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馬云陛下：阿里帝國新徵途

　　伴隨姍姍來遲的阿里集團IPO，馬云將毫無懸念地登上世界商業舞台之巔。這個英語教師出身的IT技術門外漢，令人不可思議地領導一家互聯網企業走向了全球TOP 5，甚至TOP 3。

　　縱然關於馬云的視頻、演講、內部郵件連篇累牘，但與他的內心寫照似乎總隔著一層透光而不透明的磨砂玻璃。真實的馬云如何，幾乎無人能準確地予以描述。外人始終無法理解：一直宣稱要重塑商業新文明的馬云，何以會做出撕毀支付寶控制協議的驚人舉措;一直宣稱客戶第一、股東第三的馬云，何以會最終拋棄淘寶小賣家轉而扶持天貓大諸侯。

　　日漸成熟的阿里電商平台，儼然已成虛擬世界的強大帝國，其全面鋪設好了信息流、物流、資金流等基礎設施，供大大小小的商業物種們相互撮合、交易。而這個商業帝國的後台，馬云與身為「議員」的雅虎及軟銀，卻在相互博弈、爭權。

　　控制權險些旁落的馬云，天馬行空般地設計出「合夥人制度」，成功「加冕」，將阿里帝國從「共和時代」帶入了「專制時代」。這究竟是公司治理的創新還是倒退?儘管在透明度不足的外界質疑之下，阿里的估值被打折在所難免，但即將到來的集團整體IPO，無疑將馬云和其統治下的阿里帝國帶上新的征途。

　　本刊主筆 蘇龍飛/文

　　與港交所談判破裂的阿里集團，以閃電般的速度奔向了美國。其向美國證券交易委員會(SEC)提交IPO招股書之迅速，著實有些出乎外界意料。

　　隨著其招股書的公佈，一個即將轟動華爾街的巨型IPO漸行漸近。

　　就在阿里巴巴向SEC提交IPO文件的前幾分鐘，馬云向全體阿里人發送內部郵件稱，「阿里巴巴即將進入新的挑戰時代」。

　　馬云的語言還是一如既往的煽情：「15年前，阿里巴巴18個創始人立志創建一家中國人創立的屬於全世界的互聯網公司，希望能成為全球十大網絡公司之一，成為一家能生存102年的企業。15年過去了，我們幸運地生存了下來。我們活得比我們當年想像的好得多。」

　　回想當年阿里集團B2B公司於香港掛牌首日，面對著高達248億美元的市值，喜形於色的馬云當即打電話給好友、UT斯達康創始人吳鷹：「哎呀，吳鷹吶，24.8個billion(10億)吶!」

　　如今，阿里集團整體上市，其被機構分析師們計算了無數遍的估值，一旦變成華爾街實時跳動閃爍的逾千億美元市值數據時，馬云還會如當初那番激動嗎?也許，馬云會淡定很多，畢竟他已經是一個龐大的虛擬帝國的掌舵人。

　　更為重要的是，通過其獨創的「合夥人制度」，馬云完成了在其虛擬帝國的「加冕」儀式。

　　虛擬世界裡的「國家」

　　從招股書上摘取一組簡單的數據，即足以說明阿里帝國之巨大。

　　2013年阿里集團的電子商務交易總規模為1.542萬億美元，佔據了全國電商市場總規模的84%(圖1)。這個交易額相當於黑龍江省的全年GDP，折算成美元是2480億美元，相當於芬蘭一年的經濟總量。

　　如果拿同行對標的話，阿里集團的交易規模比亞馬遜、eBay、京東的交易規模總和還要高(圖2)。如此交易規模得益於中國網購市場的迅速膨脹。根據艾瑞諮詢的監測數據，中國網購交易總額佔消費總規模的比例，從2008年的1.1%增加至2013年的7.9%，預計2016年將進一步提升至11.5%。

　　截至2013年底，阿里平台圈住了超過2.31億用戶，這意味著中國每3個網民中就有1個是淘寶或者天貓的用戶。2013年中國寄送的92.6億件快遞包裹中，高達54%產生於阿里的網購平台。即便龐大至此，阿里的規模還在以每年60-70%的速度迅猛增長。

　　目前，阿里平台上擁有800萬賣家，假設平均每個賣家僱傭10個人，那麼阿里平台創造的就業高達8000萬。這意味著，在一個虛擬的商業世界裡，一個8000萬人的商業團體，在向2.3億消費者提供各類商品及服務，而阿里則是這個世界的規則制定者及管理者。如此看來，阿里儼然一個虛擬世界的「國家」。

　　建立虛擬世界的「國家」，在他的王國裡重塑商業規則，正是馬云所期望的。

　　2008年4月17日，牛根生率蒙牛高層前往阿里集團訪問，馬云在歡迎會上發表了一番關於阿里商業模式的講話：

　　「全世界最好的商業模式是國家，國家本來就是一個公司。當然，國家是不能隨便成立的，但是有一個地方可以成立國家，那就是在虛擬的網絡上。

　　「在虛擬的世界裡，阿里巴巴突然發現可以做這個事情。阿里巴巴就是買啊賣啊，最後誰制定規則?就是我們制定規則，誰要不服我就趕出去，沒有辦法做生意。

　　「我們要建立淘寶大會，對重大的決策投票，一旦投票通過，我們堅決捍衛這個決定。這是『法律』通過，不管做多少服務，不管做多大投資，請大家安心付費，逃稅漏稅要把你們抓進去。」

　　2009年，阿里巴巴的十週年晚會上，馬云再次表達了類似的觀點，下一個十年「阿里巴巴將會創造1000萬家中小企業的電子商務平台，為全世界創造1億個就業機會，為全世界10億人提供消費平台」。

　　「我們希望看到自己作為企業家，作為商人，在這個(虛擬)社會裡，承擔起和政治家、藝術家、建築家一樣的責任，成為促進社會發展的主要動力。」

　　如今，這個虛擬的「國家」基本在馬云手上實現了。而且，阿里集團在這個虛擬社會中的「徵稅權」，一如現實社會中政府的徵稅權般，帶來了超高「利潤」。阿里集團的IPO文件披露，其2013年淨利潤高達35.92億美元，在全球互聯網企業中盈利能力僅次於谷歌(圖3)。

　　「總統」身後的兩位「議員」

　　在相當長的一段時間裡，馬云「當政」的阿里帝國，有兩位舉足輕重的「議員」先後牽制著他—軟銀與雅虎。馬云所引進的這兩大股東，在成就阿里帝國的同時，也令馬云日後陷入無限的糾結之中。

　　軟銀—早期金主

　　與早期中國互聯網創始人要麼是海歸IT精英要麼是本土IT極客不同的是，英語教師出身的馬云對IT技術基本是門外漢。創業初期，馬云帶著「十八羅漢」窩在杭州湖畔花園他那套150平方米住家兼辦公的房子裡，靠著大家七拼八湊而來的50萬元啟動資金，憧憬著「要做一件偉大的事情」。

　　那時候的馬云團隊被稱為「三無團隊」—一無顯赫出身，二無成功案例，三無技術優勢，這種團隊背景是難入投資人法眼的。馬云回憶：「我記得 1999年到硅谷尋找資金，跟很多風投、資本家接洽，但是沒有人有興趣投資阿里巴巴，我被一一回拒。」

　　直到華爾街背景的蔡崇信於1999年5月加盟阿里出任CFO之後，阿里的融資才有起色。

　　1999年10月，在蔡崇信的牽線下，由高盛牽頭，聯合蔡的原東家Investor AB公司以及新加坡政府科技發展基金等VC，共同向阿里巴巴投資500萬美元(圖4)。拿到融資之後，資金稍顯寬裕的阿里巴巴終於告別了馬云自住的居民樓，搬到了寫字樓華星大廈辦公。

　　馬云獲得第一輪融資之後不久，亞洲首富日本軟銀主席孫正義來到中國物色投資項目。當時孫正義的名號在互聯網界可謂如雷貫耳，因為他投資了當時如日中天的雅虎，隨著雅虎的上市，軟銀獲得了超過百倍的回報。

　　軟銀邀請了中國當時最為知名的一些互聯網創業者，包括新浪的王志東、搜狐的張朝陽、網易的丁磊等人，馬云獲悉這個信息以後也趕了過去。按照馬云的說法，他那次並不是為了融資而去，因為剛剛拿到高盛的500萬美元，因而並沒有太迫切的再融資需求，他只想去跟孫正義談談他的阿里巴巴並且聽聽孫對阿里巴巴的看法。

　　那天馬云遲到了，等他來到軟銀北京辦公室時，黑壓壓一屋子人看著一個身穿破夾克、手捏半張紙的黑瘦男人推門進來，不知是何方神聖。由於前面人已經講得差不多了，主持人便告知馬云，他只有6分鐘的介紹時間。

　　馬云上前即道：「我不缺錢，如果你有興趣，我可以給你介紹一下阿里巴巴的情況。」於是他不時瞥兩眼手中半張紙上草草寫的幾個英文單詞(似乎是他的演講提綱)，對著孫正義侃侃而談他的阿里巴巴。

　　馬云的演講口才征服了在場的所有人，包括孫正義在內。曾是軟銀中國區合夥人的吳鷹(孫正義早在上世紀90年代中期投資過吳鷹創立的UT斯達康)回憶道：「他大概寫了主要幾點，馬云是學英文的，所以英文很好，他的語言天賦還是用上了。他在那兒講電子商務，我當時聽得云山霧罩，也不太懂電子商務，就是覺得這個人很有熱情，講得也還是很流利。他非常自信地講，我不缺錢。」

　　孫正義事後一打聽，那位巧舌如簧的馬云居然已經獲得高盛的投資，而且還有一位華爾街投資銀行家背景的蔡崇信做他的CFO。孫正義立馬決定要投資馬云，而且是「必須投」。

　　於是在2000年1月，軟銀聯合富達、匯亞資本、日本亞洲投資、瑞典投資、TDF等6家機構，共同向阿里巴巴投資2500萬美元，領投的軟銀自己砸下了2000萬美元(圖5)。

　　2003年下半年，阿里巴巴再次獲得軟銀聯合富達投資、寰慧投資和TDF合計8200萬美元的投資。此次融資的背景是，eBay收購易趣網登陸中國本土，並控制了C2C市場80%的份額，對阿里形成大兵壓境之勢，為了應對eBay，阿里以攻為守推出淘寶網。8200萬美元的融資中，軟銀的6000萬美元便是單獨注資給淘寶網的，而且它成了淘寶的大股東(圖6)。

　　雅虎—eBay逼宮下的入局者

　　進入2005年，淘寶與eBay之間經過兩年的燒錢大戰仍不見勝負，雙方難分難解的較量勢必要繼續進行下去，而兩年前淘寶從軟銀處嶄獲的6000萬美元幾近耗盡，因而急需再次輸血。

