創刊第一期出現在北京、上海、南京和成都四個城市的報攤時，原本預計10%至30%的實銷率出乎意料地達到了60%。創刊半年後這本雜誌開始獲得廣告收入。

梁超很快又建立一個網站來加速這個媒體品牌的成長。「我們的目標受眾群是年輕人，他們獲取信息的來源都是多元化的，因此也需要有更多媒體形態。」

跳出廣告模式
2006年10月獲得鼎暉創投的天使投資之後，他就開始著手搭建網站。這個2007年5月上線的YOHO網站最初被定位為雜誌內容延伸的資訊平台，並輔有與讀者互動的功能。但後來更多的用戶也開始在這個網站上發佈潮流信息，並且更頻繁地互動起來，YOHO漸漸地變成了一個社區網站。

這時候梁超發現，獲取潮流資訊已經不再是這群人唯一的需求了。

在YOHO上，越來越多的人開始討論如何才能買到他們在雜誌和網站上看到的潮流新品—這些品牌當時在國內只有很少的門店，甚至完全沒有銷售。活躍在YOHO上的潮人們開始希望能有一個便捷的渠道來購買那些令他們眼饞的潮流產品。

梁超覺得這是一個好機會。在運營了將近3年的雜誌和網站之後，YOHO已經積累了不少潮流品牌的廣告客戶，這些品牌在完成了前期的市場推廣後本身就在尋找在中國市場展開銷售的機會。

但YOHO當時每年2000萬元左右的廣告和活動收入並不足以支撐其以線下開店的方式銷售潮牌。電子商務也許是更合適的方法。

2004年上線的日本潮牌電商ZOZOTOWN證明了這樣做的可行性。這個專門銷售潮流品牌的電商網站在2007財年（2007年4月至2008年3月）銷售收入就已達到了86億日元（合人民幣5.26億），並且淨利潤能有12%。

讓梁超更為自信的是，YOHO以媒體的身份已經在兩年內聚集起了一大批潮牌的直接目標消費者—這些讀者對潮流品牌已經有了不錯的認知基礎，清楚自己適合的風格，並且正在表達強烈的購買意願。

而對於這些長期閱讀《YOHO!潮流志》，或是聚集在YOHO社區網站上的消費者來說，如果這個自己每天用來獲取最新潮流資訊的媒體品牌開始做產品銷售，他們會對這個也叫YOHO的電商產生天然的信任，至少會去嘗試在那裡購買那些原本難以買到的潮牌商品。相比於直接起步的電商網站需要通過市場推廣大海撈針般地抓住用戶，YOHO的電商業務可以在起步時就直接從原有的媒體品牌導入一大批顧客。

要跳出媒體產品的廣告模式，嘗試做一個電子商務網站，對於梁超和一直負責雜誌及網站運營的新力傳媒團隊，無論如何都是一件在計劃和視野之外的事情。

2008年6月，看準了用戶需求並拿到鼎暉和貝塔斯曼第二輪融資後，他在YOHO的導航欄上加入了一個叫做「YOHO!有貨」的入口，正式推出了電商業務。這個B2C模式的電商網站以經銷、代銷和聯營的方式引入了近百個潮牌，每個品牌銷售的貨品都經由買手的挑選和配比，之後由YOHO統一倉儲和物流配送。

「但我們甚至不知道一個電子商務團隊的架構應該是怎樣的。」梁超說，有相當長的一段時間，「YOHO!有貨」都是依靠一個媒體人主導的團隊在摸索運營。

遭遇瓶頸
在2011年之前，「YOHO!有貨」的電商運營團隊一直屬於yoho.cn網站下的一個部門。這個五六十人規模的團隊被分成三個組，分別負責客服與物流、產品與市場，以及技術。

這是現在負責電商業務的副總裁鈕叢笑在2011年初加入YOHO時看到的現狀。「這完全不像是一個電商公司的樣子。」在這位曾經是噹噹網CTO的電商人的常識中，客服與物流就應該是兩個獨立的團隊，客服負責回覆用戶、處理投訴以及訂單審核等任務，而物流則需要兼顧倉庫管理、及時發貨、送達效率等職責，有完全不同的KPI考核指標。相類似的，負責市場的也應該是一個獨立團隊，系統性地為網站制定推廣策略，而不是和產品買手團隊的職責混在一起。

