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銀行業客服人數三年來首降 探索互聯網+客戶服務

“截至2015年末，銀行業客服中心從業人員為4.95萬人，比2014年減少1%，從業人員規模自2011年起連續增長三年後首次回落。”近日，中國銀行業協會在京發布《中國銀行業客服中心發展報告(2015)》的報告指出。

“截至2015年末，銀行業客服中心從業人員為4.95萬人，比2014年減少1%，從業人員規模自2011年起連續增長三年後首次回落。”近日，中國銀行業協會在京發布《中國銀行業客服中心發展報告(2015)》的報告指出。

《報告》指出，隨著銀行服務渠道的移動化、便捷化、智能化發展，簡單查詢與咨詢類業務逐步向自助渠道分流，人工服務更加傾向於受理多元化、高風險的複雜業務。

各類銀行態勢不同

各類型客服中心從業人員規模呈現不同發展態勢。《報告》顯示，工、農、中、建四大行信用卡客服中心較2014年減員超過1300人，降幅達到14%。但反觀股份制商業銀行信用卡客服中心人員規模，則較2014年增長了8.6%。

大型商業銀行及郵政儲蓄銀行、股份制商業銀行借記卡客服中心人員規模與2014年基本持平; 城市商業銀行客服中心人員規模較2014年增長5%;農村商業銀行及農村信用社客服中心人員規模較2014年增長13%。

不過綜合來看，銀行業客服服務水平在一些硬件指標上有所提升。例如，在電話服務方面，2015年銀行業客服中心人工接聽電話的接通率達到91.56%，已經是連續三年高於90%。此外，客戶滿意度方面，客戶評價的滿意度調查顯示滿意度在98.46%，這一指標是連續五年來持續提高。

在努力提升電話人工服務質量的同時，銀行業客服中心自助服務能力不斷增強。大型商業銀行及郵政儲蓄銀行借記卡客服中心自助語音服務占比連續三年保持在78%以上，信用卡客服中心連續三年接近或超過50%;股份制商業銀行客服中心自助語音服務占比連續三年逐年提升，2015年借記卡客服中心自助語音服務占比達到65.05%，信用卡客服中心達到56.74%。

金融科技創新不斷

從《報告》中不難看出，2015年隨著互聯網等金融科技進一步創新發展，銀行業也利用互聯網+客戶服務，探索進一步提升客戶滿意度的新方法。

例如，交通銀行信用卡中心上線“買單吧”APP，並進行微信智能平臺創新。而招商銀行則遠程銀行中心自主研發智能機器人“小招”，並推出“人臉識別”的多層次應用。廣發銀行信用卡中心推出智能機器人微信神回複;浦發銀行信用卡客服中心推出“隨心聽”智能語音導航等。

“2015年，銀行業客服中心在互聯網金融發展浪潮中，從提高互聯網化服務能力、技術及數據驅動能力以及客戶體驗的驅動能力等方面進行了大膽探索，湧現出許多優秀成果。”報告稱。

數據顯示，2015年68%的客服中心提供互聯網渠道在線服務，72%的客服中心提供短信服務，77%的客服中心提供微信服務，54%的客服中心提供郵件服務，35%的客服中心提供微博服務，28%的客服中心提供視頻服務，33%的客服中心提供手機客戶端(APP)服務。

《報告》認為，客服中心多媒體服務渠道的不斷豐富，為客戶提供了更加靈活便捷的服務，讓客戶切實感受到“服務無處不在”。

• 第一財經
• 張喜威
• 宋易康

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券商靠投資專業 讓客戶死心塌地

【專家視角】於敦德：多樣化的客戶需求改變旅遊產業鏈

我在進入旅遊行業之前是一個“碼農”，做的是跟旅遊完全不相關的事情，2006途牛創業進入在線休閑旅遊領域，經過了十年發展。

十年以前我們看到一些問題，看到客戶選擇旅遊產品時非常麻煩，支付要取現金再付很麻煩，晚上碰到問題需要協助服務商電話打不通很麻煩，周末簽合同可能簽不了很麻煩，有種種不簡單的地方，所以我們確定了讓旅遊更簡單的使命，並且圍繞這個目標幹了十年。

發展過程中我們的感受並不是一根直線的發展，每大概四年是一個周期。這四年的周期里基本上第一年是很痛苦的一年，比如2008年美國金融危機，我們完成第一輪機構融資，後來2009、2010、2011年發展速度非常快，每年大概3倍左右的增長。2012年又慢了一點，前邊這種快速增長驅動力得到比較大的釋放，用一兩年的時間慢慢休養生息建設新的驅動力，然後2013、2014、2015年又進入非常快速增長的階段。

今年我們發現可能接下來又要進入一個新的增長周期，這個周期里邊我們怎麽適應客戶需求，能在後邊的周期，包括後邊每一個周期里邊能夠有更好的發展，我們發現多樣化的客戶需求正在驅動旅遊產業鏈改變。

比如機票領域發現以往機票客戶主要是以商旅為目的、以出差為目的，但是現在機票市場、酒店市場增長的驅動力里邊有非常大的比例是休閑客戶貢獻的，大家看到航班上和酒店里都有很多帶著小孩家庭出遊的客戶，能夠非常直觀看出來休閑旅遊的客人對於機票和酒店增長帶來的促進作用，這也是一個新的機會。

我們去年加大了在機票酒店上的投入，希望能抓住這個新的機會滿足休閑旅遊客戶的需求，他們不僅僅希望購買打包的產品，他們希望能夠購買碎片化的產品，這里並不存在自助遊跟團遊的區分，跟團遊也有把機票和地接分拆的需求，碎片化是共同的特征。

我們看到一個非常重要的轉變，客戶碎片化多樣化的需求，整個產業鏈也發生了非常大的變化，以前產業鏈分成三個層次，現在還是三個層次，但是現在新的三個環節和以前的三個環節不太一樣了，發生了非常大的變化。以前我們是分成了零售批發和生產，所謂零售就是像零售商，去跟客戶簽合同收錢，批發是指打包服務賣給零售商，最終的生產是指接待，包括酒店、車等要素。

現在發現三個環節都發生了特別大的變化，比如第一個環節里邊，客戶提出的需求是希望更多元化、多樣化的產品。我覺得這是消費升級過程中最核心的需求。

第二是在分銷的環節，以前分銷的環節主要是管理庫存的風險和產品打包的能力，現在發現既然零售端需要實現這樣的多樣化產品需求，那分銷端就需要支撐零售端實現多樣化需求，但實際上分銷端現在目前的升級還沒有完全的完成。現在分銷商的產品豐富度與零售商面臨同樣的問題，就是產品同質化程度和多元化程度，和差異化水平還不夠拉得開，幅度還不夠特別寬。

第三部分就是在生產，生產上邊供給側改革面臨非常多的機會。以前生產端有不少痛點，通過電話、QQ、傳真等方式操作效率低，沒有系統對接，還有客戶服務體驗也不夠好。現在很多地方通過分拆單獨的資源，比如車、房，任何的元素出來或者幾個元素打包做成標準化產品提供給最終客戶，提供給分銷商和零售商，這樣多元化產品市場結構慢慢可以形成，我覺得這對於目的地的服務企業來說是非常廣闊的空間。

制造業和工業通常會有固定資產投資，比如廠房、設備上的投資，包括機器研發上的投資，投資會轉變成固定資產的形式存在，在服務業領域固定資產也不少，但還有很大一部分資產是無形資產，我覺得無形資產對於服務行業來說的話非常重要。比方說品牌資產、區域服務網絡資產、系統資產等，也正是因為有這樣的資產，使得我們的長期發展可以進入比較良性的循環，能夠在積累一定規模的資產之後通過資產不斷驅動和變現來提升盈利能力。

這樣的一些資產使得我們擴展品類的時候，圍繞客戶圍繞核心資產擴展品類、提升盈利能力的時候能有一個清晰的路徑，能夠更好的複用資產，能夠通過在新品類上的拓展來提升我們整體的競爭力，滿足客戶的需求，提升我們的盈利能力。

我覺得未來品類拓展的可能性不僅僅體現在旅遊上，旅遊相關的品類也會越來越多，比如汽車票，婚紗旅拍到底算旅遊行業還是算生活行業，沒有非常明確的界定，只要能夠滿足客戶需求，能夠圍繞核心資產，服務客戶的相似消費需求，然後去延伸我們的品類，這個服務就是好的。我們不應該僅僅著眼於自己的旅遊，而更應該著眼整個客戶的大生活領域，我們不去看別人也會來看，與其坐等還不如主動改變。

（作者系途牛創始人，於敦德，本文不代表本報觀點）

你介紹的“產品功能”，為什麽打動不了客戶？

Belle Beth Cooper 2016-08-11 16:32

本文原作者Belle Beth Cooper，三節課翻譯組翻譯&校對，授權轉載自三節課（微信ID:sanjieke）。

很多公司宣傳產品的時候往往都是功能優先，仿佛功能多的就比較好賣似的，同時也非常容易陷入自嗨的境地。本文給了我們另一種面向用戶介紹你的產品的思路，並列舉了多個例子，對於很多產品狗和運營喵們或許會帶來一些啟發。

