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李國慶 甘心做一隻電商「金錢豹」

http://www.iheima.com/archives/49534.html

6年前，有人早有預言，不做3C噹噹將會跌出電商前三的位置，李國慶說自己和管理團隊都接受這一現狀。「電商想每個品類都做強，我不信，」李國慶說，「年年研究，我們得出的戰略結論是，數碼3C千萬不要碰，不要挑戰蘇寧國美，另外蘇寧國美的手機、筆記本電腦是不賺錢的，是靠大家電、小家電賺錢。」所以，噹噹這幾年一直死守圖書、服裝、母嬰、家紡等幾個核心品類，併力求在這幾個品類中做到電商前三，而不再追求總銷售規模。

的確如此。從今年3月跌破4美元大關後，噹噹股價開始爬坡回暖，最高接近12美元。資本市場對噹噹這幾個月的表現，還算滿意。這幾個月，噹噹品類聚焦的戰略，初見成效，更重要的是，運營效率有了很明顯的提升。我們不妨進行下噹噹的數據解讀。

首先，一個不爭的事實是，噹噹與其他電商一樣，增速放緩。今年開始，電商整體增速放緩，更重要的是，馬太效應放大，也就是：巨頭們、大公司還在高速增長，但小公司的生存空間卻在迅速縮減。反映在淘寶、天貓內是，大賣家增速喜人，而小商舖卻恐慌、徬徨，徬徨，恐慌;而反映在淘外體系，則是京東依舊保持較高增速，雖說增速並未達到理想的100%(要知道，它們可是希望破1000億的) 。

噹噹今年Q1、Q2總體GMV同比增長僅為47%和52%，只可算差強人意。不過，噹噹平台業務GMV同期成長性倒表現得不錯，Q1、Q2分別增長了193%和178%。放在今年哀鴻遍野的電商行業來說，也算是難能可貴。

　當然，開源的另一面，也有毛利。除了收入增加，我們也可以毛利增加視為開源。在毛利方面，噹噹還是做得不錯。今年Q1、Q2，噹噹的毛利率分別是17.16%、17.12%。同比增長48.29%、61.99%，遠高於同期的收入增長。噹噹今年毛利增長的最重要原因，還是在於開放平台的運營，它與國美在線有合作，噹噹入駐店面也增長喜人，還有便是今年推出的噹噹尾品彙，特賣頻道。開放平台的運營，反映在噹噹財報上，便是「其他收入」，這塊佔比2011、2012年，分別是1.86%、3.33%，但今年Q1、Q2，這一數字變成了4.36%、4.27%。

效率還意味著，節流。電商成本結構，除卻商品成本外，便是運營成本，運營包括有倉儲物流、市場費用、技術費用以及管理行政成本。2012年全年，噹噹股價之所以跌得厲害，主要便是運營效率的降低，它的運營成本增長率為53.14%，高於43.52的收入增長，當然2011年，噹噹的表現似乎也不好，61.10%的運營成本增長率，58.61%的收入增長。2012年Q4，是噹噹模式很重大的轉折，它的運營成本增長與收入增長，分別是31.78%、31.10%，兩者持平，意味著，增加一塊錢投入，剛好多賺一塊錢。今年Q1、Q2，噹噹的收入增長都高於運營成本的增長，意味著，噹噹多投一塊錢，至少能收入一塊二了。

從2012年Q1到2013年Q2，噹噹運營成本的增長率，分別為90.77%、72.23%、45.35%、31.78%、17.12%、17.70%，這是一條完美的下滑曲線，噹噹的成本控制還是很狠，這也難怪，李國慶曾自嘲說，自己是一個鋼蹦，都要掰成兩個花的主兒。

噹噹平台戰略初見成效，還體現在運營成本費率的數值上，如果我們以毛利為基數，噹噹已經從2012年，全年的168.82%，下降到了2013Q1的135.11%和Q2的131.91%，也就是說，它的虧損已經從68.82%，下降到了35.11%、31.91%，虧損寬度在減縮。如果按照這種速度，預計2014年Q1噹噹便可重新盈利。

噹噹網成為電商巨頭的可能性還是有的，但是需要先戰勝自己，才有可能成為一家電商「金錢豹」。

民生銀行做的哪門子電商？

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電商轉戰A股 怎樣過財務關

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【導讀】自2010年麥考林成功赴美上市後，中國電商企業紛紛放棄國內A股而選擇美國作為IPO上市地。其中一個重要的原因是A股對盈利有硬性規定而美國沒有。隨著電商行業逐步成熟、理性，電商企業也開始從「賠錢賺吆喝」回歸生意的本質—賺錢。在實現盈利的基礎上，A股上市可能是電商企業更好的選擇，有志於此的電商企業應及早規範相關的會計處理。

某B2C電商擬幾年後在國內A股IPO，企業老闆為此諮詢了眾多專家，聽聞了種種因為企業運作不規範導致 IPO進程延期甚至被否的案例。為了確保屆時能夠順利通過證監會的IPO審核，老闆下決心規範企業的經營行為並提升財務核算水平，力邀了具備互聯網企業海外上市經驗的人士擔任財務總監，同時聘請具備證券期貨從業資格的會計師事務所參照IPO的標準為企業提供審計服務，並提供財務規範建議。

一年下來，財務核算未見成效卻平添更多困擾。審計師發現的問題，財務總監基於過往的成功經驗往往不予認同，其口頭禪是「這麼做，在海外都上市成功，在國內IPO憑什麼不可以」，兩者意見的分歧，使得老闆有些無所適從。這些導致產生困惑的問題，在B2C電商企業中具有一定的普遍性，其他企業也應引以為鑑。

問題一：「刷信譽」產生的銷售是否可以確認營業收入

B2C電商通常會在諸如「淘寶」之類的電子商務平台開立直營店舖，有時會通過「刷信譽」的行為以提升店舖的信用。「刷信譽」本質是虛假交易，從資金流、實物流以及事後的「退款退貨」均可輕易看出端倪。上述「刷信譽」在公司創立初期或可理解，但不可長久為之，在財務上更不可確認「刷信譽」的營業收入。

問題二：客戶收貨了還不能確認收入

買家網購一般由幾個步驟組成：拍下商品、確認訂單信息、付款、賣家發貨、買家確認收貨、交易完成。在上述交易中，買家收貨無誤後，有時不會及時在線上進行「確認收貨」，從而導致該筆交易收款日滯後於買家收貨日。那麼，買家實際已收貨但未在線上確認收貨，導致電商已發貨但未收到貨款的這一狀況，電商是否可以確認收入?

收入確認的基本原則之一是風險報酬是否轉移。一般情況下，商品已得到客戶的簽收，即可視為電商企業已將商品所有權上的主要風險和報酬轉移給客戶，應可確認收入，即電商通常可在客戶簽收(確保內部信息系統能夠抓取該信息)後確認收入。如果該貨物過往的退換貨率較高，基於會計核算中的謹慎性原則，企業應該考慮是否應在退換貨時限結束後確認營業收入。

問題三：「包郵」或「不包郵」的財務核算與稅務處理

電商往往會以「全場滿×元免運費」、「全場包郵」等物流優惠策略賺人氣，以迅速佔領市場。因此對電商企業而言，物流成本是主要的運營成本之一，電商在控制好物流配送政策的同時，核算運費時應考慮稅負成本。

運費無非是賣家承擔或買家承擔兩種情況。如果是賣家包郵，買家只管支付商品價格，運費由賣家承擔並計入費用無可厚非;但如果是買家承擔運費，則買家需支付的價款包含：拍下的商品價格+需承擔的運費。在第二種情況下，運費是否計入商品價格?是否要繳納稅款?實務中，很多電商會將收到的運費直接分攤計入商品價格，即將收到的款項(含運費)全部計入收入;將與物流公司結算的運費直接作為公司的「銷售費用(運費)」。這一處理方法，會增加公司的營業收入以及銷售費用，同時增加運費金額對應的增值稅銷項稅額，導致企業稅負增加。電商應將買家承擔的運費視同為代收代付款項，只將商品價格的部分(若收取的運費大於實際應支付給物流公司的款項，多餘部分也應一併確認收入)確認為銷售收入，從而減少稅負。

問題四：贈品如何核算

電商有時會以 「買一送一」、「買多送一」、「捆綁銷售」等附加贈品的形式促銷。當採用附加贈品促銷形式時，應視其為降價銷售，即在商品主貨物價格上給與的折扣讓利，將其銷售金額分解成主商品銷售的收入和贈送的商品銷售的收入兩部分。在定價時，要控制在合理的範圍內，主商品以及贈送商品的銷售價格要相對合理(最好不要低於其成本價，如果稅務機關認為商品的價格明顯偏低而又無正常理由的，可能會被核定調整)。

問題五：營銷費用沒有發票怎麼辦

電商的廣告營銷途徑眾多，除了在一些大型的電商平台能提供相關的費用發票外，部分個人網站或微博營銷等一般無法提供合規的費用發票。此種情況下，若當無票費用進行處理，則費用的真實性存疑，更重要的是需進行納稅調整，增加企業所得稅稅負。該事項有兩種解決途徑：第一，電商到稅務局代開發票，承擔一定的稅款;第二，電商可根據市場推廣業務的性質，分地區、分類別委託第三方專業廣告代理公司進行廣告推廣，由其對一些較難取得合規發票渠道的廣告推廣媒介進行統一結算，電商再與該第三方專業廣告代理公司進行廣告費用的結算。當然，電商在節約稅負的同時，需要權衡廣告代理成本及廣告資源保密風險。

問題六：庫存如何管理

與傳統庫存管理不同，電子商務庫存管理較為複雜，除了各個倉庫中實實在在的庫存量外，還需要考慮已下單未出量、凍結庫存量、可售庫存量等，邏輯複雜，管理困難。如果涉及商品退換貨糾紛，還可能存在退款退貨、不退款換貨、退款不退貨等不同情況，亦增加了庫存管理的難度。此時，電商的內部信息系統要能對上述情況進行完整記錄，將訂單信息(含退貨換貨)與庫存信息有效關聯，根據庫存的實時變動，設置庫存異常警戒，以提高有效訂單的完成率，提升客戶滿意度，也為收入確認、成本結轉、庫存數據提供核算基礎數據，保證財務報告的準確性。

問題七：內部信息系統不能完全滿足財務核算的需求

電商企業的內部信息系統的數據是財務核算的基礎，但企業在開發內部信息系統時，對財務核算方面的需求重視不足，與電子商務平台的交易數據銜接不夠完善，兩者的交易數據、資金餘額會出現不一致，不足以支撐企業對採購、銷售、物流以及庫存的管理，進而影響財務報告的準確性。

B2C電商建設內部信息系統時，還應注重業務交易統計功能的開發，例如對銷售渠道統計、區域統計、產品分類統計、毛利分析等，這將會極大提高撰寫招股材料的效率與效果。此外，還要注重數據的定期備份，確保數據的安全。

垂直電商如何迅速上量

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如何引流

流量從哪裡來?無外乎是免費流量和付費流量。免費流量的來源包括直接訪問、SEO、新媒體等。付費流量主要是SEM、CPS、CPC 、硬廣及其他方法。許多人說流量很貴，一個訪客要兩百塊，也許不止，也許不用，關鍵看你怎麼做、你做了什麼、有沒有很強的能力。為什麼淘寶的流量不用兩百呢?這不是已經否定兩百塊錢的說法了嗎?