最初運營的三年，這種缺乏系統性的分工和管理讓「YOHO!有貨」一直都沒有建立起流暢的購買體驗。甚至由於與Yoho.cn社區共用的服務器頻頻宕機，以及訂單審核職責的不明確、庫存數據不對應，最糟的時候訂單發出率只有55%，大量用戶下單後無法收到商品。

更為侷限的是，他們在很長一段時間裡只是盯著將原有雜誌和社區的受眾轉化為「YOHO!有貨」的目標顧客群。作為當時市場推廣的主要手段，百度關鍵字的投放都集中在與產品直接相關的品牌詞，以及YOHO本身的品牌上，而對於「潮流」、「潮品」這樣的衍生詞並沒有投放。就像他們最初審視自己做電商的優勢時 想到的那樣，「YOHO!有貨」這個品牌在那些熟悉潮牌的資深潮人中有著天然的吸引力，因此重點也就是要讓這群人在搜索他們鍾愛的品牌時找到「YOHO! 有貨」。

但資深潮人這個群體畢竟規模有限，在2010年「YOHO!有貨」的銷售額達到2500萬時，用戶增長已經出現了瓶頸—這個銷售額規模在現在的淘寶店中也只能說表現平平。

在2011年年中的一次用戶調查中，通過《YOHO!潮流志》知道「YOHO!有貨」的消費者比例高達40%。這並不是一個好兆頭。「如果要依靠 《YOHO!潮流志》的知名度來給『YOHO!有貨』帶客流，除非是雜誌發行量能夠不斷增長。顯然不可能是這種玩法。」鈕叢笑說。

這也是梁超找到鈕叢笑的原因。即使在電商的運營上還十分外行，YOHO的電商收入與廣告收入也已相當。而在2011年前後大批電商興起的背景下，相比於廣告增長的空間，「YOHO!有貨」看起來有更好的前景。

產品是核心競爭力
早期投資人也認為「YOHO!有貨」還有足夠的潛力。「『YOHO!有貨』上一件T恤的單價在100至200元左右，是凡客等普通服飾類電商的數倍，但這裡的消費者出於對設計師和品牌的喜愛，就是願意為這裡的產品支付溢價。並且他們的貨品八成以上都是獨家售賣，沒有價格上的競爭對手。」鼎暉創投執行董事李牧晴說。

鼎暉最初投資YOHO時更多的是好奇為什麼年輕人會願意花10元錢去買一本Catalogue（商品目錄）。而現在，對於潮人們願意以數倍的價格買衣服，他們也同樣看到了YOHO的競爭力。

關鍵是如何把這種支付溢價的意願轉化成銷售額。在拿到祥峰投資的新一輪融資後，梁超開始在零售和電商行業尋找更為專業的人來做「YOHO!有貨」。除了鈕叢笑，他還找來了原卡西歐中國董事總經理丹敏行擔任戰略顧問，以及阿迪達斯三葉草中國區的零售負責人管理品牌合作和推廣。

向電商公司轉型
作為電商業務的負責人，鈕叢笑重新組建了一個150人的團隊，並按照通常電商公司的架構劃分為產品、市場、策劃、物流、客服和技術等幾個部門，為每個部門設立了獨立 的KPI考核指標，理順後台流程。同時，他將「YOHO!有貨」從yoho.cn下獨立出來，註冊了域名，並以銷售為導向進行了全面改版—早期的 「YOHO!有貨」頁面上有大量空間仍與雜誌、社區的內容運營相關，產品展示的效果也沒有足夠的吸引力。

鈕叢笑還重點對「YOHO!有 貨」的市場推廣策略進行重新設計，將原有數千個百度關鍵詞投放增加到65萬個，增強了在媒體和線下活動的曝光率，並在主要的社交網站都建立賬號與消費者互動。「我們在網絡上建立起了一個個磁力體，它們互相呼應，並且可以讓消費者在各處都找到YOHO。」鈕叢笑說，這種市場策略並不需要「燒錢」式的投放，每年的市場費用能夠控制在10%以內，投資回報率為1：8。

