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六年多前，原本應該在鎂光燈下出 場的小王子，卻在父兄相繼離世後，無助中接下重任，外有強人覬覦、內有權臣惡鬥；辜成允，這位台灣百年家族的繼承者，只得背起家族的十字架，一路前行。

他在辦公室的牆上貼起大大的中國地圖，想像自己如成吉思汗般攻城掠地於大漠之間；如今，台泥坐穩中國第六大水泥廠，把台灣的同業遠遠拋在腦後。

回首來時路，他說：「一切磨難，都成了最好的養分……。」撰文‧劉俞青 研究員‧楊卓翰

攝影‧攝影組、台泥提供

我已準備好，您放心的走吧！這裡有我。」這是六年前，父親辜振甫過世時，台泥董事長辜成允在一份沒有對外公開的追悼文中，親筆寫下給父親的話。

只是，當時的辜成允是否真的準備好了，沒人曉得，但前台泥董事長、海基會會長辜振甫在二○○五年一月過世時，卻是這個台灣百年家族最危急的時刻。

台泥辜家曾是台灣五大家族之一，自日治時代發跡以來，財力富可敵國，但最近二十年來，一來因轉投資事業虧損累累，二來長子辜啟允在世時過度揮霍，早已埋下 家族盛極而衰的轉折；而後，辜啟允、辜振甫相繼過世，王國終於瀕臨崩解。

父兄過世

他別無選擇 承擔重振家族的使命台泥過去在民營化的過程中，由辜家、新光吳家、高雄陳田錨家族等好幾個大家族共同持有，辜振甫在世時大家相安無事，但辜老走了，其他股 東就有不同的意見。加上當時台泥因為轉投資太多，從電信、媒體、地產無所不包，績效不佳，帳上負債比逼近五成。財務不佳，自然也成了其他股東討伐的最好理 由。

「當時我算了算，不會有人支持我的。」就在辜家企業王國岌岌可危之際，辜成允別無選擇，在敵人虎視眈眈、家族殷殷期盼下，承擔起重振百年家族的重責大任。 那一年，辜成允剛滿五十歲，寫下「這裡有我」一段話時，內心的壓力外人難以想像。

六年半多過去，二千五百個日子之後，辜成允接受本刊專訪，他難得敞開心胸，對外暢談一路走來的所有磨難。「我要讓別人知道我是個『咖』！」捲起襯衫長袖， 辜成允目光堅毅地說。

矗立在台北市中山北路如城堡般的台泥大樓中，辜成允位於十四樓的辦公室裡，一張大大的中國地圖就貼在牆上，上頭細細載明台泥在中國市場的攻城掠地，每購併 或興建一座水泥廠，辜成允就在上面註記，如今整個華南地區，早已插滿台泥的旗幟。今年以來，台泥更是快馬加鞭，戰線向北方快速拓展，如成吉思汗般馳騁沙 場，「一月一併」，七月買下貴州凱里瑞安廠、八月併賽德水泥、九月購併重慶科華控股，今年已經購併了四家中國水泥廠。

從谷底翻升

甩富二代包袱 他埋頭一路往前衝如今，台泥已是中國第六大水泥廠，也是前十大水泥廠中，唯一的一家外資企業。至今年年底前，台泥將順利達到中國年產量五千萬噸的目標，這 個數字，是台泥在台灣經營五十年的五倍。如果從○三年台泥首度登陸算起，八年的辛苦經營，眼前這張旗幟不斷增加的中國地圖，就是辜成允最好的成績單。

股價會說話。如果撇開八月以來的股災影響不看，台泥股價從○五年辜振甫過世時的二十元起漲，今年七月曾來到五十元的波段次高點，漲幅一五○％，市值更從○ 五年的六百多億元一路成長到逼近一五○○億元，市場直接給了辜成允最好的肯定。

然而，從谷底翻升，到征戰中國，辜成允獨自承擔的辛苦，不足為外人道。有別於外界對「富二代」的既定印象，背負著家族沉重使命的辜成允，只能埋頭一路衝。 只要在台灣的日子，他每天早上準時八點上班，晚上十點半下班，只要是台泥的員工都知道，「十四樓」到了半夜還燈火通明是常有的事。