　　所謂屋漏偏逢連夜雨，此時馬云面臨的煩惱遠不止於此。

　　其一，在中國互聯網界向來令人生畏的騰訊，居然裹挾著拍拍網殺將進來加入C2C戰局，而且也跟淘寶一樣打著免費的旗號，這意味著淘寶不得不同時面對兩個強敵。

　　其二，這邊廂淘寶已經很缺資金了，那邊廂阿里巴巴的前幾輪風險投資人遲遲等不到阿里的上市，已經急不可耐要求套現退出，畢竟自1999年持有阿里股權算起已經過去四五年時間了。馬云不得不想辦法為他們找到股權接盤者。

　　其三，eBay正在打著新算盤，所謂殺敵一千自損八百，它不願意再與淘寶繼續惡戰下去，因而向孫正義拋出橄欖枝，謀求收購淘寶進而一統中國C2C市場的江山。而且eBay開出的價錢是令人難以拒絕的10億美元，孫正義對這個價動了心。

　　面對接踵而來的難題，特別是eBay明確提出收購的逼宮，馬云徹夜難眠。他不知道孫正義面對eBay的收購要約最終會做出什麼決定，但他深知孫正義的本性，只要利益足夠，一切都可以談。因而他很難阻止孫正義將股份賣給eBay。

　　如果eBay真的實現對淘寶甚至阿里巴巴的收購，那對馬云來說絕對是個災難。因為，以eBay首席執行官惠特曼的強勢性格，絕不可能讓馬云隨心所欲地掌控企業，雙方之間的控制權之爭將不可避免。馬云的這種擔心不是沒有緣由的，因為自eBay收購易趣，易趣創始人邵亦波就失去了對企業的話語權。

　　因而，對企業控制權異常在乎的馬云，必然強烈抵制eBay的收購動議。這次孫正義似乎並不願遷就馬云，畢竟這是一個不錯的價格。於是，二人最後只能相互妥協，找一個eBay之外的接盤者，既能滿足孫正義及其他前幾輪投資人的套現需求，又使馬云不至於失去對企業的控制權，而且還能額外再向阿里投資以解決淘寶的後續發展資金。

　　能符合以上條件的接盤者，似乎只有類似於eBay那樣的互聯網跨國巨頭，於是在孫正義的撮合之下，雅虎得以入局阿里巴巴。

　　2005年8月，馬云、楊致遠、孫正義三人的一場「桃園三結義」，令雅虎得以入局，前者以10億美元現金外加雅虎中國的所有資產，換取阿里集團40%的股權。

　　雅虎與阿里集團的這場交易，複雜程度在中國互聯網界堪稱「空前」。這場交易的全貌實際由四筆交易組合而成(圖7)：

　　交易一：雅虎以3.6億美元的代價，收購軟銀所持有的全部淘寶股權;

　　交易二：軟銀將套現淘寶股權所得的3.6億美元中，拿出其中一半用於接手阿里巴巴前三輪投資人所轉讓的2770萬股阿里巴巴股票;

　　交易三：雅虎以3.9億美元的代價，收購阿里巴巴前三輪投資人(除軟銀外)所持有的剩餘6000萬股阿里巴巴股票;

　　交易四：雅虎以2.5億美元現金+從軟銀手上購得的淘寶股權+雅虎中國的全部資產，換取阿里巴巴集團向雅虎增發2.016億股股票。

　　這四筆交易完成之後，阿里集團形成了三足鼎立的股東構成，雅虎持股40%，馬云團隊持股31%，軟銀持股29%。這意味著：其一，阿里巴巴除軟銀之外的前三輪投資人徹底套現退出—他們當初投入的總成本是3200萬美元，退出時獲得5.7億美元，17.8倍回報;其二，軟銀也獲得部分套現(軟銀此前給阿里巴巴與淘寶的總投入是8000萬美元，如今不僅套現1.8億美元，而且還繼續持有阿里集團29%的股權);其三，雅虎支付的10億美元，實際只有2.5億美元進入了阿里的口袋，其餘部分則都被阿里的前幾輪投資人套現瓜分掉了。

　　「總統」與「議員」的戰爭

　　雅虎的注資令淘寶在與eBay的燒錢大戰中徹底勝出。當然，馬云不得不開始面對其最大的隱患：自己的大股東地位不保，雅虎成了阿里集團第一大股東，馬云有可能喪失對企業的控制權。

　　據說，馬云為了確認雅虎創始人楊致遠的確無意控制阿里集團並插手經營事務，在雅虎入股之前，二人在美國著名的圓石灘高爾夫球場有過一場私人會晤。在此次會晤中，馬云反覆試探楊致遠的真實想法。馬云得到的反饋很大程度上打消了自己的疑慮，這才最終將意向確定下來。

　　不僅如此，馬云還通過交易合同中的具體條款來強化自己對企業的控制權。

　　第一，雖然雅虎持有阿里集團40%的股權，但只擁有35%的投票權，多餘部分投票權歸馬云團隊所有，此條款有效期至2010年10月。

　　第二，阿里集團董事會的四個席位中，馬云團隊擁有兩席，作為大股東的雅虎反而只有一席，另一席屬於軟銀。到2010年10月，雅虎才有權獲得與馬云方面數量相等的董事會席位。

　　第三，2010年10月之前，董事會在任何情況下都不得解除馬云的阿里集團CEO職務。

　　楊致遠在主政雅虎期間，確實踐行了自己的承諾，基本沒有干預阿里集團的運營，而且在公開場合他與孫正義也都採取了站在馬云一邊的姿態。這很大程度上緩解了馬云對因股份稀釋而失去控制權的擔憂。

　　2009年1月，由於雅虎的業績遠未達到華爾街的期望，楊致遠被迫辭任雅虎CEO，由卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)接任。自此，阿里集團與雅虎之間的蜜月期結束，馬云與雅虎之間的矛盾也日益公開化，馬云也公開表達了回購雅虎所持阿里集團股權的意願。

　　隨著2010年10月的到來，馬云在雅虎入股阿里集團時所設置的包括投票權、董事會席位、CEO任免等系列有利於自身的控制條款統統失效。雅虎隨時可能行使自己的權利，馬云的控制權岌岌可危。

　　但馬云在2011年初以強硬的姿態對媒體表示：「外界說2010年10月雅虎會行動，現在都1月了也未見動靜。雅虎即使派10個董事進來，不還是按照正確的事情做?你不派董事進來，我也會聽你有沒有道理，如果沒有道理，一萬個董事都沒用!」

　　支付寶「單飛」

　　出乎外界意料的是，2011年5-6月，雅虎與馬云管理層之間爆發了最為嚴重的衝突。

　　2011年5月10日，當時身為阿里集團大股東的雅虎發佈公告稱：馬云將支付寶從阿里集團轉移到了馬云與謝世煌(阿里創始人之一)二人設立的「浙江阿里巴巴電子商務有限公司」(馬和謝各佔股80%和20%)，而作為阿里集團大股東的雅虎，對於馬云轉移支付寶的行為毫不知情。消息爆出，雅虎股價應聲下跌7.3%。

　　雅虎公告的言外之意是，馬云轉移支付寶並未獲得阿里集團董事會的授權許可，因為代表雅虎的董事會成員楊致遠對此事並不知情。這在華爾街看來，是嚴重違背公司治理規則的。

　　而且，雅虎聲稱支付寶轉讓的價格僅為3.3億元，遠低於彼時支付寶的實際價值。

　　於是雅虎與馬云之間上演了一場「國際輿論戰」，雅虎抨擊馬云是在自己不知情的情況下「竊取」了支付寶，而馬云則回應說「不完美，但唯一正確」。他所說的「不完美」指的是單方面取消了阿里集團與支付寶之間的「協議控制」有違約之嫌;而「唯一正確」則意指這一行為100%遵守了國家法律。

　　關於此次支付寶的轉移，有個關係密切的背景：2010年6月，央行出台了《非金融企業支付服務管理辦法》，規定從事第三方支付的企業必須向央行申請許可證，且申請者必須是「境內依法設立的有限責任公司及股份有限公司」，而對於有外資成分企業的牌照申請則「由中國人民銀行另行規定，報國務院批准」。央行政策的言外之意是，申請牌照者最好是內資企業，外資企業要按「另行規定」報批，而這個「另行規定」並未出台。

　　阿里集團一直由外資控股，且雅虎是第一大股東。而此前兩年馬云又與雅虎屢曝分歧，他一直在謀求從雅虎手中回購股權，以重新獲得控股權以及對企業的絕對控制權。

　　於是乎，支付寶事件很自然地被外界解讀成了「馬云借助央行禁止外資的政策機會，以極低的價格私自將支付寶轉移到個人腰包，進而增強自己與雅虎談判股權回購的籌碼」。

　　「支付寶事件」令馬云付出了極為慘重的聲譽代價，這在其創業史中，並不多見。

　　眾所周知，在「生米煮成熟飯」之後，馬云與雅虎、軟銀達成了關於支付寶的補償協議。根據阿里集團IPO文件的披露，相關框架協議於2011年7月29日簽署，並於2012年11月15日及2014年5月3日進行了兩次修訂。協議約定：

　　1)在與支付寶相關的特定清償事件發生時(包括支付寶IPO、轉移支付寶37.5%或更多股權、出售支付寶全部或絕大多數資產)，浙江阿里巴巴電子商務有限公司將向阿里集團支付相當於支付寶市值37.5%的金額，最低20億美元，最高60億美元;

　　2)如果10年內特定清償事件沒有發生，阿里集團有權要求支付寶盡快啟動清償事件;

　　3)馬云及蔡崇信分別拿出各自所持有的阿里集團3500萬股及1500萬股，注入到一間特殊目的公司(SPV)APN Ltd.，並將該等股權質押給阿里集團，作為清償事件支付的保障;

　　4)如果7年內特定清償事件沒有發生，浙江阿里巴巴電子商務有限公司或APN Ltd.，必須向阿里集團支付5億美元，此支付額在日後發生清償事件之時，可在支付總額中扣除;

　　5)支付寶公司每年向阿里集團支付知識產權許可費與技術服務費，金額為當年稅前淨利的49.9%，該項費用的支付直到支付寶上市時終止(2012財年、2013財年、2014財年前三季度，支付寶向阿里集團支付的此項費用分別為2700萬元、2.77億元、6.33億元);

　　6)支付寶向阿里集團提供支付處理等商業服務，前者向後者按年收取服務費(2012財年、2013財年、2014財年前3季度，阿里集團向支付寶付款分別為13.07億元、16.46億元、18.99億元);