“功能（好用）是你的產品可以做什麽，而好處（有用）是顧客可以用你的產品做什麽。”

據說當喬幫主發明出ipod的時候，科技界和看到新聞的人都有點迷惑不解。MP3播放器已經流行好一段時間了，ipod是有什麽與眾不同的閃光點麽？

當然，很多人會說，閃光點可多了，但實際上真正關鍵的一點在於喬幫主是如何向世人介紹ipod的：

“將1000首歌裝進你的口袋。”

當其他人還在鼓吹自己的產品為”有1GB存儲空間的MP3播放器”時，蘋果已經先人一步讓你變成了一個可以把1000首歌裝進口袋的人——一個更有質感的人。

我們在User Onboarding上的朋友制作了一個很棒的圖文帖，從一個更高的角度向我們展示了［功能］和［好處］的區別。

可以看到，上圖生動的說明了，人們更加渴望的，往往是“我通過這個產品變成了一個如何厲害的人”，而不是“該產品有何功能”。

可以理解的是這張圖片尤其受歡迎，因為它非常形象地解讀了［好處導向性］這種明智的營銷方法。

我以前就常聽人說做市場營銷時一定要聚焦在產品給人帶來的好處，而非產品功能本身，我自己有段時間一直糾結於這兩點的區別。受上面那個圖文帖的啟發，我找到了一些在這方面做得比較好的公司，並以他們為例子加以研究了一下。

功能（好用）vs 好處（有用）－區別到底在哪？

這是我們在User Onboarding上的朋友的解答：

人們買的不是你的產品，而是更好的自己。所以當你試圖贏取顧客芳心的時候，是列出一串火焰花的特性好呢？還是告訴他們吃了花可以噴出火球比較好呢？

一位大牛，Jason Fried的推文也提到了這個話題：

“這是我們產品現有的功能” 和“您可以用我們的產品做這些事”，看上去並無差異，但實際上它們是兩種完全不同的營銷方式。

隨著對這個話題的深入了解，我發現了一些非常有見地的博主。例如在idea crossing上，有人將功能描述為“產品有什麽&產品是什麽”，而好處代表“產品的功能意味著什麽&為什麽這個功能很重要”。實際上，很多產品往往都會有一些顧客們完全不會去使用的功能，這是一種巨大的資源浪費。

所以，功能代表你的產品&服務“是什麽”，而好處是隱藏在背後，顧客購買你產品&服務的“為什麽”。

營銷學之父 Theodore Levitt有一個著名的理論－“萊維特的鉆孔”，他在書中借推銷員LeoMcgineva之口說出：

人們不是想要直徑1/4英寸的鉆頭，他們想要的是直徑1/4的洞。

所以，顧客出於某種原因想要一個直徑1/4英寸的洞，他們買一個直徑1/4英寸的鉆頭只是為了得到這個洞。所以，與其在營銷時宣傳這個鉆頭和你的電鉆很匹配，不如說這個鉆頭可以完美地鉆出一個直徑1/4英寸的洞。

讀了這麽多相關資料後，我終於可以用一句話濃縮出功能和好處的區別：功能是你的產品可以做什麽；好處是顧客可以用你的產品做什麽。

繁雜的理論到此為止，我們來看一些聰明的企業是怎麽實踐的：他們都做到了讓你變成更好的自己。

如果想要更深刻地了解［好處導向型］的作用，我認為去看一些知名企業以此制定市場戰略的例子會大有裨益，下面是我找到的一些例子：

1、印象筆記：為你記錄一切。

印象筆記的應用和服務讓你更便捷地整理和搜索日常所有信息，生活一切盡在掌控。

印象筆記是沒法替你記住所有事的，它根本不可能記得住，這就是一個軟件而已。但是它的功能卻可以讓你保存，整理所有信息。 

記錄一切是你可以用印象筆記做的－好處！

2、推特：開始一段對話，發現你的興趣所在，了解世界在發生什麽。

推特在主頁的廣告標語中列舉出了幾個不同的點，但依然聚焦在好處上面。每一個點都是你可以利用推特做的事，而不是推特自己的功能特點。不過，如果你使用推特是為了整理自己平時的想法，同時了解別人的評論來節省時間的話，我們buffer也是很好用的。

3、Nest溫控器：節約能源是一件美好的事情。

我非常喜歡這個廣告語，太機智了。短短6個單詞就告訴了你該產品最大的好處（幫你節約能源），同時也告訴了你這個產品功能與眾不同的亮點（產品設計精美，而節能同樣也是一件值得贊美的事）。

4、領英：在你的領域變的優秀。

領英的廣告標語就為用戶考慮的更加周到了，“在你的領域變的優秀”明確告訴你，只要用了領英，你就能在工作領域成為炙手可熱的優秀人才。這是非常明顯的用戶導向型策略，而不是大肆鼓吹自家公司或者產品。

5、Github:共同創造更好的軟件、還有應用。

另外一個極致簡潔有力的標語來自Github,他們只字未提產品功能，而是把網站最重要的好處告訴了用戶。

我相信肯定還有很多公司也在這方面做得很好，如果你知道這樣的例子，或者說，你使用過哪些讓你覺得驚艷的產品，歡迎與我們分享你的洞見和美妙的體驗。

原文作者：Belle Beth Cooper，翻譯：古雪茹@三節課翻譯組，校對：姚帥@三節課翻譯組。

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農商行生存困境：貸款成本高 客戶被大中型銀行搶食

“去年以來特別是今年，原來農商行的既有客戶被四大行、股份制銀行搶走，我們的客戶流失非常嚴重。”華北地區農商行信貸部總經理劉勇智(化名)對第一財經坦承。

面對資源和成本優勢明顯的大中型銀行同業競爭，農商行只能“以退為進”，在既有市場定位基礎上進一步下沈，將小額貸款推向更接近農民、居民的地方。在經濟下行期，小額貸款反而遭受經濟周期影響較小。

農商行困境：大中型銀行客戶下沈

劉勇智所親歷的農商行經營環境變化，正是銀行業已經打響的市場化改革戰役。

2015年推動了近20年的利率市場化改革進入“最後一公里”，央行連續五次降息，並於10月24日取消了存款利率上浮管制，自此，利率市場化基本完成，商業銀行攬儲自由定價、充分競爭。同年5月1日，存款保險制度正式實施，商業銀行、農信社、農村合作銀行等銀行機構須繳納存款保險基金，這意味著銀行不再“大而不倒”。

金融改革急風驟雨對銀行經營形成倒逼，商業銀行“坐吃利差”的盈利模式倍受沖擊。與此同時，在經濟下行、結構調整的進程中，實體企業信用風險暴露，銀行不良風險持續飆升，截止到今年2季度，銀行業不良貸款率1.75%。

誠然，經營環境變化是銀行業共同無法避免的“風雲變幻”，但在銀行陣營中，相對於五大國有銀行、股份制銀行，以城商行、農商行、農信社為代表的中小銀行經營管理、抗擊風險能力更弱。記者多地調研發現，在一地區的客戶市場格局，已經形成了四大行服務大型央企、國企、政府平臺，股份制銀行差異化定位中型企業、特色產業，城商行瞄準地方性國企、小型企業和城市居民，留給農商行和農信社則是被“瓜分”之後的中低端客群。

如今，這一“食物鏈”卻正在重新進行分配。除了銀行業普遍經受的經營壓力，農商行確實面臨更嚴峻的發展困境。“我們的很多高端客戶被四大行搶走，因為他們本身有業務、利率成本優勢。”劉勇智說。

自去年利率市場化完全放開以來，市場競爭愈加激烈，當地四大行、股份制銀行的客戶策略向下延伸，原來被排除在外的“長尾人群”納入大中型銀行的“盤中之物”，搶走了農商行很多的既有客戶群體。

在一家農商行營業部網點，記者隨機采訪的一位正在等待辦理貸款客戶表示：“哪家銀行門檻低我們去哪兒做(業務)，哪家銀行方便去哪兒做(業務)。”相對當地四大行而言，在農商行貸款業務的門檻較低，但貸款成本高。

事實上，客戶所說的農商行貸款率高也是“情非得已”。劉勇智解釋稱，農商行由於網點多、人員多，本身運營成本和管理成本高，因此貸款定價要高於四大行，一般客戶從農商行貸款利率成本在8%左右，而在四大行利率成本僅5%—6%，對比下來，2%—3%的貸款成本對於任何客戶都不容小覷，客戶自然選擇成本低的銀行。

除了來自銀行之間的同業競爭，農商行的經營環境更是隨著金融主體的多元化而日益艱難。 近年來，小額貸款公司、農村資金互助社、村鎮銀行等基層金融組織深入農村金融市場，給農民貸款提供了更多的選擇空間。隨著互聯網金融的崛起，以宜信為代表的P2P平臺、網商銀行等新興民營銀行專門推出針對農村市場的金融產品，紛紛開拓出以線上貸款技術和大數據風控模型的路子，來破解農村信貸市場信息不對稱的長期頑疾。