因為自己每天上班時間超過十五小時，為了不讓司機、祕書超時工作，辜成允只好各請兩班，輪流上班，才足以應付他長期又超時的工作時間。周末時為了不耽誤司 機休息，他常常一個人開車進公司繼續加班，這樣的日子，一晃眼已經超過六年，未來呢？「當然繼續下去。」辜成允毫不猶豫地說。

中國征戰苦

先觀察後了解 他自信無人能比目前平均有三分之一的時間在中國，外界總以為，中國市場只要靠著「辜振甫」三個字，台泥就能打遍天下無敵手。對此，辜成允臉上掠過一絲尷尬 的笑容，說對，好像抹殺了自己所有的努力；說不對，好像父親的庇蔭不夠。因此，他乾脆開門見山，直接談起打入中國市場的艱苦。

從踏上中國開始，所有水泥同業的相關聚會，無論大小，再遠他都趕去，再不重要他都出席，原因無他，「這個市場我想來、我願意學，我願意花所有心力來融入市 場，來了解這個市場的遊戲規則，態度很重要。」辜成允語氣略帶激動地說：「所以今天，我可以很有自信地說，為什麼中國水泥市場只剩我們一家外資，因為在這 段過程中，沒有人真正認清中國水泥市場的規模、速度和必要性，除了我！」台灣另一家征戰中國水泥市場的高階主管說，「很多毫不起眼的場合，我都遇到辜成 允，除了意外，老實說，我很佩服。」但中國市場又何止是親跑就足以征服？初來乍到，水泥業又是最最本地的產業，辜成允深知自己需要太多當地同業幫忙，因此 擬定戰略，第一步就是不與任何人為敵，先觀察、先了解，謀定而後動。

這一觀察，就是整整七年。期間雖然陸續有小規模的購併與蓋廠，但辜成允深知，要在中國市場長期發展，成為真正自己口中的「咖」，一定要有最好的團隊，才能 深耕本地市場。

為此，辜成允布局七年，終於搶下關鍵戰役，「昌興一戰，花了我整整七年的時間，但絕對值得。」辜成允首度向外界說明台泥在中國的致勝關鍵。

收購昌興

產能大幅提升 成為廣東第一大廠前年底，台泥轉投資在香港掛牌的台泥國際，宣布以四十億港幣收購中國昌興礦業的水泥部門，這一場購併，台泥的年產能將大幅增加一六○○萬 噸，光是這個案子，就超越台泥過去五十年來在台灣的總產能，也成為廣東第一大水泥廠。

但這只是當時報紙上登的內容，外界看不到辜成允口袋裡真正的盤算，以及為了這一役所付出的代價。故事要從○三年登陸的第一天說起。

一開始，辜成允就很務實地面對自己的戰略位置：以台泥的規模，縱使連三級跳，至今中國年產量不過五千萬噸，這個數字只是中國水泥業龍頭一哥「海螺水泥」的 一半不到，加上對中國政府政策的深入了解，辜成允算盤一撥，「登陸第一件事，就是不要與海螺競爭，而且還要做海螺的最佳盟友。」去年初，辜成允訪問海螺水 泥，海螺董事長兼總經理郭文參親自接待，當時，辜成允就以「兄弟公司」形容海螺與台泥之間的密切關係。

台泥的第一步對了，於是，跟在海螺身邊，辜成允很快相中了海螺外圍的外銷與新興部門，台泥近距離耐心看守，等著海螺決定將其切割出售的一天。

這一天終於來了，○七年海螺董事會決定出售這個部門，但遺憾地是，海螺相中的買方不是當時還不太成氣候的台泥，而是將其賣給了昌興礦業。辜成允不死心，決 定繼續守在昌興身邊，這一等又是二年。