如何做好付費流量?SEM、CPC、硬廣或者其他，每個方式要求的能力不一樣。

SEM需要的首先是策略。據我瞭解，許多醫藥電商的SEM是外包的，但我們是自己做的。雖然一開始做起來很苦、很難，但是如果沒有跟品種很好的結合，跟關鍵詞很好的結合，沒有後台再一次跟進的數據，轉換率是上不去的。

其次，需要有人才。SEM需要有很專業的人才，而且需要的人數還不少。

第三，要有規模。規模取決於你跟搜索引擎簽訂的簽框協議。簽訂的是大協議，各種搜索引擎才能給你好的詞庫，否則成本就輸了。

第四，要有好的產品，有更多收錄更高的產品。

第五，要有評估。做好SEM，要有強大的系統支持。你的競品詞、競價詞，還是疾病詞、品牌詞，必須有系統對效果進行監控，如果沒有數據的支撐，你不知道背後發生了什麼。

CPS也有許多要求。比如，你與所投放的網站吻合度怎麼樣?如果一個賣藥的到美麗說、蘑菇街這樣的地方合適不合適?你賣的商品跟喜歡這個網站的用戶吻合度怎麼樣?你的產品廣告文案做得好不好?這些都會影響效果。

付費流量和免費流量都有許多獲取方式，每個通路需要具備不同的能力。哪些流量是我們具備或容易打造的?

專業才有出路，專業的意思是你在某個領域非常厲害，能成為第一。中國這麼大的市場，能在某個領域做到第一，不得了。一個「第一」好過五個「第二」。康愛多的訪問量為什麼這麼大?就上面幾個招數。分步驟地聚焦，把一件事做深做透，而不能多個事情一起做。先把一件事做好了，再做第二件。康愛多就是聚焦一段時間做一件事，先後無所謂。比如，你聚焦你的品種，你的關鍵詞排名就會到前面。微信和微博也有用，做深做透也能帶來可觀的流量，有專門依附在社交媒體上的電商，比如只用微博引流的快書包。

如何轉化流量

轉化率跟什麼有關係?系統能力、產品的吸引力、頁面營銷力、客服承接能力、購物流程、供應鏈。

如果你的網站半天才打開，用戶還會看麼?產品需求越剛性，越容易銷售。頁面營銷能力跟店員推薦能力一樣，不同的推薦能力產生不同的銷售結果。藥品的諮詢需求較多，你的客服能承擔多大的諮詢量?用戶不喜歡複雜的購物流程，有一個數據可以說明：用戶從加入購物車到最終實現交易的比例只有40%。有好的供應商支持才能有好的價格和商品。

作為要做官網的企業，我們究竟具備了上面的哪些能力呢?我們不可能同時每一點都做得很好，我們只能在某些點去發力。

客單價跟品類、產品有關係，跟客服人員的能力有關係，跟我們的營銷方案有關係。我們是否做到了做客單的能力呢?「綠瘦」一個訂單客單價一千多，天貓醫藥館的客單價不過百八十塊。

除了流量、轉化率、客單價之外，回頭客也是關鍵，因為流量怎麼做都是貴。回頭客為什麼回頭?讓用戶覺得爽。康愛多的用戶復購率超過50%，而一般淘寶的復購率只有10%~12%。康愛多的目標不是達到多少銷售，而是回頭率、客服的好評率、差評率、退貨率、成單率。

如何快速上量?我覺得跟我們所擁有的資金、人才、供應鏈等資源有關。比如，康愛多最早做天貓的時候在半年內幾乎只賣藥，因為我們沒有計生供應商和器械供應商，也沒有任何這方面的人脈，但是OTC藥品是現成的。如果只是追趕別人就會很累。

定位很重要。首先是模式定位，你是要做「綠瘦」那樣的單品網站?還是做全品類商城?還是只做隱形眼鏡這種某一類的「專科商城」?抑或是只在天貓上開店?

其次是人群或者疾病定位，即我們服務的對象是誰。服務每個人是無法做到的，我們的人群選擇範圍可以是男人、女人、老人、小孩、母嬰;定位的疾病可以是糖尿病或者腫瘤。定位怎麼定，由你的資源決定。

康愛多的官網是定位年輕人的，三十多歲的男人、女人，他們的市場很大，年齡更輕的根本沒有需求。三十多歲的女人第一愛漂亮，第二會有些小問題，會有擔憂;男人這個年齡段開始有發展，同時自身的毛病也出來了，比如掉頭髮、前列腺增生等。因此，康愛多主打「男強女美」。

內功是根基，一切都離不開人。這一行很新，沒有太多現成的人才，每個人才都是寶。康愛多電商團隊現有400人，其中七八十人都是儲備人才，一旦爆發必須有人頂上來，現成的人才是沒有的。技術也是根基，想做獨立官網一定要自建系統，需要很多技術人才。

康愛多希望全年做到4~5個億，但我們不會瘋狂投廣告，而是做好站內營銷。

電商六人談——我們是怎樣賺錢的

http://www.iheima.com/archives/49681.html

第一種：線上太單薄，線下好過活

「線上+線下」即當下流行的O2O模式，這種模式能規避傳統電商單一線上運營的缺陷，非常適合垂直領域的小電商。這種模式的關鍵在於將線上與線下運營整合為一個完整的鏈條，否則反而會適得其反。

洪清華：一開始就要穩健地賺錢

現在，電商有兩種做法：小而美的電商追求盈利，大而全的電商鍾情規模。這些做法沒有對錯，只有適合與否。我的看法是，從一開始就要穩健地賺錢，通過不斷循環發展應該是大多數公司的追求，當然也包括電商。

每一家公司都有自己的基因，我們的基因是從線下開始的。我們最早是做旅遊規劃諮詢，後來擴展到旅遊營銷、旅遊開發、連鎖酒店等，都是線下業務。那個時候，我們已經形成了賺錢的習慣。成立驢媽媽網，一是順應互聯網的發展大勢，二是與線下業務達到互補，完善公司的業務鏈，形成一個閉環。最終目的，還是為了更好地賺錢。

企業要賺錢，靠的無非就是低成本、好產品、優服務，只是手段不一樣。驢媽媽做得比較成功的地方有兩個：一是業務模式上採取線上線下融合的方式，二是儘可能地把服務做到極致。

驢媽媽剛開始做的時候，學的是攜程和e龍。我有時候覺得單獨做線上也很好，但攜程畢竟搶了先機，第二名跟它相差太遠了。像我們這種垂直類的小電商，就是靠線上線下互動起來的，所以一直發展得很穩健。

線上+線下，就是現在流行的O2O模式。這塊工作我始終圍繞遊客和景區展開。集團六個業務板塊中，驢媽媽網給景區導入遊客，奇創給景區做規劃設計，除此之外還有景區營銷、運營管理，甚至投資。反過來，我在線下和景區形成的良好關係，勢必為線上提供更好的資源。我可以以更加低廉的價格拿到更優質的資源。如此一來，我的產品性價比就提高了，甚至還能為遊客提供專項服務。

在我們這個行業，也有快速燒錢做市場規模的，但是我們增長也很快，每年也有百分之幾百的增長，這就夠了。只要自己能活得很好，就不怕壓力，為什麼?因為這個市場一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸錢也有成功的，但幾率會很小。你燒完了錢還沒做起來，那該怎麼辦?我覺得具有自我盈利能力是最穩健的模式，不管外面怎麼變化，都會賺錢。

口述/驢媽媽創始人 洪清華

整理/本刊記者 徐利君

徐瀟：走自我造血這條路

說到賺錢，我們其實沒有外界說的那般暴利，只是盈虧平衡而已。不過，作為一家鑽石電商，我們的確有一套自己的賺錢方法。

模式上，2005年我們最先提出「鼠標+水泥」的做法，即網站和線下體驗店相結合的方式。我一直認為，體驗店是品牌的終端。對於鑽石這個品類，體驗店大大提高了品牌價值，增強了客戶信心，同時減少了交易糾紛和售後服務成本。

但是，這個模式早期很單薄，線上與線下幾乎割裂，經過幾年優化才逐漸成熟。現在，我們線上可以給體驗店帶來50%的客流量，而體驗店是營收的主要貢獻者。

在2007年和2008年，我們先後拿到今日資本和策源資本的兩筆投資，砸了不少錢做推廣，卻讓我們走了彎路。從2009年開始，我們有意識地縮減成本，改變營銷策略。我們減少了電視和線下渠道的投放，在營銷方式上採用創新玩法，在營銷內容上做創新。

所謂縮減成本，不是一味地省錢，相反，保持必要的曝光率是我們這種做品牌的公司所必需。因此，我們現在依然不定期在樓宇、電視投放廣告，而省下來的錢投放到更具價值的渠道上，比如做口碑營銷。

我們認為，社交媒體是深層次地和用戶互動，因此在微博、微信還沒有大行其道之時，我們就在論壇上與用戶保持交流與互動。今天，用戶通過社交媒體更容易發出自己的聲音，對於我們來說，機會就在於此。但是，我們並不引導口碑，而是基於客情系統得知用戶的反饋，然後再調整自己的產品和服務。