　　7)所有與支付寶框架協議相關的事項，必須獲得雅虎及軟銀委派的董事許可方可執行。

　　支付寶脫離阿里集團之後，以其為核心逐漸孕育出了阿里小微金融服務集團，除支付寶之外還包括阿里小貸、天弘基金、眾安保險等金融業務，它們的持股母體皆為浙江阿里巴巴電子商務有限公司(以下簡稱「浙江阿里巴巴」)。

　　浙江阿里巴巴目前有三個股東：杭州君澳股權投資合夥企業(有限合夥)、馬云、謝世煌，其中君澳股權投資為阿里集團內部的員工持股平台，目前股東結構為，馬云持有46.29%，君澳股權投資持有42.14%，謝世煌持有11.57%。

　　阿里集團IPO文件披露，馬云向阿里集團書面承諾：有意逐漸減少在小微金融服務集團中持有的直接或間接經濟權益，直到保證在阿里集團IPO之前，他在小微金融服務集團中權益所佔比例，不超過他以及他的關聯方在阿里集團所佔權益，並且他本人不會在這種減持中獲得任何經濟收益。

　　贖身雅虎

　　與雅虎新任CEO的矛盾公開化之後，馬云為回購雅虎所持股權的努力從未停止過，甚至在2012年2月之時曾「無限接近雙方交易成功」，但雙方還是在簽字前夕宣佈談判破裂。

　　2012年5月20日，阿里集團終於與雅虎達成股權回購協議。此次阿里IPO文件的披露，得以使外人一窺此回購交易的相關細節。

　　根據招股書披露的數據，在回購之前，雅虎共計持有阿里集團10.466億股股票。2012年5月20日，雙方簽署協議約定，阿里集團以13.5414美元/股的代價，向雅虎回購5.23億股股票(雅虎持股總量的大約一半)，總代價為70.82億美元。其中，62.82億美元以現金支付，8億美元通過「可贖回優先股」支付。

　　所謂「可贖回優先股」，簡言之，阿里當時並沒那麼多現金作一次性回購，故可以將其中8億美元以優先股的方式代替現金支付，日後有了現金，再把這部分優先股贖回，從此二者互不相欠。

　　接下來，馬云需要為此奔走籌集足夠多的資金。

　　2012年8月27日，阿里集團以15.5美元/股的價格，向中投牽頭的財團發行了1.677億股普通股，融資26億美元。這個股份數量，按照目前阿里的總股本計算，佔比約為7.2%。關於此次融資的出資財團詳情，阿里向SEC提交的文件僅僅披露了中投公司作為領投方，其他投資人名稱未有披露。而據阿里之前的官方公告，此財團除了身為國家主權財富基金的中投之外，還包括國開金融、博裕資本、中信資本等，看來是這幾家共同「分食」了這7.2%的股權。

　　2012年8月31日，阿里集團再次發行了一批A系列可轉換優先股，融資16.88億美元，該等優先股可按照18.5美元/股的價格轉換為普通股(最終轉股數量為9124.32萬股)。此次融資的具體投資人，阿里集團的招股文件同樣未有披露。根據當時的媒體報導，投資人中包括了對沖基金、主權財富基金、共同基金等在內的12家國際機構。

　　此外，阿里集團還進行了一筆40億美元的債權融資，但並未披露參與此次銀團貸款的金融機構的具體名單。據阿里之前的官方公告，其中10億美元由中國國家開發銀行提供，另外花旗、瑞士信貸、德意志銀行、巴克萊銀行等8家國際銀行合計提供了等額貸款。阿里集團的財報顯示，截至2013年末，其長期銀行貸款餘額為302.26億元。

　　在完成了上述股權+債權的融資之後，2012年9月18日，阿里完成了對雅虎所持5.23億股普通股的回購，總計支付62.28億美元現金、8億美元優先股。2013年5月16日，阿里集團利用貸款所得的8億美元現金，贖回了雅虎所持的等額優先股。

　　回購完成之後，雅虎所持阿里的股票還剩餘5.236億股，佔比22.6%。根據2013年12月13日雙方修訂的回購協議，在阿里IPO之時，雅虎鬚進一步出售2.08億股(修訂前約定的數字為2.615億股)，此部分股票或者向公眾出售，或者由阿里集團回購。此次出售完成後，雅虎所持股權將僅剩3.156億股，持股比例將降至13%以下。

　　從「共和」走向「專制」

　　雖然馬云基本完成了從雅虎的「贖身」，但隨著從雅虎回購的股權被註銷，原本作為第二大股東軟銀的持股比例相對上升，成為持股34.4%的第一大股東，同時，由於回購雅虎所持股權過程中，同樣引進了大量第三方股東，及至IPO前夕，馬云團隊合計的持股比例僅為13%左右。為了實現馬云等少數股東對企業的控制，他炮製出了一個「合夥人制度」。

　　阿里這個曾經被香港證監會拒之門外的「合夥人制度」，隨著其赴美IPO文件的公佈而徹底浮出水面。

　　「合夥人制」—創新or倒退?

　　招股書稱，自創始人們1999年首次聚集在馬云家中起，他們以及集團管理層一直秉承合夥人精神來運營和管理公司。2010年7月，為了保證公司的使命、願景和價值觀的可持續性，阿里巴巴決定將這一合夥人制度正式命名為「湖畔合夥人」，或稱為「阿里巴巴合夥人」。

　　目前，阿里的合夥人由28名成員組成，包括22位阿里集團管理層成員以及6位關聯公司及附屬公司的管理層成員。招股書並未披露這28位合夥人的具體名字，僅僅表示，阿里巴巴的合夥人成員是一個動態的組成。

　　合夥人的提名與選舉。現有合夥人可以提名新的合夥人，不過需要現有合夥人以一人一票的方式獲得3/4多數通過方可。新合夥人獲得提名的基本條件是：高標準的個人操守;在阿里集團或關聯公司任職至少5年;擁有突出的業績貢獻;高度認同公司文化，願意為公司使命、願景和價值觀竭盡全力。此外，為了使得合夥人的行為與公司股東利益保持一致，合夥人任職期間需要持有一定數量的公司股票。

　　合夥人的退出與罷免。馬云與蔡崇信為永久合夥人，其他合夥人成員則在其離職或者退休時，自動失去合夥人資格。現有合夥人中(包括馬云與蔡崇信)，如果遭到半數現有合夥人投票罷免，同樣也將失去合夥人資格。

　　合夥人的董事提名權。IPO之後，阿里集團的董事會成員將從目前的4人增加至9人，而馬云控制的阿里合夥人將獲得其中5席的提名權。合夥人通過投票以簡單多數的方式選舉出董事候選人，如果阿里合夥人提名的某一董事候選人未獲得股東大會通過或者中途離任，合夥人有權委任另一名臨時董事，直到下一年股東大會召開。關於合夥人對董事提名權的規定，在IPO之後將寫入阿里集團的公司章程。而要修改公司章程中關於合夥人提名董事的條款，需獲得全體股東95%通過方可。

　　阿里的招股書披露，馬云持股8.9%，蔡崇信持股3.6%，其餘聯合創始人持股比例皆低於1%，按此計算馬云團隊合計持股比例大約為13%。而阿里的最大股東軟銀持股比例高達34.4%，第二大股東雅虎持股22.6%，二者合計佔股高達57%。通過合夥人制度及合夥人擁有的超半數董事提名權，馬云團隊僅僅依託13%左右的股權，即實現了對董事會的絕對控制。

　　額外的控制權保障

　　不僅如此，馬云在此基礎上還額外加了兩道保險—與雅虎及軟銀的股東協議以及與中投等投資人的股東協議。

　　根據招股書，在阿里集團IPO完成時，公司將同馬云、蔡崇信、軟銀以及雅虎簽訂一項投票權協議。該協議將保證軟銀有特定的信息權，並有權向董事會提名一位董事。當軟銀持股低於15%時，其提名權將終止。

　　此外，軟銀還同意：1)在每年的年度股東大會上投票贊同阿里合夥人的董事提名人選;2)在沒有和馬云及蔡崇信取得一致意見的情況下，不罷免任何阿里合夥人提名的董事;3)將所持股份超過總股本30%部分的投票權授出，以支持馬云及蔡崇信的投票。

　　而馬云和蔡崇信也將在每年的年度股東大會上，用其所擁有的投票權支持軟銀的董事候選人當選。

　　協議同時還約定，雅虎需在每年的年度股東大會上，投票支持所有阿里合夥人提名的董事以及軟銀提名的董事當選。

　　另外，根據馬云與中投、中信資本、國開金融、博裕資本等股東(共計持股7.2%)的協議，這些股東作為一個聯盟，將會在投票中與馬云保持一致，包括批准交易或建議，選舉或罷免任何董事，公司有關董事任免或董事會權力的公司章程修訂等。

　　這就意味著馬云所控制的投票權，除了他自己和管理層團隊控制的大約13%投票權，還將包括軟銀授出的4.4%，外加中投財團承諾的7.2%，總計在25%左右。

　　馬云「加冕」

　　當初阿里奔著香港去上市，因為港交所不允許同股不同權的「A/B股雙層結構」，馬云才設計了所謂的「合夥人制度」，以達到其以少數股權實現對企業控制的目的。令人意外的是，美國資本市場原本就有A/B股制度，馬云完全可以通過1:10之類的超級投票權設計來實現這一目的，但他並未採用，而是依然延用了自創的「合夥人制度」。

　　阿里集團官方的解釋是：不同於一般的將超級投票權的股份集中在幾個創始人手中的雙層股權結構，阿里巴巴的「合夥人制度」體現的是一個大集團合夥人的視野，這種治理結構，一方面可以保證團隊的創新能力，同時也確保了管理的持續性和穩定性，不會由於個別創始人的退休或者身份變動而影響到公司的運營。

　　實際上，無論是美股慣用的A/B股制度，還是阿里獨創的「合夥人制度」，最終目標都是「少數股東實現對企業的控制」。但相較而言，A/B股制度更加透明一些，因為創始人擁有多少超級投票權是明確的，股東大會上的投票過程也是公開的。而「合夥人制度」名義上有章可循，但實際運行中不可避免存在大量「人治」色彩，合夥人的人選如何、誰當選、罷免誰、該推選誰做董事候選人，凡此種種都將嚴重受到馬云個人意見的左右。合夥人的投票，如何不陷入到「橡皮圖章」的境地呢?