通過這種延伸到狹義潮流圈之外的推廣手段，根據雜誌品牌找到「YOHO!有貨」的消費者比例下降到19%，新客比例上升到80%。

原有的產品買手制在規模擴張中也發揮了作用。依靠數據分析，「YOHO!有貨」在從買貨到銷售的環節中將商品的正價銷售率控制在60%以上，剩下的則分批次以八折或五折銷售，這就很好地控制了庫存和毛利率。去年，電商業務實現盈利，並且銷售額達到3億。

「YOHO!有貨」越來越像一家電子商務公司。在鈕叢笑的計劃中，「YOHO!有貨」今年將要實現5億的銷售和5000萬元的盈利，而在2014年銷售 規模將達到12億。「這並不是一個拍腦袋的數字，而是我們根據過去兩年的新客增長規模、重複購買率、客單價等數字測算出來的。」

鈕叢笑稱，在目前200多個進駐的品牌之外，要是「YOHO!有貨」需要引入新的品牌，都會嚴格根據目前的品類和價格帶缺口補充，而不是盲目引進。

他還打算將庫存的控制放到更前端。7月底，「YOHO!有貨」在上海舉辦了一場針對普通消費者的線下品牌預售會，然後根據訂單來生產和進貨，避免庫存和折扣銷售。

YOHO明年還計劃在南京開出第一家實體店，除了將預售的模式常態化，鈕叢笑預計這個店將更多地成為一家品牌體驗店。「實體店是在線下吸引消費者的市場 推廣渠道，這個店將不會直接銷售產品，而是會通過各種科技感和體驗性的互動內容將更多的消費者帶到我們的在線商城中。」

堅持媒體的靈魂
但作為YOHO整個品牌的CEO，梁超並不想讓它成為一家完全的電商公司—雖然目前電商的收入已經佔到總收入的80%，未來可能會達到90%。

集中大部分資源做電商之外，他還從香港的一本知名潮流雜誌Milk引入了團隊，對《YOHO!潮流志》以「Play and Learn」的思路進行改版，並在今年3月推出了女刊。

「媒體的部分一直會是YOHO的靈魂。雖然以後它在我們的業務佔比中會進一步縮小，卻會起到非常關鍵的潮流引領者的作用。」梁超說，他希望保留媒體的觸角來繼續尋找未來潮流生活方式的最新改變，這也許能幫他找到下一個商業增長點。

特產電商需要注意的五大問題

http://www.iheima.com/archives/49368.html

一直以來都有很多朋友跑來諮詢土特產如何拓展電商市場的問題。筆者對農產品頗為熟悉（很多特產本身就是農產品或者以農產品作為原料的），對特產電商也有過思考與實踐。最近，筆者發現生鮮電商很火。其實，很多生鮮產品也屬於土特產領域。在電子商務的實踐運用中，生鮮電商與特產電商頗多共通之處。為了省卻朋友們以後頻繁的諮詢，我把特產電商運營需要特別注意的五個問題敲成本文，權作交流。筆者認為，瞭解並探究這些問題，無論是對於投資特產電商或者生鮮電商，還是從業人員而言，都有著正面的價值與意義。

問題一：風味注定小眾市場所謂的特產，就必定帶有很典型的當地性本土化味道，或辣或甜，或軟或硬。生活中，每個消費者喜好的口味其實是從小習慣自然養成的，如閩南特產偏甜，四川特產偏辣等。也就是說，地方特產因為風味的問題，往往只能迎合一部分消費群體的需求，注定只能做小眾市場。正是因為特產往往是做小眾市場的緣故，所以很多特產在從事線下營銷的時候，往往選擇堅持做「點」上功夫，追求品牌與味道的極致，從而形成忠實的消費人群。換句話來說，特產在拓展電商市場的時候，需要面對兩個衍生問題：第一是如何精準捕捉到那些感興趣的小眾消費人群；第二是小眾市場就很可能意味著相比同類產品售價更高，如何能賣好？