合作營銷是我們的另外一種方式。在預算有限的情況下，要做到最有效的傳播，就要不斷去尋找合作機會，借勢營銷。譬如在剛剛結束的Chingjoy上，我們和盛大合作，遊戲裡的飾品通過再設計做成周邊產品，使其更具贈送或購買價值。

關於電商該怎麼賺錢，我更傾向於自我造血的循環式發展。我們作為一家重線下的品牌商，服務是核心。在把團隊控制在500人之後，我們就已經堅定了要走自我造血這條路了。

口述/鑽石小鳥聯席董事長兼CEO 徐瀟

整理/本刊記者 徐利君

第二種：賺錢不容易，省錢是王道

當燒錢成為過去，大筆投資成為過眼云煙，電商該怎樣活下去?省錢就意味著利潤。即將衝刺上市的同程網將精打細算做到了極致，其財務報表甚至精確到每一天，開會都要把成本攤到每個人頭上。

吳志祥：燒錢這條路不現實

同程網要賺錢，而且能賺錢。2004年，我從阿里巴巴出來創立同程網，多少受老東家影響，覺得阿里做全行業的B2B可以活下來，我做個細分領域的B2B應該沒問題。我當時也沒考慮過拿風投，就想著靠自己賺錢養活自己。

基於這樣的理念，第一年我們實現營收平衡，第二年開始盈利。我們當時的做法很簡單，建立一個針對旅行社老總的B2B社區，發展會員，給他們做電子名片掛在網站上，然後從中收費，最初是100塊錢一張。到2008年，我們有接近1萬名付費會員，單人最高收費也曾達到1萬元。

2008年，我們吸引了VC的目光，但VC告訴我，如果想做大，需要轉型做B2C。因此，我們需要一筆錢，於是就引入了蘇州創投集團的1500萬元投資。

當時，投資方希望我們能找到一條既能快速擴大規模，又能較快提升利潤的路子。無疑，這很困難。我們只有1500萬元、200多號人，競爭對手是攜程、藝龍這樣的超級大鱷，我們都不好意思去說跟它們是競爭關係。但也正是從那時候開始，同程網摸索出來一條自己的路，採取一種很草根的做法——SEM和SEO。

2009年，我們是扔錢給百度最多的旅遊網站。2010年，我們實現盈利，營收1億元，利潤大概有400萬元。

到2012年騰訊投資進來的時候，我們其實已經很清楚了，在國內走燒錢這條路不現實，只能靠精細化運營。而當年4月的虧損讓我們加快了這一步伐。

按照原先的財務制度，4月份的虧損，最早要到5月13日才能得知，這還有什麼價值呢?所以我們制訂了一個「報表到天制」，把公司的年預算分到每一天，如果這個月的盈利額是200萬元，分攤到天就是7.5萬元，比如昨天的利潤是5萬元，那麼差的2.5萬元就要分拆出來，想辦法補上。

這樣一來，每天上午十點，我就能拿到前天的報表，各項成本、營收、利潤一目瞭然;到月底時，可以清楚知道當月的實際運營情況跟預算偏離多少，然後討論如何去調整。

在管理上，我們也是如此照做。比如開會，我們會估算參會者每個人的成本是多少，人均半小時多少錢，這場會議要達到哪些結果，如果沒有完成，那就是資源浪費。

從業務上講，在線旅遊網站的產品並沒有太多差異，拼的是細化的東西。攜程的重點是公務和商務人士，那我們就去爭取年輕一代的自助遊人群。雖然競爭很激烈，但我們的酒店業務依然能保持百分之六七十的增長，而且還有利潤。

口述/同程網創始人 吳志祥

杜非：沒有正向現金流，你就是一個要飯的

過去幾年，很多電商都在燒錢，那是因為大家都認為規模是生存之道。其實小而美的公司也活得很好，很多淘寶店裡的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和電商本質上沒有差異，只是渠道的展現方法和獲取會員的方法不一樣。

這些盈利電商的一個共同特點是，把自己的前端和運營管控能力做得很強。比如御泥坊、阿芙精油的商品生產控制就很好，同時很強地控制了商品的毛利結構和需求結構，加上好的運營管控方法，盈利很容易顯現。

你做管理經營時應該有一個習慣：做一個項目或是年度規劃時，一定要算出盈利的時間節點，即使沒有盈利節點，也要算出從哪一天開始現金流是正向的。如果沒有正向的現金流，你將來是要向別人化緣的，你會過得很苦，你就是一個要飯的。

我相信很多人都算過這個賬，但企業為什麼最終還會走向失控? 第一，賬沒算清楚，大家通常都會用戰略虧損來掩飾自己沒算清楚賬的缺陷;第二，規劃做得不夠長，創始人忽略了競爭會把盈利節點拉得過長，而一味追求規模。當你預估你的營收將達到1個億的時候，一定不能拿有100萬元業績時的費用和成本結構去套用，你客單價、固定成本、Marketing成本都將隨著市場而變動。

好的公司都是靠運營賺錢的。一家好公司的營銷可以做得很平淡，但是如果運營管控得好，一定會掙錢。運營是從頭卡到尾的，從選品到進貨，到確定商品的毛利結構，到監控銷售、監控缺貨、監控出庫、監控消費者的反饋，形成整個數據鏈條反饋給執行人員，你才知道什麼商品要做，什麼商品要剔除，什麼商品要壓制發展。這些都是零售業和電商碰撞出的方法。所以，運營部門是電商公司的中場發動機。這個部門是掌控進攻和防守的，什麼時候要促銷，什麼時候不促銷，不是採購營銷部門說了算，而是要運營部門審批的。這個方法現在沱沱也在用。

起初，我們總想把客戶體驗做得更極致一點。我剛到沱沱的時候，發現我們給客戶的滿意度是150%，其實客戶只要80%就夠了，這樣整個服務成本會降到更低。我們現在的客群很小，當有一天客群增加的時候，大家就會開始抱怨你的服務質量怎麼下降了。我們應該讓服務質量慢慢提升，你一口氣做到150%，以後還怎麼提升呢?

中國的電商和零售業都不是死在「小」上，而是死在「大」上。創始人要管理好自己的節奏，不要跟著別人的節奏跑。有些企業急於擴大自己的規模，有時一下擴大到兩三年之後的預期，不斷提高自己的成本。但其實，消費者真的沒有那麼著急。

口述/沱沱公社CEO 杜非

整理/本刊記者 石海威

第三種：不打價格戰，安心做服務

在最瘋狂的那幾年，電商們都忙著融錢、燒錢、打價格戰，誰還會把用戶體驗放在心上?當潮水退去，大家才發現，你的顧客才是身邊最重要的人。電商的本質是一個長跑，當年的惡性競爭不可取。

李日學：價格戰過時了

五年前，電商很瘋狂，只要你會炒作概念，很容易獲得投資。但是，到了2013年，整個市場已經回歸理性。

對於VC來說，它們早期會投很多企業，但它們心裡非常清楚，裡面的很多企業是做不下去的。這是VC一種慣常的做法，但資本進入你，它終究是要盈利的，只是因為市場環境等原因，才會有所謂的階段性虧損。

創業者當然不希望自己是炮灰，但決定他能否生存的是速度和規模。互聯網變化非常快，你可以看到現在的很多企業，感覺做得還不錯，但它只有低價，沒有特性。而價格是沒有底線的，便宜到什麼時候才是頭?電商的本質應該是方便消費者，而不是便宜，大家都知道便宜沒好貨。電商一味地迎合消費者把商品價格壓低，這是導致現在電商普遍虧損的原因之一。

每個企業都會尋找自己的核心競爭力。我們一直強調自己是做服務的，我們沒把自己當成一個銷售通路，而是要提供服務價值。現在包括淘寶、天貓，它們也是為用戶提供服務而不是簡單地兜售商品。

京東更是如此。京東6年前自己做物流，當時很多企業覺得它太傻了，為什麼做物流呢?包括現在它在做的金融、數據平台、網絡推廣等等，其實都是為商家、為消費者提供服務的。

現在，京東上的商品價格其實比三年前提升了很多。有越來越多的大品牌、廠商跟它直接合作，它的價格體系也越來越和外部的市場保持平衡。其中一些品牌還專門為京東定製一些產品，這其實在沃爾瑪、國美、蘇寧等傳統零售行業裡非常普遍。

很多人說劉強東燒錢，但京東做倉儲和物流是非常棒的投入，這不是燒錢，是非常正常的投資，所以它現在非常有競爭力，而那些不懂得自己在做什麼的電商才是燒錢。正常情況下，一個企業如果三年還不能盈利的話，它的價值就要打上問號。

所以，創業企業首先一定要做符合商業本質的事情，包括怎麼讓顧客信任，如何建立保障體系等等。很多企業因為要付出成本就不想提供保障，它覺得自己很聰明，但消費者的選擇是很簡單的，來你這裡是因為你的保障體系，同樣會因為沒有保障而離開你。

口述/寺庫網CEO 李日學

整理/本刊記者 石海威

徐茂棟：現在是管理和運營能力的競爭

團購過去是大家關注的焦點，但在過去兩年發生了一些變化。這個變化可以用三個關鍵詞描述：第一是進化，做得不好的人出局了，過去的千團大戰現在還剩下三五家;第二是分化，同樣在做團購，但是大家做的內容不一樣了，有的公司還是傳統團購模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司轉到實物類商品上了;第三是整合，有互聯網巨頭進來控股、併購。

儘管團購網站幫助商戶出售剩餘的能力，但方式是粗放式的，所以帶來了一系列問題。價格是很便宜，但是用戶打了很多電話找不到座位，和不是團購提供的服務是不一樣的。這些問題不是商戶的主觀導致的，而是因為粗放的方式導致的。

但是，生活服務電商和團購不同。生活服務電商就是幫助生活服務商家精細化地出售剩餘能力，比如說分時段經營，動態定價。這點很像航空公司，航空公司通過調整機票的折扣來保證上座率。

從這個角度講，團購只是服務業電商的開始，而且是一個長跑。前兩年的團購網站存在惡性競爭，也消耗了大量資金。現在，團購網站之間的競爭已經不是資金的競爭，而是管理能力和運營能力的競爭。