　　此外，一個更為關鍵的區別是，A/B股制度僅僅賦予了創始人在股東大會投票上的特權，卻並無超越其股權比例委派董事的特權，而「合夥人制度」卻令創始人擁有了遠遠超出其持股比例的董事會成員委派權。在實際的企業運作中，真正提交到股東大會上去表決的議案畢竟是少數，多數都在董事會層面決策。因而，從控制權的實用性來看，控制董事會優於控制股東大會。

　　阿里的「合夥人制度」，一言以蔽之，即「以馬云為首的合夥人控制董事會」這個規則永遠不能變，除非95%以上的股東否決這條，但持股8.9%的馬云會自我否決嗎?

　　依靠「合夥人制度」，馬云憑藉少數股權獲得絕對控制權，意味著阿里集團不再是那個幾大「政黨寡頭」可以坐下來討價還價的「共和制國家」了，而是一個馬云一人說了算的「王國」，馬云最終完成了「加冕」。

　　治理結構缺陷下的估值折扣

　　若將阿里的合夥人式公司治理結構，與一個多黨執政的現代國家治理結構做類比，其本質則更加清晰。相當於在馬云身為「總統」的「阿里帝國」，「國會」並不是由「多數黨」控制，而是由以馬云為首的「少數黨」控制，而且是永久性控制。「少數黨」(相當於阿里合夥人)擁有對多數「國會議員」的提名權，其候選人即使被「全國投票」所否決，「少數黨」依然有權派遣「臨時議員」，任期直至參加下次「國會大選」。更為關鍵的是，「總統」對「少數黨」的控制是不透明的，馬云表面是「總統」，實際已然是「陛下」。

　　一個國家如果在治理結構方面存在缺陷，那麼其主權信用在國際上通常會被降級。同理，如果一個公司存在治理結構缺陷，其公司價值同樣會被打折。

　　阿里集團究竟值多少錢?

　　隨著阿里IPO的臨近，各大研究機構對其估值可謂五花八門，從800億美元到2400億美元不等，這無疑顯示出外界對阿里估值的嚴重分歧。這其中的一個原因在於，沒有一家現有上市電商企業的模式與阿里集團完全一致—亞馬遜是自營式電商，阿里是平台式電商，eBay也屬平台式電商但收入來自收取賣家的成交佣金，阿里依託的則是類似競價排名的廣告模式。我們取阿里集團1500億美元的外界估值中位數，與其他互聯網巨頭做大致對比，來分析其估值合理與否(附表)。

　　先橫向對比亞馬遜與eBay，亞馬遜年收入高達744.5億美元，淨利潤僅有2.74億美元，但市值卻高達1400億美元;eBay年收入僅160億美元，淨利潤高達28.56億美元，但市值卻僅有650億美元，大大低於亞馬遜。

　　eBay雖然收入較亞馬遜低，但其盈利能力大大強於亞馬遜，其市值反而遠不及亞馬遜，說明華爾街更看中電商的規模因素。

　　相較而言，阿里的年收入81.23億美元，僅為亞馬遜的大約11%、 eBay的一半，但其淨利潤卻高達35.92億美元，是亞馬遜的13倍、eBay的1.26倍。按照華爾街傾向於規模指標的電商估值標準，阿里集團的估值不應高於eBay的650億美元，但考慮到阿里集團的超強盈利能力，以及平台交易規模比亞馬遜及eBay的總和還要高，因而其估值應該有一定的溢價，或許1000億美元較為合理。

　　但如果進一步考慮阿里集團因為存在公司治理缺陷，其估值應在1000億美元的基礎上打一個折扣，約至800-900億美元。

　　因而，從與亞馬遜和eBay的橫向對比來看，阿里1500億美元的外界估值中位數，明顯是被高估的。

　　再來對比一下國內的BAT三巨頭。騰訊年收入99.89億美元，淨利潤25.72億美元，市值1540億美元，對應的市盈率為59.88倍，市銷率為15.42倍;百度年收入52.77億美元，淨利潤17.11億美元，市值650億美元，對應的市盈率為32.73倍，市銷率為10.61倍。

　　如果阿里取1500億美元的估值中位數，則其對應的市盈率為41.76倍，市銷率為18.47倍。阿里的市盈率估值低於騰訊而高於百度，這個市盈率倍數基本符合三家的實際實力高差。阿里的市銷率估值較騰訊及百度皆高出不少，從市銷率角度而言，阿里的1500億美元估值同樣也有虛「胖」的成分。綜合而言，以百度及騰訊作為參照，阿里1300億美元的估值是較為合理的。

　　如果把阿里集團的公司治理缺陷對應的折扣算入，阿里在BAT坐標中的估值，大約在1000-1100億美元。

　　其實，估值折扣不僅體現在其公司治理結構的缺陷方面，還體現在其詳細財務數據的不透明。例如，阿里集團最重要的兩個電商平台—淘寶與天貓，招股書均未詳細披露各自的營收數據，而是歸總到一個名為「中國商務」的項目下，令外界無法進一步分析其各自的詳細情況。這顯然會妨礙估值的精確度。

　　此外，支付寶作為上市體系之外的資產，與阿里集團產生如此廣泛的關聯交易，而支付寶的詳情卻並未在招股文件中得到足夠充分的披露，其基本財務狀況是怎樣的?支付寶與淘寶、天貓等之間的關聯交易是如何定價的?外界皆無從獲悉。

　　如此龐大而複雜的資產打包上市，公司治理存在缺陷、關聯交易紛繁複雜、財務數據透明度有所欠缺，外界對其估值因此難免陷入盲人摸象的境地。

馬云投資伊利牧場開養奶牛

「中國乳製品市場吸引各路資本進入，都認為未來中國乳品市場還會有爆髮式成長，奶源就成為競爭的核心」，香頌資本執行董事沈萌點評道，從馬云旗下的基金投資伊利來看，馬云看好國內乳品市場發展，以及伊利作為行業龍頭老大的雄厚基礎。
 

據瞭解，云鋒基金成立於2010年，創始人是馬云和聚眾傳媒創始人虞鋒，公司名稱也是各取兩位創始人的名。

伊利方面表示，此次合作將持續長遠地提高公司原奶供應保障體系能力，加大牧場建設力度，擴展和優化奶源基地佈局並化解牧場投資資金需求不斷放大的壓力，集中資源於主業，進一步提升公司盈利能力。

當成從武遇上馬云：阿里當初如何拿下高德？

每個人都在揣測作為高德創始人的成從武做出抉擇背後的初衷，善意的，惡意的。對於成從武來說，站在高德之下，遇上馬云，勢必看到和旁人不同的光景。這是其創業之初最沒有想到的決定，卻是現在最願意做出的選擇。對馬云來說，繼UC全面整合進阿里巴巴後，棋盤又落定一子。

中國互聯網最大格局洗牌開始，這場局由馬云一手操控，而對成從武來說，這場並不令人意外的牽手背後，是當下每一個創業者都有可能面臨的「順勢而為」。

「不入股，誰願意把自己的數據痛快拿出來?」

2013年1月的某一天，成從武特意從北京前往杭州，和馬云第一次見面，話題是一個對本地化生活服務生意的美好想像。不久前，阿里巴巴找上高德，提出收購方案。

「我們早該見面了。」成從武和馬云的第一次見面頗讓雙方相見恨晚。交易一拍即合，從第一次談判到交易完成，僅過了四個半月。2013年5月，阿里巴巴宣佈收購高德28%的股份;9個月後，阿里巴巴收購高德全部股份;隨後不久高德向證券所提出退市申請;一個星期前，高德正式退市，和阿里巴巴全面整合。

馬云要高德，這是毋庸置疑的。「入口+服務+支付」為O2O的主要框架，巨頭們正在圍繞這一框架來豐富O2O的產業鏈佈局。而高德則是打通這一產業鏈佈局最關鍵環節。據公開資料顯示，截至2013年12月底，高德地圖用戶數突破2億，高德導航用戶數增至9800萬，手機用戶總量在2014年已破3億，月活躍用戶則超過1億，並以32.6%的市場份額位居第一。站在風口處的高德，是BAT佈局O2O繞不開的攔路虎。

馬云知道成從武和高德想要什麼。高德有海量用戶，阿里有豐富的生活服務。借助阿里巴巴，高德能夠全面介入購物、休閒娛樂、生活服務、活動優惠等O2O市場領域。阿里巴巴也承諾將利用云計算、大數據、電子商務以及前不久剛剛收購而來的UC瀏覽器、神馬搜索等優勢資源，全力支持高德發展。

隨著人們的生活信息化程度越來越高，與本地數據與生活消費相結合的生活導航成為移動互聯網最大趨勢，依託大數據帶來的精準定位，將消費深度信息深度覆蓋到餐飲、電影院、KTV、商場、酒店、公交、超市、公園景點等全門類服務中。在「地圖定位+路線規劃+生活服務」完整的移動智能生活綜合服務體繫上，O2O讓地圖服務的玩法變了。阿里延伸到移動端的淘寶、天貓等核心業務，以及傾注巨資的淘點點和剛近整合的UC、神馬搜索，都被認為是能與地圖線上線下結合、未來有利可圖的移動業務。比如借助淘寶和天貓，高德能由單一的地圖產品演變為一個具備導購功能，並且具備了電商基因的互聯網地圖平台。比如目前UC旗下的移動搜索業務神馬在國內移動搜索引擎市場的滲透率已經超過了20%，活躍用戶1億。借助移動搜索，連接高德地圖的線下信息入口，打通消費者的生活服務入口。

馬云的提議充滿誘惑，成從武沒法拒絕。成從武的想法其實簡單乾脆，正如回答為何當時讓阿里控股，「不入股的話，誰願意把自己的數據痛快拿出來?」他攤開雙手，理所當然。

「都這麼多家找過我們了，阿里怎麼還不找我們?」

成從武不排斥被收購，甚至願意進行這樣的接觸。2013年初，成從武對行業局勢便如此判斷：單槍匹克，已經很難在和巨頭匹敵。那時不同企業爭著和高德談投資併購。高德沒有拒絕談判。私下聊天，他和高德COO張勤說：「都這麼多家找過我們了，阿里怎麼還不找我們?」成從武覺得在整個大的互聯網格局當中，高德和阿里更合適，雙方資源組合起來在未來能形成比較有意思的東西。

當時高德傳統車載預裝業務的增長出現停滯，2010年是中國汽車業產銷量多年保持30%以上增速的最後一年，到了2011年，這個數字不足5%。為此，成從武力排眾議，親自掛帥開始了高德的互聯網化改造。雖然在之後的兩年中打造出了高德地圖這一用戶過億的產品，但市場競爭遠比成從武想像中還要激烈——從2011年開始，大眾點評、高德、騰訊、百度、阿里等原本完全不同的公司，圍繞相同的戰略目標發起地圖上的「諸侯之爭」。