中國農業大學金融系主任何廣文表示，在利率市場化的情況下，銀行利差收窄，而且農商行面臨的競爭越來越激烈。不管是在發達地區還是欠發達地區，除了銀行之外還有其他的金融機構，特別是隨著互聯網金融的發展，競爭越來越激烈。

農村金融還有多大空間？

面對資源和成本優勢明顯的大中型銀行同業競爭，農商行只能“以退為進”，在既有市場定位基礎上進一步下沈，開辟農村金融、社區金融——這些大中型銀行觸角尚未延伸的空白市場。

事實上，如何進一步開辟農村金融市場，對農商行而言是一個緊迫的命題。從現有的存貸款數據來看，農商行在體量上還不是服務“三農”的主角。截止到今年3月末，農商行涉農貸款余額4.9萬億元，較2007年增長262%。盡管農商行在近十年間涉農貸款以超過20%的年均增速快速增長，但對比銀行業整體涉農貸款金額，截止到3月末，銀行業金融機構涉農貸款(不含票據融資)余額26.8萬億元。農商行在涉農貸款體量還不如整個銀行業水平的零頭，占比僅為18.28%。

眼下，進一步服務下沈，深耕農村金融市場，已經成為農商行生存發展沒有選擇的“選擇”。

但情況也並不那麽悲觀，在劉勇智看來，農商行在網點和服務下沈，可以給農戶服務更細微，將服務延伸到國有大行不可能覆蓋的鄉鎮甚至村。在農村，村鎮銀行目標客戶與農商行定位有交叉，但村鎮銀行實力與農商行無法抗衡，不在一個量級。

農商行由農信社和農村合作銀行轉制而來，由於農信社被定位於主要為農戶提供服務的合作金融機構，轉制成功的農商行體制機制變化，但沿襲了服務“三農”的使命基因。

小額貸款是雞肋還是甜頭？

既然堅持服務“三農”的定位始終未變，為何有著貸款需求的農民與資金供給方之間總是遙遠呢?

一位有著多年農村金融經驗的西北農商行副行長對記者表示，第一，獲取農村的信用很難，很多農戶都是信用的白戶，單靠一家銀行建立起農村的信用體系非常困難;第二，在農村設立銀行經營網點相對於農村的金融密度很低，相較於城市，在農村建立網點的經營成本很高，投入與產出不成正比。

這一問題反映了目前農商行發展農村金融面臨的普遍瓶頸。

記者從山東某農商行了解到，對於投入產出問題，該行利用風險評級和業務貢獻度的權重對農戶貸款定價，其中風險評級權重占比60%，業務貢獻度權重占比40%。一名鄉村信貸員的人力成本年均5-6萬元，在當地農村每2000名村民由一名信貸員維護。在貸款品種上，該行側重采取抵押、擔保方式，保證類貸款占主體。

可現實問題是，一直以來，農民貸款的主要問題是抵押物不足、缺乏信用數據、受自然災害影響大、現金流不穩定等。銀行本身是經營風險的機構，如何在農村信用體系不健全的條件下控制風險，擴大農村市場呢?

“在農村地區，商業銀行很難通過一種產品或服務，同時協調貸款存在的信息不對稱、經營成本高、風險大之間的矛盾。”上述西北農商行副行長告訴記者，他所在的西部省份本身土地廣袤，有的偏遠地區一個信貸員騎摩托車跑一天只能跑一個牧民，如此下來，銀行服務年均貸款需求幾萬元農民的成本很高。而在農村主要以農戶開展貸款單位，難以采取規模化、批量化的授信方式。

在農村小額貸款實踐中，逐步形成了農戶之間的信用擔保模式，即農戶互聯互保，這種經驗主要依托於一個小範圍內家族、氏族、群族的社會，這種方式天然適用於農村。

以某農商行推出的“農戶擔保+互助金模式”為例，5名農戶之間互相擔保並組建互助金，每戶根據貸款額度繳納5%的保證金，簽訂保證金協議，規定一旦有人發生風險，其他農戶共同擔保以保證金償還貸款。

除了針對農村金融市場的農戶貸款，在城市，小微企業、個體工商戶也是農商行另一重要客戶群體。大企業貸款規模大、批量化運作，但農商行畢竟很難拼得過成本和資源強勢的大行、股份制銀行，小額貸款的農戶、居民和小企業主類客群更像是農商行門當戶對的選擇。

“這輪經濟結構性調整，信用風險暴露誰也跑不了。”劉勇智告訴記者，銀行業的不良壓力困擾著農商行，由於經濟調整尚未見底，下半年或者明年不良壓力持續加大。

不過，硬幣的另一面是，小額貸款在經濟下行期更耐得住考驗。劉勇智解釋，本輪經濟周期對每個市場主體的影響客觀存在，企業流動性普遍收緊，但對小企業影響並不大。而農商行貸款主要是小微企業和個體工商戶這些小額貸款群體，一般小額貸款額度20萬—30萬元，最高50萬元，基礎產業受經濟波動影響相對較小。

中國平安上半年凈利潤增長17.7% 新增客戶35.9%來自互聯網

8月17日晚間，中國平安公布其截至2016年6月30日止中期業績。

業績報告顯示：2016年上半年，中國平安實現歸屬於母公司股東的凈利潤407.76億元，同比增長17.7%;總資產約5.22萬億元，較年初增長9.5%。其中，2016年上半年壽險新業務價值同比強勁增長42.7%。

同時，互聯網金融業務經過多年的培育，對平安集團整體的業務和利潤增長已經開始產生貢獻，互聯網戰略落地成效逐步顯現，截至2016年6月底，互聯網用戶總量約2.98億，較年初增長23.3%。2016年上半年，從互聯網用戶轉化新增的金融新客戶人數達637萬，占上半年新增客戶總量的35.9%。

2016年上半年，平安實現基本每股收益為2.28元(2015年同期：1.90元)。董事會批準派發2016年中期股息每股現金0.20元(含稅)。

線上、線下客戶遷徙

隨著平安互聯網金融服務平臺建設日趨成熟，平安從“先產品，再服務”的傳統經營模式逐步轉型為“先服務，再多項服務，後多個產品”的創新客戶經營模式，優化客戶體驗，提升用戶及客戶的遷徙效率。

在客戶培育方面，截至2016年6月30日，平安集團個人客戶總量近1.19億，較年初增長9.9%，上半年新增客戶1,773萬，同比增長37.1%。同時，平安持續推進客戶向互聯網線上平臺遷徙，線上客戶總量6,881萬，占個人客戶總量的57.7%。

在互聯網用戶方面，截至2016年6月30日，集團互聯網用戶總量約2.98億，年活躍用戶量2.06億，公司移動端累計用戶量1.82億，較年初增長70.2%。

另外，平安多年推動的客戶遷徙取得了成效，2016年上半年，平安互聯網用戶轉化為新增客戶的人數達637萬，占上半年新增客戶總量的35.9%;859萬核心金融公司的客戶通過註冊互聯網服務平臺賬戶轉化為線上客戶，占2016年上半年新增互聯網用戶總量的15.3%;核心金融公司之間遷徙客戶約760萬人次，集團內各子公司新增客戶中的43.0%來自客戶遷徙。

陸金所“兩所一惠”戰略布局

目前，陸金所控股已形成了旗下陸金所、前交所、普惠金融“兩所一惠”的戰略布局，其中陸金所專註於通過在線平臺服務個人客戶的投資需求，前交所聚焦於機構間業務和跨境業務，普惠金融服務個人消費金融和小微企業的融資需求。

截至6月底，陸金所平臺累計註冊用戶數2,342萬，上半年總交易量32,019億元。普惠金融成立至今，累計借款人總數達到200萬，累計貸款量約1,595億元，繼續保持行業領先。陸金所控股在2016年1月完成了B輪融資，完成融資後陸金所控股整體估值約為185億美元。

平安好醫生是平安在線醫療服務的入口，截至2016年6月30日，其累計為8,900萬用戶提供健康管理服務，日咨詢量峰值突破25萬。2016年4月，平安好醫生完成A輪5億美元融資，公司估值30億美元。

平安付和萬里通業務整合，形成“平安壹錢包”品牌，為用戶提供集商圈購物、理財、生活等場景於一體的“卡+積分+權益+支付”的一站式升級服務。截至2016年6月30日，壹錢包累計註冊用戶數4,874萬，支付及積分業務上半年交易規模達13,137億元。

一賬通平臺聚焦資產管理，註冊用戶數近1.4億。通過任意門，用戶可以在平安各類APP應用中自由跳轉，已有約1.7億用戶通過任意門享受一站式的金融生活服務。截至2016年6月30日，一賬通平臺累計與155家合作銀行以及1,300家非銀金融及準金融機構簽約。