從去年年底開始，窩窩團已經實現了規模化盈利。到這個階段，建立核心競爭力最重要。第一是打通供應鏈的能力，能否把商戶和消費者聯繫起來，來解決消費者交互的需求，交互是最核心的環節;第二是整合產業鏈的能力，能否把質量好、低價格的產品提供給消費者;第三是獲取、維護用戶，以及開發和維護商戶的能力。這三個能力才是競爭優勢的根本，而不是資金。

目前來看，中國在市場上有地位的的團購網站只有三家。也許有的公司的交易量比窩窩團高，但這不重要，窩窩團會謀求獨立發展，而且不是併購。

(本文根據徐茂棟近期的公開言論整理而成)

整理/本刊記者 石海威

汽車電商的最後贏家將是誰？ 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/25323084
i天下網商註：三年前淘寶聚划算和奔馳合作smart團購，一搶而空的銷售額背後實則更接近於廣告、用戶調研和促銷的新型營銷方式的融合。然而幾乎所有人都忽略了這其中真正區別與其他垂直媒體的是交易屬性。解決線上訂單無法刷尾款的難題，打通整個交易鏈路，汽車上線才真正走向正路。

　　不過市場的培育和發展遠沒那麼簡單，好比一台售價4萬的汽車，上線售賣的流通成本可以降低4000，究竟是上線還是不上線，實際是一場平台、廠商和經銷商的三方博弈。

　　從2010年開始，吉利、東風標緻、江淮悅悅……，一大批國內廠商和合資品牌開始陸續上線，他們是如何平衡好各方面的利益？目前汽車線上市場又有哪幾種不同的模式？天下網商走訪多家汽車企業，試圖記錄下其中的故事。

　　文/天下網商 張潔

　　2010年9月9日，淘寶聚划算和奔馳合作smart團購，僅用了3小時24分，205輛奔馳smart便一搶而空，總銷售額達到2767.5萬，相當於smart2010年全年銷售總額的1/20。

　　同年12月22日，吉利熊貓也開始嘗試團購，短短一分鐘內300輛汽車被銷售一空，並獲得了超過2000萬累積UV的曝光，20萬精準用戶的關注和收藏。

　　一時間，汽車網購開始進入人們的視野，汽車廠商和消費者第一次意識到汽車這類高端耐耗品，也能與電子商務相結合。

　　三年後，再回頭去看這些案例，不難發現，當時一搶而空的銷售額背後，實則更接近於一種融合了廣告、用戶調研、促銷的新型營銷方式。由於聚划算上團購時僅需要支付500-1000元訂金，後續所有的過程都通過線下完成，導致即便是淘寶也並不瞭解這背後真實的成交轉化率，但消費者一搶而空的熱情卻毫無疑問地讓汽車網購賺足了風頭。

　　這樣的團購活動所帶來的廣告效應，是汽車之家、易車網(15.62, -0.12, -0.76%)這類垂直媒體網站所無法比擬的。跟一般的垂直媒體相比，有真實訂戶數據和真實成交的天貓在投入產出比(ROI)上更高，所以汽車品牌商願意嘗試新模式。

　　汽車品牌商對廣告的強大投放潛力一直以來有目共睹，從艾瑞諮詢發佈的報告顯示，2011年1-11月，交通類客戶網絡廣告投放費用預估是37.7億，佔整體投放金額的21%，排在各個行業之首。

　　資金密集、營銷費用高企，從而獲取高回報是汽車廠商的一貫打法，這種思維方式，被延續到了天貓汽車頻道。

　　在很長一段時間內，天貓汽車類目更接近於一個平台媒體化和信息收集的渠道，汽車廠家們願意在天貓上花錢買流量，因為這裡擁有足夠大的消費人群基數，既可以做活動，又可以推廣品牌影響力。

　　幾乎所有人都忽略了天貓真正區別與其他垂直媒體的交易屬性。意識到這一點後，天貓汽車類目開始重新調整工作重心，除了支付訂金，他們還要把中斷的交易鏈路真正打通。「畢竟大淘寶是數據和交易平台，不能繞開交易，如果只是單純的做市場做影響力，就會把天貓核心優勢丟棄。」天貓汽車類目工作人員向《天下網商•經理人》坦言。

　　汽車廠商和經銷商願意花錢投放在數字廣告上，這給垂直網站帶來了大量收入，因此，垂直網站並不急於推出整車網購。更何況，整車網購需要打通整個線上交易鏈條，其中下訂單和線上支付工具都是垂直網站的軟肋，都是天貓的核心優勢。

　　2012年雙十一，天貓汽車類目推出支付寶POS機，解決線上訂單無法刷尾款的難題，成功打通整個交易鏈路，天貓汽車類目的方向開始真正改變。

　　開始改變：打通交易鏈路

　　2012年的雙十一，對於天貓汽車類目而言，是一個風水嶺。

　　支付寶POS機徹底改變了交易流程：消費者在線上支付訂金，手機就會收到驗證碼，帶著這串驗證碼到線下試乘試駕，達成購買意願，再通過線上的驗證碼在支付寶pos機刷尾款。

　　如此一來，整個交易的閉環就形成了。

　　在這次活動中，天貓汽車類目已經能夠清晰地掌控整車銷售的數據，活動結束後，消費者完成尾款支付的銷售額在6700萬左右。

　　但支付寶POS機的出現，只是天貓汽車類目上線之後的轉折點之一，對於整車銷售來說，更重要的並非節日活動促銷，而是日常的交易達成，但在這一點上，天貓汽車並不理想。

　　究其原因，是支付寶pos機並不符合商家需求，所有在支付寶pos機上達成的成交，不能按終端分賬。在傳統汽車行業，4s店裡的每輛車都是從主機廠商買來，如果通過支付寶pos機刷卡，錢又回到主機廠商賬號，但屬於自己的汽車卻被消費者提走，所以大多數4s店不願意做這件事，直接導致銷量並不穩定。

　　據某品牌汽車營銷部負責人回憶：「去年雙十一大部分訂單都來自最後三四天，由於刷POS機有一個回款流程，有一定的賬期，不少經銷商把很多訂單都壓到最後成交，這樣賬期最短。可見現金流對於經銷商來說十分重要，所以在日常情況下，並不願意使用支付寶pos機。」

　　為瞭解決這一問題，今年7月的首屆天貓汽車節上，支付寶pos機通過升級實現了可以按終端分賬的功能，直接促使現金流快速運轉。所謂根據終端來分賬，是指消費者在線上支付訂金，確定購車後，只需要在支付寶pos機上刷尾款，錢就會到該4s店的支付寶賬戶，實現這一次升級，恰到好處地平衡了4s店的利益。

　　而對於天貓來說，整條交易鏈路的打通，不僅便於他們獲取GMV成交額，還方便了他們獲得第一手的用戶購車信息。

　　艱難的第一步：教育市場

　　奔馳Smart在聚划算上的成功團購，預示著線上汽車銷售的一次爆發。這次單純的網絡活動，帶給吉利足夠的遐想，他們猜測，網購汽車的時代已經來臨。

　　吉利開始不滿足於一次性的網絡活動，他們希望能與天貓(原淘寶商城)有更深入的合作，例如，在天貓上開設一家旗艦店，進行長期的整車直銷。

　　在此之前，天貓並沒有汽車整車類目，更沒有產生過應對這一類目的標準，對新行業的調研、內部申報，整個過程複雜，手續異常麻煩。在雙方前前後後溝通了小半年之後，吉利最終由逍遙子特批開店。

　　2011年4月7日，吉利天貓旗艦店正式上線，成為第一家入駐天貓的整車廠商。在吉利旗下三個品牌中，全球鷹品牌定位相對更時尚、年輕，更符合天貓的消費人群，因此，吉利天貓旗艦店專營全球鷹的品牌產品。

　　但這僅是邁出了第一步，他們逐步發現，最艱難的一步，是跟天貓一起教育消費者。

　　一開始，大量消費者對於天貓旗艦店上500到1000元的定金並不瞭解，他們以為是汽車廠商的秒殺活動，造成大量的廢單，另一些消費者並不瞭解不同區域之間會有提車限制，跨區域拍下訂單後又會出現較高的退款。

　　「當時只有吉利一家在天貓上開旗艦店，感覺很孤獨。」吉利汽車互聯網營銷部科長徐見達坦言，他們熱切盼望著有更多同行的入駐來共同培育市場。

　　正如徐見達的想法，消費者的習慣養成會對汽車網購市場有著非同一般的意義。在過去的十年裡，互聯網的發展，已經讓消費者習慣在買車之前去汽車之家、太平洋汽車網選擇車型、查看口碑，而消費者學會上天貓選款式看價格，仍需要時間來培養習慣。

　　「去年的消費者已經開始關注售後環節，購置稅、保險和上牌問題，而今年天貓汽車節，他們更多開始詢問的是天貓是否會給予額外的優惠。」一位汽車廠商的代運營這樣說。在他看來，經過三年的市場培育期，如今的消費者已經成熟了許多。

　　在這次天貓汽車節，吉利表現出色，總共線上銷售1005輛，佔其今年線上銷售額的三分之一。

　　汽車上線的三種模式

　　2010年底，吉利嘗試做了一次熊貓車的聚划算，推出一款網絡專供的藍白熊貓，限量銷售，這可能是最早的天貓專供模式雛形。

　　與傳統企業上線一樣，汽車品牌商同樣擺脫不了線上線下矛盾的困擾。

　　不少汽車品牌商在線上銷售的車型是線下4s店所銷售的款，這樣便直接導致廠家與線下的4s店出現利益衝突。而汽車行業廠家無法支持物流配送到家的特殊性，意味著經銷商是其中的關鍵一環，線下交車服務不可能像快時尚一樣通過快遞完成。

　　顯然，整車廠家和經銷商之間，對於上線存在一種說不清道不明的利益關係。

　　平衡線上線下的衝突，讓汽車廠商猶如八仙過海，各自施展出神通，簡單概括，目前在天貓上銷售的汽車，已經逐漸演變出三種模式：

　　第一種，是完全的線上專供模式，代表車型為江淮悅悅，這是一款的線下滯銷款，江淮汽車令其統一上線，由廠商制定統一的價格，停止所有線下渠道銷售，消費者只需在線上下訂單，線下提車；

　　第二種，是廠商提供的天貓專供款車型，以雪弗蘭為代表，這類車型大體上和線下並無差別，只是進行加裝、加配，或在原車型基礎上做輕度改裝，並申報國家目錄，從而解決了改裝車無法上牌的問題。如此一來，消費者無法將線上線下的價格進行對比，繼而減少廠家和經銷商的利益衝突；