混戰中，高德和百度曾近身肉搏。有時候你會不由感慨互聯網敵友身份的變幻、愛恨情仇的轉化之迅速。2013年初與高德接洽資本合作巨鱷包括百度，年中高德牽手阿里後，雙方的矛盾隨即激化。去年的「導航APP免費之爭」、互訴公堂僅是開始。

在O2O領域，百度也在快馬加鞭地佈局，收購糯米、進軍互聯網金融，意圖打通支付，但目前看來成效不大。和阿里整合後，高德將不是獨立面對和百度地圖的競爭。百度求而不得的O2O資源，阿里巴巴都有現成的，這是高德和百度競爭最大的機會和優勢。

整合的抉擇需要思考，但不困難。創業者最想做的兩件事兒莫過於上市和用自己產品改變世界——前者，成從武已經做到了，作為一個創業者帶領過兄弟們敲響所有創業者夢想中的納斯達克上市鐘。接下來，他要實現後者。成從武選擇一條更穩當和更快實現夢想的道路——單打獨鬥的話，也許也能做，但是可能不如這樣走得更快更好——在和百度數次正面衝突後，成從武的感受更加強烈。

然而從納斯達克上市公司CEO到阿里巴巴子公司顧問，這是成從武在身份上必須克服和轉變——對所有創業者來說，這都是很困難的。但成從武遇上的是馬云。「我們總是有一個誤解，就是我們企業規模越來越大的時候，還是覺得這是我們自己的公司，還是想著都是自己做。我只是有幸成為了這個公司的參與者。」這是馬云說的「我們就是把這些都想明白了」。

「馬云是懂人性的。」

馬云也許是中國現代史上最野心勃勃的商人，他想做的不僅僅是電商，不是在互聯網與其他公司「爭地盤」，而是試圖滲透線下，將互聯網與傳統產業連接。而在這一年中，馬云的投資佈局逐步顯現：郵政、恆大、銀泰、21經濟傳媒……這些業務基本都是傳統產業，很難與阿里現有業務結合。但依託UC和高德後，出現在線上端、線下端的收購業務開始連接起來。神馬和高德作為兩大信息入口，不僅在消費者層面打通了生活服務入口，還在產業層面連接了阿里業務的上游產業與下游產業。神馬作為線上信息入口，將為阿里連接線上商業和服務。高德作為線下信息入口，將為阿里連接線下商業和服務。

這樣的棋局讓人暈眩。這是站在高德上，成從武可望不可及的。每個和馬云接觸過的人，幾乎都這麼評價：馬云是懂人性的。馬云的情緒感染力和說服力極高，其布的局、洋洋灑灑勾勒的藍圖，絕對能夠滿足男人對於夢想所有的幻想。他對加入阿里的每一支隊伍都在重複一件事兒：「來，我們一起開這艘艦艇。」同時他是細膩的，懂得男人奮鬥的壓力和不安。2013年，高德地圖的2013Q3財報首次出現虧損在當時引起各方極大關注，馬云特意發短信寬慰成從武「不要有太大壓力」。

受早年貧困和首次創業失敗影響，和大部分互聯網創業者不同，成從武身上始終缺少伴隨著成功而滋長的意氣風發和傲嬌，直到高德上市，他身上依然隱含著某種不安全感和焦慮感。成從武沒有表達，但馬云恰如其分地緩解這一切——他總能以知己的身份來到你身邊，讓你覺得他懂你，並願意追隨。

對成從武來說，更重要的是，整合之後，高德「互聯網化」改造這件事將能交給了更擅長的人——俞永福去完成。成從武兩次創業都在傳統領域。為了讓高德順利向互聯網轉型，成從武此前曾主動請來搜狐聯席總裁及首席運營官王昕、奇虎360董事長兼CEO周鴻禕擔任公司獨立董事，出謀劃策，幫助自己。但這些都是外人，商業翻臉誰都無法阻止。如今馬云帶來更好的人選。

過去8年，俞永福打造了中國移動互聯網最大BAT變量「UC」。它擁有全球最大的第三方移動瀏覽器，用戶超過5億;擁有國內最大的iOS應用分發渠道;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力。潛行四年的移動搜索業務神馬月活用戶超過1億，國內用戶滲透率超過20%。UC甚至還做到BAT未必做到的事情，UC也是國內最早一批進行國際化探索的互聯網公司，海外用戶早早地過了億。這些數據證明了俞永福在移動互聯網的能力，並足以讓成從武願意放手。

俞永福對李彥宏足夠瞭解。UC和百度的合作多年，UC瀏覽器給百度移動流量的貢獻率曾高達三成。百度不止一次想收購UC，UC推出神馬搜索後雙方反目成仇，並在今年屢次爆發「百神大戰」。在和百度的競爭上，成從武是有心結的。成從武說：「我們兩家之間的競爭應該說是一個持久戰，不可能急功近利。」「我們兩家」說的是百度和高德。和阿里巴巴整合，俞永福的加入將能打破高德和百度在地圖上的膠著局面——贏百度，不那麼難。

創業摻合了太多關於夢想、血性、義氣的字眼，讓人始終澎湃，使得是非對錯從未能涇渭分明。圍觀的人們則更願意無端加入眾多博弈，讓商業顯得跌宕起伏和極富戲劇。其實，男人的世界，無非是贏——成從武拿未來，賭高德贏。

郎咸平:瘋狂收購之外，馬云已陷入歧途

馬云的阿里在上市之前做了一系列收購，這些收購可以分成六大領域。 
 

第一是物流，這和他的主營業務是相關的。他聯合9家企業成立了菜鳥網絡，目的就是構建一個中國智能物流骨幹網。他花了2.49億美金收購了新加坡郵政，準備成立一個國際電商化的物流平台，又花了18.57億港幣收購了海爾的日日順物流，這種收購是一種同行業的收購兼併，學術術語叫水平式的收購。在馬云的所有收購中只有這一類的收購和他主營業務有點相關，而其它五大行業的收購都和它主營業務無關。
 

其一是零售業務，他花了53.7億港幣收購了銀泰集團。其二是互聯網業務，他花了5.86億美金收購了新浪微博。其三是文化產業，他花了62.44億港幣收購了中國文化，花了65.36億元收購了華數傳媒。其四是金融業務，最後就是其它類別的業務包括12億收購了半個恆大。
 

阿里巴巴受到很多人的關注，蘋果和谷歌也受到很多人的關注，可這兩家公司和阿里巴巴的收購有著很大的差別，這也是他們能成功走到今天的原因。
 

阿里沒有學習蘋果和谷歌
 

馬云的收購可分成兩大類，第一是物流行業的水平式收購，第二就是其它五大行業的完全不相關式的收購，而蘋果和谷歌成立的目的就是為它的投資人賺取最多的利潤，因此他們採取垂直式的投資。
 

蘋果從90年代開始總共進行了33次收購，其中90%都是技術積累，另外10%是收購專利以及客戶的資訊等等。
 

其中，1997年到1999年蘋果總共收購了4家公司，目的就是為了IMAC，這4次收購使得其股價在這個階段暴漲了600%。從2001年到2002年收購了9家公司，目的是為IPHONE做技術儲備。由於收購的太早，老百姓也不知道什麼是IPHONE，所以這次收購完之後股價沒有任何的影響。2005年到2006年收購了三家公司，其中在2005年收購的一家公司叫做FINGER WORKS，這家公司做的是多點觸摸屏產品。

這麼多的收購和技術儲備終於在2007年醞釀出世人所熟悉的IPHONE，因此股價漲了125%。在金融海嘯之後，股價繼續上漲了733%，這個階段蘋果繼續收購了7家公司，目的也是技術儲備。從2013年到今天股價還在漲，而它收購的兩家公司特別引起大家的關注，一個是CUE，這個公司生產穿戴產品，另外一家公司叫PRIMESENSE，這個公司生產3D感應器。蘋果透過身體的語言以及電子產品掛鉤，使這兩家公司結合在一起，就是為了今年秋季所推出的IWATCH而做的技術儲備，因此蘋果股價又漲了50%。綜合來看，蘋果從1997年一直到2014年收購都是為了一個長線目標，IMAC是第一個，IPHONE是第二個，IWATCH是第三個，這個原因使得蘋果的投資人獲得了巨額的財富，這才是一家上市公司應該具有的信託責任，而不是簡單的上市圈錢，然後亂收購一通。
 

谷歌從2004年到2005年總共收購了15家公司，這個階段股價上漲了331%。其中它收購的3家公司非常有名，它們是地圖以及交通分析公司，谷歌的目的就是為了創建谷歌地圖。從2006年到2007年又收購了25家公司，之後它們給自己的客戶開發了一個在線編輯的功能，因此股價上漲了50%。2010年到2011年谷歌又收購了53家公司，股價只漲了8%，因為老百姓搞不清谷歌在幹什麼。2012年谷歌第一代智能汽車問世，股價暴漲，接著從2012年到今天，又陸續收購了35家企業，這些公司包括衛星成像公司、無人機公司、機器人公司，目的是為了第二代智能汽車做技術儲備。因此谷歌這一路走來，對它的投資人貢獻了相當大的財富，它的收購和蘋果是一樣的就是上中下游的垂直式的收購，尤其是上游跟中游的整合
 

錯誤的示範
 

蘋果和谷歌都是垂直式的收購，馬云採取的是水平的收購和不相關的收購，他們對投資者投資回報有著很大的差別。如果進行谷歌、蘋果一樣的垂直式收購，最後會超過大市0.489%，是最好的。馬云收購物流行業的水平式收購，股東的回報率低於大市1.258%，完全不相關式的收購會比大市差3.335%。

這就非常有意思的告訴我們，一家上市公司是不是為了股東而打算，其股價的反應不是一個簡單的股民賺多少錢，而是代表實際的效益，只有賺了錢股價才會上升。從另一方面說，公司越多元化，尤其是將資金投資在不相關的領域，企業績效越差，股東損失越大，今天的美國，7成左右的公司都變成專業化的公司，這才是我們應該努力的目標。而今天馬云所做的收購已經給我們中國企業帶來非常負面的影響，這是一個極為錯誤的示範，他正在把中國企業帶向一個危險的未來。如果我們的企業家遵循馬云的步伐向前走，那將是中國的一個重大災難。

【重度垂直系列】通路快建：馬雲沒做成的生意 （上）

    “阿里巴巴一直想做三個事，B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在網站上開了個頻道叫‘代理加盟’，是為想做實體店的客戶服務的，但阿里沒法幫它們做成實體店，今天，通路快建做成了。”

    說這段話的人叫林翰，2009年，他和他的通路快建開始為企業像獵頭一樣尋找線下渠道商，並把企業項目介紹給這些人。林翰把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業標準進而規模化實施，最終做成了馬雲沒做成的生意。

    在幾年的時間里，林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊，同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統。