信托凈利潤同比下滑

作為平安的三大傳統業務之一，在保險業務方面，截至2016年6月30日，個人壽險代理人隊伍規模約105萬，較年初增長20.2%;電銷業務繼續保持高速增長態勢，2016年上半年實現規模保費79.83億元，同比增長31.0%;互聯網渠道打造O2O產品經營模式，依托“金管家APP”和集團互聯網資源，業務取得高速增長，實現規模保費13.93億元。

受益於代理人、銀保、電網銷等多渠道的共同發展，壽險業務上半年實現凈利潤162.24億元，同比增長4.7%，新業務價值240.17億元，同比增長42.7%，實現規模保費2,181.92億元，同比增長26.3%。

今年上半年，車險業務實現保費收入706.95億元，同比增長14.1%。平安產險依托移動互聯網和大數據技術，顛覆客戶的理賠體驗，每筆案件平均為客戶節省2.7天，客戶好評率99%，綜合成本率95.3%。目前，好車主APP聚合最廣泛優質的車生態服務資源，已為400余萬車主提供一站式生活消費服務。

截至2016年6月30日，養老險企業年金受托資產和投資管理資產分別達到1,393.63億元和1,402.96億元，在中國專業養老保險公司中保持領先。養老險短期險業務規模94.76億元，同比增長25.1%，市場份額穩步提升。

銀行業務方面，期內，平安銀行業務規模穩定增長，實現凈利潤122.92億元，同比上升6.1%;發放貸款和墊款較年初增長11.7%，吸收存款較年初增加9.5%;經營效率持續優化，成本收入比同比下降3.42個百分點。平安銀行持續嚴控增量業務風險，加大不良資產清收處置力度，不良貸款率1.56%，撥備覆蓋率160.82%。

資產管理業務方面，2016年上半年，平安信托實現手續費及傭金凈收入16.87億元， 同比增長20.8%;受投資收益下降影響，信托業務2016年上半年實現凈利潤8.98億元，同比下降8.1%。

在市場大幅下行情況下，平安證券上半年實現凈利潤12.19億元。期內，互聯網經紀海量獲客優勢繼續擴大，上半年新增客戶數市場份額為24.74%，較2015年底提升11.8個百分點，資產管理類業務期末規模達3,300.50億元，較年初持續增長39.3%。

2016年上半年，平安資產管理實現凈利潤10.47億元，同比增長27.7%。截至2016年6月底，資產管理規模達2.08萬億元，其中第三方資產管理規模2,760.38億元，較年初增長12.3%，上半年實現第三方資產管理費收入10.52億元，同比增長31.3%。

專家視角 | 公寓人更應關註經營客戶關系

從去年開始，越來越多的創業者，甚至開發商都看上了長租公寓業這片沃土，紛紛加入到長租公寓的陣營。僅僅依靠“租房”，以投資和收益為導向。

確實，市場容量那麽大，剛需旺盛，初進行業者或許能做出點小成就。

但是，要想讓品牌站得穩、立得久，並且擁有穩定的客群，你就必須得另辟蹊徑。

圖為作者魏子石

一個好的公寓品牌，要想做深、做透，那就必須要在服務對象上下功夫。

長租公寓的服務對象，並不是你所見到的租客甲、乙、丙、丁這些個體，他們其實是一個集合體，我們應該把他們看作是一個龐大的社群。與傳統運營商不同的是，公寓的運作模式應該是以體驗、場景和社交為導向，專註於搭建一個社群精神和社群文化。

部分公寓可以備配套的鄰里中心，其實還承載了一個重要的功能，那就是這是一個舉辦主題社區活動的場地。

為什麽要舉辦主題社區活動？

其實就是為了搭建一個社群精神和社群文化。我們的初衷是希望通過舉辦主題社區活動的全新方式，來經營住戶與住戶之間的關系，通過引進更多的生活服務方案，給入住公寓的每一位年輕人，提供越來越多的與衣食住行相關的服務，以及各種各樣豐富的場景體驗，營造更加快樂的生活氛圍。

如果你的住戶已經習慣並慢慢依賴於這樣的生活方式，再通過一些有效的傳播讓更多的年輕人知曉並羨慕有這樣一個社群的存在，你的客群就能穩定地積累起來。

同時，業者還要善於營造年輕人喜愛的場景，註重體驗。比如我們的一家公寓擁有一個很大的露臺，按照常規思維，如果從傳統角度去考慮，那建造成晾曬區是最經濟實用的。然而在做工程規劃的時候，我們卻把它設計成了一個空中花園，營造成這樣的場景必然更能讓追求品質生活的年輕人心動。

此外，公寓的經營要註意以豐富的活動增加住戶黏性，培養公寓獲取客戶信息的能力。其實，這樣的活動對於公寓來說應該是一種習慣和常態。活動要契合當下年輕人的興趣點，通過這些活動形式，業者要更註重的是培養貝客獲取客戶信息的能力。註重為新老客戶搭建一個交流的平臺，這也是住戶去接觸新老客戶的平臺， 通過與他們的交流，也是對我們自己的一個評定和改進。

在整個公寓的行業中，公寓經營者所面臨的最大的危機不是品牌之間的競爭和淘汰，而是我們與客戶之間建立圈子的能力。在圈子里能夠了解到我們服務的優勢在哪，需求在哪兒，改進在哪兒，不斷地去提升客戶的體驗感。公寓經營者應該意識到，我們不是一個做公寓的公司，我們是一個經營客戶關系的公司。

(本文作者為貝客公寓創始人，魏子石，本文不代表本報觀點)

專欄 | 黃金周消費者投訴同比增加 企業要如何處理客戶投訴？

國慶長假期間，全國人忙著出行，12315也在忙著處理消費者投訴。一些大城市和熱門的旅遊城市，比如上海和廈門，消費者投訴都比以往所有增加。

七天里，上海市工商局12315中心共接到消費者投訴舉報1091件，同比增加16%。而廈門市場監管局12315指揮中心在黃金周接聽消費者來電2048個，較去年同期相比增加了34.2%；其中受理消費投訴499件，同比增加96.5%，投訴量相比去年同期增長了近一倍。

從上海和廈門接到的投訴看，有一個共同點是，經營者節假日服務延滯、缺位等問題仍較突出。如10月3日，某消費者在網上購買的一款電腦出現性能故障，聯系經營者卻遭推脫。10月6日，另一消費者購得一款燃氣竈具，因安裝問題與銷售商及生產商聯系，但雙方相互推諉，問題得不到解決。應該說這些問題，都是由於企業的不作為導致的。

前段時間，我也打過某企業售後服務熱線，感覺也很不好。

因為我兒子最近常拉肚子，就帶去看醫生。醫生覺得他很小，不適合吃止瀉的藥物，就給開了調理腸胃的某品牌益生菌。誰知道，兒子吃了拉得更厲害了。深更半夜，沒法再去醫院看門診，我看藥瓶上有24小時服務熱線，就打了過去。誰知道，電話那頭居然是“對不起，您撥打的號碼是空號！”

我隨後在網上找到了該制藥公司，還有個400服務熱線，打過去，還是空號。該藥品的說明書上寫了，極少數兒童服用後會產生腹瀉，應立即停藥。我本來想打電話問問情況，咨詢咨詢。找不到人問，看著難受的兒子，我也沒了著落，只能傻等第二天了。

類似糟糕的售後服務經驗，以前我還有過，家電用了一陣壞了，想打服務熱線，發現保修證上的廠家電話已經停機。上網找，呼啦啦出來一堆網站，不知道哪一個是真的！與此同時，那些我不需要的售後電話卻一個接一個的打過來。“先生，換個凈水器過濾芯吧！”“先生，您的地板該保養了！”不勝其煩。

建立品牌的過程中，售後服務是客戶體驗的關鍵環節，是一個企業口碑建立至關重要的組成部分。為什麽有的企業重視售後服務？但有的企業就放棄了服務熱線運營，甚至更甚把客戶信息當資源賣了出去呢？

在我服務的五百強企業里，售後服務都是不可或缺的，它與前期的生產和銷售銜接形成一個良性循環。為了提高用戶滿意度，不同公司給24小時服務熱線制定了不同的政策。

我熟悉的L公司在售後環節是比較大方的，公司的客服一貫以客戶為中心。只要接到客戶投訴產品質量的電話，公司會第一時間承諾更換產品，不管是不是產品質量的原因。只要客戶同意，一個星期內肯定上門更換。

當然你會覺得這麽做成本太高，不排除有時候用戶買到的是假的產品，跟24小時熱線反映後反而換到了真的產品。可是L公司的政策如此，只要客戶不是故意買了很多假貨換真貨，L承諾換貨就說到做到。

實際上，這麽做的成本不一定真的高。我為什麽這麽說呢？我曾服務過另外一家企業S，每次處理顧客投訴都費時費力。一次，一名顧客買到的部分產品包裝有缺陷，他提出來要五盒產品賠償，價值大概人民幣一千塊。