　　第三種，同款車型在線上線下同時銷售，但是價格並不固定，需要消費者自己去線下議價。這次天貓汽車節，便有不少汽車品牌採用這種模式，由廠商和天貓給予額外補貼，例如，消費者付500元訂金可抵1000元，通過支付寶pos機尾款成交後，天貓會補貼500元紅包，並且天貓會組織一些大賣家，提供價值近5000元的店舖優惠券，讓消費者慢慢地認可線上購車的模式。

　　無論如何，線上的整車銷售仍然是新興市場，從廠商到平台都在做著不同的嘗試。

　　從上線開始，吉利就嘗試過常規車型和天貓專供車型的多種玩法。如今，吉利仍然會時不時推出網絡專供車型，在他們看來，不同階段需要推出不同的車型。

　　在徐見達看來，即使線上線下同款也並不見得會加劇線上線下的矛盾，因為線上的交易最終落腳點會回歸線下，雙方仍然被捆綁在同一條利益鏈上。

　　相形之下，在解決線上線下矛盾中，江淮悅悅做得更加堅決，他們直接放棄了悅悅的線下銷售。

　　江淮汽銷售總監馮乾寶毫不迴避地說：「悅悅的線下銷售並不理想，與其每個月線下只能賣百來台，還不如安心的只在線上做銷售，將中間環節費用省下讓利給消費者，把銷售量做上去，畢竟要有舍有得。」

　　在傳統線下銷售中，江淮悅悅需要給經銷商各種各樣的提成、返利的費用會在4000元左右，相當於悅悅銷售額的9%。單純上線後，悅悅直接從汽車總價中降低4000元，讓利給消費者，從而增加產品的競爭力。而線上銷售後，江淮會給經銷商500-1000元的交車服務費。

　　為鼓勵經銷商，各大整車廠商都會向經銷商支付類似的交車服務費，只是不同車型所給予獎勵的額度和叫法並不一樣。

　　雖然與傳統經銷商售車的經銷差相比有所下降，但線上旗艦店承擔宣傳引流費用，給經銷商找客戶，簽訂單，對於經銷商而言，並無害處，不僅如此，還能通過線上銷售增加市場的保有量後，讓經銷商的售後服務潛能得到提升。

　　潛力無限的後市場

　　隨著線下汽車行業競爭的逐漸激烈，車價也越來越透明，售車本身已經利潤微薄，甚至有些品牌的汽車4s店已經陷入賣一輛虧一輛的境地。

　　對於汽車4s店來說，售後才是利潤來源，即使線上汽車市場如火如荼的發展，對於線下4s店的影響並不大，因為消費者買車後，維修保養還是要回到4s店，這才是真正的利潤來源。更何況，只有某些定製款的車價會透明，線上線下同款的大多會以線下議價為主。

　　在國外，汽車後市場佔到整個汽車行業利潤來源的七成以上，而銷售利潤只有三成，跟國外相比，國內的情況則正好相反，大多經銷商仍以汽車買賣為主。而隨著近幾年政策收緊趨勢，而整車價格穩中有降，賣車正變得越來越難賣，想從汽車銷售上賺錢已經很難，個別的經銷商甚至開始面臨倒閉的風險。

　　國外汽車後市場的巨大空間，正在成為國內從業者們的發展方向。

　　「在傳統的線下4s店，每個一二線城市同一個品牌的4s店就有數家甚至數十家，價格已經趨於透明，大多是靠擁有足夠大的基盤客戶，這些客戶所產生的售後維修費用才在維持4s店的生存。」馮乾寶說。

　　馮乾寶認為，通過在線上收集數據，在未來，類似保養、美容等汽車後市場服務，依靠車主的信息就足以帶動整個線上市場，並佔據非常大的市場份額。

　　正是瞄準了後市場的巨大前景，在天貓上，除了整車廠商外，也開始出現經銷商的身影。

　　經銷商上線，其優劣勢顯而易見，大部分經銷商的區域性屬性明顯，自然無法覆蓋線上所有的消費者，但他們卻擁有豐富的品牌，能夠覆蓋高中低檔，滿足不同人群的需求。

　　目前天貓的政策是做區域保護，一個省級區域只招一家大型的可覆蓋全省的經銷商，再銷售一些精品和保養卡，補充汽車後市場服務，這便是經銷商在線上的生存之道。

　　針對經銷商，天貓汽車類目採取邀約制，前提是經銷商在傳統市場上相對影響力比較大，市場份額較高，而一旦該區域有一家願意上線，便會排除其他經銷商。目前，在天貓上線的經銷商集團只有3家。但天貓汽車類目工作人員表示，天貓關注的重點仍然是整車廠家。

　　從結構來看，天貓汽車類目擁有兩個團隊，一個是整車銷售，另一個是汽車用品。

　　按照pos升級之前的交易模式，消費者只需支付訂金，但最終有沒有成交、成交了哪款車型，天貓都無從得知，所以天貓上汽車類目的交易數據並不完整。

　　當交易鏈路被打通後，這種實時的掌控度便被大大提升，通過整車銷售所獲得的真實交易數據，從車主購買的具體車型、購買年份，加入對購車者的年齡、身份和偏好分析，在將來，天貓汽車用品完全有可能實現精準推送。

　　天貓汽車的工作人員們舉了一個例子，例如，一般情況下，車主需要六個月更換機油，天貓就可以根據車主所買的車型進行推送，奧迪的車主推送高檔的機油，如果是悅悅的車主就推送中低檔機油，實現專車專用。

　　促銷活動催化劑

　　從線上消費者的行為來分析，目前網購汽車的人群大多集中在二三四線城市，價位都集中在10萬以及10萬以下的中下級別。當然，這和目前天貓上線的汽車品牌有關，目前入駐的13個品牌中，大都是一些國產品牌和合資品牌。

　　相比洋品牌，國產車上線的動力更有強勁，他們正在不斷求變的過程中，「強勢的品牌不樂意和我們玩，這是客觀存在的，不需要迴避，某些品牌在線下買車都需要加價排隊，怎麼可能會願意拿一款特價車在線上銷售呢？」天貓汽車相關人士透露。

　　事實上，這樣的線上消費者正是不少整車廠家的目標消費者：如今，一線城市4s店已經趨於飽和，但三四線城市的需求仍然旺盛，而在每個城市開設4s店的成本動輒一兩千萬，十分高昂，這還沒算上日常的維護成本。

　　而通過電商的渠道，便只需在一個地級市或者縣開設一家4s店，來覆蓋周邊的城鎮，廠商樂意看到這件事。這便不難解釋近年來，越來越多的整車廠商主動找到天貓，希望建立合作。

　　汽車屬於高單價的大件耐耗品，消費者思考週期長，決策慢。一般情況下，消費者做決定基本上有三個月左右的時間。大多數並不是直接看到天貓汽車節促銷信息去購車的，而是已經在4s店進行對比詢價，這時候，倘若正好遇到渠道在做促銷活動，便成為最後的推動了，讓他們做出最後決策。

　　對這一說法，徐見達也表示認可，「在線上線下的汽車銷售中，活動對於銷售的意義是無容置疑的，能大大加速消費者的下單時間。」

　　作為消費者，通過線上渠道購買，會獲得額外的來自廠家和天貓的補貼，這幫助一些猶豫不決的客戶最終做出了決定。

　　這樣冗長的決策週期意味著，天貓目前僅僅依託汽車節和雙十一來達成促銷的運營方式其實並不成熟，而在未來，需要將日常銷量的因素考慮進去。

　　「並不是設計活動去吸引消費者買，而是為了黏住消費者，而設計活動來服務他們。」一位tp服務商這樣評論道。

　　正是由於考慮到汽車的特殊性，天貓汽車類目在前期設計汽車節活動時，採用有意拉長整個活動的預熱時間的方法，將首屆汽車節的時間設定從7月25日開始，到8月11日結束，歷時18天。

　　前期的活動以預熱為主，引導消費者到4s店去試乘試駕，通過這種形式，讓消費者願意去線下試乘試駕。一旦到了線下，4s店的銷售人員便能很好的完成轉化，最後在規定時間刷尾款。在其他類目的活動中，這麼長的活動週期可謂絕無僅有。

　　困境和變化

　　根據目前國內的物流水平，還無法解決汽車送貨上門的難題，只能通過O2O模式來實現。

　　以江淮悅悅為例，江淮在全國擁有240家4s店，已經基本覆蓋所需地區。一般的4s店只需要有展車和試駕車，在每個省挑選兩三家4s店作為悅悅的中轉部，放一二十輛車進行周轉，根據銷售情況進行動態調整。

　　在國外，之所以汽車電商走得相對比較平穩，是因為他們的流程更為簡單，品牌商在官網銷售，甚至能做到直接將車開到家門口。但在購車需要一系列後續的上牌、交稅、購置保險等環境的國內，這一做法並不現實，線下4s店是整條鏈路走通的關鍵。

　　無疑，O2O模式在一定程度上解決了汽車網購的困境。

　　但在馮乾寶看來，O2O並不是創新的重點。「無論從線上到線下，還是線下到線上，都只是一個融合的過程，而汽車上線真正的重點是汽車品牌商要結合自身情況，把各方面資源整合在一起。就悅悅模式而言，從線下分銷到線上直銷的創新，才是最大的改變。」

　　對於整車廠家而言，真正的門檻是集團中還沒有一個專門的成熟團隊在運營，線上市場的開拓並不是花錢就能馬上出效果，需要專門的人員負責運營，協調集團內部各方面的資源，才有可能做出效果。

　　一款天貓專供款，會涉及到市場部、品牌部、宣傳部、銷售部、生產部，所以往往會受制於整車廠商的內部體制。更像是一把手工程。

　　但從目前廠商們小心翼翼地試水方式來看，他們更多地習慣於將線上銷售這一職能授權給營銷團隊或市場部，這中間的差異在於，他們對於單款汽車的定價和促銷並無話語權，而更嫻熟於廣告的投放和話題的傳播。