    通路快建的員工使用它們，每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息，然後在線下的招商會上撮合數百家企業和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創造出一個行業。2013年，來自通路快建的數字，它召開了超過3000場招商會，為500多家企業提供了4萬個渠道商，營業收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述，他所在的是一個超萬億元的市場。

   “我一直說通路快建是一個數據公司。”達晨創投總裁肖冰對《創業家》&i黑馬說。 2012年，達晨創投向通路快建註資7000萬元。在達晨創投A輪進入的企業中，通路快建可能是估值最高的一家。

林翰口述：創業有方法

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144914.html

項目評審的標準是林總（通路快建總裁林翰）與通路快建第一批最核心的營銷專家花了幾年的功夫，研究和跟蹤了上萬個項目的市場表現研討、並不斷優化出來的。來通路快建之後，經過具體的操作，我認為行之有效。這個項目評審通常分為七個板塊。
 

第一是行業熱度。這個的標準化程度比較高，通常是後端的推廣中心、招商中心定期反饋一個關於投資者反應的結果性數據，說明目前市場上哪些行業熱度比較高，評審中心再根據這個數據調整前端客戶中心對合作行業的選擇。

通常來說，通路快建不會傾向於任何行業，因為感性都沒有數據來的真實。有一些「新奇特」產品的市場空間看似無限大，但其實很難做。而有些非常老舊傳統的行業，比如賣水，卻在投資市場依然火熱。為什麼呢？因為消費基礎大啊，隨便切個1%的市場份額就夠企業存活了。
 

第二是企業背景。首先企業向通路快建提供的資質合不合規？通路快建有一個環節專門卡企業的資質，如果不全我就不移交。比如做酒水的公司要有酒水流通許可證，做食品的公司要有QS（企業食品生產許可）。這些資質是不是在有效期？我們部門專門有個小姑娘在那兒不停地點電腦，打開文件看有效期。

看完了合規性再看企業實力：企業的註冊資金、企業廠房的面積、辦公場所、樣板市場經營狀況等等。經銷商找企業就像是傍大款，你的實力太差，經銷商會犯嘀咕，所以我們要求把企業的實力完全展現。如果你的招商會地址附近沒有樣板市場，其他地區的樣板市場你得把視頻資料整出來，如果一個都沒有，那得在一定週期內做一個樣板市場。一則給經銷商信心，二則我們也需要驗證項目的市場可行性。

 

第三看產品。其中最主要的是產品有沒有消費價值。前兩天我評估了一個車載保險箱的項目，我最後給企業的評論是「請重新挖掘產品價值」。因為當用戶需要它時，說明車子可能要出問題了，但有誰會去不維修一個有隱患的車子，而心存僥倖地只用保險箱來防患未然呢？

另外要看的是產品品類組合支不支持店舖模型。有的企業只有三五個單品就要開店，還有些項目的品類組合特別奇怪，絲巾、小服飾、飾品包包，外加實木家具，這種店該怎麼定位呢？其實很多時候企業家沒有人們想的那麼理性。最後我們還要看產品是否具備一定的獨特性。比如紅酒的同質化就太嚴重，有一定創新的產品當然更好招商。
 

第四看價盤。企業給代理商什麼折扣，給終端什麼折扣，各個行業不一樣，沒有統一的價盤規則。酒廠的二三線品牌給代理商的折扣基本上是三折，那團購價可能到七折。服裝業給代理商的折扣基本上是三四折，但服裝分現貨和期貨，還分開票和不開票，所以具體折扣還是有些區別的。基本上我們是需要企業在這幾個折扣中有足夠的利潤，讓渠道商有動力經營，否則價盤區間太小，對整個公司沒有推動性。
 

第五看政策。企業針對代理商的支持條件是什麼？最基本的是門檻類政策，代理商的首批進貨款是多少。為什麼男裝門店不好做？因為男裝最低首批進貨款動輒就是30萬，而女裝的首批進貨款一般只有6～10萬元，就算加上房租、轉讓費、水電、裝修，總投資額也只有25萬～30萬元。男裝那麼高的門檻，就很難好做。

在產品氾濫的時代，願意拿錢跟你玩的代理商都是好代理商，所以企業一定要做好支持政策。比如服飾行業要有退換貨政策，因為代理商不能保證他進的每一批貨都消化得乾乾淨淨。食品企業要有貨物補貼政策。一些貨物快到期了賣不掉，企業可以補貼一些貨物，代理商拿來在當地做促銷。對於保質期比較短的食品類項目，臨期貨補政策就會變成我們的評估點。

支持類政策包含很多運營政策。代理商要開一個服裝店，企業得告訴他哪一個店址比較好，如何設計消費者進入門店之後的行動路線。服裝行業一年有小促有大促，某個時候他應該打折還是買贈……假設企業讓代理商自生自滅，代理商肯定就不願意幹。
 

第六看渠道模型。適合賣一瓶飲料的銷售終端大概有34種，但未必都適合企業現在的實際情況。它的產品應該在北上廣深做，還是應該去二三級市場、四五級市場？一個項目的渠道模型代表著它的商業成本和利潤要求。如何挑選渠道其實非常複雜，絕大多數代理商和企業都不理解。有些服裝企業，一說門店選址，就要A類賣場或者一線商圈最好的位置，這是無理要求。要進超市，得付進場費、條碼費，以及各種店慶費、促銷費等，商超一般還有兩三個月的賬期。企業還得僱傭理貨員、促銷員去運營商超的終端。所以企業要考慮清楚自己有沒有實力進商超。
 

第七看風險。我們可以通過一些政策設計、運營提升來控制一些項目的風險，但我要達到的目標是風險和收益相匹配。比如一些首筆投資額比較低但總投資非常大的項目，它們對通路快建來說風險就比較大，我就會要求企業提高我的佣金標準。投資小、回報高、風險低的生意基本上不存在。
 

這七個維度看起來很複雜、很多，其實都是一個企業具備招商資質的根本性要求，不達到這些條件就沒法滿足規模化招商的需要。每個行業、每個項目的評估點組合都不一樣，每個評估點都是自變量和因變量，項目評估時沒有辦法套公式。所以IT系統還沒覆蓋到項目評審，我們走的是線下的流程。明年我的工作重點之一就是把七大方面的標準從行業角度繼續細化。

說到底，項目評審部是個挺得罪人的部門。我們的前端是客戶中心，他們跟客戶溝通，請客戶完善我的表格。我說不能進，這個項目就沒法引進，他的績效就沒辦法完成，所以我們的常態就是一邊嚴厲，一邊抱歉。

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【重度垂直系列】通路快建：馬云沒做成的生意 （中）

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144913.html
  「阿里巴巴一直想做三個事，B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在網站上開了個頻道叫『代理加盟』，是為想做實體店的客戶服務的，但阿里沒法幫它們做成實體店，今天，通路快建做成了。」

    說這段話的人叫林翰，2009年，他和他的通路快建開始為企業像獵頭一樣尋找線下渠道商，並把企業項目介紹給這些人。林翰把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業標準進而規模化實施，最終做成了馬云沒做成的生意。

    在幾年的時間裡，林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊，同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統。

    通路快建的員工使用它們，每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息，然後在線下的招商會上撮合數百家企業和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創造出一個行業。2013年，來自通路快建的數字，它召開了超過3000場招商會，為500多家企業提供了4萬個渠道商，營業收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述，他所在的是一個超萬億元的市場。

   「我一直說通路快建是一個數據公司。」達晨創投總裁肖冰對《創業家》&i黑馬說。 2012年，達晨創投向通路快建注資7000萬元。在達晨創投A輪進入的企業中，通路快建可能是估值最高的一家。

 

    事實上，儘管有「模塊」、IT，通路快建做的仍舊是「苦活兒」，信息的積累、挖掘和變現需要強大的人力。類似的事，阿里巴巴、百度曾經幹過，現在的O2O公司也在干。利用互聯網技術把「苦活兒」體系化，是真正的壁壘。

    一年3000場線下招商會帶來營業收入暴增的同時，通路快建也招致了一些麻煩。跟隨者對網站頁面的肆意抄襲；冒名者打著通路旗號對慕名而來的客戶做了不符其實的生意，引來投訴和網絡惡評；甚至通路自己的客戶對於「通路的日益擴張導致服務團隊人員的更替」、「快速加盟的經銷商實力跟不上企業的趟兒」也頗有微詞。這些都是通路快建需要不斷處理的。

 

    在一個「超萬億」的市場裡，這些麻煩的危害不會很快顯現。但林翰或許應該更加積極地思考：如何將這個有巨大需求的生意做得更為精細。

 

林翰口述：創業有方法

    渠道建設對於快速成長的中小企業是永遠的痛，中國沒有一個平台能很好地對接數千萬家中小企業和上億的經銷商群體。很多企業還是通過展會、電視、報紙、雜誌做營銷，投入和產出不成比例。
 

    2009年，我說我們能不能依託互聯網建立一個信息發佈和溝通的平台？我們的策略是，先吸引想代理產品的投資者，當幫企業客戶招到代理商後再收取一次性的佣金。怎麼讓投資者關注我們的平台？我說我們要打造成中國最誠信的平台。由於企業和經銷商之間的信息不對稱，很多招商網站就是一個廣告平台。讓一些根本沒什麼資質的客戶發佈平台，靠套取經銷商的錢來走捷徑。這時要非常清醒，通路快建不做幫企業騙經銷商錢的短平快項目。

    這個價值觀樹立起來後，通路快建需要做的是創造真正保護投資者的系統。堅持下來，通路快建會等到云開日出。我們告訴代理商，如果企業欺詐你，通路快建可以先行賠付。這些項目都經過我們的驗證——2013年，找我們合作的企業接近4萬家，我們只選了不到1%。

 

    原來的招商合作是專業團隊入駐企業，企業承擔團隊工資，招商成功後再與團隊分成。這沒法規模化。每個企業的規模、老闆素質、行業大小、產品結構等都不同，所以招商團隊在一兩年內只能幹好一個企業。想服務多少個企業就得有多少個強人，而且這些強人很容易被企業挖走。業界沒有人看好外包招商，我們也知道會面臨天大的考驗。
 

    招商行為要實現量產，首先需要把企業的個性問題共性化，意味著要提煉標準化模塊。通路快建的創始團隊幾乎都是線下的營銷高手，我要做的是縮減前端員工的功能，讓他就幹一件事。我們要把強人的能力沉澱成方法論，把它變成劍譜，讓普通員工可以拿去用。

    通路快建如何做商業評估和項目選擇？

 

