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【專家視角】於敦德：多樣化的客戶需求改變旅遊產業鏈

我在進入旅遊行業之前是一個“碼農”，做的是跟旅遊完全不相關的事情，2006途牛創業進入在線休閑旅遊領域，經過了十年發展。

十年以前我們看到一些問題，看到客戶選擇旅遊產品時非常麻煩，支付要取現金再付很麻煩，晚上碰到問題需要協助服務商電話打不通很麻煩，周末簽合同可能簽不了很麻煩，有種種不簡單的地方，所以我們確定了讓旅遊更簡單的使命，並且圍繞這個目標幹了十年。

發展過程中我們的感受並不是一根直線的發展，每大概四年是一個周期。這四年的周期里基本上第一年是很痛苦的一年，比如2008年美國金融危機，我們完成第一輪機構融資，後來2009、2010、2011年發展速度非常快，每年大概3倍左右的增長。2012年又慢了一點，前邊這種快速增長驅動力得到比較大的釋放，用一兩年的時間慢慢休養生息建設新的驅動力，然後2013、2014、2015年又進入非常快速增長的階段。

今年我們發現可能接下來又要進入一個新的增長周期，這個周期里邊我們怎麽適應客戶需求，能在後邊的周期，包括後邊每一個周期里邊能夠有更好的發展，我們發現多樣化的客戶需求正在驅動旅遊產業鏈改變。

比如機票領域發現以往機票客戶主要是以商旅為目的、以出差為目的，但是現在機票市場、酒店市場增長的驅動力里邊有非常大的比例是休閑客戶貢獻的，大家看到航班上和酒店里都有很多帶著小孩家庭出遊的客戶，能夠非常直觀看出來休閑旅遊的客人對於機票和酒店增長帶來的促進作用，這也是一個新的機會。

我們去年加大了在機票酒店上的投入，希望能抓住這個新的機會滿足休閑旅遊客戶的需求，他們不僅僅希望購買打包的產品，他們希望能夠購買碎片化的產品，這里並不存在自助遊跟團遊的區分，跟團遊也有把機票和地接分拆的需求，碎片化是共同的特征。

我們看到一個非常重要的轉變，客戶碎片化多樣化的需求，整個產業鏈也發生了非常大的變化，以前產業鏈分成三個層次，現在還是三個層次，但是現在新的三個環節和以前的三個環節不太一樣了，發生了非常大的變化。以前我們是分成了零售批發和生產，所謂零售就是像零售商，去跟客戶簽合同收錢，批發是指打包服務賣給零售商，最終的生產是指接待，包括酒店、車等要素。

現在發現三個環節都發生了特別大的變化，比如第一個環節里邊，客戶提出的需求是希望更多元化、多樣化的產品。我覺得這是消費升級過程中最核心的需求。

第二是在分銷的環節，以前分銷的環節主要是管理庫存的風險和產品打包的能力，現在發現既然零售端需要實現這樣的多樣化產品需求，那分銷端就需要支撐零售端實現多樣化需求，但實際上分銷端現在目前的升級還沒有完全的完成。現在分銷商的產品豐富度與零售商面臨同樣的問題，就是產品同質化程度和多元化程度，和差異化水平還不夠拉得開，幅度還不夠特別寬。

第三部分就是在生產，生產上邊供給側改革面臨非常多的機會。以前生產端有不少痛點，通過電話、QQ、傳真等方式操作效率低，沒有系統對接，還有客戶服務體驗也不夠好。現在很多地方通過分拆單獨的資源，比如車、房，任何的元素出來或者幾個元素打包做成標準化產品提供給最終客戶，提供給分銷商和零售商，這樣多元化產品市場結構慢慢可以形成，我覺得這對於目的地的服務企業來說是非常廣闊的空間。

制造業和工業通常會有固定資產投資，比如廠房、設備上的投資，包括機器研發上的投資，投資會轉變成固定資產的形式存在，在服務業領域固定資產也不少，但還有很大一部分資產是無形資產，我覺得無形資產對於服務行業來說的話非常重要。比方說品牌資產、區域服務網絡資產、系統資產等，也正是因為有這樣的資產，使得我們的長期發展可以進入比較良性的循環，能夠在積累一定規模的資產之後通過資產不斷驅動和變現來提升盈利能力。

這樣的一些資產使得我們擴展品類的時候，圍繞客戶圍繞核心資產擴展品類、提升盈利能力的時候能有一個清晰的路徑，能夠更好的複用資產，能夠通過在新品類上的拓展來提升我們整體的競爭力，滿足客戶的需求，提升我們的盈利能力。

我覺得未來品類拓展的可能性不僅僅體現在旅遊上，旅遊相關的品類也會越來越多，比如汽車票，婚紗旅拍到底算旅遊行業還是算生活行業，沒有非常明確的界定，只要能夠滿足客戶需求，能夠圍繞核心資產，服務客戶的相似消費需求，然後去延伸我們的品類，這個服務就是好的。我們不應該僅僅著眼於自己的旅遊，而更應該著眼整個客戶的大生活領域，我們不去看別人也會來看，與其坐等還不如主動改變。

（作者系途牛創始人，於敦德，本文不代表本報觀點）