一月一併

重金養人才 不與人為敵戰略成功終於皇天不負苦心人，○九年，昌興礦業在市場上找尋買主，想要切割水泥部門，辜成允知道這次絕不能再錯過，一舉以四十億港幣的高價買 下，七年的時間等待，終於買下這個重要的部門，不只產能大躍進，「更重要的是，從此台泥在中國的團隊，幾乎都來自昌興這批年輕、了解中國水泥市場，又沒有 傳統老中國水泥市場包袱的精英部隊。」例如這批團隊中，有一組過去海螺採礦的人才，在採用海螺一條龍的採礦模式後，一噸石灰石的採礦成本立刻就下降三分之 一。」昌興一役，為台泥的中國布局，打下漂亮的基礎。如今台泥在浙江杭州有一個營運總部，除了一位從台灣去的財務長外，全數是昌興的團隊，辜成允自己每月 至少飛一次杭州，台泥在這裡砸重金培養人才，也從杭州看中國，九年之後台泥在中國展開一連串的快速購併，包括今年以來被外界稱為「一月一併」，市場策略都 是從杭州這個總部出發。

如果要追本溯源，這個購併案的成功，要歸功於一開始辜成允「不與人為敵」的戰略成功，但細究這個策略的背後，其實很有其父辜振甫的影子。辜振甫在世時，一 直以其優雅、與人為善的行事高度著稱，當年才會被欽定為兩岸會談的不二人選。

辜成允顯然承襲乃父風格，「台泥帶著誠信而來，例如購併出價，我們絕不反悔食言。」這在由本土企業壟斷的中國水泥業中，簡直是異數，但日子久了，大家也發 現，台泥是可以談生意的對象，業務也才慢慢鋪展開來。

擠進前段班

擴廠和購併 分進合擊策略奏效第一階段的規模有了，「接下來，就是要如何擠進前段班。」說這話時的辜成允，忍不住握緊了拳頭。

為此，台泥不只砸錢購併，還要同時間蓋六座廠，資本支出不斷增加，但短期立刻直接影響每年的財報數字。

「擴廠和購併，一定是兩者並行，因為不自己蓋廠、自己跳下去做，不會懂得這個市場的『眉角』；但光是自己蓋廠，速度肯定來不及，如果不購併，不可能跟得上 前段班的速度。」辜成允細數不同戰略下背後的思考。瑞士信貸資深分析師葉昌明就十分支持台泥分進合擊的作法，「正確的戰略，比爸爸是誰重要多了。」辜成允 估計，中國的水泥市場還有十年好光景，但不待十年，未來三年就將是決定「誰是前段班」的關鍵時刻，台泥的購併引擎已經點燃，未來在中國只會一路挺進。

「我們希望二○一六年底前可以到一億噸的產能目標，」辜成允斬釘截鐵地說。事實上，檢視過去辜成允開出的「支票」，全部提早兌現，無論是「二○○八的二千 萬噸」或「二○一○的五千萬噸」全數達陣，這一次，擠進前段班的關鍵一役，辜成允能否再次演出精采戰役？

在這位小公子的眼神裡，已經不若六年前接班時的惶恐，當年那段「我準備好了，這裡有我。」的話語，如今聽來，堅定而令人安心。

一路走來，挑戰沒有少過，辜成允一路背著家族的十字架前進。如今，有了第一份成績單，辜成允回首過往，然而，他只是一再強調：「所有的磨難，如今都成了最 好的養分……。」辜成允：愛，就是讓孩子完全自由選擇辜振甫的修養是出了名的好，連同在對兒女的教育上亦然。辜成允在給父親的追悼文中寫下，辜振甫一輩子 「以嚴正不容侵犯的態度說話」只有三次：一次是辜成允小學放學回家，問爸爸為什麼有同學對辜家頗有微詞；一次是辜成允赴美讀書前的行前叮嚀；另一次則是辜 振甫最後在病榻前，交代辜成允要「好好照顧媽媽」。

辜成允說，這三次嚴格說來，也都不算生氣，基本上「爸爸一輩子沒有對我發過脾氣」。

「但我的脾氣就沒這麼好。」辜成允說，兒女從小就被立下規矩，做三件事一定會被打：第一是不誠實一定打；第二是認為可以用家裡的錢或勢來解決事情，以為自 己與別人不同，也一定打；第三則是出賣朋友也會被打。