S公司怎麽做的呢？公司召集了市場、政府事務、法務、生產、質量、公關幾個VP（副總裁）開會，討論要不要賠償，按照什麽標準賠償。坐在一旁，卻沒有發言權的銷售總監聽著各個部門高談闊論。但是兩個小時的會議結束，方案就是只願意賠償包裝有問題的產品，其他要求置之不理。VP們讓銷售人員帶著這個答複去跟顧客溝通。

這個結論讓銷售總監哭笑不得，他對我說，“你註意到沒有？客戶要求索賠，如果他要錢，那麽是對產品不滿意；可是他要產品，就說明他還是個忠實用戶。這樣的用戶，如果是我，就直接決定按照他要求賠償，花點錢保留一個忠實用戶不好嗎？”

他說得很對。再仔細想想，幾個副總裁兩小時的工資加起來，絕對不止一千塊，時間成本也是成本啊！從這個角度看，L公司的直接賠償法反而比S司的高明許多。這是為什麽，及時妥善地處理客戶的反饋非常重要，一方面是保留現有客戶，另一方面，間接地給企業節省了很多時間和金錢成本。

我在工作過的另一家企業，也處理過很多客戶投訴。通常，即使客戶帶著怨氣反映情況，只要經過培訓的接線員態度好一點，賠償承諾作出來，基本也就沒事了。尤其在目前這個每個人都是自媒體的時代，企業一點客戶投訴沒有處理好，說不定第二天就上了報紙頭條。如果出了負面新聞，公司往往要花更大的成本去處理。這麽說，每個企業更應該好好的利用24小時服務熱線，打造客群關系！

當時的公司，除了每個月總結24小時熱線投訴，給問題分類，給客戶專業答複，並把反饋給到市場和銷售，公司還有一支專業的售後隊伍用電話進行主動售後隨訪，承諾對每個客戶購買後一星期內致電，詢問使用情況，確保客戶了解產品，懂得如何使用。雖然建立這樣一個經過專業產品培訓、態度和藹甚至會講地方方言的隊伍雖然成本也不小，但公司在行業內的投訴是非常低的，可以說提前防範了很多萌芽狀態的企業危機，這比出了事臨時抱佛腳的成本低多了。

我記得有次公司接到產品投訴，顧客來自西部某個縣，那里不是目標市場，本來只是靠經銷商覆蓋。但當時一個銷售人員知道了，放棄了自己的周末跑了一次，解決了客戶問題——原來顧客只是上了年紀，沒看懂說明書。公司的態度，不僅贏得了客戶尊重，更是讓經銷商刮目相看，以後對公司產品的信心大增，後來無論公司經歷什麽挑戰，這個經銷商都選擇跟公司共同進退。所以從這個角度看，認真地對待每個客戶，是大有回報的。

長話短說，認真做售後服務的公司，都是分析過得失、立足長遠的。那些等待12315來訪或者曝光推一下才動一下的公司，根本沒有看到做不好售後服務的各種隱性成本。

順便說一句，制藥企業拜耳公司的電話結尾是8282，空調三菱公司結尾是3030，麒麟飲料公司是7070，他們不僅客戶服務認真，就連號碼也非常用心，利用中文的諧音，方便記憶，你沒想到吧？

（作者為五百強公司管理人士，文章不代表本報觀點，歡迎來信[email protected]與作者交流）

吳小暉：客戶的錢應該用於創造收益和提供保障

10月13日，在第三屆北京保險國際論壇上，安邦保險董事長兼CEO吳小暉詳細闡述了安邦在產品端、運營端和資產端的創新理念。

保監會主席項俊波在發言中指出，中國保險業發展迅速，市場規模已經躍居全球第三位，這與中國保險業的全面深化改革創新密切相關。同時，保險企業要充分利用新理念新思維，積極探索新產品、新模式。

吳小暉作為中國保險企業代表作了主題發言。他認為，保險業在產品端、運營端和資產端三個方面進行創新，滿足時代發展需求，讓保險業擁有更美好的未來。在產品端，老百姓選擇保險產品的理由，是因為它既能提供保險保障，又能帶來切實的收益。保險企業只有用產品和服務的持續創新，才能獲得客戶信賴，更好地實現“保險姓保”。

“客戶的錢應該用於創造收益和提供保障，而不是用來維持龐大的企業運轉。”在運營端，吳小暉認為保險企業要擺脫傳統滯後的高成本運營模式，做到高效運營，節省成本，迅速響應客戶需求。他提出，企業不能是過於龐大的機構。

在資產端，吳小暉表示，資產配置的創新，可帶來上市公司資本融資結構的改革，企業運營管理結構的改革和企業治理結構的改革。“利用保險優勢，可以改變中國投融資結構，這具有重大意義。”吳小暉稱。

2015年，安邦保險用1歐元收購了擁有5000億元資產的荷蘭保險企業VIVAT。這是曾經一度陷入困境的企業，在安邦保險收購完成當年就實現盈利，並於2016年上半年盈利43億人民幣。吳小暉透露，安邦保險向其輸出“全面預算管理”等先進管理理念，提升了該公司的運營效率。此外，安邦保險在韓國收購的東洋人壽，亦在過去一年實現業務量和利潤的翻倍增長，並被韓國市場作為創新管理成功的樣本，予以肯定。

阿里前CEO衛哲談阿里系創業得失：找人、找錢、找方向應該比找客戶、資源更重要！

衛哲 2016-10-18 08:44

衛哲現在是禦嘉基金的創始合夥人，他另一個更加知名的身份是阿里巴巴（B2B）前CEO，從2006年到2011年的時間里，衛哲見證了阿里巴巴如何利用人才、資本和方向選擇一路壯大。

在成立禦嘉基金後，作為投資人，他也對阿里巴巴的創業成功經驗有了更多的理性分析。在同是阿里校友的初橙資本舉辦的阿里校友交流活動上，衛哲細致地講訴了在創業三要素——人、錢和方向上，阿里巴巴可以提供的經驗。

比如在找人方面，他認為馬雲之所以可以成功，是能夠吸引蔡崇信這樣的人才加入，特別是在公司發展初期，如何從不同維度找到公司需要的人才，不僅要有能力，還需有胸懷。

在錢方面，衛哲圍繞時間、金額和比例三個維度，結合阿里巴巴當時的融資經驗，向在場的阿里校友做了分享。

最後，在方向上，他提醒創業者，不要動輒“平臺”而忽略了產品本身，他認為只有具體產品打磨好了，才能夠立於不敗之地。

在演講中，衛哲還談到了阿里校友、滴滴創始人程維的創業經驗，後者在“找人”、“找錢”和“找方向”三件事情上找到滴滴成功的秘訣。

以下為阿里巴巴（B2B）前CEO衛哲的演講實錄：

現在都在談創業投資寒冬，我覺得冬天挺好的，冬天是創業者強身健體的好時候。冬天會讓不合格的創業者過不了冬，只會讓合格的創業者走出冬天變得更強大。

創業都很忙、都很辛苦，周末來了跟大家肯定不想去講點實在的。我們最近5年，前兩三年還真的沒有太多關註阿里系的創業項目，但在過去兩年里，我們看了近100個阿里同學創業項目，也投資了兩個阿里同學創業項目。既然是幹貨，既然是我們親人見面，那就沒必要說太多客套話。

阿里同學創業有多麽優秀，我們原有的基因，我們的勤奮，我們的努力，我們的團結，阿里賦予我們的使命願景，價值觀這些能力。所有優點吧，今天都不說了，優點等到你成功站上領獎臺的時候，讓媒體說讓我們家里人說，讓我們朋友去說，我們親人再見面，還是想說一下，看了這100多個阿里項目，投了兩個阿里項目。阿里人創業有什麽不足？在外面咱不講，阿里親人以外，我都講阿里好。但我們自己人見面還是要說一下，阿里人創業哪些不足？那我還是圍繞一個創業者最重要的三件事：找人，找錢，找方向。

找人：打破交際邊界 找到你的蔡崇信

阿里同學在這三件事上都有明顯的不足，都有明顯的不足。第一說找人，阿里同學呢，找人往往，這個做到血統純正，但不會做，要會做純種，但不大會做雜交的。

純種，什麽純種呢？創業小夥伴，清一色阿里老同學，還碰到過清一色阿里老同學的，清一色淘寶的，清一色支付寶的。純種挺好，對吧？我們說賽個馬呀，養個狗，都要純種。但人類的進步，整個生物的進化呀，都不是完全靠純種的。十八羅漢當然反複提到十大羅漢，馬總當年創業第一件事兒，你們想想看，馬總創業的第一件事是找人還是找方向？你們覺得是找人還是找方向？

馬總在美國，外星人，找到一個方向，回來跟地球人講，地球人都沒聽懂。所以肯定當時這18個人不是馬總周圍最優秀的人，今天我猜十八羅漢都會承認，馬總自己也承認。但是什麽是最信任的人。