問題二：品質難以把控標準據筆者所知，農產品都有一條共同的規律：農產品（無論是動物還是植物）的品質與氣候水土等起絕對性關係，因此但凡品質好的農產品，量產必定少（這其實也是生鮮電商的難點）。換句話來說，很多特產的原材料是很難做到絕對的標準化控制的。同時，幾乎所有的特產在生產加工的過程裡面都滲透大量的人工操作技巧與工藝，採取機械式的標準化生產往往很容易破壞特產與生俱來的本土化地方特色感受。消費者之所以喜好購買特產主要是從人文情懷、文化沉澱、地方特色等出發考量的，帶有非常強烈的感性因素。也就是說，特產很難在品質上做到絕對的標準化。同一批產品裡面，很可能出現不同的品質差異。這種品質上的差異對於低頻率購買者而言，可能不太敏感，但是對於高頻率的忠實消費人群來說，是很容易分辨的，從而對品牌與銷售構成不利影響。

問題三：量產少難做大規模我們在上面談到，好東西必定量產少。這個問題會再次延伸出一個新的問題：量產少就很難做成大規模。除了原材料與人手工藝兩個問題的制約之外，很多特產還受到明顯的季節性影響，因為很多特產的原材料往往都是動植物，它們的生長是需要一定的週期與季節限制的，不能拔苗助長。因此，也使得特產很難形成大規模銷售。說穿了就是有那麼多人買，也沒有那麼多東西賣！

問題四：平台與單品需取捨特產電商往往只有兩種做法耕耘市場：要麼是單品（或者少數品類）特產銷售；要麼做成特產平台，匯聚成千上萬的特產商品在同一個平台上面銷售。實踐中，老闆肯定是希望追求利潤最大化的。因此，當單品銷售受限的時候，往往會從拓展延伸產品線的角度來入手，增加新的商品品類，也就說往平台模式進發。京東、蘇寧、噹噹、凡客等走的其實也是殊途同歸之路。特產平台首先會遇到來自天貓、淘寶等其他電商平台的競爭衝擊；更重要的是由於特產商品的不可控，會使得平台運營商需要與大量特產供應商接洽、篩選，並對產品品質進行監控，而這種監控往往是建立在專業基礎之上的，一般人員很難具備這種行業性的專業知識。綜合而言，平台電商與單品電商的運營模式大相逕庭，平台電商對人力物力等資源需求會增大很多，門檻也高很多，不是一般的投資者或者企業能夠玩得轉的。

問題五：物流運輸難度較大特產與生鮮一樣，都面臨物流倉儲運輸這一難題。兩者同樣面臨保鮮、保質等重要的物流倉儲瓶頸。實際上，由於很多特產本身就是動植物或者以動植物做原料製作而成，很容易產生保質問題，如梧州紙包雞、興國灰鵝、呈貢寶珠梨等。因此，部分特產對於物流的重視程度絲毫不亞於生鮮電商。鑑於目前國內冷鏈物流並不非常發達順暢。以及高昂的冷鏈物流費用，都給特產電商真正做強做大帶來很大的難度與制約。 綜論：綜合上述分析，我們可以看出特產電商與生鮮電商之間存在很多實踐運營的相通之處，彼此面臨的瓶頸與問題也相差無幾。在實踐中，上面羅列的五大問題也並非完全無解，只是門檻和難度相對較高而已。

強東回國第一槍，屏蔽微博、財付通，打響國內電商生態爭奪戰！

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京東為什麼放棄和微博的合作?

據京東公告，京東與新浪微博的合作即將到期，屆時，在京東網站將無法通過新浪微博賬號進行登錄。

京東官方對上述舉措意在方便用新浪微博登錄京東的用戶，今後能夠更直接地接觸京東，同時也是京東與用戶互動方面的積極表現。一位不願透露姓名的京東內部人士稱，使用新浪微博賬戶登錄京東的用戶，僅佔京東所有用戶登錄比例的千分之幾。即使暫停與新浪微博合作，也不會對京東造成多大損失。據京東對外公佈的數據，截至今年4月，京東註冊用戶數已突破1億人次。

不過，京東暫停與微博後續合作，是否如其所說僅是為加強與平台互動性呢?