辜成允有一對子女，女兒辜萱慧學設計，兒子辜公愷學的是資訊，都在台灣完成完整的大學教育。頭上頂著「辜」字，辜成允當然理解姓辜帶來的所有便與不便，他 說：「我給孩子最多的愛就是，我讓他們自己完全自由選擇。」這位永遠背著家族十字架的台灣百年家族繼承者，顯然內心依然希望子女能卸下重擔，走出一片自在 的天空吧。

辜成允

出生：1954年

現職：台泥企業集團董事長

經歷：台泥總經理

學歷：美國賓州大學華頓商學院企管碩士家庭：妻子侯天儀，育有1子1女

台泥（1101）

成立時間：1946年

負責人：辜成允

資本額：369億元

近三年營收、獲利： 單位：新台幣億元年 2011(2Q) 2010 2009 2008 營收 572 1062 868 785 獲利 69 134 117 65 辜成允布局中國9年，

創造在台6倍成績

1997 台泥國際(香港水泥集團)成立2000 和平水泥廠啟用，但網通泡沫牽連，台泥股價創下歷史新低7.1元2001 辜啟允去世，留下百億元負債，股價只有10元2002 中信集團與和信分家，辜成允決定切割和信事業2003 進軍中國，台泥第一件投資案英德廠動工2005 辜振甫去世，台泥蕫監改選，辜成允結合外資，守住過半董事會席次2008 台泥購併嘉新水泥（中國），啟動中國購併之路2009 購併中國昌興水泥部門，提前完成產能目標2011 中國題材發酵，股價三個月從30元漲到45元，大漲50%

台泥在中國的

產能布局 單位：公噸

四川 廣安長興：200萬重慶 台泥重慶一期：200萬貴州 貴州安順廠：200萬

賽德水泥：600萬

雲南 安寧廠：80萬

寶山廠：50萬

廣西 貴港廠：900萬

柳州廠：140萬

遼寧 台泥遼寧廠：200萬

江蘇 句容廠：450萬

安徽 朱家橋廠：70萬

福建 福建廠：225萬

廣東 台泥廣東廠：900萬

英德龍山廠：600萬

廣州南方廠：30萬

辜成允，台灣五大家族之一台泥企 業集團的掌門人，自二○○三年接班後，靠著專注與拚勁，在大陸繳出一張亮眼成績單，然而當年面對哥哥與父親先後離去，他是如何克服自己的恐懼與不安？

撰文‧梁任瑋 研究員‧陳兆芬過去總是在媒體面前暢談「鷹式管理」的台泥董事長辜成允，八月二十九日接受《今周刊》獨家專訪，卸下心防，談他接任台泥董事長前後的難堪、 成長過程中與父親陰影的搏鬥，也談他不為人知的減壓方式。

風塵僕僕地從大陸回到台北，坐在父親辜振甫生前接待來賓的會客室裡，辜成允侃侃而談，他的命運彷彿在此刻重新與父親再次交融。以下是辜成允第一手告白摘 要：二○○三年，我接任台泥董事長時，面臨公司財務惡化、經營權不保的困境；當時我心裡只有一個念頭：如何重整起來？今天沒整起來，就明天整起來。現在聽 起來好像雲淡風清，但當時的情況非常糟，只能用一句話形容：內憂外患！

談重整

「活都活不了了，怎麼會痛！」「誰會支持我？」○三年接任，○五年公司就要董監改選，我只有二年不到的時間準備。當時內心很慌張，想了半天不知道怎麼辦， 董事會、主管裡面所有人都不挺我；而唯一可能支持我的就是股東，只要我的成績單讓他們覺得我有經營未來的可能性，他們就會支持我！

台泥的股東有好幾種，國內的法人或股民基本上受八卦與小道消息的影響很大，所以真正只會按照基本面和營運績效來支持我的就是外資。後來我就去做了台泥第一 次的non-deal road show（非交易海外法人說明會），我自己去向大型基金投資人報告我要做什麼，直接找基金操盤人談，為什麼台泥前景這麼好，卻只有三、四％的外資持股？

和一般公司不同，我不找分析師溝通，而請幫我處理road show（海外法人說明會）的投資銀行，直接與基金操盤人談；原因很簡單，因為這些人是真正要進場買台泥股票的人。