所以創業的第一批團隊，一定是找自己最信任的人。他可以信你這個方向或者說他也可以不信你這個方向。很多這個阿里有關的紀錄片，書里面都記載了，今天說的十八羅漢，除了絕大部分，當年也沒聽明白馬總想幹嘛。他可以不信你的方向，但是他信你這個人，信你什麽？有人說我信馬總的眼光，馬總眼光是這十六七年來反複證明他眼光厲害。當年我相信，也不是信他眼光，有人說信人品吧？什麽是人品？信你會很公正，很公平地對待他人，信你會不會放棄，這很重要，他得相信你不會放棄。如果團隊動不動懷疑老大會放棄，那他一定不會相信你。

所以第一個，我說，這個找人、找錢、找方向，它是一個三角形的一個循環。在不同階段，這3件事要反複地做，優先級不一樣。

其實一開始先找人，還是先找方向，沒有定論的。我也見過很多阿里團隊或者別的什麽一系列團隊，確實一開始先有兩三個小夥伴先坐下去說：“我們就應該一起做點事兒。”做什麽？不知道。

所以他就是先找人，再找方向。但一定不是先找先，你沒人，沒方法，人肯定找不到的，肯定找不到的。但先找的這些條件，這兩個次序不重要。你既可以先有你的夥伴們，也可以先有方向再去聚夥伴，都可以。所以阿里我說第一階段，第一次找人的時候，特點是清一色這個純種血統純正，挺好的。

那麽今天我說問題在哪兒？問題在於第二次找人，找人2.0的時候，很多阿里系的同學繼續想在自己熟悉，價值觀高度一致的夥伴里面再找人。我們見到很多公司，天使輪A輪到A輪以後，到B輪甚至以後，他會找他擅長找的，還是我們的同學里面找，這就不對了。

所以我找人第一個問題是我們阿里的，除了會做純種的以外，會不會雜交。今天如果回過頭看阿里的人，我相信馬總永遠會感謝這麽幾個人。一個是阿里的另一位財神、男神：蔡崇信，對吧？蔡崇信比馬總當年要什麽有什麽，什麽都有，對吧？顏值比馬總要好，錢比馬總要多，對吧？這個學歷比馬總高，經歷什麽都好，那他怎麽就願意加入阿里呢？你身邊的蔡崇信在哪呢？蔡崇信是不是很晚來的呢？蔡崇信是跟他A輪投資一起來的，蔡崇信是跟著A輪投資一起來。

咱們如果把馬總從自己口袋里掏點錢做天使輪的話，那時候確實是馬總的同學、學生、同事對吧？十八羅漢或者他們的家屬，這是第一個天使人的信服。A輪以後你還只會在這個圈子里面找，那就要出問題了。

所以說我們回憶一下，今天我不講遠的，阿里同學在，親人在，我們就去再看看阿里的歷史，把問題想清楚。蔡崇信是A輪的時候到的，你身邊的蔡崇信在你身邊嗎？你到了A輪有這樣的人嗎？不一定是財神，但你有這樣的人嗎？那麽你想想看，這一類人為什麽願意跟著你？一個學歷、經歷、收入、財富、顏值都比你高的人願意跟著你，你要靠什麽？再想想，各位。

阿里歷史上還有一個人，也是對我影響最大的人之一，如果馬總對我是影響第一大，他對我影響肯定是第二大Timothy A.STEINERT。我來的時候，STEINERT已經退休了，馬總把他請出來做我的導師。那麽在STEINERT退休之前，有多少阿里人至今感恩懷念STEINERT，STEINERT什麽時候來的？是在阿里A輪到B輪之間來的。今天咱們既然在這個地方講投資創業，咱們就回顧一下阿里最重要的人，是什麽項目？找人嘛，馬總不是找人的嘛。

STEINERT來幹嘛的，很多知道這個歷史的。STEINERT是來裁員的對嗎？是來管理我們部門的。如果沒有STEINERT來，阿里就是一個A輪死的公司，B輪都沒有，B輪都沒有。STEINERT是在A輪到B輪之間來的。STEINERT先別這麽說，不說500強，通用電氣怎麽高大上，光年齡比馬總上十幾歲吧。

我再問，今天你能夠請得動一個先不說別的優勢哦，比你大十幾歲的人到你團隊來。今天我看我們阿里團隊，我看了100多個，絕大部分我沒找到九蔡的，更不用說找到STEINERT的，我們找不到。所以找人，我想跟阿里的親人，校友們分享，你去找蔡崇信，你去找你的STEINERT嗎，沒有蔡崇信，沒有STEINERT，一定沒有阿里的今天。你找不到那個人。

同樣，可能阿里挑的人，目前為止如果以估值論英雄的話，確實，我們中北京出來的程維的滴滴估值最高的。但你們知道，程維有柳青，程維不僅有柳青。我在北京見程維，把他最高的10個級別的人叫在一起，我大約有過3次是程維把他的高管都召集起來。

每一次很不幸的是，跟程維共同打天下的阿里校友，在這10個同學中的比例越來越小，越來越小。從一開始七八個到現在兩個，就程維最重要的10個高管，10個夥伴中一個四年而死，每一次不是第一，估值上升，人先上升你人升級了，你業務才能升級，你的公司的價值才能升級。所以我們不能光看到滴滴的成功，滴滴的成功是程維作為我見過的老阿里同學出來的，最會花時間，最會花時間找人的。

找的人你看，比他高大比他顏值高。程維告訴我，有好多這個交通部，一個好像副司長在程維這兒，他到了一個地級市，我們知道地級市，相當於上海一個區域的地位，在那說的那個地級市市長想加入滴滴，說我跟你一起追求一下夢想嘛，願意放棄地級市，不是副市長。被程維說得激動地非常，立即辭職，好多處長都加入了滴滴這麽一個才4年的公司，加入了這個創始人才30多歲的年輕人。

你一定要能夠找人是找什麽？你看剛才說了，年齡要比你有優勢，不是只會找比我更年輕的阿里校友，那我這看是越找越年輕。那我們剛剛創業，馬總不是天生做一行，阿里巴巴我們最引為自豪的很多價值觀是STEINERT幫我們留下來的。問一問自己，你的蔡崇信，你的柳青，你的STEINERT在哪里？沒有，你不會成為超越馬雲的，是這些人一起成就阿里巴巴的。一個詞語所以我說了，找人，找人1.0，信任，找人1.0是信任，能力重要。

但你拿到錢以後，找人2.0，找人2.0，你有給自己的找人系統有沒有升級啊，有沒有叠代，而且找人，一定是在找錢，第一階段找人，天使輪一切要快，A輪以後你又沒有找到人，不是數量，我看到阿里的同學啊，找人有一個本事大，這個隊伍，一次沒見面，又乘以10倍了，30人變300，300變3000。你沒有統計這個大象，人再多是什麽，烏合之眾，打一仗就散了。都是同類的人，所以我覺得我們過去兩年看到阿里創業同學的最大的一個問題，當然不是全部的。剛剛說了，就程維能夠忽悠到這樣的人，本事大。但絕大部分沒有在找人突破2.0，一直停留在找人的1.0的能力之上。

找錢：時間優先？金額優先？比例優先？

第二，找錢問題在哪，阿里同學找錢，我們說剛才四位講的好，我們感恩阿里。不僅感恩我們當年在阿里收獲的友情，包括財富，包括經驗，能力，使命願景，價值觀。那反正今天阿里還是如日中天，要感恩我們的很多校友創業成功。這些成功給了我們什麽？

阿里今天持續地成功，和我們校友們的成功，多少給了我們光環啊，我們出去是有光環的，是阿里和我們其他同學的價值，有佛教說的加持光。所以阿里同學真的你第一筆融資真的不難，比起很多非阿里系的容易很多。所以找錢第一件事兒，問題不大，第一筆錢都能拿到，但往往來得容易，失效性特別多。

我發現很多阿里同學啊，第一筆錢因為你的光環，因為你在阿里做過什麽，甚至在阿里你沒做過什麽，別人不了解，只要你沒做什麽壞事，大家都能了解。但是因為你第一筆錢來得容易了，拿第二筆錢就沒那麽容易。

很多阿里同學是拿一筆很容易，很容易，沒有經歷過太多的波折，反而不會拿第二筆錢。因為拿第一筆錢容易，他認為拿第二筆錢也會容易，所以第一筆錢花的時候，不是那麽在意。我看到阿里不少同學第一筆錢，第二筆錢拿到了，花錢如流水，擴張太快了，造成第二筆，我說的第二筆，不一定是B輪，就是當他拿出體系以外，當他的光環不能再照的時候，投資人永遠不會是因為你是阿里出來的，每一輪都給你錢。天使輪A輪可能大家的光環真的足夠大，大到別人可以不太關註你的運營細節，大到可能不是特別挑戰你的業務計劃，大到可能有些數字比同類企業差一點，也原諒你，因為你的光環足夠大。