上述京東人士對記者表示，用戶信息的完整性，對於京東的「大數據」開發，具有更多的意義。

去年4月，京東已挖來盛大云原CEO何剛負責京東云平台事務。目前，京東云平台團隊已達3000人。

何剛對記者表示，京東構建云平台是構建京東生態體系的基礎。今年年初，劉強東已確定了京東在電商平台、物流平台、技術平台、數據金融平台的四大平台戰略，而京東云平台，將為上述四個戰略平台提供基礎技術支撐。

何剛還說，京東云平台目前正步入第二階段。此前第一階段是2008~2012年，主要完成對云計算商業模式的討論和市場的培育。第二個階段是從2013年開始之後的五年，主要形成生態建設和商業模式。

在此之中，京東有三個步驟要走。一是，將京東內部的各種電商資源進行「云化」;二是，將「云化」後的電商資源對外開放，構成電商生態體系;第三步則是，整合多個外部電商資源，向全行業提供云服務。目前，第一步已經完成，第二步在進行當中，第三步還在規劃期。而在第二步構建電商生態體系當中，完整的用戶賬戶體系(ID)，以及支付，都是必不可少的。

而除上述京東自身的戰略發展之外，京東也有對阿里巴巴的戰略防禦考慮。今年4月，阿里巴巴已戰略入股新浪微博，並將淘寶與新浪微博在信息、賬戶體繫上進行打通。這對將阿里巴巴視為戰略競爭對手的京東來說，是不得不考慮的因素。

一名產業分析人士表示，通過微博賬戶登錄京東，微博是可以知道從自身平台倒了多少流量給京東，以及瞭解該用戶在京東的瀏覽和購物行為，並能追溯到消費金額等商業數據，而基於對這些數據的瞭解，理論上微博也可以根據這些信息來對用戶做有針對性、競爭性的營銷。而這在阿里戰略入股微博後，會讓京東感到尤為不安。

　　封鎖是「單干」的信號?

「京東很有可能會自身推出支付、移動支付系統，以及用戶社交平台。」上述人士稱，京東要做自己的支付，就會嚴格使用自己的ID體系，而用第三方ID嫁接在自己的支付工具上會較不安全。

因此，就在京東宣佈與新浪微博暫停合作的同時，京東也表示將與騰訊財付通停止合作。

事實上，早在2011年，京東已經停止了與阿里支付寶的合作。而在2012年底，京東通過收購支付牌照公司網銀在線，擁有了支付牌照。

宣佈停止與財付通合作，也可看做京東將騰訊旗下電商易迅網的戰略競爭地位升級。

據易觀數據，2013年第二季度，騰訊電商旗下QQ網購與易迅網的市場份額總額為5.2%，僅次於京東18%的市場份額排名第三。其中，易迅網在今年前4個月，銷售額同比增長200%，用戶數較去年同期增長150%，達到1000萬人。

目前，國內電商已經形成「3+1」勢態，即阿里、京東、騰訊和由傳統渠道、通過線上與線下進行融合自我變革的蘇寧。這四家電商都開始從最初的核心品類，進行品類擴張發展成綜合電商，又有從綜合電商發展成生態化的云電商平台的趨勢。而賬戶體系、支付等金融衍生服務，都是滿足生態化的基礎元素。

上述人士指出，阿里巴巴投資新浪微博、陌陌等社交產品，就是擴張賬戶體系的動作之一，而京東、蘇寧也都在支付領域進行佈局，國內電商正進入生態爭奪戰。

【深度解析】本地化電商莫成電傷：深度營銷拯救電商未來

http://www.iheima.com/archives/49510.html

傳統行業做電商：沒有退路的選擇

近期接觸一個傳統行業要做電商的案例(基於對商業夥伴的尊重，隱去相關信息)，一個多年從事家電經銷的商家，在當地擁有不俗的實力，有自己的家電賣場、多地有倉儲基地、自己的物流車隊，十多年的發展，雖然無法與蘇寧等巨頭抗衡，但也走出了自己的一番天地，近年來，由於受到電商行業的衝擊，已經退無可退，並且已經開始加入到各類平台電商的戰爭中去，但主要的收入來源，卻不是電商。

這是為何?電商可以走量，量多，可以找廠家有議價空間，但現在廠家也在做各類平台電商，利潤空間步步縮減，而自身的團隊結構成本相對固定，開支偏大。早期原始積累階段的倉庫這時候幫了忙，因為倉儲業他們自己找出了一條現金流可以賺錢的方式方法。