　　更何況，整車廠家推出天貓專供車型，並不是像其他類目一樣輕鬆方便，例如傳統服裝品牌為防止線上線下衝突，在設計衣服時可以改變領口、袖子式樣，或者更換鈕子、面料，但整車的專供車型需要涉及到能上牌、安全性，以及經銷商體制的各種問題，考慮因素會相對更多。

　　從一開始，整車廠商並不在意線上數據，更沒有專業的人員去維護信息。直到去年，不少整車廠家開始意識到天貓平台不只是做粗放的廣告投入，而是需要把意向客戶不斷的孵化和跟進，從而轉化為成交量。

　　「整車廠商開始從最初關心UV、PV，到如今開始關注轉化率、線索收集率，這說明這個市場是在不斷進步。」一位業內人士這樣評價道，「天貓是在對消費者和整車廠家一起進行著教育。」

中國珠寶電商能否崛起？

http://www.iheima.com/archives/50614.html

一、 中國的珠寶電商市場

說起Blue·Nile可能國內消費者並不是很熟悉，Blue·Nile正是全球珠寶電商的鼻祖，成立於1999年，它大力進軍中國珠寶電商市場的舉動，本身就反映了國內珠寶電商市場不斷成熟，另一方面也進一步激盪開珠寶電商界略顯得沉靜的競爭局面。那麼這個市場上都是些什麼樣的企業呢？

中國消費者心目中比較知名珠寶電商可以分為兩類，第一類是傳統珠寶企業電商如周大福、潮宏碁、六福珠寶、周大生等，另一類則是新興後起之秀如鑽石小鳥、珂蘭鑽石、戴歐妮、翡翠王朝等新興的珠寶電商。目前為止，中國的珠寶電商還沒有出現能形成壟斷的企業，大多處於不飽和競爭的狀態，說明市場的發展空間還很大。而且隨著這兩年國內國際經濟環境不景氣，體量很小的國內珠寶電商再歐洲可以比以前更低的成本拿到貨源，隨著自身的量做大，它們同時也擁有了更大的議價能力，發展進入加速道，然而一些老的問題頁開始制約國內珠寶電商的文章。本文就是要分析它們的問題，並給出建議。

鑽石小鳥靠互聯網打老鷹

中國最早從事網絡鑽石銷售的專業品牌就是鑽石小鳥，鑽石小鳥號稱「鼠標+水泥」的模式，2005年以後鑽石小鳥不斷通過體驗店的建設，提升客戶體驗，傳播產品背後的價值，建立更加緊密的客戶和店家的關係，打造一個用戶可以在線上下單，線下體驗的O2O閉環。今天的鑽石小鳥並沒有把自己定位成一個互聯網公司，更多地還是把自己往奢侈品品牌的道路上靠，或者說更像是一個專門圍繞鑽石做客戶服務的公司。

這個2002年的初創品牌經過十一年發展壯大，逐步建立了垂直官網、入駐天貓、京東等等，營業額在2011年就突破了6億元人民幣。為了獲得更大的知名度，進一步將自己各個區間的產品推向用戶（尤其是可定製鑽石首飾的理念深入推進到年輕人中去，他們做了很多努力），2013年7月28日，鑽石小鳥與盛大遊戲達成戰略合作，希望通過與互聯網企業的合作，擴展服務和用戶來源，這個過程中，鑽石小鳥創造性地提出了將虛擬珠寶實物化的大膽設想，這次創新營銷式的跨界合作將大大有利於擴大鑽石小鳥的消費受眾，深化鑽石小鳥的定製概念。

鑽石小鳥通過互聯網，逐步獲得更大的市場份額和空間，從傳統珠寶商嘴裡搶到食物。

珂蘭鑽石——左手流量 右手供應鏈

珂蘭鑽石則具有更加鮮明的電商特色，它完全植根於網絡生態，它完全不存在同款產品線上和線下不同價，體驗不同的問題。珂蘭鑽石初創於2007年，並於一年後獲得A輪300萬美元的投資，2011年6月珂蘭鑽石獲得來自騰訊的千萬美元級別融資，也是迄今為止國內珠寶電子商務行業所獲得的最大規模投資。2012年營業額突破6億元人民幣大關，因為接近基於騰訊投資和騰訊龐大的用戶群體，珂蘭鑽石迅速成為國內最大的珠寶電商品牌。2012年珂蘭鑽石在天貓旗艦店「雙十一」當日銷售突破2000萬，為天貓商城類目第一。

雖然有個強大的企鵝乾爹，但是對於珂蘭鑽石來說，這只帶來了兩件事，一是更多的有需求的用戶，另一個就是更加快捷、高效的供應鏈要求。由於鑽石來源被牢牢控制在戴比爾斯等少數企業手中。能夠玩的方法並不多，大家都是「鼠標+水泥」的模式。但是，因為背靠強大的企業資源，面對海量的客戶，仍然給珂蘭在面對上游供貨商上帶來了更多的話語權。

翡翠王朝——細分市場的小霸王

翡翠王朝則是一家翡翠玉石類的電商，翡翠不同於鑽石，鑽石有全球統一的檢驗標準和物流渠道，而翡翠因其個性化突出、市場價格較為模糊等特點，目前網絡上的翡翠銷售大多以小、雜的淘寶店和阿里巴巴等商務平台為主，但也有部分傳統翡翠品牌擁有自己的垂直電商店。翡翠王朝創始於2008年，目前網站的月銷售過百萬，近期翡翠王朝與泛亞石博會在微博上舉行「有獎評論贏美鐲」的活動，吸引了眾多參與者。

每一個國家的珠寶的價值都受到自己民族文化的影響。中國人崇拜玉石已經幾千年了。由於外國人不懂得玉石對中國人的價值，因此這塊市場便留給了中國的掘金者。翡翠王朝也是「鼠標+水泥」模式的踐行者，只是它選擇了更接地氣，且不容易被外國上游企業控制的玉石市場，而且存在壁壘，外國企業很難進入和自己競爭。總之翡翠王朝靠定位就贏了半個身位。

它們的共同點

雖然上述三家較為知名的珠寶電商，雖然產品側重點各有不同，我們比較可以發現三家都具有以下共同點：

1、採用「網絡銷售+線下體驗」的模式，鑽石小鳥和珂蘭鑽石均在大中型城市建立了自己的體驗中心，而翡翠王朝則擁有自己的珠寶會所並支持送貨驗看。珠寶是一種較為不強調用戶體驗，但是更需要呵護用戶感受的的商品，一件美輪美奐的珠寶無論多優秀的攝影師照出來的照片都很難完全展示其風采，所以用戶的眼見為實顯得尤為重要。當然，積累一定用戶信任度後用戶也可以接受通過網上照片來判斷。隨著科技的發展，也出現了虛擬佩戴展示技術。這些措施都是為了提高用戶對珠寶的認可與感受。

2、主要依託順豐和EMS物流，並且投保運輸保險。順豐和EMS是目前較為安全可靠的物流運送方式，對於珠寶這類商品來說，運送過程要求安全保密，儘可能降低破損。一旦發生運輸損失，將有專門的保險公司現行賠付損失，最大限度降低了消費者承擔物流風險的可能。

3、都有一定的退換貨物週期和鑑賞期。由於部分消費者僅僅憑藉圖片就下單購買，所以可能存在後悔的情況，所以鑽石小鳥、珂蘭鑽石、翡翠王朝都為消費者制定了相應的退換貨物週期，一般15日~60日不等，給消費者更大的自由。

4、支付方式多樣化，三家均支持支付寶、網銀轉賬等在線支付方式，體驗店也可以進行現金支付。其中珂蘭鑽石為500-5000元的產品提供貨到付款服務， 突破了現有擔保支付和及時到賬兩種模式，尤為難能可貴。

二、珠寶電商化目前存在的問題

中國的珠寶設計、製造和銷售中心集中於廣東省深圳市的水貝珠寶園，珠寶園內眾多廠商曾長期為全球知名的奢侈品牌代工，無論工藝設備還是製造技術都可與一流水平比肩，但是長期忽略品牌打造和產業鏈整合，導致國產珠寶未能產生國際知名品牌，傳統珠寶產品競爭同質化嚴重，珠寶廠產能過剩問題出現，眾多代工廠更是面臨著轉型的壓力。珠寶電商化無疑是一個很好的解決方案，雖然有國際珠寶電商巨頭的成功經驗在先，但我國珠寶電商化還存在以下問題：

1、 產品信用度問題：

(1)珠寶類產品目前尚無完善的質量評價體系：珠寶類產品除鑽石有4C標準、金銀純度標準外目前可以說沒有完善的質量評價體系，在珍珠、彩色寶石、翡翠玉石等細分類目尤為明顯。我國目前對翡翠的ABC三類分級標準只是非常粗略地判斷是屬於天然玉石還是人工處理玉石，二同樣橡皮擦大小的干白種翡翠和老坑玻璃種翡翠價格可以相差數十萬倍，市場對於區間定價相對模糊。另外還存在以次充好的情況，以質地、色澤、折射度相近的低檔寶石冒充高檔寶石的事情時有發生。商家要提高客戶對產品的信任度，比起其他任何一個產品都要困難。

(2)物流安全隱患突出。由於珠寶類產品大多價格較高，不能否認會存在一部分貨物偷盜、損毀、遺失、冒領的風險，雖然部分頗具實力的企業能夠提供高達20萬元的貨運保險，但絕大部分珠寶企業並不能很好得解決這個問題。

2、品牌打造問題：

(1)抄襲成風導致產品高度同質化。在發達國家，一件珠寶作品的價格中有20%~30%是設計費，大多數珠寶公司都對自己的設計作品有比較嚴格的知識產權保護，但是在我國國內由於知識產權法律法規不夠完善，直接導致了珠寶產品同質化嚴重，跟風暢銷設計樣式的情況嚴重。這一現象在定製產品中尤為突出，由於定製產品省下了設計費，材料選取自由度更大， 一件仿製國際知名品牌的珠寶只需要原價的十分之一左右。這無形中損害了設計師創新的動力，更不利於提高自主品牌價值。

(2)運營方式以低價走量為主。目前的珠寶電商大多都走低價珠寶產品，所以珠寶電商時常給人以廉價的印象，部分常常在珠寶電商平台銷售的珠寶甚至都被打上了廉價的標籤，比如坦桑石、海藍寶石、托帕石等。