到了B輪、C輪，一定你的阿里光環全部褪盡。所以我們找錢的時候問自己，光環褪盡以後，我們會不會找錢。找錢，跟大家分享，阿里同學不服輸挺好的，但我發現阿里同學還是在意估值，總覺得我的小夥伴們好像對當年在那兒，跟我級別差不多，年齡你老，我也老，你這麽低估量數值，我怎麽我還給你差一個數量級，你都一億美金了，我怎麽還一億人民幣呢？還是有想法。

那我說跟大家分享，我認為找錢在你不同階段，你有3個不同的關註點。你每次而且只要關註一下，只能關註一個，叫3個優先，時間優先，金額優先，還是股權比例優先，怎麽去理解呢？估值意味著什麽？

你只要不賣出你的股票，估值跟你一點關系都沒有，對吧？你如果最後你要賣股票，當然早期創業，別說早期到後面幾輪，你也賣不了，投資人不會讓你賣的。投資人要撤得我們先撤，你們得掩護我們撤，哪能你們先撤，我們掩護你們？肯定的，所以對你來說，這個估值是賬面的，跟你財富無關，跟你公司實力無關，跟什麽都無關。

但是我剛剛說的三件事物，什麽叫時間優先？在時間優先的前提下，估值不重要，拿到錢活下來，或者拿到錢幹起來。我說兩句話，一個叫拿到錢幹起來，否則你的模式不是模式啦，拿到錢幹起來，時間優先；第二個拿到錢活下來，不要太糾結估值。

好，第一個階段過了，不是時間優先。第二叫金額優先。什麽叫金額優先呢？我沒有這個2千萬，我沒有這個5千萬人民幣啊，我這件事做不成，所以對我來說，我必須拿到2千萬人民幣必須拿到5千萬人民幣，估值不重要。當估值不重要的時候意味著什麽呢？也就是說估值我給你同樣是2千萬的話，可能你稀釋的比例也就差了幾個點。通常也就是兩三個點，好像估值要差百分之二三十，但落到你口袋里，落到團隊的稀釋，兩三個點成大事，不在乎這兩三個點，你招一些，找人都可能兩三點給出去。所以第二種情況叫金額優先。

第三種情況叫比例優先。就我只願意稀釋10%，我只願意稀釋15%。那麽估值在比例優先的情況是什麽呢？你可能多融了500萬，或者少融了一千萬人民幣，這個估值在你比例優先，比例確定的情況下，是不是估值除於你的比例，相當於你的融資額多一點少一點？那麽在企業進入到這個階段的時候，通常我說多500萬，少一千萬，都應該對你沒有什麽影響。

3個優先給大家建議是輪次越早，你時間優先吧，也沒什麽好談的。你先拿到錢幹起來活下來，時間優先。第二階段，通常我指的是第一階段是天使輪的第一輪，是時間優先。願意投資人相信你，給你錢的，拿到了錢站起來。第二階段，通常我說的叫B輪C輪，B輪C輪怎麽回事呢？你應該叫金額優先。這個時候你的公司多一千萬，少一千萬，可以跟別人不一樣的，這時候錢是很重要的。

你多個一兩千人民幣，會讓你的公司跟別人不一樣。你再往後公司的現金流，公司的業務越來越穩定，越來越健康，你再做一個融資的時候，這個時候，你應該比你優先。因為你前兩輪，因為你沒有太多考慮比例，可能前兩個比例啊，確實有點低，你和你的兄弟姐妹們，你的團隊的比例開始沒有那麽大。

所以你到了C輪或者C輪以後，你要考慮的是比例優先。C輪以後很多項目還多一千萬兩千人民幣，會在你公司有問題嗎？那時候應該多一兩千萬，對你的業務發展已經沒有太大影響，沒有太多影響。那麽那個時候，你應該更在意公司的比例。

說實話，我2005、2006年加入阿里的時候，阿里才剛剛進入什麽？比例優先。

就是阿里那時候，軟銀和雅虎不太容易讓我們再搞起一團，阿里那時候整個團隊的股份，已經被降到30%以上。阿里一直到2005年、2006年才剛剛意識到比例優先才重要。以前金額優先，雅虎那一輪是金額優先，我必須有這些錢來解決問題，來解決淘寶和支付寶的發展，來提出解決以前早期的投資人退出的問題。所以馬總10億美金跟雅虎談是不能動的，比例是可以談的。到2005年之前，阿里的分水嶺是資金優先。

最早阿里的A輪，包括在經濟寒冬的時候，做B輪的時候，2000年以後互聯網金融一次寒冬的時候，那時候你去問九蔡，那時候我談什麽估值500萬美金，誰先到賬，我給誰投啊，比例好談，為什麽？活下來，暫時要活下來。

總結一下，找錢階段，阿里同學容易出的問題是什麽呢？兩個。第一個，由於第一筆錢，你比非阿里系同學拿到的容易。容易犯兩個錯誤，第一，不太擅長融第二次投資，因為你第一盤容易。

那些非阿里系的，因為第一筆就很難，他倒也養成了這個經驗，也吸取了教訓。我覺得他們融第二筆反而會比阿里系人容易。或者不叫第二筆吧，叫第二個輪，第二個波次。第二個造成的問題是，第一筆錢，來得容易花得也容易；來得難你花得也難。第三個容易就是沒有去理解估值在不同階段地位的不同。

我的建議是在任何階段，你都忘記估值，估值給你帶來的只有3個要素：時間要素、金額要素，比例要素。在你融資的不同階段，你關註的要素不一樣。天使A甚至B，時間優先B、C，你的金額要優先；C或者C以後才去考慮比例優先。這是我想跟大家分享的第二個問題。在找錢過程當中，我們看到的問題，細節上就是阿里同學在找錢的業務計劃各方面，這個高度是很高的願景是很大的，細節至此叫算不清楚，講不清楚，有的根本就沒算清楚，有的是算清楚了，也講不清楚。

找方向：別動不動就做平臺

第三個：找人，找錢，找方向。我們看到找方向犯的最大的錯誤。找方向也不是找一次就結束的，你又回過頭來看，阿里的這個找方向，在第一個產品出來之前，第一個能夠賺錢的產品之前，據不完全統計，因為失敗的項目無法統計的，換過二三十個方向。他大跑道沒有變，讓天下沒有難做的生意，電子商務跟互聯網結合這個事沒變，剩下的方向換了無數個。

那我們今天阿里同學，犯的最大的第一個錯誤，永遠是覺得我是阿里出來的，阿里是平臺成就了阿里，我要做一個大平臺。我就沒見到阿里出來，他不說自己做平臺的，都要做平臺。做平臺愁死你。平臺是成功了以後自己回頭一看說，原來我一不小心做了平臺。哪有第一天就發誓要做平臺的，很多人說我做了個小工具，一不小心回頭，有平臺了。

什麽是平臺？平臺成功一個最關鍵要素是，你有足夠多的用戶和客戶。不可能說有個平臺，我什麽都好就是沒有很多用戶，這還叫平臺嗎？當你用戶足夠多客戶足夠多的時候，你都會有機會成為平臺的。所以說阿里同學找方向，最大的一種問題就是平臺論，要做大。平臺九死一生成功的平臺都是第一天沒想到要做平臺的。平臺是後面像曾鳴教授給阿里總結出來的，哦，原來就叫平臺。

我2005年見到阿里所有的同事們的時候，沒有平臺兩個字，都是一個個的具體產品，誰做平臺了？程維做平臺了？都是一個個讓我們能夠活下來的產品，中國到了一萬個客戶才有點平臺的感覺了，到了10萬個，自然就有平臺的感覺了。

那麽今天我們阿里系的創業的同學，可能加入阿里時間比較短，或者即使加入比較早也忘了。當年是沒有品牌戰略的，當年只有深層戰略，當年只有產品戰略，你做了個好產品，解決了一個小問題。所以第一個我想說，我們阿里同學找，給自己找的方向太大了，太大了，太平臺化了。平臺是給後人緬懷你的時候總結的。某某人做平臺死了。

第二個，為什麽我說找人也要2.0對不對？剛才其實我剛才在談找錢的1.0，時間優先；找錢的2.0，金額優先；找錢的3.0比例優先。

同樣找方向有1.0，找方向也有2.0。阿里同學在找方向1.0，我看到犯最大的錯誤是平臺思維太大了，這個方向太大了。找方向2.0阿里同學我認為，犯的錯誤比1.0還要大叫換方向。今天很多創業者資本多的時候，換方向比較麻木，無所謂，現在資本冬天快到了，看他口袋里錢不多了，好像離盈利目標還很遠，好像離忽悠下一個投資者，要做的數據也很遠，換方向吧。

阿里同學在換方向的時候，最容易犯的，是原來我們的痛處，我們執行力太強了，我們做方向切換的時候，這個方向盤和剎車同時打，同時踩，會翻車，太猛了。換方向很多同學我問他：“當年你第一次定方向考慮了多久？”很多人告訴我，考慮了3個月，6個月，最少有幾個星期。換方向通常一天兩個晚上，一個星期，一切都方向。