危機感讓他選擇了做平台電商，但現在又有平台的危機感，因為全國競爭太激烈，區域的競爭壓力來自於廠家和其他代理商，零售部分，也是老根據地，不能有絲毫閃失，除了看好電商趨勢以外，所以現在他建立本地的電商平台也是在為未來鋪路。

區域互聯網做平台電商：看上去很美的本地化

提到傳統行業的本地化電商，一大堆美好的詞彙就映入眼簾，趨勢、經濟、精準、接地氣等等。這家公司選擇合作的是一家本地門戶網站，擁有百萬註冊網友，alexa排名在5000名以內，可以說是在本地精準流量和用戶方面，一點都不缺，這也是目前很多電商平台夢寐以求的一種狀態。

活躍的論壇網友，一呼百應的活動人氣，本地最強大的互聯網平台，品牌知名度第一，技術開發實力也第一，已經擁有了多個APP應用，移動用戶也有5萬以上的基礎。除了本地化的實體廣告置換投放之外，幾乎無需在其他平台上做任何宣傳，在眾多電商還在默默為了流量犯愁，大規模CPM、SEM的時候，擁有本地最精準人群，覆蓋數百萬消費者的互聯網平台已經成功運營多年。

似乎兩者一結合，一個近乎完美的鏈條就會形成：平台、流量、用戶、倉儲、物流、配送等等因素都能完美的解決。

可是，在深度接觸了幾次之後，站方還是決定，暫時不合作。

成熟的市場，成熟的平台，成熟的行業，在跟站方的深度探討中，我們發現了基於本地化電商難以踰越的幾大問題。儘管這個案例沒有完成，但我們應該能從這個裡面吸收到關於本地化電商的一些問題，給後來者留些經驗和繼續探討的話題。

平台電商架構過載 三四線城市難以承受

在大家過分的關注互聯網產品以及用戶體驗的情況下，一款好的互聯網產品，尤其是電商平台產品無疑是非常必要的，在技術允許的條件下，基於多年來站方的互聯網經驗，開發出一套基於本地化的電商平台產品是沒有問題的。

難點在於平台的運營，新開的平台，在人員架構上，由於是與傳統行業的結合，即使是不合作，獨立運營平台，也需要組建一套全新的班底，在短期內尚不能盈利的情況下，如同雞肋一般，尤其是客服人員，如果做平台電商，僅僅是關於傳統行業的問答，雖然有家電商家的客服團隊支持，但依舊難保證服務的質量。

如果本地化平台電商做全行業，或者選擇一些比較「肥」的行業，但這些行業的從業人員，在三四線城市莫要談電商，就是互聯網營銷的基礎，都不具備。

涉及到多個行業的平台電商，在組織架構上，就不是一般本地網站能夠駕馭的，哪怕僅僅涉及到一個行業。

對於行業的專業度的理解以及對於電商平台的運營很難進入專業化和深度俱佳的狀態。

若本地化平台自己解決物流配送，又會面臨成本過高、安全等問題，如外包則服務不可控。

在組織結構上，人才也是此類城市難以跨越的鴻溝，該城市雖然高校林立，但是互聯網及IT氛圍還停留在軟件開發的技術層面，電商運營氛圍極弱，除了高價引入外地歸鄉人才外，很難在極短的時間內建立起一套完整的人才隊伍。

多方圍剿 獨立平台突圍四面楚歌

在溝通時，我們碰到兩個很難解決的現實問題：1.憑什麼消費者要在本地電商平台購物?2.我們能提供什麼樣的獨特服務?

第一個問題，似乎很好回答，比如：我們的售後更加可靠，我們送貨更加快捷。第二個問題，似乎也不是太大的問題，因為母體網站的各類活動和網站氛圍，已經形成了良好的互聯網生態，裡面的網友粘性非常高，互動非常好。通過各類促銷活動、線下交流，也能解決部分問題。

但，我們要注意到的是：在大型平台電商活躍的今天，若非絕對的價格優勢，很難吸引消費者下單消費，在基於本地化的電商服務當中，尤其到終端的服務人員，也是魚龍混雜，儘管有標準體系的注入，但服務很難跟大公司的管理一樣到位，若有服務問題，會引發對母體公司的品牌的影響。甚至有時候，本地化物流配送的時間會更長。傳統行業倉儲也尚未實現完全電子化出庫，會影響庫存實時更新，存在超售隱患。