    我上次在黑馬營講過，一個項目的好與壞先看兩個標準，第一個是它有沒有商業價值，第二個是它跟我合作的意願。評估商業價值的核心標準是9個字，第一是可贏利。這個項目能不能賺錢？第二是可複製。如果投資者代理的這個項目沒有標準化模板，那企業招來商也沒用。第三是規模化。如果企業就搞一個地區讓我招商，那我分攤不了成本，所以我們不給商業地產、園區等招商。
 

    我們是按照投資的邏輯來判斷一個招商項目最終能否贏利，這樣就簡單了。在我這裡，不管你是什麼類型的項目，按投資的基本點來看就這幾個要求。第一，投資者要投多少錢？第二，投資者風險有多大？第三，投資者的回報有多少？第四，投資週期有多長？第五，投資者能不能做好？
 

    創業之初，基本上是靠我們幾個人來評審項目。公司規模大了以後，我們成立了項目評審委員會，有一套很多指標的表格來評估項目。這些人不是在盡義務，因為項目的盈虧是和他們的獎金、提成掛鉤的。所以委員會比較梗，基本上按照規則來。
 

    項目評審委員覺得項目可以做，那員工就可以去談商務條款了。如果項目有缺陷，通路快建會圍繞著好項目的標準去掉它的不良資產，讓最好的資產具有商業價值，然後再進入招商中心。當然，項目得有好的基因才可以重新打扮包裝。一個項目走完評審流程少則三五天，多則半個月，沒有質量的項目會稍微慢一點。
 

    商業的核心是發現價值，實現價值，變現價值。那我如何設計成本模型來變現呢？企業的產品一般都有30%以上的毛利空間，我說你把首批貨款的30%給我。假設代理商的首筆貨款是10萬塊錢，那我就有3萬塊錢的收入，能不能賺到利潤，就是我練內功、優化成本結構的事了。對企業而言，哪怕毛利只有20%，但它可以得到客戶和市場，算下來建設渠道成本才10%。如果企業去市場上融資，還要給人30%的利息，我給他招募100個經銷商就搞回來1000萬了。通路快建提出招商外包按效果付費後，得到市場的很大歡迎。很多客戶跟我講，你相當於渠道風投，你來投資，你來承擔風險，企業怎麼算都合適。
 

    我們服務的核心客戶還是傳統產業，但我們引領變化就得用新的技術手段滿足市場需求。今天靠人工、靠經驗值的時代過去了。不和IT結合，傳統產業哪有升級之路？
 

    以IT系統支撐，升級與迭代服務
 

    創立這個公司的時候我就想，什麼時候可以服務1000家客戶？那通路快建必須有一個IT化的體系支撐我們去複製招商行為。我們做到超過10家客戶時就開始架構IT系統。現在回看，我們其實就是要一套按招商邏輯設計的系統，它可追溯、透明化。我們的創始資金總共是800萬，請IT諮詢公司就花了100多萬。
 

    通路快建的招商中心有5個IT系統，第一個是CRM。它管理我們的投資者信息，管理招商專員日常工作，提示他持續跟進、轉化投資者。
 

    第二個是數據中心，這是核心部門。隨時隨地會有新的投資者感興趣的數據彙總到數據中心，它會分析數據，它可以追溯、復盤某個項目。
 

    第三個是呼叫中心，它和數據中心、CRM連接在一起。招商專員的每個電話都得用公司的電話來打。如果你沒邀約到幾個客戶，最終簽約率也很低，那我們就可以聽你的電話錄音，看到底有什麼問題。沒這套系統，大家只能憑感覺說這個人很努力。
 

    第四個是遊戲系統，它與員工的升降級相關。有這套東西員工就知道再努力到上一級能拿多少錢，滿足什麼條件才能晉陞。通路快建的員工一年有四次機會升級，也有四次機會掉級。有很多人人生很迷惘，到通路快建一年的時間就知道人生方向了，因為它的規則很透明，目標很清晰。
 

    第五個是MIS系統，它用於收款。通路快建幫助企業客戶收到全款後才能拿到佣金，目前有30%的客戶當月就可以付全款，剩下的客戶是下一個月做到。
 

    通路快建先上來的是數據中心、呼叫中心和CRM這三個系統，然後加了MIS和遊戲系統。表面上通路快建是一個招商外包公司，其實我們是一個IT公司。我們完全是用IT化的數據分析來規避我們各個方面的風險。我們每天都有大量的報表出來，整體客戶活躍度是上升還是下降，每日在網站上留言的情況……

    每天我都知道公司投入和產出的比例，這樣做起決策來就很簡單，而且精準。公司有什麼異常，馬上有數據實時反饋到我這裡。今天我們不把數據統計得這麼細，怎麼能服務客戶？如果蒙著腦袋過一個月再看報表，最後死都不知道怎麼死的。
 

    我們自己開發的這套系統。現在技術中心的團隊有將近300人，每年的投入上千萬元。投入了就會去推行。有的人不習慣打完電話後在CRM裡輸入剛剛的得到的投資者信息，我說對不起，不輸入的人全部開除，而且是一級級地搞。這套系統到2012年過年就發揮了極大的作用。
 

    我做的發動機上來就是4.8升。今天通路快建的市場佔有率不足1%，但我們做到了1%就可以很快做到5%。
 

    2013年通路快建營收超過5億元，如果我們的市場份額做到1%，我們就是個年營收100億元級別的公司。算法很簡單，活躍地開發市場的公司不少於100萬家，按照很熊的標準，每家公司每月就招3個代理商，一年按10個月計算，也有3000萬個代理商。即便未來電商能佔一半的分銷渠道，線下市場還有一半。我就是線下那一半最大或者唯一的服務商。
 

    但我倒不認為IT系統是通路快建的核心競爭力。它只是體現了很好的思想，企業的核心還是基礎架構。不靠機制和規則去驅動公司的創業是盲目的，不把基礎做好，創業再成功都會歸零。要讓公司產生化學反應，核心是能不能搭建一個透明化的機制和體系。

    用設計遊戲的理念建立規則與制度，我們是用遊戲的理念來設計這個公司。

 

    第一個是目標明確。為什麼遊戲讓人打得廢寢忘食？因為你很清楚你要達到什麼目標。
 

    第二個是規則透明。在遊戲裡，你能得到什麼，你會失去什麼，這些規則你很清楚。公司變成了一個游泳池系統，所有人必須下水，岸上考核的人也要下水。是騾子是馬拉出來遛遛。創業公司要先做事後做人，你有很好的規則，大家都會變成好人。

    第三個是實時反饋。很多老闆喜歡跟員工說我們一起拚命吧。這是很不好的文化。企業不講規則只講人情時，容易靠經驗、靠感情來判斷所有的事，而不是靠數字與指標，結果大家幹了半天一看這個事幹錯了。遊戲的精神就是馬上出結果，馬上有反饋。

 

    第四個是自願參與。你要創造一種體制，大家願意把工作當成興趣。如果大家只是為了一份薪水來做事，就沒什麼樂趣了。在通路快建，沒有人能在招商中心的月度評比上持續領先，他下個月肯定被幹掉。所以我們週六、週日有一半的人自願加班，因為他們覺得在為自己奮鬥。
  

    我說我在通路快建是做設計的。僅僅是設計師還不行，我還是挖掘機，我還造水泥、造磚頭。我從創業到現在，每天干10個小時，全都是在做基礎性的東西。我在造平台。為什麼2B公司都做不大？因為沒做好變大的準備，發生大的變化時不知道該如何來接盤。

     我不可能把通路快建發展過程中的所有問題都預見到，我能夠預見的其實只有10%，但通路快建沒做過方向上的重要調整。創業有方法，創業者把控住最關鍵的問題，創業就不是什麼難事。我確實有這個天賦，我在做諮詢的時候就能分清主次。
 

    我應該是通路快建營銷最強的人，但我很少見客戶。我不做方案，也沒參與過任何一次涉及到錢的談判。如果我處處衝鋒打前陣，以個人能力主導公司的發展，我所有的精力就被所謂的業務佔滿，我就沒有時間建設基礎設施了，通路快建就無法實現規模化。團隊去談判，可能這個客戶就沒談下來。失去就失去了。通路快建直到2012年才贏利，最終虧了上億元。我耐得住寂寞。
 

    這個虧損的過程其實是在培養團隊，讓團隊可以完成規模化的作業和發展。真正建立起一個可複製的標準化體系和服務客戶的流水線，團隊的能力才是公司的能力。我現在根本不需要去打單。通路快建至少80%以上的客戶不是因為我而成交的，甚至很多人成為我的客戶了還沒有見過我。
 

    2B公司做不大就是因為團隊沒有學習能力，太依賴老闆搞訂單。
 

    創始人做好了公司架構，就不需要他去怎麼怎麼管理了。我離開通路快建一年半載，它還可以保持增長。

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【重度垂直系列】通路快建：馬雲沒做成的生意 （下）

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144915.html

《創業家》&i黑馬：這是重度垂直案例之通路快建的最後一篇。這個部分首先由通路快建副總裁王茹講述一條信息在通路快建的後臺與前臺流動的過程，從中可見這套系統的效率、必要性和複雜度。這也是通路快建能把招商這個2B生意規模化的基石之一。順便說一句，王總的思路之清晰，理解能力之高，也令我印象深刻。文章最後，是通路快建的投資人肖冰與邵紅霞出列。他倆點評林翰這個人為啥值得信賴，通路快建的獨到之處為啥是大數據。

通路快建副總裁王茹口述：如何控制信息

在2011年10月之前，由於我們沒有很好的IT系統，“生意街”上的客戶信息對我們來說是不可控的。

那時候如果有投資者對項目感興趣，他們會在網頁上“快速留言”，他的姓名、電話、地址、投資意向全部錄入到項目經理的後臺，就算是電話咨詢也是打到項目經理或者招商專員的手機上。除了項目經理，公司是無法知道投資者的相關信息的，甚至每天有多少信息入庫量都無法掌握。

而且由於公司沒辦法掌控投資者信息入口，他們的的信息留言、主動來電、在線客服我們全都會錯過，自然也就不知道招商人員的工作效率。員工說投資者沒意向，員工說今天打了多少電話我都不能核查。

於是公司花錢推廣得來的信息變成了招商人員的私有財產。信息散落在各個員工手里無法流轉，即使這個A項目經理手上的客戶想做B項目，也是沒法實現的。

所以盡快實現系統化管理就變得迫在眉睫。

關於需求的訪談期大概有2個月，按照招商的邏輯開發CRM又花了4個月。所以大概在2011年下半年，能滿足我們基本的CRM系統就開始投入使用了。

對我們來說，信息安全最重要。我們每個人原來擁有的後臺必須全部關閉，所有的數據直接錄入CRM。現在通路快建的主動來電全改成了400電話，每個都會同步到我們的CRM里。除了IT部門外沒人有導出權限。