「為什麼不買台泥？」我開門見山就問外資這句話，對方劈頭就回答：「第一，看不懂你們在做什麼？」當時台泥在水泥的成績不是特別好，外加有和信電訊、信昌 電子一堆關係企業，外資不懂台泥到底是在做水泥還是在做其他的東西？我說，這叫風險分散，但外資不買單，他說他們自己會管理風險，我聽了也覺得有道理，所 以回來後就決定處分不必要的轉投資。第二，外資認為台泥員工分紅的比例過高；第三，台泥股利發股票會稀釋外資股東權益。所以，我立刻從善如流，把員工分紅 從一○％下修到三％，並且把股利改成純現金，每年保持至少七五％的配息率。

外資的建議，我全部一筆筆記下來，而且立即納入制度，那個時候我刻意去累積很多小勝變成大勝，追蹤哪個外資會寫對台泥有利的報告；果然，外資持股比率從○ 三年不到四％，一路上升到○五年的四三％。後來證實，四三％外資持股裡，有七八％把票投給我；○五年的改選靠著外資股東的支持，經營權就此穩定下來。

但這只是過了第一關，緊接著，台泥的財務受到轉投資績效不佳的影響，越來越糟，加上外資股東的強烈建議，○五年我忍痛把和信電訊、信昌電子賣掉。儘管當時 我明知和信電訊營運即將進入收割期，也只能割捨。「當時活都活不了了，怎麼會痛！」如果沒有把和信電訊賣掉，就沒有今天的台泥，沒有什麼好說的，台泥去大 陸投資的第一筆錢，就是賣了和信電訊。這筆錢進了大陸蓋了福州廠。因為「與其在小市場裡面當小魚，還不如到大市場搏一下。」賣掉和信電訊這個決定大家都覺 得我瘋了，但對我來說是很清楚的，這就是我向父親報告的，我們要切割、要到大陸去發展。

那個時候覺得水泥是我們在台灣會做的、又做得好的事業，如果可以利用這個機會把大陸市場做好，台泥就有可能從台灣的公司變成國際性的公司，遠比在台灣、小 規模的公司來得好吧。

談父親

「別人看到的是我父親不是我」我的人生其實可以分為三個階段，以二○○○年到○四作為間隔，二○○○年之前是大家比較不注意的，○四年之後雖然辛苦，但很 扎實，我終於不再覺得姓辜是一件討厭的事了。

四十歲之前，我非常討厭我的姓氏（沉吟了三秒），這件事我也對父親說過，因為別人看到的是我父親不是我，這樣子沒有意思。

事實上，我的父親是我跟過的兩位老闆之一，另一位是勤業會計師事務所創辦人宋作楠。

我跟著父親做事時間最長，一九八二年（編按：當時辜成允二十八歲）我進入台泥工作，一直到他離開；在這個過程中，他對我最大的影響是「堅持」，他有所為有 所不為，一直是以多贏、雙贏，不以利潤為導向的方式去經營事業。父親要求公司要用高度或深度，去代替短兵相接。這是我從他身上學到的經營智慧。

父親在兩岸的聲望，對台泥進入大陸一定有很大的助益，但我想更重要的是，除了先天上的優勢，到底後面自己有沒有實際的本領？

我一直對同仁講，老董事長協助我們開了很多門，但是要讓對方感受我們是最好的選擇，這樣後面才會有其他人持續幫我們開門，這一定是要做口碑的，所以我們在 大陸非常愛惜羽毛，什麼事情都很注意，絕對要有所為有所不為。

四十歲以後，我做事也做到一定的程度了，我已有自信如果今天我不姓辜，或不吃台泥這口飯，也一定可以在別的地方找到更好的工作。

我們兄弟姊妹現在都還與母親同住在一棟公寓裡，一人一戶，各自獨立，有事情可以互相照顧。大家定期與母親吃飯，平日輪流照顧，母親也很會安排自己的時間。 有時候我們要約母親吃飯，她會說有事，聽到這樣，我非常高興，我父親個性像月亮、母親像太陽，她很外向、直爽，聽到她能把自己生活安排得很好， 當兒子的比甚麼都高興。