價格優勢，對於本地化電商的非絕對優勢。現在物流極為方便，而代理商的價格優勢非絕對優勢，電商的表面定價權短期內，似乎在電商平台，長期來看，擁有商品生產的廠家，才最終有定價權，尤其強勢商品，比如早期的酒類產品的嚴格定價策略的代理體系。

網友對於平台的依賴是建立在長期對原有母體平台(社區、門戶)的使用習慣上，而新的電商平台的購物習慣是否能形成，有面臨淘寶、天貓、其他平台電商的圍剿。

服務方面，很難統一的提升所涉及行業的本地化服務水準，尤其涉及到類似房產、家居裝修、汽車、電器等大宗消費，更加強調服務的，本地化的服務水準未必會能達到網友心理預期。

服務問題，也是眾多大平台電商存在的問題，比如某電商平台近期不斷爆出官方私自強制修改客戶定單、強制取消客戶定單、低價吸引用戶付款，拒不發貨、強制用戶退貨、長期不發貨、同一個客戶同一個問題，不同客服不同承諾等各類投訴問題，甚至連平台所在地工商分局的官方微博在接到不斷地投訴後，也公開呼籲該平台加強自身的服務管理，這也凸顯了目前電商行業的服務之痛。

大的平台電商尚且如此，基於本地化的服務，看上去可能小而美，但也會涉及到覆蓋數十萬或者數百萬的家庭，每天的訂單處理難免出錯，儘管不會像這家電商一樣惡意處理問題，但眾口難調，服務特色和服務水準是巨大挑戰。

盈利模式侷限 本地化電商想賺錢不容易

目前，各大電商平台根據不同都有一定的入駐費用，部分平台還有平台使用費，另外有5%到32%的扣點，對於商家而言是一筆巨大的負擔，且有平台還有入倉要求，即壓貨或者給付一定的押金。部分平台還需要商家配備售前客服，一年的基於平台費用少則十萬，多則上百萬，而傳統行業自己建立電商平台，看上去會省錢，實際上又缺乏流量的支持。

本地化電商自然初期可以通過免費的方式進行招商，但長期來看，還不具備與大平台電商有競爭的絕對優勢，流量雖大，雖然精準，但也是僅僅侷限於一地一城，銷售的品類有侷限，在出貨量上無法與大平台抗衡。短期來看，基於本地商家的商品特賣方式，可能更適合本地化，但又與本地平台電商的結構所違背，且盈利有限。對於平台商家，考驗的是在各個電商平台的運營能力和自身產品的利潤率，賺錢與否酸楚自知。

宏觀來看，目前大的平台電商，更多的強調的是現金流盈利，真正的電商部分，也尚未進入完善的盈利模式。更多的，在佈局基於物流、倉儲、土地、資本等方面的溢價和整合變現，而非完全依靠收取商家的費用賺錢。

若本地化電商平台，想依靠平台本身盈利，除了發揮自身用戶優勢之外，選擇前文所述的大件消費行業切入電商，存在一定機會，但市場成熟度不夠，或者所謂電商模式並不是純粹意義上的電商。但長期來看，平台電商的複雜程度是一般城市網站平台難以承受的。但大型電商平台對於各地的影響，也會在這些行業中的服務和深度有欠缺。完全靠商家運營去盈利尚需時日，也不利於好的生態建立。

綜上所述，不管是本地化的綜合電商平台，還是簡單行業的電商平台，在短期內依舊不能形成快速成功的模式，即使能成功，也不是偶然和運氣使然，而是強大的運營、產品、經濟等綜合實力的展現。

挑戰與機遇並存 深度O2O或稱為未來之路

對於本地化網站或者想從事本地化電商的行業商家而言，大的平台的優勢和劣勢也很明顯，在群雄涿鹿的時候，想在錯綜複雜的市場環境下獲得一杯羹是很難的，但本地的客群優勢又非常明顯，另外一種小而美的形式可能會更加適合本地化電商，除了前文所講的小的尾品銷售清倉模式之外，或者簡單的保質保量的團購以外，我們更要重視大宗行業消費。