換方向，你找方向的時候你還沒有任何包袱，你沒有員工，沒有用戶，沒有客戶，什麽都沒有，你還是在之前的幾個月。你換方向你有客戶，有用戶，有員工，有團隊，有系統，什麽都有，倒是想的很簡單，完全靠自信，你一刀切下去。很多同學不了解說，阿里不就是這樣的嗎？你不是通知我們第二天就改嗎，嘩都改掉了，對吧？那你知道嗎？通知你第二天改之前，有多少次業主會議啊？ 業主會啊？

每一個改動的細節，上盤推，改了以後好，好的情況怎麽樣？中等情況怎麽樣？差的情況怎麽樣？你談過嗎？我們當時談過，我們當時3萬不到的客戶。改了以後，把客戶分成了幾類，每一類會有什麽影響，包括5000直銷鐵軍，收入分成20多個檔次來看，政策，銷售政策一改以後，對於不同人群的影響，沙盤推演，如果改的效果達到了我的50%，怎麽辦？改的效果達到了我的120%，當然是很好的，怎麽辦？謀定而後動。一旦改了方向以後，那才是阿里工作中最需要的執行力。今天宣布，明天動手。

但之前，我沒有看到我們阿里系的同學創業，在對原來的方向進行調整的時候，有這麽明確清晰地規劃，或者說只看到改變的優點，每次來跟我說，我要做業務調整了，我有優點12346789，好像這個改革，我所有問題都解決了。我問那你覺得改革的風險是什麽？改革最容易失敗的問題是哪幾條？你是怎麽做預案的？沒有。

那我就趕快做，來不及了，我已經改了。過了一個月回來說，你在當時提醒我們要註意的。對客戶的影響，對我們團隊的影響，很多我們改完以後，團隊流失百分之七八十，為什麽？收入什麽下降得很厲害。那我說你做了一段，我們當時做了個方案，按照我們的方案理想化實現的話，每個員工收入是不會下降的。那我說如果不是你的想法實現，先給它打對折，打個八折呢，有多少員工會受影響，你知道嗎？不知道。

所以找方向也不是找一次就結束了。什麽時候找方向？再想想馬總很早前就說了一句話：“陽光燦爛的時候，是有修訂的。”什麽叫修訂，又回到了這3件事陽光燦爛的時候，你調整，包括如果要減人提高效率的話，不要等到沒有錢再減，你沒有錢遣散隊伍。你在你有錢的時候就想想看，你的團隊的質量、數量。

第二，找錢也最好在你有錢的時候再找錢。九蔡當時叫蔡崇信，九蔡永遠告訴馬總：“你放心，公司永遠是有錢的，怎麽折騰都折騰不了的。”但他什麽，阿里永遠是在自己有錢的時候，不差錢的時候找錢。所以你找人調整人，要在自己陽光燦爛的時候幹，你找錢你怎麽都在賬上還有6個月以上的錢去錢，至少6個月，至少6個月。也不瞞大家我這個基金，我一期還沒融完，我已經開始做二期了，為什麽？我一期還沒融完，但我一期特別好，我陽光特別燦爛，我趕快把二期的募集給降了。我自己的體會，我每次在融資之前，一定是先融人。因為錢是分分鐘可以到的，人可不是分分鐘到的。找人，一定是在找錢之前。

第三，換個方向，找方向也好，或者找方向2.0也好，它一定不是在你一個方向，已經四面碰壁，口袋里錢不多的時候，你再去找新的方向，來不及了。所以無論是換人，換錢，換方向，如果我們前面都叫1.0叫找人，找錢，找方向。2.0說換人換錢，新的起點就要換錢了。換方向一定要在自己公司還沒有山窮水盡的時候，馬上來做這件事。我這麽說就一定是已經看到太多的阿里系同學，已經被即將到來的冬天作為不合格的創業者，淘汰掉了。

阿里創業得失經驗

所以今天跟大家分享：找人，找錢，找方向1.0。但找人，找錢，找方向在每一個企業，一定會經歷2.0，一定會經歷3.0。這3件事反複問自己，作為創始人，主要的基因，主要的領導這個團隊的這個CEO也好，叫董事長也好。很多阿里人很會找客戶，找客戶不是你找的。你找對了人，他會找客戶；你找對了方向，客戶會過來找你的。很多阿里人直銷出身啊，就找客戶，不行我自己去談幾個客戶進來，搞點錢進來。找人，找錢，找方向，比你去找客戶，或者你去資源更重要。

阿里兩個東西比較厲害，找客戶比較厲害，還有資源比較厲害。無論是回到阿里里面找資源，到外面找資源，找資源比較厲害。我希望大家把找客戶，找資源放開，你作為創始人，找人，找錢，找方向，這3個找是特別需要花你的時間的。

首先我經常問很多創始人，你到底花了多少時間去找人？報不出來。那下面人幫我找好了，我來面試一下？你覺得蔡崇信是人力資源經理，我們的政委替馬總面試好，然後馬總再來做最後一段面試的嗎？九蔡會這樣嗎？你覺得STEINERT是當時人力資源部找來，請馬總面試，通過的麽？不可能的，對不對？

但今天我們很多小小的阿里團隊，政策一到手，他就到位了，到了位以後，他就不招人政委去招人，你公司才幾十個人，你就不招人了。馬總一直面試招人這件事一直關心到700個人，到2005、2006年還是關心想挖我這樣的人。我是阿里巴巴招的？我連辦手續都不知道是誰。你說可能嗎？今天更多的很多其他的人，今天阿里兩個當家的，阿里集團的螞蟻金服的頂天柱，都是HR找的？他們都不是，我很負責的說，都不是。

二都很包容，包容到什麽程度？馬總白紙黑字寫下來，口頭有錄像為憑，說：“天不怕地不怕，就怕CFO當CEO對吧？”今天兩CFO當CEO。什麽叫雜交，什麽叫包容？否定自己。

你以為馬總不要臉啊，要臉的呀。今天有很多人掛出視頻，拿出來他當時的話，你說了，誰當CEO都不可以，就是不能CFO當CEO。馬總哈哈一笑，我說過嗎？說過，說過不算數。是吧？臉皮得厚一點。

這就是你換個角度來看阿里的包容，阿里的雜交。打馬總一開始，最不想發生的事，居然都發生了。那你你可能也定位好，這一類人我不要，我不用，會不會進入2.0的時候，你該用了呢？所以每次我剛剛說1.0、2.0，什麽叫升級？升級就意味著你1.0做對的事兒，2.0不一定要再做了。1.0不做的事兒，2.0可能需要做。當然阿里系以外，別的團隊有過包容性，一開始找人，就是四臺班子，全是500強，清一色的CSO配位，那基本上也沒戲。他們可能把2.0該做對的事，在1.0時去做了。

你錯了，你錯了，找人，找錢，找方向；換人，換錢，換方向。那阿里同學我剛剛說任性還是要的。我希望將來任性可能是在冬天，在我們進入後面的融資，光環褪去的時候，我需要不放棄。為什麽我在這兒說不放棄呢？那麽我們也發現具體阿里的相對早期的同學出來創業，多少有些阿里光輝。

我們看到了就放棄了，我那有幾百萬在，我那杭州有一套房，我在北京有套房，還有其它的存款，這個創業來說，對我來說不是必須要成功的。我還看到了放棄，那麽我想阿里別的品質，別的能力，剛剛說這些不足，也沒有什麽可怕，最可怕的居然是阿里同學要放棄。

你作為老大，別第一天你找人，相信你很重要的原因是什麽？我跟著你，你不會放棄。你不會放棄，這兩個字很重要。你也不會放棄後面3個字，我作為你的合夥人，我不會放棄。你不放棄夢想，我不放棄夢想，不代表你不在夢想中做戰略調整，不代表你對創始團隊不能作調整，十八羅漢進入最後最高的九人決策委員會才幾個？三四個今天才幾個？合夥人不在最高決策層次，這不是放棄。放棄是你放棄了你的夢想，你拋棄了你的創業團隊，所以我們很多的缺點很多的不足，我們要自己認識了，阿里團隊的人都很有信心，但信心是對外的，對內我們要自信。自己來看一看，阿里系帶著非常的強烈的烙印出來創業，一定有優點。

事物都有兩極，當有你這麽強烈的烙印的時候，我們的韌性，就是我們和別的創業者相比我們的不足。秋天的聚會，我們來迎接冬天。所以今天跟大家分享，不再是給大家灌雞湯，打雞血，而是當著大家把這只雞拿出來，別人說庖丁解牛，咱們庖丁解一只雞，解剖一下阿里的創業基因，我們哪些是我們擅長的，哪些是我們很多同學不足的，希望多少讓我們阿里的創業者有點收獲。也讓我們後面的阿里人能夠有我們的成功來給他加持，讓他們5年、10年以後，阿里同學來創業，繼續有光環，繼續得到我們在座的人的加持，謝謝大家。

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