即使父親走了，我們母子關係仍然一樣。很多人問我，有沒有感覺責任比較重，我覺得沒有，反正該做的就要做，我的個性就是這樣。

談減壓

「只要有煩惱，睡一覺起來就忘了」我是樂觀到不要命的人。說起來你們可能不相信，我如果事情想不清楚的時候，就會去睡覺。很煩、很生氣的時候，也去睡覺， 一睡覺我就忘記這些事。我可以睡很久，現在還沒碰過比我厲害的對手，最高紀錄是在美國念研究所時，曾睡三天三夜不起來，所以我出差最喜歡坐越洋航線，因為 可以睡十幾個小時！

睡覺對我來說是減壓，做不同的事情就是減壓，我只要轉換事情就可以轉換心情，這個公文換成那個公文、這個公司的問題換成另一家，原本的壓力就不見了(大 笑)。

外人看我這八年改變很大，事實上並沒有。我是喜歡解決問題的人，我喜歡挑戰、克服挑戰，也享受從挑戰裡走出來的過程，只是大家以前都沒有發現我有這種特 質。

外界認為二○○○年以前的我好像沒幹什麼，事實上我也做了幾件事，一是台泥和平電力（和平水泥、和平電力、和平港）三合一案子，當時大家都認為那個會虧 本、做不成，但沒有想到它變成最好的投資，從三個毒瘤變成三隻金雞母。

講老實話，那時候的生活沒有太多壓力，因為只是團隊裡面的一員，上有董事長、總經理，我只要把自己的事情做好就好，沒有經營的壓力與責任，我也不必去做決 策。

談喜好

「就是想要做與別人不一樣的事」當時我為了打發時間，就給自己創造一些問題，開始組音響。我組音響的方法也很簡單，就是去找很便宜的零件，然後做出可以打 敗百萬元音響的質感，我就是專門在做這些事。

我喜歡學東西，外界比較清楚的是我玩音響。事實上，我從前也爬山、潛水，喜歡挑戰自己的極限。

(指著手錶)我的手錶是最好的手錶，可以上山、下海、沒有電池，時間還能繼續走、還可以潛水、又便宜，這可是「世界名錶」(大笑)，這裡面有高度計、溫度 計、深度計、羅盤。

我也喜歡玩照相，我要求自己的東西在與專業的東西擺在一起時，要能夠看起來還有點像，我要求拍出來的東西要有自己的風格，我就是想要做與別人不一樣的事 情。沒有打算要展出，只是自己看開心的。

我以前時間較多時，更喜歡去夜市吃小吃，你隨便提台北哪家夜市小吃，我全都知道，我是可以出夜市地圖的那種人，對美食也有一點心得領略。對我來講，能夠走 到夜市裡，坐下來吃一碗鵝肉米粉、與老闆聊聊天，這是對我自己的一種肯定，代表我還沒忘記我是個「人」，代表我做人還沒有太偏離。

辜成允的人生三部曲

第 1 部：辜家二公子（46歲之前）「40歲之前討厭自己姓辜，因為別人看我都是看到父親的影子。」27歲 自美國賓州大學華頓商學院企業管理碩士28歲 進入台泥，任職企畫室主任，負責規畫公司業務管理系統37歲 升任台泥總經理。喜歡改裝音響及攝影46歲 長兄辜啟允逝世，辜成允人生進入另一階段第 2 部：少康中興（46歲到50歲）46歲 長兄逝世後，留給辜家及台泥集團上百億元債務49歲 辜振甫交棒辜成允，任命為台泥董事長49歲 辜成允喊出「鷹式管理」，處分和信電訊及和信超媒體持股，專注本業並開始投資朱家橋等大陸水泥事業50歲 年底辜振甫重病住院，辜成允的人生再次改變第3部：成吉思汗 （50歲之後）「手臂不夠粗，就不要到大人桌講話。」51歲 辜振甫病逝。為悍衛家族聲譽，辜成允公開駁斥鄧香妹緋聞事件，並告上法庭最後勝訴54歲 在辜成允積極購併嘉新水泥（中國），並快速擴廠下，台泥國際拿下大中華區第三名銷售量，合併營收也創下歷史新高56歲 花七年部署，終於購併昌興國際水泥事業，光是在大陸年產能到達5000萬噸57歲 宣布2016年大陸產能到達一億噸的目標