3、專業化運營問題：

(1)沒有專業化的現金流管理。電商運營現金流動度高，對於本身就對現金流有較高要求的珠寶企業來說意味著另一重挑戰，要將傳統的現金管理模式和電商電子化結算管理接軌，進行更為精確、有效的現金流管理，才能保障企業的有序運營。但由於我國珠寶企業習慣於環環賒欠、相互賴賬、以現金結算為主，給專業化運營也帶來一定阻礙。

(2)缺乏專業運營人才。電子商務與傳統企業在運營和營銷上有較大區別，用管理傳統企業的思維和辦法很難運作電商，但是既精通珠寶又專於電商運營的跨界人才相對較稀缺。

三、 對珠寶電商化的一些建議

2012年，中國珠寶零售總額超過4000億人民幣，需求總量居世界第一。2012年，中國商務部監測的3000家重點零售企業中，金銀珠寶銷售額同比增長11.4%。這是一個亟待開掘的巨大市場。針對前述珠寶電商化過程中存在的問題，筆者有一下幾點建議：

1、將國際貨源渠道和國內珠寶鑑定流程進行規範化整合，從珠寶原料源頭把關，獲取產地出產證書和珠寶編號，到成品鑑定的質量檢測，做到每一步均有案可查，精確控制質檢流程並向消費者展示，並聯合行業加強對珠寶細分類別和品質的區分。

2、珠寶行業可以與保險公司、物流公司、金融押運物流合作，進行運輸過程全程保障服務，確保最大限度降低消費者承擔物流損失的風險，也減輕中小型珠寶企業的負擔。

3、重視培養自有品牌設計師，不要一味迷信國外設計師，在改革開放後三十多年發展，我國已經擁有一批傑出的珠寶設計師，比如萬熒女、朱慧安、林莎莎蜚聲國內外，每個品牌的靈魂就是設計師，培養自有品牌設計師不僅能降低設計成本，更有利於樹立品牌風格，贏取客戶的認可。

4、進行企業專業化轉型，首先要將傳統的現金管理模式和電商電子化結算管理接軌，進行更為精確、有效的現金流管理，保障企業的有序運營。其次培養、發掘既然精通珠寶又專於電商運營的跨界人才，進行專業的電商運營和營銷。最後結合國情借鑑國際上成功的珠寶電商運營經驗。

雖然珠寶電商化存在諸多問題，但珠寶電商作為一個新興的電商門類，只要突破早期的發展瓶頸，積極解決發展過程中遇到的問題，相信可以在這場珠光寶氣的掘金中收穫不菲。

商務休閒男裝做電商的痛點何在？ 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/25373649
如果說商務休閒男裝過去有傲視電商的資本的話，現在，這種資本則正在不斷地被侵蝕。

文/天下網商首席數據分析師 楊欽

商務休閒男裝警鐘頻響

商務休閒男裝目前面臨哪些問題？

一個眼前的問題就是庫存。2011年以來，商務休閒男裝的庫存正在急速膨脹，這主要歸咎於整體市場的疲軟以及品牌的過度樂觀。

七匹狼2011年秋冬產品的售罄率只有65%～70%，而2012年春夏產品的售罄率還要更低。九牧王作為商務休閒男裝垂直一體化的典型，其售罄率通常能達到80%，但2012年春夏季的產品售罄率同樣不盡如人意。

2011年，各大品牌的庫存都出現了明顯的上漲。進入2012年以後，品牌商加大了清庫存的力度，使得在市場整體表現不佳的情況下，品牌商的庫存沒有進一步惡化。

中國運動品牌爆發庫存問題時，市場上幾乎沒有處理庫存的下水道。而時至今日，各大男裝品牌基本都建立了從工廠店、終端促銷到專場特賣會的立體式的庫存消化機制。綜合來看，電商作為其中的一個渠道，銷庫存的壓力依然不大。

商務休閒男裝更大的危機，隱藏在其線下業務本身。

過去幾年，特別是金融危機爆發以來，商務休閒男裝實現了非常亮麗的業績增長。但這些增長，主要來自於品牌的外延擴張以及商品的價格上漲。

利郎2008年以來售價的年均複合增長率高達16.7%。這還只是利郎對代理商的售價漲幅。代理商通常還會在這個基礎上額外提價。利郎品牌的產品售價在過去四年裡就翻了一番，這漲幅未免太過驚人。

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另外，利郎的銷量增長在很大程度上得益於品牌的外延擴張。在這一期間，利郎的終端數量從2000家增長到了3268家，而利郎單店的平均銷量在過去五年裡並沒有明顯的上漲。

查看原图其他幾大品牌的發展軌跡也基本相同。2011年，七匹狼同店可比銷售增長約為13%。但在該期間，七匹狼產品在終端的提價幅度超過20%。考慮到門店銷售的產品並不完全是當季新品，所以我們不能就此斷定七匹狼同店可比銷量下滑，但可以肯定的是，銷量對七匹狼業績增長的推動非常有限。

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發展瓶頸日益明顯

如果商品價格可以像之前一樣持續上漲，那倒是一種輕鬆的賺錢辦法。問題是，商務休閒男裝的漲價空間還有多大？

中金公司分析了國外從大眾休閒品牌到奢侈品品牌的主打產品在過去十年裡的價格變化。分析後發現，定位為大眾休閒時尚的品牌如優衣庫、H&M幾無漲價能力。考慮到社會整體的通貨膨脹，這些品牌的產品隨著時間的推移，實際上正在變得更加便宜。

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中高檔品牌如Polo的價格基本能與社會整體物價水平保持一致。而只有奢侈品，才能在發展的過程中，以超過CPI的幅度漲價，從而獲得越來越高的溢價空間。

反觀國內幾大男裝品牌，基本都定位在中高檔區間。在一個相對成熟的市場裡，它們的價格能與社會整體物價保持一致。但幾大龍頭男裝品牌在過去幾年裡的漲價幅度卻是遠高於此，可以說是透支了未來的漲價空間。七匹狼主打品類黑標的吊牌均價已經高達685元。在可預見的未來，商務休閒男裝繼續大幅漲價的空間並不大。

中國服裝行業的整體表現為商務休閒男裝的瘋狂漲價敲響了警鐘。

中國的衣著類消費者價格指數自1998年以來同比增長一直為負。但在2011年，該增長首次錄得了正值，說明服裝漲價已經成為了一種全行業普遍存在的現象。

中華商業信息中心數據統計顯示，2011年，全國重點大型零售商業服裝平均銷售價格上漲了10.46%。而同期品牌服裝價格上漲了20.3%，品牌服裝表現出更強的定價能力。但品牌服裝的銷量增幅只有3.37%，低於行業整體5.14%的增幅。

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高檔服裝的價格漲幅高達26%，但銷量不增反降，全年同比下降12.7%。相信這是所有「漲價驅動」的服裝品牌不願看到的現象。商務休閒男裝的定位在中檔偏高，這種整體性的漲價空間也必然受到限制。

查看原图同時，商務休閒男裝線下的經營環境也正在惡化。

截止到2011年底，七匹狼已經發展了530家直營終端。但是，若以一級省代的拿貨成本計算，其中約有五分之三的門店虧損。

一個很無奈的原因是品牌直營的成本會高於加盟模式。加盟商可以在稅收等方面享受較大的優惠，若五折拿貨，加盟商通常還能獲得約10%的淨利，但品牌直營的話卻難以營利。

而品牌對終端的戰略性投入也使得品牌正在承受越來越多的戰略性虧損。七匹狼新增門店中有約一半是戰略直營店。戰略直營門店主要位於北、上、廣、深等一線代理商不願進入的城市，或者是加盟商經營薄弱的地區。隨著品牌競爭的日趨激烈，若品牌自己不佔據終端，市場就會被對手所佔領。

這也是品牌承受虧損的意義。七匹狼在深圳的一些店舖，已經連續三年虧損。但考慮到店舖對品牌的戰略意義，七匹狼表示一定會做下去。

中國的商務休閒男裝在起步階段，很好地實現了錯位競爭。但當品牌成長到一定規模以後，「錯位」的空間只會越來越小，品牌的競爭環境只會越來越惡劣。

那些電子商務孕育的希望

電子商務代表了未來。這句話，現在很少有人會反駁。但是電子商務到底代表了怎樣的未來？電子商務的未來又是怎麼樣的？相信沒有人能夠真正講清楚。

實踐出真知，大家都在各自摸索。

最理想的情況，當然是電子商務與傳統的商業體系實現無縫對接。對於中國眾多的特許品牌來講，打通線上線下的利益鏈條是最大的難題。

國內服裝行業在這方面探索最早的應該是佐丹奴。2003年12月，佐丹奴官網就已上線，通過ERP整合，佐丹奴將產品和用戶在線上線下打通。2008年，佐丹奴在物流環節與線下物流網絡實現共享，電子商務可以利用線下倉儲就近發貨。

真維斯的電商策略與佐丹奴相似。真維斯也是採用線上線下相結合的O2O模式，物流由傳統業務的物流部門負責，從全國13個區域大倉中選擇就近發貨。而比佐丹奴更激進的地方在於，真維斯將電商的業績基於地理歸屬完全地劃分給了線下的13家銷售分公司，公司的電商部門只收取來自這13家分公司的返點。通過這種方式，真維斯真正實現了利用電商服務傳統商業。

但佐丹奴與真維斯的案例並不能照抄過來套用在男裝品牌上。佐丹奴與真維斯的直營比例非常高，均超過70%，這使得它們在拓展電商業務時，來自利益分配方面的阻力更小。同樣重要的是，休閒服裝品牌本身的價格就不高，大眾化的價格使其在線上也能夠很容易地被消費者接受。

本土商務休閒男裝在這兩方面的條件都不具備：直營佔比依然較低，商品價格相對較高。所以，商務休閒品牌不可能直接複製佐丹奴和真維斯的發展路徑。

在銷庫存這個權宜之計過後，部分男裝品牌開始了線上線下融合的探索。

從銷庫存到開發網絡專供品，再到嘗試線上線下融合，這是馬克華菲的電商發展路徑。在融合路徑的選擇上，馬克華菲電商負責人王育文的策略是分階段、分品牌把攤子鋪開。馬克華菲選擇了公司旗下盤子較小、直營佔比較高的SHAKE進行O2O嘗試。