一個投資者從我們的網站瀏覽完項目介紹，在網頁上留下了聯系方式，5分鐘左右它會進入數據庫，然後會有人電話跟進。5分鐘是一個適當的值，再短一點，系統有壓力，再長一點，投資者對這個項目就沒印象了。由項目經理統一分派信息，全是線上完成的，而且實時入庫。現在我們就知道項目經理是分給了A組員還是B組員。

“招商專員打完了第一輪電話”這個信息會回到數據中心，數據中心的客服會回訪核查。按我們公司的收費規則，一個成交客戶的付費額怎麽也得是幾萬塊錢吧，何況每個信息都是有推廣成本的，我必須核實一輪。我們首先判斷的是招商專員打沒打過電話，如果打過電話了再判斷它是否有效。如果投資者是一個有效信息，他只會接到一輪電話。如果他是無效信息，24小時之內他肯定會接到第二輪電話。

客服會問投資者幾月幾日有沒有在通路快建的網站上留下詳細的信息。接下來會有幾種情況，第一種情況是信息無效。比如錯號、漏號等狀況。我們會寫上信息無效的理由，系統會在項目下生成一張報表，網絡推廣部門會去刷新這張表。比如今天某個酒水項目A的20條留言里有5條無效的，那在酒水項目B里的無效信息是不是也是這幾個人的？他的IP是從哪里來的？他為什麽會在這些項目上面留言？我們要去判斷背後的原因。有可能是他開玩笑留的言。最後我們決定是不是要把他放入冰凍池永久封殺——他再進我的網頁就不能留言了，即便留言也無法進入我的數據庫。

第二種情況是招商專員有沒有信息浪費。如果客戶本身有意向而招商專員沒有判別出來，我會駁回招商專員的判斷。數據中心必須核實的信息是，投資者近期有沒有瀏覽過通路快建的網站？對這個項目有沒有印象？是否留下過相應的手機號碼？如果他對項目沒印象，只是隨意提交了一條留言，那這的確是無效信息。如果他有印象，我們就要知道通路快建的招商專員是否給他打過電話，有沒有人給他發過相應的資料，他對這個項目是否還有意向。我們會要求招商專員繼續跟進這個客戶。駁回的時候，我們會給項目經理寫一條溝通記錄，介紹客戶的情況，請他在多少時間內進行回訪。

招商中心和數據中心都有電話錄音。我們會抽聽通話記錄，如果發現你有失誤，我們會扣績效。通路快建的績效考察比較嚴厲，對於崗位調整有相當的分量。建立起監管體系後，招商專員不敢出現失誤。

如果每天有大量的錯判信息提交到我這兒，那推廣的部門就有問題了。招商專員打完電話後，我們當天就可以知道信息的資源配比情況。比方今天來了20條信息，投資者的來源分別是哪里？能打通電話的有效信息是多少條？對項目不感興趣又沒有留言的無效信息是多少條？然後我們就跟推廣人員說，你今天在百度上用的關鍵詞是不是有變化，致使我今天的信息質量不一樣。數據中心有專門的分析團隊每天出報表，月度出月度報表，讓推廣部門了解信息在招商中心沈澱和成交的情況。

第三種情況是信息與項目不匹配。留言的投資者確實有實力，也有投資意向，只是不符合這個A項目的情況。這時，我會把他提交到公共池去流轉，等B項目招商時會讓招商專員去跟進。其他的項目組在溝通時，能看到它原來的溝通記錄，就可以了解這個客戶的投資能力、投資區域是什麽情況。

我不管營銷中心的數據。當初我們怕遭受攻擊時，投資者和企業的數據庫會全部泄露出去，於是我們和營銷中心的數據系統是分開的。為了數據安全，我也不太去問那邊的數據。今年到了一個新的階段，我們各自的數據系統分別已經磨合得正常運轉了，我們要把分散的數據庫都串聯起來，架構一些可以抽取數據出來看的點。

通路快建在IT系統的建設上沒走什麽彎路。早期我們請過IT咨詢公司幫我們做過未來3年、10年內要搭建的藍圖，我們基本上是按照藍圖在走。

 

 

達晨眼里的通路快建

 

IT系統對2B企業很重要

口述/達晨創投總裁  肖冰

通路快建是一家2B公司，而2B公司很難實現規模化的成長。它靠的是人，是項目組，團隊一走就會把客戶都帶走。

我們合作的時候通路快建很小，估計就三五千萬的年收入。它的估值是一兩億人民幣，應該是達晨A輪進入的企業中估值最高的。林總不願意降低估值，但他沒有管理大公司的經歷，也沒有體現出駕馭大平臺的能力。我們對企業迅速擴張後的管理能力有點小擔心。

為了控制風險，也為了說服投委會，我們的投資方案設計得比較複雜。達晨7000萬元的投資包括股和債，其中很大一部分是債。資金到位也分為兩期，當通路快建達到一些業務指標和財務指標時才會到位。

結果通路快建基本實現了指標，比我想象得還好。林總管理2000人的團隊，面對很複雜的系統，感覺他管理得井井有條。我們覺得放心。

我只要到上海就會去通路快建看一下，聊一會兒。我一直說通路快建是一個數據公司。IT系統對2B企業很重要，它能在很大程度上提升公司的效率和安全性。但我估計其他2B公司不敢像通路快建那麽投入，也沒有人投這麽多錢給它們。林總的融資能力挺強的，他能讓投資人去相信他。

 

林翰舉重若輕

口述/達晨創投合夥人  邵紅霞

我們投資時，通路快建還蠻小，在執行商業模式的過程中也可能存在風險。但達晨希望有一些能做成平臺級公司的潛力項目，一些成長空間很大的亮點項目。達晨投委會在投票時是基於這樣的邏輯：

第一，這個團隊非常靠譜。招商行業有很多騙子，我們為什麽信任林翰？因為我們對這個團隊有過了解。我們早幾年投過生態家，林翰是生態家的大股東。牛文文喜歡把企業家分成天派、地派，我覺得林總應該算“頂天立地”。他既有宏觀思維，又能管理到細節。他有抱負和激情，還很有執行力。他的平臺的管理難度還是挺大的。這個工作有人幹得挺辛苦，但林總做得還是不錯，是舉重若輕型的企業家。

第二，它的商業模式在邏輯上是成立的。我們看過很多中小企業，產品不錯，但就是沒銷售額，因為找不到自己的渠道。有些人可能想做（代理商），但是也找不到產品。林總能夠給雙方搭一個平臺，再有效地撮合這些信息。我們投資時它的招商外包收入還不是很成規模，但已經簽了一些客戶，那些合同簽完後給別人的銷售額帶來了很明顯的效果。

我們希望通路快建能成為一個平臺級的大公司。

對重度垂直和通路快建感興趣的人，請掃碼加微信。
和陽會把你拖入大佬和創業者雲集的創業家幹貨分享群。
入群格式為“姓名+公司名+職位”的格式，其中，職位一欄，僅限創始人或聯合創始人。不滿足要求，我不會通過你的驗證。
另外，分享群的主要目的是討論商業幹貨和不定期發放紅包，亂發小廣告的人，T。

阿里巴巴上市籌備火速進行之際，卻突然自我引爆1060阿里巴巴影業集團帳目有問題，需要停牌、需要延遲公佈業績。

據稱，業績公佈時間，隨時要待阿里上市後。

阿里巴巴將今次事件，包裝成為良好企業管治、推動透明度及保障投資者堅持，所以要求停牌。

但前身中國文化傳播公司的阿里影業，實際問題正如通告標題所指，出現存在不恰當財務處理，及撥備不足。

簡單概括，即帳目有問題，而撥備不足亦構成阿里當日入股，隨時買貴!!

中環人問，不恰當處理帳面，是否形同做假數？？以往，入股後呻笨，發生帳目有事，涉及於中資公司例子屢見不解，經典之一是前年美資巨企Caterpiller收購年代榮機一役，前者最後才發現公司帳目假得很，Caterpliier要大舉撇帳之餘，並決定控告年代榮機前大股東。

呃鬼佬，可以因為對方認知不足，心急打入內地。但阿里影業呢個Case，予人自己人都呃感覺，在在證明1060前大老闆殊不簡單。

阿里影業總資產加盡得二億六美元，即使計及上市公司市值300多億，比阿里巴巴潛在市值二千億美元，財務上是零影響。

但國際投資者相當關註呢件事，部份更直指，要對馬雲再打折扣。

無他，入股及投資前，一定會做盡職審查，阿里影業呢件事，正正反映巴巴收購團隊盡職審查認真程度、及功力水平絕不及格。

可能是急於成事，但整件事只會證明是旦一項：董平太叻、或馬雲能力長期被外界Inflated。

財務上，阿里所受是零影響，但事實並非必然。去年，巴巴團隊做三十項投資或入股，涉及六十六億美元，今年再加七十六億。

Market一定會有疑問，Jack Ma連八億美金交易都出事，其他點算？

觀乎當日入股恒大足球隊，稱聲只用十五分鐘摸酒杯底完成商討，當時部份清醒投資者、早已深知不妙!!! 

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109092

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歡迎中國新首富：馬雲！

來源: http://wallstreetcn.com/node/107049

馬雲成為了中國最富有的人。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

根據彭博億萬富翁指數，這位49歲的阿里巴巴創始人資產凈值達到218億美元。他的資產包括阿里巴巴7.3%的股權，以及小微金服約一半的股權。前者即將在紐交所上市，或成為美國歷史上最大的IPO，後者是支付寶的母公司，獨立於阿里巴巴，此前這部分資產並未算入馬雲的個人凈資產。

在BAT中，馬雲的身價要比騰訊創始人馬化騰高55億美元，其次是百度的創始人李彥宏。

華爾街見聞網站昨日報道，阿里巴巴更新版的招股書內容顯示，第一財季（3-6月）阿里巴巴凈利潤翻了接近3倍，達到19.9億美元（123億元）。同期，阿里巴巴收入達到157.71億元人民幣，同比增長46.3%。阿里巴巴第一財季移動端的收入達到24.54億元，同比增長923%。

據彭博引述知情人士透露，阿里巴巴或將於9月3日開啟 IPO。市場預計IPO融資規模可能會達到1540億美元。馬雲擁有阿里巴巴8.8%的權益，減去其中慈善信托基金所占有的1.5%的股權，他在阿里的股權價值為113億美元。

此外，馬雲還擁有小微金服48.5%的股權，按照彭博的調查，這家公司的平均估值約為250億美元。

此前阿里巴巴提交文件稱，馬雲在小微金服中的權益預計在未來三到五年被攤薄至不超過8.9%，原因是出售新股以及將股票分配給員工。

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