類似房地產、汽車、裝修、婚嫁等行業，是目前家庭消費的大頭，而此類消費，普通電商很難勝任，但線上展示、線上互動、線上篩選、線下體驗和消費服務則更加適合，也就是我們所說的O2O。也更加適合本地化網站去運營。

本地化的互聯網網站，普遍以社區為主，更像是一個完整的社會生態，每個人都有自己的身份角色，很多年輕人從成長、工作、戀愛、買房、裝修、結婚、生子、買車等等人生重大事件，都會主動或者參與到各種互動和分享當中，這樣的分享形成了獨特的社區生態。

本地化商家，尤其這類大行業商家，本地的客群也極少通過全國性電商平台去在線購物，本地的商家，應該在自身的互聯網營銷方面下極深的功夫。

商家應該深刻理解本地化O2O電商

而所謂O2O，更形象的說，並不是一套產品或者是基於一個平台，而是一種符合商業原則，是基於多種產品組合和營銷手法，激發客戶購買慾望，並且轉化和形成口碑營銷、連續性購買、儲備性購買、圈子購買、購買者身邊小組織激活的社會化營銷方法和商業生態。基於這種生態我們要深刻理解本地化電商的獨特優勢：

1. 你要找的人正在找你，如何找到你?

我們上淘寶，用的是搜索，當我們想瞭解商品或者服務的時候，會去搜索相關的信息，既然本地互聯網擁有巨大的客戶資源。而如何讓更多人知道你?

簡單的廣告推送不能解決營銷問題，作為一個社會群體，我們應該思考平時自己的購買習慣，消費者並沒有義務告訴你他的需求，而他們又恰恰是非常瞭解自己需求的一群人。

互聯網的網友，更重視自己的感受，願意被尊重、被認同，所以深度互動、情感互動是成功的必要條件，這是靠任何銷售說辭無法解決的問題。

2. 一傳十十傳百變成了眾人皆知的秘密

互聯網的網友購物，最喜歡追求性價比，眾多比價網站的熱門也是如此，網友們更願意追求的是更好、更划算、 更實用靠譜的產品。

而任何行業商家在本地化電商的角色，其實跟傳統營銷一樣，我們也能塑造自己的口碑和品牌，傳統營銷，我們是單向去傳播。

本地化電商的傳統行業商家，不要過度依賴互聯網產品，而要重視自身品牌的定位和包裝，每個人在社會關係中都有一個定位，也是別人給你下的一個定義，在本地化O2O過程中，這就是一個符號，是白富美還是高富帥又或者是屌絲，你都可以像白紙一樣描繪。

本地化電商，跟傳統電商的互動相比，也更加重視在互動上，傳統行業的商家，應該化被動為主動。也不要過度依賴互聯網平台，這需要對客戶需求的敏銳的洞察力和轉化。

善於掌握種子客戶，讓種子客戶變成再次消費、連續消費客戶，進而慢慢轉化成能帶動圈層消費甚至消費者成為你的編外銷售員，幫你去形成連鎖的小組織。

低成本是互聯網的優勢，本地化的優勢是投入少，見效快，儘量選擇更低的成本，讓更多的人成為你的傳播者，有時候營銷並不一定我喊出我的產品有多好，也不是你做了什麼推薦會路演，可能就是平時的一句話、一個小禮物、一次表態、一次免費服務、一張圖、一次公益活動的卓越表現。

這一切的一切，並不是因為你的產品、價格有多好，而是在建立客戶對於本地商家的信任，這種信任也是本地化電商獨特的優勢，信任會提升口碑傳播，也是將品牌和產品服務一傳十十傳百變成了眾人皆知的秘密的不二法寶。

商家不發垃圾廣告，提供的是有效的服務，網友能迅速找到符合自己需求的商家、產品和服務，互動形成了良好的生態，也只有本地化才能實現精細化的分類，對於未來地方互聯網發展，精細化的深度服務、專業垂直都是必然發展之路。十多年的發展，國內的電商依舊在探索，本地化電商更是如此，站方需要做的是深入瞭解傳統行業的需求，提供和嫁接，培育和堅持良好的本地互聯網生態。比商家更專業，比商家更懂網友需求，建立培養自己的品牌客戶，形成專業的顧問式網絡營銷，不隨便透支自身品牌公信力，這也是未來本地化電商運營的不二法寶。