除了後台的系統對接、倉儲打通外，關鍵的是如何平衡線上線下部門間的利益。馬克華菲目前的解決辦法是，利益共享、費用共擔。線下傳統業務部門繼續按照傳統方式考核，而電商業務短期只考核銷量而非利潤。

O2O聯動也是七匹狼電商的終極目標。七匹狼提出的電商「五步曲」分別是品牌電子商務化、網絡分銷的門戶、線上線下商品交易的平台、CRM品牌生態化體系、O2O聯動。七匹狼目前已經基本完成了前兩步的工作。

經過這麼多年的調整，七匹狼已經對加盟終端建立起了非常牢固的控制。2011年，七匹狼進一步提出了「理順價值鏈，減少不合理的利潤分配，使供應鏈向讓利終端傾斜」的發展策略。從中不難發現，七匹狼所謂的「不合理的利潤分配」即代理商環節。

梳理好傳統的代理加盟的利益鏈條以後，七匹狼也就除掉了打通線上線下商品交易渠道的最大攔路虎。

2010年5月，IBM為七匹狼提出了「商務云平台」解決方案。該方案的實施分兩步：第一步為訂單處理系統，實現電子商務與傳統業務的ERP資源對接；第二步則是建立官方獨立商城。

七匹狼的官方商城在2012年下半年低調上線，目前還看不到七匹狼對該商城有任何的推廣動作。從Alexa的流量數據來看，該商城的訪問人數也不多，日均IP只有2400。但七匹狼在O2O道路上的基礎都已經搭建好了。

在甩庫存和O2O這兩種極端的上線方案之間，還有一條折中的發展途徑：打造電商子品牌。

上海勁購電子商務有限公司成立於2011年3月，該公司專門負責勁霸男裝的電子商務業務。2011年，勁霸在天貓、京東上面開設了官方旗艦店，並於當年底上線了獨立B2C網站。勁霸對電子商務的定位同樣也是銷庫存。

但是進入到2012年以後，勁霸將銷庫存的業務全部外包給了代運營商古星。勁霸自己的電商團隊則專注於打造電商子品牌CNCN。

2012年2月，勁霸專供電商的休閒子品牌CNCN上線。2012年10月1日，CNCN在天貓上開設了官方旗艦店。勁霸希望通過CNCN的探索，找到一條「線上優而線下」的發展道路。

CNCN的產品價格更加大眾化，大部分產品的價格都落在200～300元的區間裡。店舖還提供較大力度的促銷活動。但今年以來，該品牌在淘寶上的銷量並不十分理想。

九牧王的電商發展策略與勁霸如出一轍。Calliprimo（格利派蒙）是九牧王收購過來專門拓展電子商務的品牌，品牌定位為時尚潮牌。Calliprimo在設計上更加年輕化、時尚化，品牌的價格帶相對於九牧王也有明顯的下移。但與CNCN面臨的同樣的問題是，Calliprimo的銷量也很小。

雖然電子商務已完全地淪為了九牧王品牌的庫存下水道，但通過對Calliprimo的嘗試，九牧王公司依然在電商領域裡埋下了希望的火種。

休閒男裝還遠遠未到討論電子商務成敗得失的時候。

電子商務，才剛剛開始。

一封投資人的來信：我只投現在就能賺錢的電商！

http://www.iheima.com/archives/49674.html

很榮幸參加《創業家》發起的討論。我現在也在做投資，得益於電商經歷良多。

創業10多年來，我一直相信自己商業嗅覺。2007年，我從傳統的箱包外貿轉做電商的時候，很多人認為電商應該做標準化的產品，比如圖書、電器、襯衫，但麥包包是非標準化的產品，事實證明，這個方向對的。

早期的電商創業者有一個共識：多融資，快速擴張，先不急著賺錢。從2009年到2011年，麥包包先後做了四輪融資，總額近9000萬美元。在這個過程中，對麥包包的評估，基本上就是看我的預算。2010年一年，我就做過三次預算，第一次是1.5億元，第二次調到2億元，第三次就到了3億元。

那時候創業者的夢想很容易獲得現金支持。我記得，麥包包獲得第一次融資的時候，投資人的判斷是，中國電商在社會零售總額的佔比比美國低很多，必然有巨大機會;第二，在服裝服飾這樣的非標準化產品領域會出現大電商。現在回過頭來看，這個判斷也是正確的。

2010年，麥包包第二次融資。那正是電商全行業高速增長的階段，麥包包的增速更是超過了行業平均水平。那段時間，不像現在是創業者找投資人，而是投資人在找創業者。

2011年，麥包包的銷售額已經接近6個億。但到了2012年下半年，投資人對電商的投資就好像一下子斷流了。儘管我不認為第四輪融資是麥包包最後的晚餐，但電商的環境的確發生了很大變化。

對於麥包包在過去一年裡的增長緩慢，我一直在反思。當麥包包做到五六個億的時候，曾經有兩條路徑可選，一個是做平台，解決消費者在哪買的問題;一個是做品牌，解決消費者買什麼的問題。很遺憾，當時我們把這兩件事都放在了一個事業部裡，造成了方向上的不清晰。

我是做傳統行業、做箱包這個產業起家的，對做品牌有天然的好感。只是，迄今為止，電商還沒有走出低價為王的時代，絕大多數都是在做平台，力求用戶規模最大化;而品牌，則是要精確尋找最個性化的人群。真的不能混著做。

還有，我不是財務出身，對數字不是很敏感，往往憑著商業直覺去做事，這造成了麥包包在財務和流程控制上的不嚴密。一個直接的後果是預算做得不准。比如說，員工規模，一開始是幾十個，到2010年，就到了好幾百。郝鴻峰說的是對的，這裡頭顯然有不小的浪費。

今年初，我的崗位從CEO轉成了董事長。我尊重投資人的意見。之後我做了兩件事情。第一件，不停地去學習、拜訪企業，包括去中歐商學院學習。在中歐，我最喜歡的課程是財務和內控，這對我來說是補課。第二件我做得最有感覺，我發起成立的一個電商孵化器，半年時間，先後投資了8個項目，都很不錯。

如今的新電商已經不用做我們當年那種建大平台、搞物流、做支付、花大錢做廣告等等挖壕溝的事情。中國的電商有三撥機會。第一撥機會是2008年以前的巨型機會，最大贏家是淘寶。第二撥是大機會，在2008至2012年之間，贏家以京東為代表。第三撥，則是在整個產業鏈成熟、消費者也成熟了的基礎上做精準匹配的電商。

如此看來，不賺錢與賺錢的階段劃分的確是存在的。我現在做投資針對的就是這第三輪，我的投資原則是：第一，低成本運營，創業者不可以再像以前的電商那樣，依靠大資金把業務支撐起來;第二，高毛利;第三，在小規模上盈利。總之，這一輪電商創業不是靠投資驅動，而是靠盈利驅動，我只投現在就能賺錢的電商。

與各位共勉。

【每日一黑馬】YOHO!有貨：潮牌電商的C2B玩法

http://www.iheima.com/archives/51651.html

今年7月27日，上海展覽館內擠進了近千名來自世界各地的潮人，他們打扮光鮮，迫不及待地希望體驗最新一季的潮流風向。當天上海展覽館一層，隨處可見潮牌的新品發佈，二層則有3C產品、鞋、配件等配套商品。而這次活動的發起者正是做潮人生意的電商網站YOHO!

YOHO!有貨的前身早在2008年就已經上線，它誕生的誘因便是《YOHO!潮流志》的讀者經常會抱怨雜誌上的東西很好但沒有適合的渠道購買，這讓有貨下定決心搭建一個獨立於社區和媒體之上的電商平台。不過當時的電商平台由於搭建在社區之以及品類少，生意不溫不火，一年銷售額還不到200萬。2011年4月YOHO!有貨副總裁鈕叢笑將其正式轉型為潮流電商網站，並將域名改為yohobuy.com。

目前，已有200多個潮牌的入駐YOHO!有貨，其中包括國際潮牌、設計師原創品牌以及明星潮牌(如周筆暢創立的Begins和陳冠希創立的CLOT等)三大類別。而在垂直電商一片哀鴻遍野的情況下，2012年YOHO!有貨的銷售額達到3個億，毛利率40%，客單價350元-450元之間，去年8月更是實現了盈利。鈕叢笑還預計，YOHO!有貨今年銷售額將達到5-6個億，2014年計劃銷售額10個億，淨利潤8000萬。

鈕叢笑的一個利器便是《YOHO!潮流志》所帶來的品牌延伸效應，創刊於2005年10月的《YOHO!潮流志》至今已發行500餘期，單期發行量達數十萬份，這無疑為YOHO!有貨積累了大量的用戶群體及潮流品牌商家資源。鈕表示，希望通過《YOHO!潮流志》的影響力來加深用戶對YOHO!有貨「潮」的印象。而這就意味著用戶的品牌認知度提高和市場推廣難度下降。

據2012年YOHO!有貨統計的數據顯示，2012年YOHO!有貨新增客戶佔全部客戶的80%，2013年新客戶預計佔全部客戶的75%。鈕叢笑表示，連續幾年新客戶都屬於爆量增長的狀態，2013年預算的市場費也只用到70-80%，客戶自己有這個需求，根本不需要大規模的推廣宣傳。

此外，不同於傳統電商庫存壓力，YOHO!有貨用C2B預售模式解決了庫存問題。當然，這種模式的可行性一定程度上是源於潮牌不可大規模生產的屬性——每個追隨潮牌的人都希望自己的穿著個性化。

目前，YOHO!有貨上只出售當季最新潮流服飾，並接受下一季的預訂。「我們每一季先售罄80%，夏季商品只在夏季出售，以今年為例，9月1號之前整個夏季的貨就剩下20萬不到，在秋季開始時我們打折促銷，只剩很少量的過季庫存。」鈕叢笑說。

這種C2B模式實現了真正意義上的按需生產，量入為出。鈕叢笑坦言，以往電商的誤區在於無止境的價格戰，認為低價才是王道，而在YOHO!有貨的客戶群體中，恰恰是價格敏感度低的一群人，這些潮人往往是某個設計師或是某個品牌的粉絲，只要是新款，通常都能夠在90天內售罄。

創始人 梁超

成立時間 2008年

所在地區 南京市

員工人數 500人

主營業務 潮牌商品

2012年營業收入 3億元

融資狀況 完成C輪融資